Innovation

FALLSTUDIEN

Electrolux TasteOS

Digitales Produkt- und Service-Design für ein optimales Markenerlebnis

Die Herausforderung

Als langjähriger Partner von Electrolux unterstützt Prophet das Unternehmen bei seiner digitalen Transformation. Im Rahmen einer jährlichen Veranstaltung mit Electrolux‘ Digital Transformation Leadership Team stellte Prophet den Kontakt zu Innit her, einem in San Francisco ansässigen Start-up im Food-Bereich. Electrolux zeigte sich von Innits skalierbarer, softwarebasierter Connected-Cooking-Plattform sehr beeindruckt. Das Unternehmen beschloss, eine Partnerschaft mit Innit einzugehen. Dabei sollte die datengetriebene Genusswelt von Innit mit der physischen Gerätewelt von Electrolux zusammengebracht werden, um den Verbrauchern durch die Kombination von Daten und erstklassigen Haushaltsgeräten ein unvergleichliches Kocherlebnis zu ermöglichen.

Prophet wurde von Electrolux als Sparringspartner mit an Bord genommen, um sicherzustellen, dass bei der Gestaltung des Connected-Cooking-Erlebnisses die Interessen von Electrolux ebenso berücksichtigt werden wie die Bedürfnisse der Zielkunden.

Unsere Lösung

Im Verlauf von sieben Wochen wurde folgendes geleistet:

  • Ermittlung der Verbraucherbedürfnisse sowie von Innovationsmöglichkeiten
  • Brainstorming zu möglichen Anwendungsfällen
  • Ausarbeitung und Priorisierung von Konzepten zwecks Zusammenführung zu einem schnell und einfach umsetzbaren Produkt und Erlebnis
  • Definition von Funktionen und Anforderungen
  • Erstellung von Storyboards und Wireframes
  • Entwicklung eines Business Case sowie einer Partnerschaftsstrategie, um die Umsetzung zu unterstützen

Zuerst befassten wir uns intensiv mit den wichtigsten Consumer Insights und ermittelten auf Grundlage bestehender Erkenntnisse sowie im Rahmen gemeinsamer Workshops ungedeckten Bedarf und Pain Points entlang der Cooking Journey. Anschließend stiegen wir in die Analyse der Wettbewerber ein. Wir nahmen etablierte und neue Anbieter am Markt unter die Lupe und untersuchten, wo sich Kundenbedürfnisse mit einem bis dato nicht bedienten Angebot überschnitten, um Innovationsmöglichkeiten auszuloten und nach Priorität zu ordnen.

Auf Basis der Erkenntnisse zu Pain Points und Marktchancen trugen wir anschließend in einem Brainstorming spezifische Anwendungsfälle zusammen. Dabei gingen wir detailliert die Maßnahmen, Interaktionen und Schritte durch, die die Konsumenten im Rahmen des Connected-Cooking-Erlebnisses wünschen oder benötigen. Anschließend ermittelten wir Überschneidungen zwischen diesen Anwendungsfällen und suchten nach Wegen, wie man sie zu klaren Nutzenversprechen zusammenführen könnte, aus denen sowohl das Angebot von Innit als auch jenes von Electrolux deutlich wird. Am Ende standen drei Kernkonzepte, jedes mit eigenen Funktionen und Anforderungen am Frontend.

Im nächsten Schritt fertigten wir für jedes Konzept Skizzen, Wireframes und umfassende Storyboards an. In zwei Co-Creation-Sessions mit Konsumenten wurden unsere ersten gedanklichen Ansätze zu ungedecktem Bedarf und möglichen Lösungen rund ums Kochen auf den Prüfstand gestellt und verfeinert.

