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Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

  • Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
    SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
  • 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
    Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
  • Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
    Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
  • Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
    „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
  • Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
    Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Handwerker-Bindungsprogramme im Vertrieb der Zukunft: Transmissionsriemen für Daten und Markenreichweite sowie Kommunikations- und Aktionsplattform

Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

  • Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
  • Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
  • Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
  • Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
  • Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
  • Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
  • Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

KEYLENS Luxus-Kompetenzprojekt 2021: Luxury Lead Conversion

Neukundenakquise ist eine der Top-Herausforderungen für Luxusmarken und verändert sich gerade deutlich: denn in der digitalen Welt gelten andere Spielregeln. Neukunden finden den Weg zu Unternehmen immer digitaler; Touchpoints haben sich vervielfacht.

Besonders Premium-/Luxusmarken, die stark von ihrer stationären Customer Experience gelebt haben, müssen nun Leads digital finden und konvertieren. Nur: Neukundenakquise im Luxus funktioniert relational, nicht transaktional – mit Lead Times von 12 Monaten und mehr.

Wer in der digitalen Luxus-Arena effizient Neukunden gewinnen möchte, muss also vor allem das digitale Lead Management zur Kernkompetenz entwickeln! D.h. konkret:

  • Verknüpfte digitale Kontaktstrecken (Customer Journeys) schaffen und Kundenkontakt(-punkt-)e viel stärker orchestrieren
  • Social Media-Kontakte sowie Werbung und online/ offline Shopping integriert verstehen
  • CRM-/Analytik-Kompetenz und D2C (Direct to Consumer)-Kompetenz deutlich ausbauen
  • Kundendaten als Core-Asset behandeln – systematisch sammeln, ausbauen, pflegen, entwickeln

Und bedeutet: weg vom Digital-Follower – sowohl im Marketing als auch im E-Commerce.

Mit unserem Luxus Kompetenzprojekt 2021 möchten wir Unternehmen dabei unterstützen, diese signifikanten Wachstumspotenziale zu realisieren:

  • Wir bringen Entscheider aus der Luxusbranche, die nicht in Konkurrenz zueinander stehen, zusammen und adressieren relevante Fragestellungen.
  • Wir liefern Fakten, Methoden, Impulse und Best Practices und fördern den Erfahrungsaustausch.
  • Wir erarbeiten gemeinsam innovative Lösungsansätze und helfen den Teilnehmern damit, Lead Management zur eigenen Kernkompetenz zu machen.

So läuft das Kompetenzprojekt ab:

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Flyer ansehen

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Luxusbranche, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihr Lead Management vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihre Luxury Lead Conversion.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021

– Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2021: Marktentwicklung, Führungsverhalten und inhaltliche Schwerpunkte –

Das Jahr 2020 wird in vieler Hinsicht in die jüngere Geschichte eingehen. COVID-19 zeigt uns eindrücklich, wie wenig sich das Heute in die Zukunft fortschreiben lässt und wie fragil unsere komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sind.

Auf global gesellschaftlicher Ebene erleben wir eine bis dato selten dagewesene Kraftanstrengung: Grenz- und systemüberschreitend forscht die Menschheit, wie sie das Virus besiegen, mindestens aber in den Griff bekommen kann. Gleichzeitig entbrennt in einzelnen westlichen Ländern, wie in Deutschland, ein Streit um die Notwendigkeit und Angemessenheit der politisch verordneten Einschränkungen. Unser gesellschaftlicher Frieden und die schwelende Diskussion um die soziale Gerechtigkeit scheinen sich an der Frage ‚Nehme ich mich als Individuum zurück und verhalte mich solidarisch, um die Gemeinschaft zu schützen?‘ zu manifestieren.

Wirtschaftlich gesehen hat es seit dem Zweiten Weltkrieg, so das Ifo-Institut, keine Krise mit vergleichbaren Auswirkungen auf die Weltwirtschaft gegeben. Allein in Deutschland wird für 2020 ein Schrumpfen des Bruttosozialproduktes bedingt durch COVID-19 um 5,5 % (Quelle: Bundesregierung, Statista) prognostiziert. Wirtschaftszweige wie Tourismus, Gastronomie oder Großveranstaltungen (Musik, Sport, Kultur oder Messen) sind besonders stark betroffen und kämpfen, bedingt durch Lockdowns, Social Distancing oder Quarantänebestimmungen, um ihr Überleben. Andere Industrien, wie der Gesundheitssektor oder der Lebensmittelhandel, sind weniger durch COVID-19 eingeschränkt. Wiederum andere Branchen und Produktbereiche erleben einen ungeahnten Aufschwung, z. B. Bücher, Fahrräder, selbst Heimtiere.

Im Bauhauptgewerbe stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum in den ersten drei Quartalen 2020 um 3,4 % (Quelle: Statistisches Bundesamt, 10. Dezember 2020). Trotz unterjähriger Schwankungen hat die Corona-Krise nicht den Boom der letzten Jahre gebremst.

Wir haben Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer aus der Bauzulieferindustrie gefragt, ob sich diese Entwicklung für 2021 fortschreiben lässt und mit welcher Perspektive sie auf das kommende Jahr schauen. Bei der Auswahl der Gesprächspartner haben wir wesentliche Segemente der deutschen Bauzulieferindustrie abgedeckt: Bauchemie, Bauelemente, Bodenbeläge, Dach, Fenster, Gebäudehüllen, Glas, SHK (Sanitär, Heizung & Lüftung), Sensorik, Sonnenschutz und Türen.

Im Fokus standen drei große Themenfelder: 1. Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2021 für das eigene Marktsegment einwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden; 2. ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und organisatorischen Strukturen anpassen, um zukünftig flexibler mit Unsicherheit und disruptiven Veränderungen umgehen zu können, 3. und schließlich, welche inhaltlichen Schwerpunkte sie in 2021 setzen werden – wegen oder unabhängig von Corona.

Entstanden sind zu diesen drei Themenfelder die folgenden 15 Perspektiven. Sie sind Gedankenimpulse für den Leser und mögliche Anregung, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen:

1) Marktentwicklung 2021:

  • Wachstumsmotor privater Bau, Gewerbebau unter Druck
  • Staatliche Förderprogramme als Wachstumstreiber des privaten Wohnungsbaus
  • Wachstumsprämisse: Stabile Grundstimmung
  • Fortschreitende Konsolidierung bei Groß- und Fachhändlern
  • Unternehmensübergabe von Handwerksbetrieben und Fachkräftemangel weiterhin Herausforderungen
  • Megatrend Nachhaltigkeit, Ökologie und (Wohn-)Gesundheit

2) Neues Führungsverhalten:

  • Neue Kernkompetenz: ‚Responsiveness to Change‘
  • Aufschwung neuer Planungs- und Steuerungsmechanismen
  • Von „Kästchen zu Kreisen“: Etablierung multifunktionaler Kompetenzteams
  • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
  • Neue Führungskonzepte: Fehler akzeptieren, korrigieren und Richtung ändern sowie Führung auf Distanz

3) Inhaltliche Schwerpunkte:

  • Festhalten an langfristigen strategischen Plänen
  • Neue Vertriebs- und Kommunikationskonzepte
  • Steigerung Flexibilität in der Supply Chain
  • Fortsetzung Digitalisierungsoffensive
  • (Weiter-)Entwicklung neuer Service- und Geschäftsmodelle

Zusammenfassend zeigt sich: Fachkräftemangel, Konsolidierung im Fach- und Großhandel, Fortsetzung der Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Service- und Geschäftsmodellinitiativen etc. – all das sind ‚altbekannte Herausforderungen‘ der Bauzulieferindustrie. Allerdings scheint COVID-19 für die Lösung vieler Themen wie ein Turbo zu wirken: Es gibt klare Zielbilder für die strategische Richtung und offensichtlich, so die Wahrnehmung, eine hohe Konsequenz in der Bearbeitung und Umsetzung.

