Erlebnis

FALLSTUDIE

Führender Baustoffhersteller

Eine Roadmap für Digitalisierung und Transformation für ein Unternehmen der Bauzulieferindustrie

Die Herausforderung

Als führender Hersteller von leistungsstarken Baustoffen hat das Unternehmen im Wesentlichen professionelle Handwerker (B2B), z.B. Maler, Garten- und Landschaftsbauer, Tiefbauer, sowie semiprofessionelle Heimwerker (B2C) als Kunden. Wichtigste Vertriebskanäle sind der Baustoff-Fachhandel und Baumärkte.

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Reifegrades von Produkten und etablierten Technologieplattformen strebt das Unternehmen die Entwicklung von neuartigen Dienstleistungen und digitalen Angeboten für seine Kunden an. Neben schlanken, digital unterstützten Prozessen und neuen digitalen Serviceangeboten sollen mit digitalen Initiativen auch neue Marktsegmente erschlossen und ein Beitrag zu mittelfristigen Umsatz- und Profitabilitätszielen geleistet werden.

Unsere Lösung

In einem markt- und kundenorientierten Projektansatz analysierte das Team zunächst die unternehmensrelevanten Markt- und Wachstumssegmente, bewertet diese und entwickelt mögliche wachstumsstrategische Optionen. Diese reichten von verschiedenen, digitalen Serviceangeboten für Handwerk und Architekten bis zu einer Technologie-, Daten- und Prozessverknüpfung mit dem Handel. Auf Basis einer umfassenden Auseinandersetzung mit Kunden- bzw. Entscheider-Strukturen sowie Nutzenerwartungen an die entwickelten Angebote, wurden die die entwickelten strategischen Optionen geschärft und detailliert. Gemeinsam mit der Geschäftsleitung identifizierten wir die drei wegweisendsten der entwickelten Optionen und rückten diesen in den Fokus der weiteren Projektarbeit.

Der weitere Projektverlauf galt der Erhebung und Bewertung der „digital readiness“ der Organisation. Durch abteilungsübergreifende Online-Befragungen und Workshops erhob das Team Insights zum Status Quo der Organisation auf den Ebenen Ziele & Strategie, Mitarbeiter & Kultur, Prozesse & Organisation sowie IT-Technik & Systeme. Diese wurden mit den Erfordernissen und Chancen der fortschreitenden Digitalisierung am Markt und den sich wandelnden Kundenerwartungen abgeglichen. Alle Erkenntnisse flossen in eine Requirement-Capability-Matrix ein, ergänzt um die interne Perspektive durch Erfordernisse aus den vorab entwickelten, strategischen Optionen.

Im Anschluss wurden alle Themen der Requirement-Capability-Matrix in enger Zusammenarbeit mit dem Projektteam noch einmal sinnvoll gebündelt und in konkrete Projektsteckbriefe überführt. Eine robuste erste Schätzung zu erwartender Aufwände, heruntergebrochen auf Fachabteilungen, führte zu einer Projektpriorisierung, die auch in Digitalisierungs-Roadmap und Meilensteinplan Abbildung fand.

Mit dem Wissen um „digital readiness“ und Digitalisierungs-Roadmap galt die letzte Projektphase der Ausarbeitung von Konzept und Vorgehensplan, um Digitalisierung und ebenso Responsiveness to change im Mindset der Organisation zu verankern. Im Team mit dem Kunden wurden Transformationsdesign und Maßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte entwickelt. Diese Arbeitsergebnisse führten im Weiteren zu einem Umfeldbaukasten, d.h. einer strukturierten Sammlung von Aktivitäten, die darauf abzielten, ein transformationsfreundliches Umfeld zu schaffen. Dazu gehörten Maßnahmen in Prozessoptimierung, Führungskräfteentwicklung, Projektmanagement, Methodenaufbau etc.

Ergebnisse

Am Ende des Projektes verfügte die Kundenorganisation über eine sauber entwickelte Digitalisierungs-Roadmap. Bereits in deren letzten Entwicklungszügen wurden die ersten Teilprojekte zur Umsetzung angestoßen.

Die ausgearbeiteten Transformationsbaukästen für Mindset- und Umfeldveränderung erfahren in einem partizipativen Ansatz, „aus der Organisation für die Organisation“, eine nächste Konkretisierung.  Auch hier werden erste kleine Initiativen kurzfristig gestartet.

FALLSTUDIEN

GARDENA

Langfristiges Wachstum durch eine kundenorientierte Transformation

Die Herausforderung

Nach Jahren stetigen Wachstums ist GARDENA – eine Marke der Husqvarna Gruppe – heute der führende Pionier für hochwertige Gartengeräte in Europa und in mehr als 80 Ländern der Welt vertreten.