Sobald die Konzepte entwickelt und validiert waren, trafen wir uns mit allen Beteiligten zu einem einwöchigen Workshop, um die technischen Anforderungen für eine ideale Gestaltung des Kocherlebnisses zu definieren. Im Rahmen dieses Workshops arbeiteten wir mit den technischen Teams sowohl von Innit als auch von Electrolux zusammen, um die Produkt-Roadmap, funktionale und operative Anforderungen, wie beispielsweise die erforderlichen Lieferkapazitäten beider Unternehmen, für die Umsetzung abzustimmen. Anschließend ermittelten wir die möglichen Ertragsströme, prognostizierten die Auswirkungen auf die Umsatzentwicklung und definierten die Schlüsselelemente der Partnerschaftsvereinbarung (Branding, Eigentumsrechte an Daten etc.), um die Konzepte mit Leben zu füllen.

Ergebnisse

Das Ergebnis unserer gemeinsamen Anstrengungen wurde im April 2018 auf der Eurocucina offiziell vorgestellt und steht den Verbrauchern seit dem ersten Quartal 2019 zur Verfügung.

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FALLSTUDIEN

Rubix

Kreation einer neuen Marke für das europäische Powerhouse

Die Herausforderung

Als die amerikanische Private-Equity-Gesellschaft Advent International die Fusion des französischen Industriezulieferer IPH und des deutschen Unternehmen Brammer initiierte, ging ein Ruck durch den europäischen Markt für Industriebedarf und -lösungen. Erklärtes Ziel des neu entstandenen Powerhouse IPH-Brammer, mit Hauptsitz in London, war es, sein volles Marktpotenzial ausschöpfen und sich gleichzeitig vom Wettbewerb abzuheben. Aus dieser Herausforderung sollte eine neue Marke entstehen.

Unsere Lösung

Das Team entwickelte in kürzester Zeit eine Markenstrategie, die die Wachstumsabsichten des Industriegiganten gezielt unterstützen würde. Die im ersten Schritt definierte Markenpositionierung machte die Suche eines neues Namens unumgänglich. Dieser sollte den auf den Menschen fokussierten Problemlösungsansatz des Unternehmens würdigen und ihn gleichzeitig mit Kreativität und Einfallsreichtum in Verbindung bringen. So wurde eine neue Marke geboren: Rubix.

Im Anschluss wurde eine einmalige Markenidentität geschaffen, um Rubix vom Wettbewerb zu differenzieren. In einer Branche, die überwiegend faktenbasiert agiert, wurde ganz gezielt umfassendes visuelles sowie inhaltliches Storytelling eingesetzt, um die Marke von der Masse abzuheben. Hierfür wurden drei Kernelemente der Marke definiert: ein verbal approach, welcher aufzeigt, wie Rubix seinen Kunden hilft; eine brand colour, die Rubix‘ Präsenz und Reichweite repräsentiert; und ein visual device, welches die verschiedenen Ansätze zur Unterstützung der Kunden verdeutlicht.

Ergebnisse

Die neue Marke sowie ihre kreative Ausgestaltung und gezielte Lancierung verhalfen Rubix zu einer einmaligen Positionierung im Branchenumfeld und zu einem Image als vertrauenswürdiger Partner, auch über das eigentliche Produkt hinaus. Erfolge wie die Aufnahme in die renommierte Sunday Times HSBC Top Track 100 in den Jahren 2018 und 2019, einer Rangliste der umsatzstärksten britischen Privatunternehmen, spiegeln den erfolgreichen Weg, den das Rebranded Business seither bestritten hat, deutlich wider.

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FALLSTUDIEN

Turkish Airlines

Schärfung der Markenwahrnehmung als „Delightfully Different“

Die Herausforderung

In den acht Jahren seit seiner vollständigen Privatisierung hat Turkish Airlines die Zahl seiner Fluggäste um 230% gesteigert, von 17 auf 39,5 Mio. pro Jahr. Auch der Umsatz wuchs im gleichen Zeitraum rasant von 2,33 Mrd. Dollar auf 11,4 Mrd. Dollar pro Jahr – ein Anstieg um 490%. Turkish Airlines fliegt heute 243 Ziele in 104 Ländern an und wurde zuletzt drei Jahre in Folge zur besten Fluglinie Europas gekürt. Das ist beileibe eine beeindruckende Erfolgsstory in einer Branche, die durch Insolvenzen, Konsolidierung und staatliche Rettungsmaßnahmen Schlagzeilen macht. Turkish Airlines will auf diesen Erfolgen aufbauen und zu Konkurrenten aufschließen, die mit einer moderneren Flotte noch mehr Ziele anfliegen und weltweit ein höheres Ansehen genießen. Um dies zu schaffen, galt es, die Marke zu stärken, das Nutzenversprechen zu schärfen und die Kundenbeziehung auf ein breiteres Fundament zu stellen.

