Warum CX-Management auf der C-Level-Agenda von Travel & Hospitality steht 

Die Bewegung rund um die Weiterentwicklung des Kundenerlebnisses (CX) in der Reise- und Hotelbranche ist überall spürbar. Von der Optimierung der physischen und digitalen Touchpoints bis hin zur Integration von KI arbeiten die Verantwortlichen – und das sollten sie auch – mit Hochdruck daran, die CX zu verbessern und setzen sich ehrgeizige Ziele. Dennoch bleiben in der Reise- und Hotelbranche – wie auch die Ergebnisse der kürzlich erschienenen Prophet-Expertenstudie „The Future is Bright“ gezeigt haben – signifikante Fortschritte bei CX-zentrierten Strategien und Abläufen trotz allen Enthusiasmus’ hinter den Möglichkeiten zurück.   

Eine anspruchsvolle CX-Agenda hat auch 2024 Bestand; allerdings mit erhöhter Dringlichkeit.  

Der aktuelle Boom der Reisenachfrage verbunden mit deutlichen wirtschaftlichen, politischen und ökologischen Veränderungen bringt ebenso Herausforderungen als auch Chancen mit sich. Gerade diese Dynamik lässt die dedizierte Funktion des CX-Managements zum Dreh- und Angelpunkt für zukünftigen Erfolg werden. Es ist an der Zeit, dass Führungskräfte nicht nur darüber reden, sondern entsprechend handeln, indem sie CX unmissverständlich in die DNA ihres Unternehmens einbetten. Im Folgenden skizzieren wir drei Schwerpunktthemen, mit denen sich CEOs in Travel und Hospitality Unternehmen auseinandersetzen sollten. 

1. Das Verständnis für die gesteigerte Bedeutung einer konsistenten Kundenerfahrung während der gesamten Customer Journey  

Erstaunliche 61% der globalen Reisenden geben an, dass ihre Anforderungen an Standards im Kundenservice nach den Erfahrungen der Pandemie-Zeit noch einmal gestiegen sind. Das ist keine bloße Beobachtung; es ist ein deutlicher Auftrag für Unternehmen, sich in diesem Bereich neu auszurichten und diese kundenseitigen Benchmarks zu übertreffen. Unternehmen, die sich entsprechend aufstellen und die profitablen Ergebnisse dieses Aufschwungs erkennen, werden diejenigen sein, die eine konsistente Kundenerwartung, unabhängig davon, wo diese sich in der Reise befinden, liefern können. Dies erfordert ein ganzheitliches Verständnis für die komplette End-to-End-Journey und betrachtet sowohl Emotionen der Kunden entlang dieser Customer Journey, als auch welche Personen, Prozesse, Technologien und Daten an den Berührungspunkten involviert sind. Eine umfassende sogenannte Customer Touchpoint Map ist grundlegend, um zu verstehen, wo die Chancen liegen, die Kundenerfahrung positiv zu beeinflussen. Primäre qualitative und quantitative Forschung, sowie deep insights zur Ausarbeitung dieser Landkarten legen den Grundstein dafür, wie eine kundenorientierte Denkweise umgesetzt werden kann. 

Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist die Einführung des Ocean Medallion-Kreuzfahrterlebnisses an Bord der Flotte der Princess Cruises (Carnival Cruise Lines). Hier wir die gesamte Reise von der Buchung bis zum Boarding und jeder Moment an Bord der Schiffe in die Betrachtung einbezogen, um zu identifizieren, wie man das Erlebnis personalisieren und dabei effizienter gestalten kann. Die Umstellung von einem schiffszentrierten Ansatz auf eine gästezentrierte Denkweise resultierte in der Entwicklung eines tragbaren persönlichen Geräts von der Größe einer Münze für alle Gäste und Besatzungsmitglieder, das eine reibungslose Bezahlung, schlüssellosen Kabinenzugang, ein bargeldloses Casino und eine 90prozentige Verkürzung der Einschiffungszeit ermöglicht.  Der resultierende Umfang an Erkenntnissen über Gästeverhalten und Bewegungen ermöglicht es ihnen, sich intensiv auf die Lösung der relevanten sog. Pain Points und Gain Points zu konzentrieren und ein personalisiertes und konsistentes Erlebnis über die gesamte Reise hinweg zu schaffen und kontinuierlich weiterzuentwickeln. 