Der Fokus auf ingenieurgetriebene Innovation und revolutionäres Design hat der Marke einen immensen Wettbewerbsvorteil beschert. Gleichzeitig erkannte GARDENA, dass es – um diese Erfolgsgeschichte fortzusetzen – notwendig wurde, die Beziehungen zu Bestands- und potenziellen Kunden zu vertiefen, um deren Bedürfnisse besser verstehen und bedienen zu können. Prophet wurde beauftragt, GARDENA in eine kundenorientierte Organisation umzuwandeln, deren wichtigste Säule die Weiterentwicklung des Marketingansatzes und der Markteinführungsstrategie war.

Unsere Lösung

In Zusammenarbeit mit den Marketing-Teams in den Schlüsselregionen entwickelte Prophet einen einheitlichen Ansatz für das Marketing von GARDENA. Über Produkteinführungen und Verkauf hinaus wurde so eine stets kundenorientierte Denkweise etabliert, die sich auf Kundenbindung und Wertschöpfung konzentriert.

Wir führten einen neuen Prozess und dazugehörige Systeme ein, unterstützt durch einfach zu handhabende Tools und Vorlagen. Indem wir Aktivitäten mit klaren Zielen verknüpfen und die Ergebnisse kontinuierlich optimieren, wird die Marketingeffektivität immer weiter gesteigert.

Gemeinsam mit der Marketingleitung definierten wir, wie Geschäftsmodell und Fähigkeiten weitterentwickeklt werden müssen, um mehr Kundenorientierung zu erreichen. Das neue Modell ermöglicht eine optimale Ausrichtung entlang des gesamten Kundenbeziehungspfades. Auf diese Weise werden digitale Tools ideal genutzt und das Markenerlebnis über traditionelle und digitale Kanäle konsistent aktiviert, wodurch eine nahtlose Omni-Channel-Experience gelingt.

Darüber hinaus wurde ein Trainingsprogramm entwickelt, um sicherzustellen, dass die Marketing-Community inspiriert und mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet wird, um GARDENAs Ambitionen Wirklichkeit werden zu lassen.

Ergebnisse

Prophet unterstützte GARDENA bei der Transformation in eine von Grund auf kundenorientierte Organisation. Die neuen Marketing-KPIs, Fähigkeiten und zielgerichteten Prozesse stärken die digitale Kompetenz der Marke GARDENA und fördern seit ihrer Einführung sichtbar Kundenbeziehungen.

Um in der Pole-Position zu bleiben, ist jedoch ein kontinuierlicher Wandel erforderlich. Aus diesem Grund setzt Prophet die Reise mit GARDENA fort, um gemeinsam die Marketingeffektivität weiter zu steigern, die langfristige Markenstrategie für das Unternehmen zu entwickeln und somit sicherzustellen, dass der Kunde auch zukünftig weiterhin im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht.

FALLSTUDIEN

Polestar

Aufsetzen & Skalieren eines globalen Programmes zur Mitarbeiterschulung

Die Herausforderung

Polestar, Hersteller von Performance Elektroautos mit Hauptsitz in Schweden, setze sich vom ersten Tag an zum Ziel , zur globalen Marke zu werden. Laut Firmenstatement teilen sie „technologisches Knowhow und Entwicklungsexpertise mit der Volvo Car Group, gehen jedoch unseren eigenen Weg und sehen uns als Leitstern der Elektrifizierung der Automobilindustrie“.
Bis Ende 2020 möchte das Unternehmen auf 10 Märkten präsent sein. Die Planung umfasst die Eröffnung 50 neuer Verkaufsräume sowie die Einstellung und Schulung von 700 neuen Mitarbeitern. Hierdurch soll auch der Druck auf Hauptkonkurrent Tesla erhöht werden.

Angesichts der raschen Expansion und der für alle Märkte bereits vorab festgelegten Starttermine stand das Unternehmen unter dem Druck, alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt so zu schulen, dass sie in der Lage sind, den Kunden dennoch ein einheitliches Markenerlebnis bieten zu können. Polestar beauftragte Prophet unter anderem mit der Ausarbeitung der Kundenerlebnisstrategie, die Teil einer umfassenderen Anstrengung war und sich auf Schulungen, Recruiting, Kundendienst, Kundenbetreuung, operatives Geschäft und Datenstrategie erstreckte.

Unsere Lösung

Prophet begann damit, die Schulungsbedarfe und -ambitionen – sowohl für die nahe Zukunft als auch darüber hinaus – zu analysieren, die gewünschten Trainingsergebnisse auf der Basis von Mitarbeiterlevel und -funktion zu definieren und den internen Abstimmungsprozess darüber, wie ein „gutes“ Training im Detail aussehen sollte, zu leiten.