Bewusst oder unbewusst erkennen die Gesprächspartner an, dass durch COVID-19 die Planbarkeit deutlich abgenommen hat. Das Ausrichten an Erfahrungswerten bzw. das Fortschreiben der Vergangenheit weicht einem neuen Führungsverhalten: engmaschige Kleinschrittigkeit, Enthierarchisierung, Delegation und ein Verständnis darüber, dass nicht-zielführende Entscheidungen und Maßnahmen korrigiert werden. Die Unternehmen kommen in Bewegung, sie werden agiler und flexibler.

Vorausgesetzt, dass sich die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht deutlich verschlechtern, scheint COVID-19 eine echte Chance für die Bauzulieferindustrie zu sein: Zielbilder für die strategische Richtung werden klarer und zeigen sich gepaart mit einer neuen Beweglichkeit und Agilität – den wesentlichen Zutaten für Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

Laden Sie hier die ausführliche Studie “Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021” herunter.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

Casualisierung und Demokratisierung von Luxus (bis hin zu Public Luxury)

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Die Casualisierung von Luxus ist ein wichtiger Trend, der auch aus unserer NEO-Luxury Studie hervorgeht. In diesem Jahr hat sich dieser Trend noch einmal verstärkt. Lesen Sie hier die spannenden Ergebnisse der Studie, die mehr Relevanz haben denn je zuvor. 

Dass Luxus „casualisiert“ und immer mehr Teil der Street Culture wird, dem stimmen 67 % Prozent der befragten Top-Entscheider zu. Statt auszugrenzen wie früher, wird Luxus ein immer breiteres gesellschaftliches Phänomen, demokratisiert immer stärker und erreicht immer breitere Zielgruppen. Sonja van der Hagen, Dedon, schlägt die Brücke zum ersten Trend: „Für mich geht das einher mit dem Trend des Sharings, der auch eine Demokratisierung mit sich bringt.“

50 % der Befragten sehen eine hohe Relevanz von Casualisierung und Demokratisierung des Luxus für die Luxusbranche per se (siehe Abb. 13a), aber nur 39 % hohe Relevanz für ihr eigenes Unternehmen (siehe Abb. 13b). Die Top-Entscheider sehen deutlich geringere Relevanz dieses Trends für etablierte Geschäftsmodelle (46 % branchenübergreifend; 31 % für das eigene Unternehmen); deutlich höhere für neue Geschäftsmodelle (67/75 %). Logisch zeigt sich hier die Bedeutung für neue Geschäftsmodelle, die u.a. aufgrund genau dieser Bewegung erst entstanden sind. Hohe Relevanz besteht hier besonders für Modeunternehmen (67 %) und Services (100 %).

Demokratisierung als Treiber des NEW Luxury

Durch die Demokratisierungsbewegung von Luxus 1995 entstand eine neue Form von Luxus, bei der weniger das Produkt als die Aura der Marke im Fokus des Konsums steht.

Mit Produkten im Einstiegssegment wie Accessoires oder Beauty-Produkten war der Zugang zur Marke schon ab einem Bruchteil des Kernsegmentpreises möglich. Dies passierte nicht nur wegen des Kundenbedürfnisses, an der Marke teilzuhaben, sondern auch aufgrund des Drucks von Investoren durch Börsengänge von Luxusmarken. Deren Reaktion: Subbrands, Markenerweiterung, Masstige.

Oder wie Andreas Henke manifestiert, gerade keine Reaktion: „Wir stehen mit Burmester für eine noch dickköpfige(re) Form der Traditionspflege.“ Luxusmarken als Gegenmodell! So finden sich auf der einen Seite Luxusmarken, die sich dem verwehren. Und andererseits solche, die den Trend offensiv aufnehmen. Für Simon Owen, Anomaly, war letztere Entwicklung längst überfällig. Doch entscheidend ist, wie weit sich eine Marke öffnen darf und muss, ohne diese zu schädigen.

Souveräner Umgang mit Luxus

Luxuskunden haben sich weiterentwickelt, sind lässiger im Umgang mit Luxus geworden. Das betont auch Philipp Man: „Wir haben nicht die Stigmatisierung der Türe mit Sicherheitspersonal dahinter. Und es sind lange nicht mehr nur Einsteiger, die bei Chronext kaufen. Die Leute fühlen sich wohler bei uns auf der Seite, das gilt durchaus auch für normale Luxuskunden.“

Doch unverändert bleibt, so Karl J. Pojer, Hapag- Lloyd Cruises: „Der Luxuskunde will nie Mainstream sein.“ Nur hat dies eine neue Form angenommen. Menschen in the now und know werden Avantgardisten eines neuen Luxus. Was die Existenzberechtigung des traditionellen Luxus unberührt lässt: „Solange ich die Luxusmarken in den Highstreets zusam menbündeln, wo eigentlich nur die Menschen hingehen, die den klassischen Luxus suchen, sehe ich nicht, dass Luxus sich wirklich nachhaltig demokra tisiert“, so Rudolf Pütz, Vitra. Was damit definitiv passiert, ist eine Komplexität des Dechiffrierens von Luxus-Codes.

Exklusivität trotz Inklusivität

Luxus wird differenzierter, facettenreicher und inklusiver. Doch wie schaffen es Luxusunternehmen trotz der Demokratisierung und Casualisierung, das Exklusivitätselement nicht zu vernachlässigen?

Best Practice hierfür ist Rimowa: „With more casualization and more democratization, the range in which luxury brands interact with consumers becomes much broader. And as a result, the exclusivity will even become more exclusive. The more you open yourself up, the more you have to make yourself exclusive on the other end of the spectrum. Rimowa is a really good example as they are opening up through their collaborations, partnerships, accessories. But on the other hand, they are becoming more exclusive in terms of their distribution and their price strategy. They’re getting more expensive. The two seem counter intuitive, but you can definitely do both if you’re smart“, Simon Owen.

Street Culture als Leitbild – für wie lange?

Seitdem Initiativen von Supreme und Virgil Abloh, Creative Director von Louis Vuitton, zur ultimativen Rejuvenation- und Millennial-Strategie für traditionelle Luxusmarken geworden sind, ist Street Culture auch für diese nicht mehr wegzudenken und hat die Demokratisierung nur befeuert. Doch ist es nur ein kurzer Hype oder eine substanzielle Veränderung? Simon Owens Überzeugung ist: „I believe even the people at the sharpest end of this trend – people like Virgil Abloh – know this moment is just a trend; it may well continue for a little while but probably isn’t here to last.“

Casualisierung als Antwort und integrales Element

Was bleibt, ist die Casualisierung. Die Antwort von Dedon darauf: „Wir haben unser Portfolio bewusst erweitert in Hinblick auf Casualisierung und Demokratisierung: durch Produkt- und Preisstrategien“, sagt Sonja van der Hagen. So sind Basics im Onlineshop und beratungsintensive Produkte im stationären Handel zu finden. Das wiederum zielt auf das Bedürfnis der Kunden ab, sich online zu informieren, sich inspirieren zu lassen, mit der Marke zu interagieren.

Für Reto Ringger, Globalance Bank, stellt sich die Frage: „Wenn das Produkt immer günstiger wird und immer mehr Konsumenten dieses erwerben können, wird das dann weniger attraktiv für sehr Vermögende?“

Limited Edition und Kollaborationen als Patentlösung?