2. Organisation für mehr Effektivität  

Die Customer Touchpoint Map ist Grundvoraussetzung, um das Kundenerlebnis, während der gesamten Customer Journey abzubilden und zu verstehen; eine der wichtigsten zusätzlichen Erkenntnisse daraus ist für viele Unternehmen, wie sehr die voneinander abhängigen internen Geschäftsfunktionen, die für die Umsetzung der wichtigsten Schritte des Kundenerlebnisses erforderlich sind, oft in Silos und voneinander isoliert arbeiten. Die Klarheit der Zusammenhänge bietet die Möglichkeit zu prüfen, wie man Fähigkeiten und Teams neu ausrichten kann, um ein überragendes Kundenerlebnis zu schaffen. Ganz gleich, ob es sich um die Optimierung von Kanälen, Teilen der Customer Journey oder von bereichsübergreifenden Fähigkeiten handelt – entscheidend ist, die effektivsten Organisationsstrukturen zu finden, um sinnvoll vernetzt unvergleichliche Kundenerlebnisse zu schaffen.  Wenn es nicht gelingt, das Kundenerlebnis wahrnehmbar zu verbessern, führt Effizienz nur dazu, dass Unternehmen bei der Preisgestaltung in einen Wettlauf gegen die Abwärtsspirale geraten – ohne einen zusätzlichen EBITDA-Wert zu realisieren. 

Wir haben bei Prophet z.B. mit einem Fortune 50 Hardware-Retailer zusammengearbeitet, der sich auf die Skalierung seines E-Commerce-Geschäfts konzentrierte, um die Bedürfnisse professioneller Bauherren zu erfüllen. Dort hatten wir Gelegenheit gemeinsam mit deren Produkt- und Datenteams die Organisation über die drei wichtigsten Phasen des Kundenlebenszyklus neu zu strukturieren. Dies half dem Unternehmen, technische Abhängigkeiten zu reduzieren, den Kundenservice effizienter und effektiver zu machen und die Geschwindigkeit beim Aufbau kundenorientierter Teams zu erhöhen, die sich auf die Personalisierung in jeder Phase der Customer Journey konzentrieren. In der Folge ist das Unternehmen zu einem Umsatzkanal mit einem Volumen von 5 Milliarden Dollar herangewachsen. 

3. Intelligente Messung ersetzt einfache Messung  

Jeder weiß, wie wichtig die Messung der Kundenerfahrung als führender Indikator für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist.  Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf das, was am einfachsten zu messen und bewährt ist oder die Konsistenz der Berichterstattung gewährleistet.  

Ein NPS-Score oder die Gesamtzahl positiver Bewertungen werden oft als Maßstab für Qualität herangezogen.  Obwohl dies nützliche Erkenntnisse sein können, sind sie in der Regel zu aggregiert, um die konkreten Bereiche der notwendigen Verbesserung effektiv zu identifizieren. Zudem sind sie häufig zu spät in der Kundenerfahrung, um Schlüsselanpassungen zu identifizieren, die diejenigen Momente herauskristallisieren können, die den breitesten Einfluss auf die meisten Kunden haben würden. Die Entwicklung eines intelligenten Messverfahrens, mit dem die wichtigsten KPIs identifiziert werden, wo diese entlang der Customer Journey liegen und welche Aspekte des Kundenerlebnisses beeinflusst werden sollten, um das beste Ergebnis zu erzielen, ist absolut entscheidend. Für das Jahr 2024 sollte ein gezielter Fokus darauf liegen, nicht nur kontinuierlich Erkenntnisse zu gewinnen, sondern daraus bei datengetriebene Maßnahmen abzuleiten, um die physische, digitale und servicebezogene Kundenerfahrung zu verbessern und die Konkurrenz klar zu übertreffen.  

Die kundenzentrierte Unternehmen werden am effektivsten sein, wenn sie eine Grundlage schaffen, um ihren Impact auf die Kundenerfahrung zu verstehen, zu koordinieren und auf strukturierte und zielgerichtete Weise zu messen und auszuwerten.