Unsere Lösung

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit mit Turkish Airlines sahen wir uns zunächst an, welche Ziele und Geschäftsstrategie das Unternehmen verfolgt. Ein Kernelement dieser Strategie war es, mehr internationale Transitpassagiere nach Istanbul zu ziehen. Denn nur dann würde man besser mit den anderen Drehkreuzen der Region konkurrieren können. Im Zuge unserer Analysen machten wir uns deshalb auch ein Bild davon, wohin in der Luftfahrtindustrie die Reise geht. Rasch wurde klar, dass Städte genauso wichtig werden wie Länder, oder sogar wichtiger. Wir sprechen von den Olympischen Spielen 2012 in London, nicht in England. Warum das so ist, liegt auf der Hand: Immer mehr Menschen ziehen in die Städte und mit dieser Urbanisierung steigt der Flugverkehr.

Diese beiden Erkenntnisse haben wir miteinander kombiniert. Unser Fazit: Turkish Airlines sollte als stolze nationale Fluglinie der Türkei seine Marke mit urbanen Elementen anreichern. Istanbul ist der Sitz des Unternehmens – eine bezaubernde, faszinierende Stadt mit einer reichen Kultur und einem großen Erbe. Gleichzeitig aber auch eine aufgeschlossene, pulsierende Stadt mit vielen jungen Unternehmen, modernen Einrichtungen und einer lebendigen Musik-, Mode- und Designszene. Ein gewaltiger Vorteil im Vergleich zu Städten wie Dubai, Abu Dhabi und Doha, in denen die großen Wettbewerber ansässig sind. Die Frage war: Wir können wir diesen Vorteil nutzen?

Nachdem die Markenidee geboren war, ging es nun darum, die Botschaft klar und einprägsam zu kommunizieren. Wir tauchten ein in die Stadt und wussten bald: Istanbul ist vor allem ein Ort der Kontraste. Als blühende Stadt mit einer dynamischen Gründer- und Designszene, deren Wurzeln zurückreichen bis in die Antike, verbindet Istanbul Modernität mit Tradition und Wandel mit Kontinuität. Die Stadt ist ein Schmelztiegel, in dem sich unterschiedliche Kulturen, Menschen und Sichtweisen vermischen. Nirgendwo sonst haben wir so viele verschiedene Lebensweisen nebeneinander angetroffen. Diese unendliche Vielfalt bringt etwas Erstaunliches hervor, etwas Unerwartetes und Neues. Das sollte die neue Markenbotschaft von Turkish Airlines vermitteln – mit dem Slogan „Delightfully Different“.

Ergebnisse

„Delightfully Different“ war der Ausgangspunkt für die Entwicklung des einzigartigen Kundenerlebnisses bei Turkish Airlines. Hierzu analysierten wir zunächst detailliert alle Phasen des Kundenkontakts, auch vor und nach dem Flug. Wir ermittelten Stärken und Schwächen, Verbesserungsmöglichkeiten und Chancen für besondere Überraschungsmomente und angenehme Eindrücke. Sei es der traditionelle türkische Kaffee oder Tee in 11.000 Metern Höhe oder das besondere, entspannende Ambiente der Ankunfts-Lounge im Atatürk-Flughafen – unser Ziel war es, einprägsame Erlebnisse zu schaffen, die die Fluggäste daran erinnern, was Turkish Airlines von anderen Fluglinien unterscheidet. ­

Damit war unsere Arbeit jedoch noch nicht getan. Auf Basis der neuen Positionierung lieferten wir auch Briefings für eine neue visuelle Identität und das entsprechende Corporate Design, für Werbung, PR und digitale Kampagnen sowie Sponsoring-Möglichkeiten der Marke. Die breite Umsetzung der neuen Konzepte begann im dritten Quartal 2013. Erste Schritte waren die neue Werbekampagne mit Kobe Bryant und Lionel Messi (bereits über 140 Mio. Mal auf Youtube aufgerufen), das neue Catering-Konzept und die Ankunfts-Lounge im Atatürk-Flughafen in Istanbul.