Die Symbole des Reichtums ändern sich offensichtlich, so Simon Owen. Für ihn geht es nicht mehr um ein Objekt oder Dinge, für die gespart wurde. Es geht um Symbole der Erfahrung.

Und genau hier greifen limitierte Editionen: „If you have a limited edition drop, your ability to create a huge (physical) line fuels your digital ecosystem, fuels desire, fuels talkability, fuels the feeling of exclusivity. It’s less exclusivity in terms of ,I’m the one who can afford to buy this product‘, but more exclusivity of story; ,I was in the queue for that product‘ or ,I was one of the first of thousand people to get access to that‘“, erklärt Simon Owen.

Kooperationen sind sicherlich nicht das Patentrezept, jedoch ein integraler Bestandteil einer gesamten Strategie einer starken Marke. Denn diese erzeugen Buzz und Gesprächsanlass.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

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FORSCHUNGS-STUDIE

KEYLENS Konsumgenerationen
Studie Bereich Bauen & Wohnen 2020

Die KEYLENS Konsumgenerationen Studie 2020 (Bauen & Wohnen) zeigt für Herstellerunternehmen spannende Erkenntnisse im Hinblick auf eine differenziertere und damit wachstumsorientierte Bearbeitung der fünf Konsumgenerationen:

  1. Individualisierung ist besonders relevant für die Millennials und die Gen X.
  2. Das Online-Informationsverhalten und damit Relevanz von Social Selling Ansätzen sowie
  3. die Relevanz von Markenprodukten bei den Generationen unterscheiden sich grundlegend zwischen dem Bereich Bauen auf der einen und Wohnen auf der anderen Seite.
  4. Der Aspekt der Nachhaltigkeit von Materialien und Produkten gewinnt für die älteren Generationen zunehmend an Bedeutung.

Hiermit sind nur ein paar der hochrelevanten Erkenntnisse aus der KEYLENS Konsumgenerationen Studie 2020 (Bauen & Wohnen) genannt, welche für die Hersteller der Branchen Bauen und Wohnen das Informations-, Kauf- und Nutzungsverhalten aller fünf lebenden Konsumgenerationen – von der Gen Z (1995-2010), den Millennials (1983-1994), über die Gen X (1967-1982), den Baby Boomern (1947-1966) bis zur Silent Generation (vor 1947) – detailliert untersucht. Im Rahmen der Studie wurden Anfang 2020 fast 1.000 Konsumenten der Upper-Segmente (hinsichtlich von Einkommen, Vermögen und Konsumverhalten obere 30 Prozent der bundesdeutschen Bevölkerung mit Luxusaffinität) online befragt.

1) Individualisierung

Der Aspekt der Individualisierung ist sowohl im Bereich Bauen als auch im Bereich Wohnen vor allem für die beiden Generationen der Millennials und Gen X von höherer Bedeutung. Die von einem Architekten individuell designte Immobilie ist für 39 % der Millennials (Gen X: 35 %) und nur für 15 % der Silent Generation von Bedeutung. Ähnlich sind die Verhältnisse, wenn es um den Stellenwert der individuellen Gestaltung der Wohnräume durch einen Inneneinrichter geht: Die Millennials nehmen mit 33 % den Spitzenplatz ein, während die Silent Generation mit nur 9 % das Schlusslicht bildet.

Passend hierzu sind auch die Ergebnisse, dass vor allem die Millennials (55 %) und die Gen X (56 %) in die Auswahl der Produkte beim Bau oder der Sanierung so stark wie möglich involviert werden möchten bzw. ihre Möbel gerne nach Maß anfertigen lassen (Millennials: 38 %; Gen X: 37 %).

2) Online-Informationsverhalten

Das Online-Informationsverhalten in Bezug auf die einzusetzenden Produkte sowie die richtige Auswahl der Fachhandwerker ist im Bereich Bauen über alle fünf Generationen hinweg relativ ausgeglichen und erreicht im Durchschnitt rund 50 %. Zusätzlich Preise werden jedoch hauptsächlich von den Millennials online recherchiert (67 %), während die noch jüngere Generation Gen Z (57 %) überraschenderweise die Preise am seltensten online vergleicht.

Auf der anderen Seite ist im Bereich Wohnen in Bezug auf das Online-Informationsverhalten ein sehr starker Unterschied zwischen den Generationen zu erkennen. So lassen sich vor allem die drei jungen Generationen (Gen Z: 52 %; Millennials: 63 %; Gen X: 54 %) online bei der Gestaltung der Wohnräume inspirieren, was diese Zielgruppen für neuartige Social Selling Ansätze (d.h. vertrauensbildende Kontakte über Soziale Medien zur Verkaufsförderung) besonders empfänglich macht. Die Baby Boomer (44 %) und die Silent Generation (28 %) fallen hierbei zum Teil deutlich zurück.

3) Relevanz Markenprodukte

Die Relevanz von Markenprodukten im Bereich Bauen nimmt bei fast allen Gewerken (Baumaterialen, Türen & Fenster, Bodenbeläge, Sanitär, Heizung, Farben sowie Elektronik) mit zunehmendem Alter der Generationen zu. Den höchsten Wert (je nach Gewerk zwischen 57 % und 83 %) weist immer die Silent Generation auf, während die Gen Z immer mit deutlichem Abstand den niedrigsten Wert (je nach Gewerk zwischen 43 % und 53 %) bzgl. der Markenrelevanz zeigt.

Im Gegensatz dazu ist es im Bereich des Wohnens vor allem für die Millennials (49 %) und die Gen X (45 %) von größerer Bedeutung, bekannte Marken und Designer bei Möbeln und Einrichtungsgegenständen auszusuchen. Anders als im Bereich Bauen spielt das Thema Marke bei den Baby Boomern (30 %) sowie der Silent Generation (33 %) beim Wohnen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle.

4) Nachhaltige Produkte

Beim Neubau bzw. bei der Renovierung einer Immobilie legt vor allem die Silent Generation sehr großen Wert auf Nachhaltigkeit bei den eingesetzten Materialen und Produkten (70 %). Für die anderen Generationen ist das Thema Nachhaltigkeit mit z. B. 55 % (Baby Boomer) oder sogar 49 % (Gen Z) deutlich weniger wichtig. Betrachtet man die Relevanz von Nachhaltigkeit bei Möbeln und Einrichtungsgegenständen, ergibt sich ein vergleichbares Bild zwischen den Generationen, lediglich auf einem etwas niedrigeren Niveau. Auch hier weist die Silent Generation den höchsten Wert (57 %) und die Gen Z den niedrigsten Wert (46 %) auf.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Haben Sie sich bereits Gedanken dazu gemacht, wie Sie die unterschiedlichen Bedürfnisse der fünf Konsumgenerationen in deren Informations-, Kauf- und Nutzungsverhalten bestmöglich bedienen können, um dadurch Wachstumspotenziale für Ihr Unternehmen zu erzielen? Wie kann bspw. das Online-Informationsverhalten genutzt werden, um zielgruppenspezifisch mit Hilfe von Social Selling Wachstum zu erzeugen? Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zu dem Thema möglicher Wachstumspotenziale durch eine unterschiedliche Adressierung der Konsumgenerationen einsteigen, Ihre Fragen diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse im Detail vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam mit Ihnen erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

Die neue Relevanz von Lean Luxury

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Luxuskunden sind satt vom Konsum, anspruchsvoller und (preis)kritischer als zuvor: „Die Preispunkte im Luxus werden immer höher! Und die Menschen kaufen damit immer selektiver. Verzicht wird insofern auch über die Preispunkte getriggert“, so Philipp Man, Chronext. Lean Luxury hat auch in der Krise an Relevanz gewonnen. Unsere NEO-Luxury Studie zeigt spannende Erkenntnisse auf. 