Der daraus entwickelte Lehrplan ist auf die individuellen Bedürfnisse und notwendigen Lerninhalte jeder Mitarbeitergruppe zugeschnitten. In enger Zusammenarbeit mit verschiedenen Fachexperten von Polestar haben wir über 30 Stunden Schulungsinhalte erstellt, darunter eLearning-Module, Live-Schulungsveranstaltungen und Übungen zum Selbststudium. Von der Frage, wie man Polestars Geschichte erzählt und was die Polestar-Produkte differenziert, bis hin zur Reaktion auf verschiedene Kundenszenarien und rollenspezifische „Do’s and Don’ts“.

Darüber hinaus entwickelten wir eine Schulungsvorlage und einen Styleguide , um ein weltweit einheitliches und professionelles Erscheinungsbild für alle produzierten Inhalte zu gewährleisten.

Ergebnisse

Durch die Ausstattung mit entsprechendem Wissen und allen dafür notwendigen Materialen, ermöglichte es Prophet den Polestar-Teams, ihren Kunden eine gleichermaßen durchdachte, wie auch über alle globalen Standorte einheitliche und noch dazu einzigartige Experience zu bieten. Der entwickelte Schulungslehrplan versetzt die Mitarbeiter in die Lage, die Marke konsistent zu repräsentieren. Dadurch werden Polestar-Kunden auf der ganzen Welt bei der Auswahl ihrer Fahrzeugen in gleichhoher Qualität beraten. Das bisherige Feedback zum Mitarbeiterschulungsprogramm ist äußerst positiv und geprägt von einer hohen Teilnehmerquote sowie -zufriedenheit.

„Prophet helped us create a L&D platform that brings our brand and products to life. It translates our vision into tangible tools so that our employees across the world can learn and apply how to deliver a distinct and consistent Polestar experience to visitors and customers alike.“

Mona Abbasi
Polestar CXO

FALLSTUDIEN

Electrolux TasteOS

Digitales Produkt- und Service-Design für ein optimales Markenerlebnis

Die Herausforderung

Als langjähriger Partner von Electrolux unterstützt Prophet das Unternehmen bei seiner digitalen Transformation. Im Rahmen einer jährlichen Veranstaltung mit Electrolux‘ Digital Transformation Leadership Team stellte Prophet den Kontakt zu Innit her, einem in San Francisco ansässigen Start-up im Food-Bereich. Electrolux zeigte sich von Innits skalierbarer, softwarebasierter Connected-Cooking-Plattform sehr beeindruckt. Das Unternehmen beschloss, eine Partnerschaft mit Innit einzugehen. Dabei sollte die datengetriebene Genusswelt von Innit mit der physischen Gerätewelt von Electrolux zusammengebracht werden, um den Verbrauchern durch die Kombination von Daten und erstklassigen Haushaltsgeräten ein unvergleichliches Kocherlebnis zu ermöglichen.

Prophet wurde von Electrolux als Sparringspartner mit an Bord genommen, um sicherzustellen, dass bei der Gestaltung des Connected-Cooking-Erlebnisses die Interessen von Electrolux ebenso berücksichtigt werden wie die Bedürfnisse der Zielkunden.

Unsere Lösung

Im Verlauf von sieben Wochen wurde folgendes geleistet:

  • Ermittlung der Verbraucherbedürfnisse sowie von Innovationsmöglichkeiten
  • Brainstorming zu möglichen Anwendungsfällen
  • Ausarbeitung und Priorisierung von Konzepten zwecks Zusammenführung zu einem schnell und einfach umsetzbaren Produkt und Erlebnis
  • Definition von Funktionen und Anforderungen
  • Erstellung von Storyboards und Wireframes
  • Entwicklung eines Business Case sowie einer Partnerschaftsstrategie, um die Umsetzung zu unterstützen

Zuerst befassten wir uns intensiv mit den wichtigsten Consumer Insights und ermittelten auf Grundlage bestehender Erkenntnisse sowie im Rahmen gemeinsamer Workshops ungedeckten Bedarf und Pain Points entlang der Cooking Journey. Anschließend stiegen wir in die Analyse der Wettbewerber ein. Wir nahmen etablierte und neue Anbieter am Markt unter die Lupe und untersuchten, wo sich Kundenbedürfnisse mit einem bis dato nicht bedienten Angebot überschnitten, um Innovationsmöglichkeiten auszuloten und nach Priorität zu ordnen.