Dieser Trend und die bewusste Fokussierung des Konsums hat aus Sicht der Top-Entscheider mit 35 % branchenübergreifend die geringste Relevanz für die Luxusbranche. Für Unternehmen mit neuem Geschäftsmodell (88 %) sowie junge Herausforderer (63 %) ist die hohe Relevanz hingegen gegeben (Abb. 14b); kein Wunder: Sie verdienen z. T. mit Lean Luxury ihr Geld (wie z. B. Michael Struck mit Ruby Hotels, der sein Unternehmen genauso positioniert). Unternehmensbezogen hat der Trend vor allem für die Touristik (83 %) und Services (100 %) eine sehr hohe Relevanz.

Chance für neue Geschäftsmodelle

Wenn Vergleichsprodukte nur einen fingertip entfernt sind: Warum für ein Luxusgut einen hohen Preis bezahlen, wenn es auch günstiger ohne Qualitätseinbußen geht? Der Gedanke des Lean-Luxury-Geschäftsmodells greift diesen Gedanken auf und schlägt auch die Brücke zum ersten Trend. Gerade für neue Geschäftsmodelle ist dies eine Chance, auf Konsumentenbedürfnisse zu reagieren.

Die Gründerin von Rebelle, Cécile Wickmann, hat genau darauf ihr Geschäftsmodell gebaut: „Sich von Dingen zu trennen, die man einfach nicht mehr nutzt – damit forciert man wiederum einen nachhaltigen Konsum, indem man selber ein Angebot schafft. Außerdem hat man einen viel schlankeren Lebensstil, was insbesondere für die jüngere Generation immer wichtiger wird. Die Mieten in den Metropolen steigen, und man hat immer weniger Platz.“

Nur etwas für die Avantgarde?

Ist der Markt groß genug oder überhaupt da? Ruth Gombert, Sois Blessed, richtet den Blick auf jüngere Generationen: „Diese brauchen oftmals weniger, um glücklicher zu sein.“ Rudolf Pütz, Vitra, bezieht eine andere Position: „Die Avantgarde ist bestimmt so unterwegs. Sie leben bewusster und verzichten bewusst auf Dinge. Das ist aber nicht Mainstream. Da sind wir noch weit davon entfernt.“

Nothingness als ultimativer Luxus

Wenn das Nichts zum bezahlten Luxus wird, dann ist das ultimativer Luxus. Und dahin muss man erst mal kommen. Cécile Wickmann findet genau dies einen spannenden Ansatz: „Bewusster Verzicht – das ist ja eigentlich ein ,Anti-Geschäftsmodell‘. Und ein sehr spannendes Thema: Wie kann ich als Marke mit einem spezialisierten Produkt oder einer Dienstleistung diesen Trend für mich nutzen?“ Für bestehende Geschäftsmodelle sicher eine Herausforderung. Doch richtet sich der Blick auf sich ändernde Konsumentenbedürfnisse, dann werden Start-ups den Markt ebnen – bis es Mainstream wird.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

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Erlebnisse revolutionieren

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BLOG

Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!

Braucht das Kerngeschäft einen Perspektivenwechsel: ‚Services – von der Verkaufsunterstützung zum Wert- und Wachstumstreiber‘?

Die aktuellen, meist unentgeltlichen Serviceleistungen der etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie fokussieren sich primär auf die Verkaufsunterstützung, während zahlreiche Start-ups neuartige Service-Geschäftsmodelle entwickeln und damit möglicherweise im Stile eines zukünftigen Booking.com den etablierten Herstellern den direkten Zielgruppenzugang verbauen.

Die etablierten Hersteller müssen sich dieser dynamischen Veränderung ihres Spielfeldes bewusst sein, die Start-up-Branche genau im Blick haben und für sich die strategische Entscheidung treffen, ob das Thema Services in Zukunft mehr sein soll als eine reine Verkaufsunterstützung. So das kurze Fazit des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie, das trotz der schwierigen Rahmenbedingungen aufgrund von COVID-19 auch im Jahr 2020 mit über 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungskräften aus zwölf namhaften Unternehmen teils persönlich, teils virtuell stattfinden konnte.

Steigende Bedeutung von Services sowie deren Erfolgsfaktoren

Eine Studie unter allen Teilnehmern des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes über die erwartete zukünftige Entwicklung des Bereichs Services sowie der Bedeutung von Services in ihren jeweiligen Unternehmen ergab sehr interessante Erkenntnisse.

So sagen zwölf von zwölf Unternehmen, dass Services und neuartige Servicekonzepte in den nächsten Jahren eine zunehmende Bedeutung in ihren Unternehmen spielen werden. Zehn von diesen zwölf Unternehmen sagen aber auch, dass sie aktuell noch zu wenig Wissen über die Zielgruppen sowie deren Erwartungen hätten, um entsprechende Servicekonzepte zu entwickeln.

In etwa drei bis fünf Jahren erwarten die Kompetenzprojekt-Teilnehmer, dass rund die Hälfte der Services im After Sales einen positiven Ergebnisbeitrag liefern werden (heute ~24 %). Die Hauptzielgruppe als Empfänger dieser Serviceleistungen wird in drei bis fünf Jahren wie heute der Fachhandwerker sein, wobei weitere Zielgruppen wie Endkunden, Planer und Architekten sowie Betreiber deutlich an Bedeutung für zukünftige Serviceerlöse gewinnen werden. Zu der Aussage des steigenden Ergebnisbeitrages durch Services passen auch das Ziel, in drei bis fünf Jahren rund 75 % der Services als differenzierend einstufen zu können (heute ~22 %), und die Intention von über der Hälfte der Hersteller, in Zukunft deutlich mehr Serviceleistungen anzubieten.

In einer weiteren Studie unter den Kompetenzprojekt-Teilnehmern haben sich vier zentrale Erfolgsfaktoren für zukünftige Servicekonzepte herauskristallisiert.

  • Servicevision & -strategie (>50 %): Übergeordnete Servicevision mit definierten Wachstumsfeldern sowie einer Verzahnung mit der Unternehmensstrategie
  • Serviceinnovation (>70 %): Systematische, datenbasierte Analyse von Zielgruppenbedürfnissen sowie Entwicklung völlig neuartiger Servicekonzepte
  • Serviceerbringung (>25 %): Marktsegmentspezifische Services unter Berücksichtigung von (Un-)Bundling-Logiken & Zahlungsbereitschaften
  • Serviceverankerung (>50 %): Klare organisatorische Verantwortung für die Themen Services und Servicekonzepte, kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter & crossfunktionale Zusammenarbeit

Start-ups wählen differenzierten Serviceansatz. Entstehen hier die neuen Booking.coms, Airbnbs oder Zalandos?

Eine ausführliche Studie unter mehr als 100 Start-ups und mehr als 100 etablierten Herstellern aus den unterschiedlichsten Gewerken in der Bauzulieferindustrie zeigt interessante Unterschiede in den Serviceansätzen beider Gruppen.

Bereits diese grobe Gegenüberstellung zeigt, dass sich das Spielfeld in der Bauzulieferindustrie im Zusammenhang mit Services und neuartigen Servicekonzepten stark verändert. Die etablierten Hersteller sollten diese Entwicklungen in der Start-up-Branche sorgfältig im Blick haben. Die Konsequenzen, die sich aus einem für den etablierten Hersteller potenziell interessanten Start-up ableiten, sind sehr vielfältig und reichen von einer eher losen Kooperation bis hin zu einer vollständigen Übernahme des Start-ups. Primär wichtig ist aber, das Ohr am Markt zu haben.