Auf Basis der Erkenntnisse zu Pain Points und Marktchancen trugen wir anschließend in einem Brainstorming spezifische Anwendungsfälle zusammen. Dabei gingen wir detailliert die Maßnahmen, Interaktionen und Schritte durch, die die Konsumenten im Rahmen des Connected-Cooking-Erlebnisses wünschen oder benötigen. Anschließend ermittelten wir Überschneidungen zwischen diesen Anwendungsfällen und suchten nach Wegen, wie man sie zu klaren Nutzenversprechen zusammenführen könnte, aus denen sowohl das Angebot von Innit als auch jenes von Electrolux deutlich wird. Am Ende standen drei Kernkonzepte, jedes mit eigenen Funktionen und Anforderungen am Frontend.

Im nächsten Schritt fertigten wir für jedes Konzept Skizzen, Wireframes und umfassende Storyboards an. In zwei Co-Creation-Sessions mit Konsumenten wurden unsere ersten gedanklichen Ansätze zu ungedecktem Bedarf und möglichen Lösungen rund ums Kochen auf den Prüfstand gestellt und verfeinert.

Sobald die Konzepte entwickelt und validiert waren, trafen wir uns mit allen Beteiligten zu einem einwöchigen Workshop, um die technischen Anforderungen für eine ideale Gestaltung des Kocherlebnisses zu definieren. Im Rahmen dieses Workshops arbeiteten wir mit den technischen Teams sowohl von Innit als auch von Electrolux zusammen, um die Produkt-Roadmap, funktionale und operative Anforderungen, wie beispielsweise die erforderlichen Lieferkapazitäten beider Unternehmen, für die Umsetzung abzustimmen. Anschließend ermittelten wir die möglichen Ertragsströme, prognostizierten die Auswirkungen auf die Umsatzentwicklung und definierten die Schlüsselelemente der Partnerschaftsvereinbarung (Branding, Eigentumsrechte an Daten etc.), um die Konzepte mit Leben zu füllen.

Ergebnisse

Das Ergebnis unserer gemeinsamen Anstrengungen wurde im April 2018 auf der Eurocucina offiziell vorgestellt und steht den Verbrauchern seit dem ersten Quartal 2019 zur Verfügung.

Möchten Sie mehr über die Projekte von Prophet erfahren? Hier geht es zu weiteren Case Studies.

FALLSTUDIEN

HIKMA

Das Erschaffen einer Marke, so groß wie das Business

Die Herausforderung

Hikma ist ein multinationales Pharmaunternehmen, das Generika produziert. Nachdem es über Jahre enormes organisches Wachstum verzeichnete, musste es erkennen, dass die Marke nicht in gleichem Maße mitgewachsen war.

Die verschiedenen Akquisitionen, die Hikma getätigt hatte, erwiesen sich in diesem Zusammenhang als nachteilig. Die daraus resultierende starke Fragmentierung der Marke zog Hikmas Markenstärke in Mitleidenschaft und schränkte die Fähigkeit des Unternehmens ein, eine starke Reputation als globales Unternehmen aufzubauen, nicht nur bei externen Stakeholdern, sondern auch bei den eigenen Mitarbeitern.

Unsere Lösung

Im komplexen Umfeld der Generika benötigte Hikma eine einfache und einheitliche Marke, mit der sich das Unternehmen auf globaler Ebene von seinen Wettbewerbern absetzen konnte. Prophet reduzierte daher die Komplexität und die Konfusion, die durch das aktuelle, aus mehreren Marken bestehende Portfolio entstanden waren, und konsolidierte alle Marken unter einer globalen Dachmarke, um Konsistenz herzustellen und die Wirkung des Unternehmens am Markt zu erhöhen.

Auch eine Markenpositionierung wurde entwickelt: Der Slogan „Better Health Within Reach“ spiegelt Hikmas grundlegende Überzeugung wider, dass qualitativ hochwertige Medikamente allen Menschen überall auf der Welt zur Verfügung stehen sollten. Dies wird untermauert durch eine digitale Visual Identity, die klar und deutlich Aufbruch signalisiert und vermittelt, dass für das Unternehmen ein neues Kapitel beginnt.

Ergebnisse

Ausgezeichnet mit dem begehrten Grand Prix bei den Transform Awards Europe 2019 sowie mit Gold Awards für die „Best Brand Architecture Solution“ sowie die „Best Brand Consolidation“ erfährt die neue Hikma-Marke bemerkenswerte Anerkennung. Dies hat sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens beachtliche Entwicklungen nach sich gezogen.

So ist der Aktienkurs In den sechs Monaten nach Einführung der neuen Marke um 130 % angestiegen. Hikma hat damit die Wettbewerber ein gutes Stück hinter sich gelassen. Prophet hat Hikma aber nicht nur dabei geholfen, sich am umkämpften Markt deutlich sichtbarer zu positionieren, auch intern war das Feedback der Mitarbeiter und Führungskräfte weltweit überaus positiv. Der Stolz auf das Unternehmen ist gewachsen, weil nun auch die Standorte unter dem Dach der Hikma-Familie vereint sind, die zuvor unter einer Legacy- oder Untermarke firmierten.

„Der Schritt hin zu einer einzigen und einheitlichen Marke stellt für unser Unternehmen im Zusammenspiel mit der neuen Positionierung und der neuen visuellen Identität eine wirkliche Transformation dar“, erklärt Brooke Clarke, VP Corporate Affairs bei Hikma. „Das Feedback der Mitarbeiter weltweit war unglaublich. Die neue Marke hat dem Unternehmen wirkliche Dynamik verliehen, man fühlt sich stärker verbunden, steigert die Effizienz, findet bessere Wege der Zusammenarbeit und baut auf diese Weise „ein Hikma“. Die eingeleiteten Schritte haben uns für die Zukunft richtig fit gemacht.“

“The move to a single enterprise brand, paired with the new positioning and visual identity, has been truly transformational for our company.”

Brooke Clarke
VP Corporate Affairs at Hikma

FALLSTUDIEN

Formel E

Eine ‚elektrisierende‘ Neuausrichtung

Die Herausforderung

Die Formel-E-Meisterschaft, ins Leben gerufen auf Initiative von Jean Todt und geplant vom Promoter Alejandro Agag, ist die weltweit erste Rennserie, die ihre Läufe ausschließlich mit vollständig elektrisch angetriebenen Formelfahrzeugen austrägt. Entwickelt, um den Übergang zu einer nachhaltigen Mobilität zu beschleunigen, waren die Meinungen über diese Rennserie bei ihrer Gründung in der Motorsportwelt und darüber hinaus geteilt. Prophet wurde von der Formel E engagiert, um die Serie auf kreative Weise neu auszurichten. Sie benötigte ein relevanteres und ausgeprägteres Markenversprechen sowie eine markantere visuelle Identität, um ihre Fanbasis zu erweitern und sie als progressiven weltweiten Akteur der elektrischen Revolution stärker vom traditionellen Motorrennsport abzuheben.

Unsere Lösung

Der Schlüssel zum Erfolg bestand darin, den Fokus zu verschieben – weg vom Wettbewerb mit der Formel 1. Hierfür führten wir qualitative Umfragen durch und sprachen insbesondere mit den Fans. Am Ende kristallisierte sich die Idee heraus, das Konzept der Formel E als rein elektrische Straßenrennserie herauszustellen und sie damit unverwechselbar zu machen. „Es ging darum, einen empfundenen Mangel – der fehlende Motorenlärm und die niedrigen Geschwindigkeiten – in ein Alleinstellungsmerkmal umzuwandeln: Die Fähigkeit, Rennen im Herzen einer Stadt auszutragen!“, erläutern die verantwortichen Partner bei Prophet. „Die Serie ist mutig und innovativ. Sie verschiebt Grenzen und spricht emotional eher ein Mainstream- bzw. ein jüngeres Publikum an, das sich von dieser neuen Form des Motorsports und der digitalen Interaktivität der Rennen angezogen fühlt.“

Anschließend übertrugen wir den Geist der neu herausgearbeiteten Formel-E-Marke in eine zeitgemäßere Visual Identity. Inspiriert durch die Kultur im urbanen Raum – wild plakatierte Poster, Straßenschilder, Fahrbahnmarkierungen – setzten wir entsprechende Elemente ein, die der visuellen Identität Dynamik und Energie verliehen. Durch eine frische Farbgebung wurden zudem das Veraltete und Erwartbare zurückgelassen und Zuversicht, Aufbruch und die Kraft der Elektrizität vermittelt.

Ergebnisse

Die auf diese Weise geschaffene Identität wurde mit zwei Transform Europe Awards sowie zwei Transform APAC Awards ausgezeichnet und im Rahmen des Creative Review Annual Award als eine der besten Markenidentitäten gewürdigt.

Die preisgekrönte neue Marke zeichnet sich jedoch nicht nur durch eine klare Positionierung, intelligente und markante visuelle Elemente und ein modernisiertes Logo aus. Sie streift alles Überholte und Altbackene ab und unterstützt die Rennserie dabei, auf spannende Weise ihre Geschichte zu erzählen: Was ist die Formel E und wofür steht sie?