Ehemals verlässliche Strukturen weichen auf: Lösungen statt Hardware, fragmentierte Marktsegmente, Auflösung von Dreistufigkeit und Gewerketrennung

Das Kompetenzprojekt hat bestätigt, dass sich bis dato verlässliche Strukturen in der Bauzulieferindustrie allmählich auflösen. Über 90 % der Teilnehmer sagen, dass in Zukunft nur noch diejenigen Hersteller erfolgreich sein werden, die es schaffen, ihre Hardware mit mehrwertstiftenden, differenzierenden Services anzureichern. Die reine Differenzierung über die Hardware wird in Zukunft nicht mehr ausreichend sein.

Die Bedeutung einer differenzierten Bearbeitung unterschiedlicher Marktsegmente (z. B. Neubau/Einfamilienhaus oder Renovierung/Mehrfamilienhaus), die sich bereits bei anderen Themen wie beispielsweise der Digitalisierung als erfolgskritisches Element herausgestellt hat, ist auch für den Erfolg zukünftiger Servicekonzepte entscheidend.

Über 80 % der Teilnehmer haben es bestätigt: Die bedingungslose Dreistufigkeit im Vertrieb löst sich langsam auf. So hat sich der Sanitärhersteller Grohe vor kurzem ganz offiziell zu seinem zukünftigen Multi-Channel-Konzept und der differenzierten Behandlung des dreistufigen und zweistufigen Vertriebskanals bekannt. Auch die strikte Trennung der unterschiedlichen Gewerke weicht allmählich auf. Vor allem bei eher techniklastigen Produkten darf ein Service nicht mehr nur isoliert, sondern muss im Sinne der ganzheitlichen Vernetzung gewerkeübergreifend betrachtet werden.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Die Diskussionen im Rahmen des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes sowie die zahlreichen Studienergebnisse zeigen, dass die etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie das Thema Services und Servicekonzepte radikal neu und anders denken müssen, um nicht Gefahr zu laufen, von innovativen Start-ups, anderen Herstellern oder marktfremden Playern im Servicebereich überholt zu werden und damit einen wichtigen Zugang zu einer Zielgruppe zu verlieren.

Haben Sie sich bereits Gedanken über Ihre zukünftige Servicevision und über Ihre übergreifende Servicestrategie gemacht? Welche Rolle werden Services in Ihrem Geschäftsmodell in Bezug auf einzelne Zielgruppen und in einzelnen Marktsegmenten in Zukunft spielen? Wie kann sich Ihr Unternehmen über Services stärker differenzieren? Wo ergeben sich Ertragspotenziale? Wie können Sie die Start-up-Szene im Blick behalten? …

Viele wichtige Fragen für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens. Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zu dem Thema zukünftige Services und Servicekonzepte einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

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BLOG

Vertrieb der Zukunft. Neu denken! 8. KEYLENS Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie

Das 7. KEYLENS Kompetenzprojekt „Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!“ war bis jetzt für alle teilnehmenden Unternehmen trotz der COVID-19-Ereignisse ein voller Erfolg – spannende und werthaltige Diskussionen unter allen Teilnehmern im Rahmen einer dreiteiligen Video-Call-Reihe, neue Kontakte zu Start-ups als potenzielle Partner und ganz konkrete, unternehmensindividuelle Handlungsempfehlungen.

Auch das persönliche Treffen zum inhaltlichen Austausch und Netzwerken wird, sofern sich die Situation um COVID-19 nicht wieder verschlechtert, am 17./18. November in München nachgeholt.

Die vielen positiven Rückmeldungen seitens der Teilnehmer haben uns wieder einmal darin bestätigt, unsere Kompetenzprojektreihe in der Bauzulieferindustrie fortzusetzen und in unser mittlerweile achtes Jahr zu gehen.

Im Rahmen unserer Themensuche für das 8. Kompetenzprojekt im Juli 2020 unter mehr als 600 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen hat sich gezeigt, dass sich die Branche mit einer ganzen Reihe von strategischen Themen intensiv beschäftigt, die Relevanz eines Themas jedoch deutlich über allen anderen steht – Vertrieb der Zukunft: Moderne und faktenbasierte Vertriebsformen, -steuerung und -organisation als Grundlage für Wachstum.

Drei große Kräfte wirken aktuell auf die Bauzulieferindustrie und verändern deren Strukturen nachhaltig: 1) Neue Service-, Produkt- und Geschäftsmodelle entstehen. 2) Die einzelnen Marktsegmente entwickeln sich zu eigenständigen Teilmärkten und der Zugang zu den jeweiligen Entscheidern wird erfolgsentscheidend. 3) Die Entwicklung in Digitalisierung, Daten und Technologien schreitet voran.

Daraus entsteht eine Vielzahl von Fragen: Was sind die zukünftigen Werttreiber für einen erfolgreichen Vertrieb? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Rolle spielen Kunden- und Marktdaten? Wie lassen sich Plattformen als ‚Gatekeeper‘ zu den Entscheidern nutzen? In welchen Bereichen werden Marketing- und Sales-Automatisierung zum Standard? Wie können die Vermarktung und die Monetarisierung zielgruppenspezifischer Services in den Vertriebsprozess integriert werden?

Das sind einige Beispielfragen rund um das Thema „Vertrieb der Zukunft“, mit denen sich derzeit die Bauzulieferindustrie beschäftigt.

Wir machen deshalb die Beantwortung der Fragen, was die zukünftigen Werttreiber im Vertrieb sind, welche differenzierenden Vermarktungsansätze je Marktsegment notwendig sind und was diese Veränderungen für die Hersteller intern bedeuten, zum Thema unseres 8. Kompetenzprojekts 2020/2021.

Wir wollen mit diesem Kompetenzprojekt der Tatsache Rechnung tragen, dass das Spielfeld der Bauzulieferindustrie mehr denn je in Bewegung ist und sich in den verschiedensten Dimensionen grundlegend verändert. So sagen 100 % der Teilnehmer aus unserem letzten Kompetenzprojekt, dass die Bedeutung von Services allgemein in der Branche und im eigenen Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich steigen wird. Der Markterfolg hängt somit nicht mehr ausschließlich an der Produktkompetenz, sondern am gesamten zielkundenspezifischen Leistungspaket (Produkt- und Servicekompetenz). Neue Servicegeschäftsmodelle werden entstehen, deren Umsatzrelevanz für die Herstellerunternehmen immer wichtiger wird.

Darüber hinaus wird das Planen, Denken und Handeln differenziert nach Marktsegmenten (z. B. Neubau Einfamilienhaus, Renovierung Mehrfamilienhaus etc.) immer erfolgskritischer. Zum einen haben die einzelnen Marktsegmente je nach Gewerk eine unterschiedliche Marktrelevanz und unterschiedliche Potenziale, zum anderen erfordern die Marktsegmente aufgrund der verschiedenen Entscheiderstrukturen eine differenzierte Marktbearbeitung.

Befeuert wird die Veränderung zusätzlich durch den stetigen Fortschritt in den Bereichen Digitalisierung und Technik. Neue digitale Lösungen und Datenquellen (z. B. mobile Bewegungsdaten als neue Informationsquelle über FHW oder KI-Lösungen zur Qualitätsverbesserung in der Kundenbetreuung) sind Enabler für die Akquisition von neuen Kunden und für eine bessere Ausschöpfung von Bestandskunden.

Aus einem bisher reinen Kundenbetreuer und Produktverkäufer wird in Zukunft ein Geschäftsmodell-kompetenter Schnittstellenmanager für Produkt-Service-Systeme. Diese fundamentalen Veränderungen werfen eine ganze Reihe an Fragen für die etablierten Hersteller auf:

Wie kann man die Vermarktung und die Monetarisierung von zielgruppenspezifischen Services in den Vertriebsprozess integrieren? Welche differenzierten Vermarktungsansätze für die Entscheider in den verschiedenen Marktsegmenten sind zielführend? Wie geht man mit der fortschreitenden Digitalisierung der Kontaktpunkte um? Wie kann die Datenkompetenz des Vertriebs gesteigert werden, um zielgruppen- und marktsegmentspezifisch Entscheidungen anhand valider Daten zu treffen? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Marketing- und Vertriebsprozesse müssen automatisiert werden? Wie sehen zukunftsfähige Aufbau- und Ablauforganisationen aus?

Haben Sie für diese und viele weitere Fragen im Zusammenhang mit dem strategischen Gedanken „Vertrieb der Zukunft“ oder „Vertrieb 4.0“ bereits spezifische Lösungen für Ihr Unternehmen diskutiert und entwickelt? Welche Erfahrungen haben Sie bei der Umsetzung dieser Lösungen gemacht? Lassen Sie uns gemeinsam im 8. Kompetenzprojekt darüber diskutieren, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Lösungskonzepte entwickeln.

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem 8. Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihren individuellen Vertrieb der Zukunft.

In den letzten Jahren haben rund 40 Unternehmen an den KEYLENS Kompetenzprojekten in der Bauzulieferindustrie teilgenommen, einige davon sogar an allen.

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FORSCHUNGS-STUDIE

Nachhaltigkeit: jetzt oder nie

KEYLENS/ CODE\LUXE NEO-Luxury Studie 2025:

Besonders die letzten Monate haben gezeigt, dass Nachhaltigkeit zur conditio sine qua non einer erfolgreichen Unternehmensstrategie gehört. Konsumenten fragen, suchen Sinn und Unternehmen müssen Rückgrat zeigen.

„Die Diskussion [der Nachhaltigkeit] ist da und nicht mehr aufzuhalten“, so Sonja van der Hagen, Dedon. Auch Cécile Wickmann, Rebelle, ist überzeugt: „Ich glaube, dass keine einzige Luxusmarke es sich heute leisten kann, das Thema Nachhaltigkeit außer Acht zu lassen – weil sich Luxusmarken an eine einkommensstarke und gebildete Zielgruppe richten, die sich genau mit diesen Themen beschäftigt.“

Branchenübergreifend ist Nachhaltigkeit der zweitrelevanteste Trend mit 72 % Zustimmung und 0 % Ablehnung (siehe Abb. 11a). Unternehmensbezogen zeigt dieser noch höhere Relevanz mit 84 %. Besonders für junge Herausforderer und neue Geschäftsmodelle stellt sich keiner der Befragten die Frage der Relevanz: Es ist eine absolute Selbstverständlichkeit, a new normal (0 % Ablehnung sowohl branchen- als auch unternehmensbezogen)!

Die Luxus(mode)branche als Enfant terrible der
Nachhaltigkeitsbewegung?

Top-Entscheider wie Sonu Shivdasani, Soneva, und Simon Owen, Anomaly, sind sich einig: Die Luxusbranche ist nicht nur langsamer in Bezug auf Nachhaltigkeit als andere Industrien, sondern auch entsprechend weit zurück. Warum? „The industry has been sat on its own pedestal for a little bit too long; seemingly thinking it could ,avoid‘ this or that – somehow – it’s ,above‘ this“, stellt Owen fest.

Die Modebranche zählt sicher nicht zu den Guten: Wenn Fashionmarken alte Kollektionsstücke verbrennen, um die Marke zu schützen, bevor sie  diese reduziert in den Markt geben, war dies der Öffentlichkeit lange Zeit nicht bekannt. Das ist nur ein Faktor, der Konsumenten dahin bewegt, Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu fordern. Unternehmen müssen reagieren.

Kunden fordern sie, und Luxusmarken setzen darauf: Transparenz

Luxuskonsumenten sind – aufgrund Social Media – kritisch, hinterfragen Marken und fordern mehr Transparenz sowie verantwortungsvolles Sourcing: „A consumer’s desire for knowledge and transparency is not going away. From the ethical sourcing of the materials to how it is made, where it is made, by whom, how much the people making your products are paid“, sagt Simon Owen. Und ergänzt: „Very importantly, they share EVERYTHING. So people now understand when they are ethically or green ,washed‘. And companies are called out very, very quickly for doing this. That is the brilliance of social media. There’s nowhere to hide anymore.“

Erste große Luxusmarken und -konglomerate reagieren darauf und machen es vor: So setzt LVMH auf Blockchain-Technologie, um die Herkunft seiner Produkte transparent zu machen. Die Initiative von Tiffany & Co. zur Diamantenquelle legt für jeden neuen Diamanten Herkunftsinformationen zur Verfügung. Dabei ist Letzteres keine Neuigkeit: Mit dem – oft umstrittenen – Kimberley-Abkommen seit 2003 wird gegen den Handel mit Blutdiamanten gekämpft. Dabei gilt das Prinzip: kein Handel ohne offizielles Herkunftszertifikat.

Intelligente Produkte für neue Zielgruppen und Ansprüche

Kering trägt das Wort to care, sich kümmern, in seinem Namen. Es ist das Luxus-Konglomerat, dass sich am stärksten für Nachhaltigkeit einsetzt – auch qua seiner Mission – mit Marken wie Stella McCartney, Saint Laurent und Gucci sowie Marie-Claire Daveu als Chief Sustainability Officer.

So stellt das Konglomerat Nachhaltigkeit an die erste Stelle des Produktionsprozesses, setzt sich gegen schlechte, umweltschädigende Arbeitsbedingungen ein und definiert klare Ziele: wie die Herstellung aller Verpackungsmaterialien aus zu 100 % zertifizierten, nachhaltig bewirtschafteten Wäldern. Auch Cécile Wickmann beschäftigt die Frage: „Wie kriegen wir das ganze Thema eco-friendly packaging hin, um nach wie vor ein hochwertiges Kundenerlebnis mit einem entsprechendes Auspackerlebnis zu bieten – das aber möglichst ökologisch zu gestalten?“

Nachhaltigkeit ist Unternehmensverantwortung und -aufgabe

Die 2nd-Life-Bewegung zahlt auf den Trend der Nachhaltigkeit ein, und Unternehmen nehmen die Rolle eines Werte- statt Meinungsbildners ein, wie Cécile Wickmann betont: „Wir haben es uns zum Ziel gemacht, das Bewusstsein unserer Kunden zu schärfen, was für einen großen Impact sie auch ökologisch haben, wenn sie einem Produkt einen zweiten oder dritten Lebenszyklus ermöglichen oder ein Pre-loved-Produkt kaufen.“

Auch Reto Ringger, Globalance Bank, sieht es als seine Aufgabe, das Bewusstsein der Menschen zu schärfen: „Je mehr wir es als Anbieter transparent machen, umso eher werden sich die Menschen darüber bewusst. Früher war man sich nicht bewusst, dass eine Geldanlage auch eine Wirkung hat. Mit unseren Kunden sprechen wir viel mehr über Klimaoder Zukunftsfragen als über Rendite.“

Profit und Nachhaltigkeit

Ist etwas so Kurzfristiges wie Quartalsergebnisse mit etwas so Langfristigem wie Nachhaltigkeit vereinbar? Sonu Shivdasani, Soneva, sieht eine direkte Korrelation zwischen Qualität und Nachhaltigkeit: „It is reducing their costs and improving their quality.“ Somit ist es kein Widerspruch, best of category zu sein, Profit zu erzielen und Mitarbeitern und Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Kann Nachhaltigkeit überhaupt Luxus sein?