Dieses ansprechendere Markenversprechen hat nicht nur neue Zuschauer angezogen, sondern auch führende Automarken wie BMW, Mercedes und Porsche dazu veranlasst, in die Serie einzusteigen. Zudem richten jetzt auch prestigeträchtige Städte wie Hongkong, New York und Rom Formel-E-Rennen aus. Weitere werden im nächsten Jahr bereits mit Spannung erwartet. Angesichts der Tatsache, dass sich jetzt auch etablierte Firmen der Rennserie verschreiben, werden die Stadtrennen in Zukunft sicher nicht mehr nur als Kuriosität, sondern als Spektakel für das breite Publikum wahrgenommen.

FALLSTUDIEN

Turkish Airlines

Schärfung der Markenwahrnehmung als „Delightfully Different“

Die Herausforderung

In den acht Jahren seit seiner vollständigen Privatisierung hat Turkish Airlines die Zahl seiner Fluggäste um 230% gesteigert, von 17 auf 39,5 Mio. pro Jahr. Auch der Umsatz wuchs im gleichen Zeitraum rasant von 2,33 Mrd. Dollar auf 11,4 Mrd. Dollar pro Jahr – ein Anstieg um 490%. Turkish Airlines fliegt heute 243 Ziele in 104 Ländern an und wurde zuletzt drei Jahre in Folge zur besten Fluglinie Europas gekürt. Das ist beileibe eine beeindruckende Erfolgsstory in einer Branche, die durch Insolvenzen, Konsolidierung und staatliche Rettungsmaßnahmen Schlagzeilen macht. Turkish Airlines will auf diesen Erfolgen aufbauen und zu Konkurrenten aufschließen, die mit einer moderneren Flotte noch mehr Ziele anfliegen und weltweit ein höheres Ansehen genießen. Um dies zu schaffen, galt es, die Marke zu stärken, das Nutzenversprechen zu schärfen und die Kundenbeziehung auf ein breiteres Fundament zu stellen.

Unsere Lösung

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit mit Turkish Airlines sahen wir uns zunächst an, welche Ziele und Geschäftsstrategie das Unternehmen verfolgt. Ein Kernelement dieser Strategie war es, mehr internationale Transitpassagiere nach Istanbul zu ziehen. Denn nur dann würde man besser mit den anderen Drehkreuzen der Region konkurrieren können. Im Zuge unserer Analysen machten wir uns deshalb auch ein Bild davon, wohin in der Luftfahrtindustrie die Reise geht. Rasch wurde klar, dass Städte genauso wichtig werden wie Länder, oder sogar wichtiger. Wir sprechen von den Olympischen Spielen 2012 in London, nicht in England. Warum das so ist, liegt auf der Hand: Immer mehr Menschen ziehen in die Städte und mit dieser Urbanisierung steigt der Flugverkehr.

Diese beiden Erkenntnisse haben wir miteinander kombiniert. Unser Fazit: Turkish Airlines sollte als stolze nationale Fluglinie der Türkei seine Marke mit urbanen Elementen anreichern. Istanbul ist der Sitz des Unternehmens – eine bezaubernde, faszinierende Stadt mit einer reichen Kultur und einem großen Erbe. Gleichzeitig aber auch eine aufgeschlossene, pulsierende Stadt mit vielen jungen Unternehmen, modernen Einrichtungen und einer lebendigen Musik-, Mode- und Designszene. Ein gewaltiger Vorteil im Vergleich zu Städten wie Dubai, Abu Dhabi und Doha, in denen die großen Wettbewerber ansässig sind. Die Frage war: Wir können wir diesen Vorteil nutzen?

Nachdem die Markenidee geboren war, ging es nun darum, die Botschaft klar und einprägsam zu kommunizieren. Wir tauchten ein in die Stadt und wussten bald: Istanbul ist vor allem ein Ort der Kontraste. Als blühende Stadt mit einer dynamischen Gründer- und Designszene, deren Wurzeln zurückreichen bis in die Antike, verbindet Istanbul Modernität mit Tradition und Wandel mit Kontinuität. Die Stadt ist ein Schmelztiegel, in dem sich unterschiedliche Kulturen, Menschen und Sichtweisen vermischen. Nirgendwo sonst haben wir so viele verschiedene Lebensweisen nebeneinander angetroffen. Diese unendliche Vielfalt bringt etwas Erstaunliches hervor, etwas Unerwartetes und Neues. Das sollte die neue Markenbotschaft von Turkish Airlines vermitteln – mit dem Slogan „Delightfully Different“.