Bei Luxusgütern ging es selten nur rein um das Produkt und dessen Funktion. Vielmehr um den symbolischen und emotionalen Wert, bekräftigt durch gutes Design und höchste Qualität. Doch: „Design is not a first world privilege“, nach Thomas Willemeit, Graft Architekten, und mit zunehmendem Wunsch nach innovativen, smarten Features rückt das Produkt wieder mehr in den Fokus. Auch dass der souveräne Luxuskonsument eben bewusst(er) konsumiert und sich sein Status und higher level of taste durch ethischen, nachhaltigen, organischen Konsum manifestiert. Doch oft wird die Nachhaltigkeitskomponente noch überschattet: „Wenn ein Produkt auf anderer Ebene attraktiv ist, dann wird es oft doch noch ignoriert“, sagt Sonja van der Hagen.

Die Einstellung hängt somit einerseits vom individuellen Status quo des Luxuskonsumenten ab und andererseits auch von seiner Sozialisierung. Sonu Shivdasani erklärt: „In the more digital and newer economies like China, India, and the Middle East, some still say: if its sustainable it can’t be luxurious.“

Green Luxury really matters: Nachhaltigkeit ist weit mehr als grün und öko. Der Trend ist inzwischen wirklich und tatsächlich kaufbeeinflussend im Luxussegment und nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis von Luxuskunden und -marken (55 % Zustimmung).

„Die Nachhaltigkeitsbox haben wir ja erst geöffnet, und da gibt es so viele herausfordernde Fragen.“
Reto Ringger, Globalance Bank

Die KEYLENS-/CODE\LUXE-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, CODE\LUXE

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

Wichtiger denn je: Digitalisierung von Luxus und Digital Detox

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Noch nie war Digitalisierung so wichtig wie in den letzten Monaten – sowohl als Enabler als auch als Rettungsanker. Ein gesundes Maß war bisher entscheidend für ein gesundes Unternehmenswachstum, jetzt ist es unabkömmlich.

Auf der einen Seite werden Produkte und Geschäftsmodelle immer weiter digitalisiert oder entstehen sogar aus dem Digitalen wie z. B. Vertical Brands. Andererseits wächst der Wunsch des Konsumenten, der Digitalisierung den Rücken zu kehren im Sinne eines Digital Detox. „Das ist das Prinzip der Gleichzeitigkeit. Wir erleben das eine und parallel das andere. Darin liegt überhaupt kein Widerspruch, denn die Dinge existieren miteinander“, so Rudolf Pütz, Vitra. Online und offline koexistieren genauso wie FOMO (fear of missing out) und JOMO (joy of missing out).

Digitalisierung von Luxus inklusive des Digital-Detox-Gegentrends sehen die Top-Entscheider als drittrelevantesten Trend für die Luxusbranche insgesamt (71 %). Kein CEO negiert diesen Trend! Auch für ihre eigenen Unternehmen hat dieser Trend hohe Relevanz (63 %; siehe Abb. 9b). Auch hier lässt sich unter den jungen Herausforderern und für die neuen Geschäftsmodelle eine generell höhere Relevanz erkennen. Nur die Relevanz für jüngere Geschäftsmodelle (56 %) ist im Vergleich zu etablierten Geschäftsmodellen (69 %) qua ihrer oft digitalen Natur nicht so stark ausgeprägt (siehe Abb. 9a).

Luxusbranche muss auf die digitale Überholspur: Das Bewusstsein ist da, die Umsetzung noch nicht

Digitalisierung reicht von digitalen Produkten, Services über E-Commerce, digitales Marketing bis hin zu digitalen Mehrwerten in der Customer Journey wie z. B. Augmented-Reality-Lösungen. Trotz zahlreicher Möglichkeiten liegt die Luxusbranche noch weit zurück, wenn es um digitale Prozesse geht. Um in Zukunft am Markt zu bestehen, gilt es für alle Unternehmen, die digitale Sprache zu beherrschen, denn 80 %* der Umsätze persönlicher Luxusgüter werden heute online beeinflusst.

Aufgrund ihrer digitalen Natur haben neue Geschäftsmodelle einen Vorteil; traditionelle Luxusunternehmen müssen aufholen. Cécile Wickmann, Gründerin und CEO von Rebelle sagt unmissverständlich: „Ich glaube, ohne eine richtig gute digitale Customer Journey und ohne ein digitales Produktangebot wird langfristig keine Luxusmarke bestehen können.“

No-Line-Business als neue Richtlinie

Menschen informieren, inspirieren, bewegen sich on- sowie offline und ziehen keine Grenzen. „It is all part of an interconnected system in which I seamlessly switch in and out at any point in the day. Even if I’m in a store, I’m looking on my phone at the reviews of that product or looking who is wearing it or looking at the stories who designed it“, so Simon Owen, Anomaly. Auch Sonja van der Hagen von Dedon betont: „Online-Research ist ganz wichtig, da man sich vorab selbst informiert, inspiriert und Wissen aufbaut. Hier müssen wir auch kontinuierlich mitspielen: sowohl in Auftritten, in Content, in technischen Lösungen, in Virtual Reality.“

Data Analytics und Automation für individualisiertes Kundenerlebnis

Luxuskonsumenten sind per se anspruchsvoll und dies nicht nur im Physischen. Die Lösung: Data Analytics und Automation, die eine State-of-the-Art-Kundenerfahrung auch im Online-Bereich ermöglichen. Konkret bedeutet es, die Customer Journey zu kennen, zu automatisieren und im Idealfall zu personalisieren. Wie gut kenne ich meinen Kunden, welche Daten fallen wo an, und wie lassen sich diese konsolidieren? Und welcher Content wird wem wann wo in welcher Form ausgespielt?

Die Online-Plattform Rebelle setzt auf exakt diese smarte Automatisierung: „Wir haben momentan 150 000 Produkte im Angebot. Das will sich ja keiner angucken. Im Idealfall zeige ich dem Kunden genau das, was ihn interessiert!“, so Cécile Wickmann. Die Gründerin und Geschäftsführerin von Rebelle denkt hier komplett kundenzentriert: „Wir versuchen, die Customer Journey unserer Kunden zu personalisieren und anhand sehr vieler Datenpunkte unseren Kunden immer besser kennenzulernen. Und dann das entsprechende Produktangebot über verschiedene Kommunikationskanäle auszuspielen.“

Dies gilt ebenso für Experiential Luxury, jedoch: „Hightech ersetzt nie High Touch“, sagt Karl J. Pojer, Hapag-Lloyd Cruises. Auch Sonu Shivdasani von Soneva hält Technologie und Digitalisierung für sinnvoll, solange sie das Gästeerlebnis verbessern. Doch: „It is not the most important thing in terms of experience.“ Es gilt daher klar zu differenzieren, welche Tiefe und Bedeutung das Thema für eine spezifische Branche hat. Ein mit Marketing-Automation verzahntes CRM sollte jedoch zum Fundament jeder Luxusmarke gehören.

Trend erzeugt Gegentrend

Ob eine Generation gegen die andere rebelliert oder eine Bewegung eine Antibewegung auslöst – gleiches lässt sich auch im Digitalen erkennen: „Der Mensch braucht die Balance. Je stärker sich die Welt dem Digitalen zuwendet, desto wichtiger wird das Analoge. Es geht dabei um die Erdung, und dafür stehen das Haptische, die Materialität“, sagt Rudolf Pütz. Dies lässt sich auch auf den Retail-Bereich übertragen: „Es entstehen innovative Storekonzepte – quasi als Gegenmodell, die bewusst das Menschliche betonen“, macht Eric Erhardt von MCM deutlich.

Die Digitalisierung hat Plattformen aus dem Nichts geschaffen, die plötzlich zum Dreh- und Angelpunkt für Menschen und zu Chancen oder Minenfeld für Unternehmen wurden. Die Besonderheit: „It never slows down, but it increases in terms of its speed. But the very hopeful thing is that people are realizing the negative impacts of social media, just as quickly as they embraced the opportunity. The FOMO society, the Insta-filtered likers, are the very same ones questioning data privacy and how much they really should share“, reflektiert Simon Owen kritisch.

Reto Ringger sieht das auch im Finanzmarkt: „Selbstverständlich muss man digitale  Interaktionsmöglichkeiten, Angebote haben. Aber der vermögende Mensch sucht auch noch dem Kontakt zu einem anderen Menschen. Und ist aktuell – das mag sich ändern – noch nicht bereit, sein Vermögen einer Maschine anzuvertrauen“, ist der Gründer und CEO der Globalance Bank überzeugt.

Kunden fordern die digitale Mega-Performance, aber suchen auch das digitale Off und Physische

Kunden erwarten von Luxusmarken exzellente Qualität an jedem Touchpoint: digital und physisch. Dort abgeholt zu werden, wo sie sich befinden und wohlfühlen. Und hier auch, falls gewünscht, dem Digitalen den Rücken zu kehren. „Eine gut kuratierte Zeitschrift hat immer noch ihre Berechtigung. Doch weniger bei den Jüngeren. Hier geht Digital Detox nicht in Richtung Print, sondern eher in Richtung Event oder Erlebnis“, so Sonja van der Hagen.

Zudem gilt zu reflektieren, wo Digitalisierung und Digital-Detox-Optionen Sinn machen. Nur weil es ein allgemeiner Trend ist, bedeutet es nicht, dass dieser auch sinnstiftend ist: „Wie viel Smart Home braucht der Mensch wirklich? Sind sieben Motoren an jedem Fenster noch sinnvoll – oder kann ich ein Fenster nicht auch von Hand öffnen?“, hinterfragt Thomas Willemeit, Gründungspartner und Geschäftsführer von Graft Architekten. Je nach Branche kann Digital Detox anders und bewusst eingesetzt werden. Sonu Shivdasani überlässt dies seinen Gästen, die die Wahl haben, ihr Handy und Laptop in Switch-off-Taschen in den Safe zu legen oder das WIFI komplett auszuschalten.

Unter den Befragten ist der Trend für Top-Entscheider aus der Mode für ihr Unternehmen am relevantesten (83 %), gefolgt von Living (71 %). Entscheider der Schmuck- und Uhrenbranche hingegen sehen mit je 29 % (noch) geringe Relevanz für die Luxusbranche und ihr eigenes Unternehmen. Auch hier ein klarer Call to Action!

„The challenge for brands is always: how many of the trends do I have to embrace. And the problem is often that you try to be everywhere.“
Simon Owen, Anomaly

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

Erlebnisse revolutionieren

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FORSCHUNGS-STUDIE

Health is the new wealth

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Mal wieder zeigt sich aktuell: Gesundheit ist unser wichtigstes Gut. Die Immaterialisierung des Luxus-Verständnisses gehörte zu den Megatrends der letzten Jahre und setzt seinen Trend fort.

Dies findet auch seine Bestätigung in der Studie „Konsumgenerationen 2020“ von KEYLENS und INLUX. So stehen – weit vor klassischen Luxusgütern – generationenübergreifend Gesundheit (86 %), Zeit für mich (85 %), Well-Being (71 %) an der Spitze der persönlichen Luxusbedeutung. Gesundheit wird Statussymbol und bedeutet Reichtum, das Mindset ist geprägt in die Richtung: „[…] so spät wie möglich jung zu sterben“, Nils Behrens, Lanserhof.

Der Trend, sich selbst wie ein precious luxury good zu pflegen und achtsam mit sich und seiner Umgebung umzugehen, ist nicht mehr aufzuhalten. Das bestätigen auch die Top-Entscheider dieser Studie: 70 % der Befragten sehen eine sehr hohe Relevanz für die Luxusbranche per se – faszinierenderweise 0 % Ablehnung (siehe Abb. 12a). Etwas mehr als zwei Drittel erachten die Bewegung als für ihr eigenes Unternehmen relevant (siehe Abb. 12b). Besonders für erfahrene Geschäftsführer und etablierte Geschäftsmodelle hat sie (z. T. deutlich) mehr Bedeutung als für junge Herausforderer oder neue Geschäftsmodelle.

Statussymbole Gesundheit und Achtsamkeit

Was früher oft noch Statussymbol war, wird aufgrund des negativen Footprints heute bewusst nicht mehr getan. Die neue „Uncoolness“ wie Reto Ringger, Globalance Bank, sie nennt, ist Treiber der Bewegung, „dass es nicht mehr cool ist, zu fliegen oder über das Wochenende nach Venedig zu reisen“. Statussymbole verschieben, Kundenbedürfnisse ändern sich. Luxuskunden stellen sich vermehrt die Frage: Wie konsumiere ich, wie informiere ich mich, wie gehe ich mit mir und der Umwelt, Gesellschaft um?

Und wenn Yoga-Kurse für Manager Akzeptanz erfahren und CEOoomms boomen, dann ist klar, dass Achtsamkeit nicht nur für Luxuskunden relevant ist, sondern auch Statussymbol im Management wird. Und nicht Burn-out. „Health is the new wealth“, bringt es Eric Erhardt von MCM auf den Punkt. „Gesundheit ist das Statussymbol der Neuzeit“, lässt Nils Behrens keinen Zweifel an einer substanziellen Werteverschiebung.

Unternehmen finden Antworten

Rudolf Pütz, Vitra, weiß, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Gesundheitsprodukte „undesignig“ aussehen mussten, um als solche akzeptiert zu werden: „Gesundheit wird mehr zu einem Lifestylegut. Ich will auch Freude daran haben. Es ist nicht primär die Krankheits-/ Gesundheitsthematik, sondern steht immer mit etwas Positivem in Verbindung. Ein Beitrag zur Lebensqualität.“ Antwort darauf ist auch, wenn ein Stilleraum in einem Londoner Department-Store Akzeptanz erfuhr (The Silence Room, Selfridges, London), Healing Spaces in Südkorea der dernier cri sind oder Hightech-Unternehmen ihr Portfolio durch Noise-Cancelling-Kopfhörer ausweiten.

Konsumenten wünschen sich Entschleunigung, einen achtsamen Umgang und fordern dies auch ein. Und auch Unternehmen wissen um die Bedeutung: „Bei der Achtsamkeit fängt vieles an. Sich bewusst zu machen: Was mache ich hier eigentlich?“, so Ruth Gombert, Gründerin und Geschäftsführerin von Sois Blessed. Dies auch im Sinne eines ehrbaren Kaufmanns. Ein EverGREEN.

Branchensicht gibt Aufschluss

Mit Blick auf die Branchen lässt sich schnell erkennen, wer das Thema aufgreift und dessen Relevanz erkennt. So ist dies vor allem für Unternehmen aus der Touristik (100 %), Automobil (100 %), Living (81 %) höchst relevant.

Gerade die Modebranche, für die es vermutlich mannigfaltige Anknüpfungspunkte gäbe, sieht nur eine Relevanz von 33 %. Für die Uhren- und Schmuckbranche hingegen finden sich irritierende 0 % Zustimmung.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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