Ergebnisse

„Delightfully Different“ war der Ausgangspunkt für die Entwicklung des einzigartigen Kundenerlebnisses bei Turkish Airlines. Hierzu analysierten wir zunächst detailliert alle Phasen des Kundenkontakts, auch vor und nach dem Flug. Wir ermittelten Stärken und Schwächen, Verbesserungsmöglichkeiten und Chancen für besondere Überraschungsmomente und angenehme Eindrücke. Sei es der traditionelle türkische Kaffee oder Tee in 11.000 Metern Höhe oder das besondere, entspannende Ambiente der Ankunfts-Lounge im Atatürk-Flughafen – unser Ziel war es, einprägsame Erlebnisse zu schaffen, die die Fluggäste daran erinnern, was Turkish Airlines von anderen Fluglinien unterscheidet. ­

Damit war unsere Arbeit jedoch noch nicht getan. Auf Basis der neuen Positionierung lieferten wir auch Briefings für eine neue visuelle Identität und das entsprechende Corporate Design, für Werbung, PR und digitale Kampagnen sowie Sponsoring-Möglichkeiten der Marke. Die breite Umsetzung der neuen Konzepte begann im dritten Quartal 2013. Erste Schritte waren die neue Werbekampagne mit Kobe Bryant und Lionel Messi (bereits über 140 Mio. Mal auf Youtube aufgerufen), das neue Catering-Konzept und die Ankunfts-Lounge im Atatürk-Flughafen in Istanbul.

Turkish Airlines ist weiter im Aufwind. In den ersten neun Monaten des Jahres 2013 stieg die Zahl der Fluggäste um 24%, der Umsatz um 28% und der Betriebsgewinn um 12%. Im vielfach turbulenten Fluggeschäft sind dies Nachrichten, die „Delightfully Different“ sind – ein Grund für uns alle, darauf anzustoßen.

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Wirkung

24%

Mehr Passagiere

28%

Umsatzwachstum

12%

Wachstum operativer Gewinn

FALLSTUDIEN

Electrolux

Entwicklung einer nachfrageorientierten Wachstumsstrategie

Die Herausforderung

Electrolux, einer der weltweit führenden Hersteller von Haushaltsgeräten, hat es sich zum Ziel gesetzt, seine Wettbewerber durch eine nachfrageorientierte Wachstumsstrategie hinter sich zu lassen. Digitales Shopping sowie, die steigende Anzahl neuer Einzelhandelsformate und die wachsende Kaufkraft in Schwellenländern wurden dabei als einzigartige Chance zum Erreich des Wettbewerbsvorteil angesehen.

Unsere Lösung

Das Electrolux Management und Prophet haben bei der Ausarbeitung von Angebotsinnovation, Verbesserung des Einkaufserlebnisses, der Entwicklung von neuen digitalen Marketing-Tools und der Verbesserung der Erlebnisse nach dem Kauf (Post-Purchase) zusammengearbeitet. Diese hatte zum Ziel die Nachfrage in den definierten Zielgruppen zu erhöhen. Wachtumsagenda und Nachfragetreiber wurden über Geschäftsfelder und Regionen hinweg definiert. Globale- und Bereichs-Teams haben mehrjährige, schrittweise Roadmaps für die Bereiche Innovation, Digitales Marketing, Einkaufserlebnis, Post-Purchase Erlebnis und internes Talentmanagement entwickelt. Die einzelnen Bereiche implementieren nun diese Programme.

Die Transformation beinhaltet den Ausbau interner Kompetenzen sowie die Einführung der Programme in die Märkte. Prophet hat mit Electrolux’s CEO, CMO und Bereichsleitern zusammengearbeitet, um den 350 Innovations- und Markenverantwortlichen innerhalb von Electrolux ein ‚Growth Leadership‘ Entwicklungsprogramm an die Hand zu geben. Diese wurden damit zu Botschaftern für den Transformationsprozess hin zu einem kundenorientierten Unternehmen.

Ergebnisse

Electrolux verzeichnet über alle Bereiche hinweg steigende Wachstumsraten, da nach Einführung der neuen Programme das neunte Quartal in Folge organisches Wachstum erreicht wurde. Mit seinen Produkt- und Serviceinnovationen hat das Unternehmen es geschafft, Industriestandards zu übertreffen und neue Maßstäbe im Bereich Kundenorientierung zu setzen.

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Wirkung

9

aufeinanderfolgende Wachstumsquartale

1.1%

Umsatzwachstum in Nordamerika

4.3%

Steigerung der Gewinnmarge

FALLSTUDIEN

UBS

Steigerung des Cross-Selling in der Vermögensverwaltung und im Bankgeschäft

Die Herausforderung

Durch eine Reihe großer Akquisitionen stieg die UBS innerhalb eines Jahrzehnts in den Kreis der größten Finanzdienstleister der Welt auf. Trotzdem war den meisten Privat-, Unternehmens- und institutionellen Kunden nicht bekannt, welch breites Spektrum an Finanzdienstleistungen und welch umfangreiche Kompetenz die UBS ihnen anbieten konnte.

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Unsere Lösung

Prophet verhalf der UBS dazu, Cross-Selling-Chancen besser auszuschöpfen. Hierzu verschafften wir uns zunächst einen Einblick, welche Motivationen hinter Überlegungen der Kunden, ihrer Wahrnehmung von Kompetenz und der Bereitschaft innerhalb der Organisation stehen. Kundenprofile und Mitarbeiterbefragungen gaben Aufschluss darüber, wie sich die neuen Größenvorteile mit dem persönlichen Service von Kleinunternehmen verbinden lassen. Diese Erkenntnis bildete den Ausgangspunkt für die neue Positionierung. Sie bestimmte das Redesign der Marke und der Bereichsarchitektur ebenso wie das neue Nutzenversprechen der Geschäftsbereiche; Diese war die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter das Nutzenversprechen der UBS gegenüber ihren Kunden umsetzen konnten.

Ergebnisse

Die wahrgenommene Kompetenz der UBS stieg deutlich und das Unternehmen schaffte es unter die 50 führenden Marken weltweit. UBS gewann im Juli 2013 den Spitzenplatz als größte Bank der Welt zurück, obwohl sie schwer von der Finanzkrise getroffen wurde.

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“This particular campaign has definitely energized the employee base. It has brought them to a level of pride…I haven’t seen in my communications career.”

Hubertus Kuelps
Group Head of Communications at UBS

FALLSTUDIEN

Zurich

Entwicklung einer kundenorientierten Strategie

Die Herausforderung

Die Zurich Financial war auf dem Weg, eine weitere gesichtslose Versicherungsgesellschaft in einem Meer undifferenzierter Anbieter zu werden. Wie der Rest der Branche richtete sie ihren Blick zunehmend nach innen. Underwriter, Risikospezialisten und Schadenregulierer hatten das Sagen und die Markenpositionierung war für die Kunden nicht relevant. Die nämlich hielten Versicherungen für wenig hilfsbereit, langsam und unglaubwürdig – „kaum besser als ein organisiertes Verbrechersyndikat“.

Unsere Lösung

Gemeinsam mit der Zurich Financial untersuchten wir, was Kunden tatsächlich von ihrer Versicherung erwarten. Eine Kombination aus qualitativer und quantitativer Marktforschung ergab, dass kaum 10% der Befragten Versicherungen über den Weg trauten. Eine traditionelle Markenpositionierung rund um Begriffe wie “Rückversicherung” und “Sorglosigkeit” war also einfach nicht glaubwürdig. Kunden (und Makler) wünschten sich vielmehr eine Versicherung, die hilft, wenn es darauf ankommt – eine, die klar, fair und zuverlässig ihre Aufgabe erfüllt. Wir entwickelten daraufhin eine weltweit einheitliche Markenpositionierung, die den Kunden in den Mittelpunkt des gesamten Geschäfts rückte. Die Positionierung wurde vor allem durch die Zürich HelpPoint Initiative umgesetzt und erlebbar gemacht. Die große Herausforderung bestand darin, 60.000 Mitarbeiter in 140 Ländern dazu zu bringen, HelpPoint im Tagesgeschäft mit Leben zu füllen.

Man hätte dies als nur ein weiteres leeres Versprechen sehen können, wäre es nicht um die Vision gegangen, 60.000 Mitarbeiter in glaubwürdige Botschafter der Marke zu verwandeln – ausgestattet mit der Erlaubnis, proaktive und spontane Kontaktpunkte zu erkennen und zu nutzen, die in der Versicherungswelt bislang unbeachtet geblieben waren.

Ergebnisse

In nur zwei Jahren schaffte die Zurich Financial eine Transformation, die vom Umfang und Anspruch her enorm war. Sie reichte von der Einführung interner Mobilisierungsprogramme, Markenbotschafter und Taktiken sowie Mitarbeitersensibilisierung über Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit und -treue bis hin zur Umsetzung von Hunderten neuer Produktangeboten weltweit.

Umsatz, Marge und Markenwerte haben sich seither allesamt verbessert. Im Jahr 2009 wurde die Zurich Financial von der Direct Marketing Association als “Marketer of the Year” ausgezeichnet. Im Jahr 2010 wurde die Versicherung erstmals von Interbrand unter den 100 wertvollsten Marken geführt und Fortune setzte die Zurich Financial auf Platz 2 der meistbewunderten Versicherungen der Welt. Im Jahr 2011 erhielt das Unternehmen zwei Transform Awards der britischen Fachzeitschrift Communicate. Einen in der Kategorie “beste Integration einer Marken- und Geschäftsstrategie” und einen in der Kategorie “bestes globales Rebranding”.

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