Turkish Airlines ist weiter im Aufwind. In den ersten neun Monaten des Jahres 2013 stieg die Zahl der Fluggäste um 24%, der Umsatz um 28% und der Betriebsgewinn um 12%. Im vielfach turbulenten Fluggeschäft sind dies Nachrichten, die „Delightfully Different“ sind – ein Grund für uns alle, darauf anzustoßen.

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Wirkung

24%

Mehr Passagiere

28%

Umsatzwachstum

12%

Wachstum operativer Gewinn

FALLSTUDIEN

Electrolux

Entwicklung einer nachfrageorientierten Wachstumsstrategie

Die Herausforderung

Electrolux, einer der weltweit führenden Hersteller von Haushaltsgeräten, hat es sich zum Ziel gesetzt, seine Wettbewerber durch eine nachfrageorientierte Wachstumsstrategie hinter sich zu lassen. Digitales Shopping sowie, die steigende Anzahl neuer Einzelhandelsformate und die wachsende Kaufkraft in Schwellenländern wurden dabei als einzigartige Chance zum Erreich des Wettbewerbsvorteil angesehen.

Unsere Lösung

Das Electrolux Management und Prophet haben bei der Ausarbeitung von Angebotsinnovation, Verbesserung des Einkaufserlebnisses, der Entwicklung von neuen digitalen Marketing-Tools und der Verbesserung der Erlebnisse nach dem Kauf (Post-Purchase) zusammengearbeitet. Diese hatte zum Ziel die Nachfrage in den definierten Zielgruppen zu erhöhen. Wachtumsagenda und Nachfragetreiber wurden über Geschäftsfelder und Regionen hinweg definiert. Globale- und Bereichs-Teams haben mehrjährige, schrittweise Roadmaps für die Bereiche Innovation, Digitales Marketing, Einkaufserlebnis, Post-Purchase Erlebnis und internes Talentmanagement entwickelt. Die einzelnen Bereiche implementieren nun diese Programme.

Die Transformation beinhaltet den Ausbau interner Kompetenzen sowie die Einführung der Programme in die Märkte. Prophet hat mit Electrolux’s CEO, CMO und Bereichsleitern zusammengearbeitet, um den 350 Innovations- und Markenverantwortlichen innerhalb von Electrolux ein ‚Growth Leadership‘ Entwicklungsprogramm an die Hand zu geben. Diese wurden damit zu Botschaftern für den Transformationsprozess hin zu einem kundenorientierten Unternehmen.

Ergebnisse

Electrolux verzeichnet über alle Bereiche hinweg steigende Wachstumsraten, da nach Einführung der neuen Programme das neunte Quartal in Folge organisches Wachstum erreicht wurde. Mit seinen Produkt- und Serviceinnovationen hat das Unternehmen es geschafft, Industriestandards zu übertreffen und neue Maßstäbe im Bereich Kundenorientierung zu setzen.

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Wirkung

9

aufeinanderfolgende Wachstumsquartale

1.1%

Umsatzwachstum in Nordamerika

4.3%

Steigerung der Gewinnmarge

FALLSTUDIEN

Friesland Campina

Stark mit Milch: Wachstumsstrategie für Royal FrieslandCampina

Die Herausforderung

Royal FrieslandCampina (RFC), eine internationale Molkereigenossenschaft mit 8,1 Mrd. EUR Umsatz, hatte sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 den Umsatz seiner Milchgetränkesparte bei entsprechender Profitabilität zu verdoppeln und der weltweit führende Anbieter natürlich gesunder Getränke zu werden.

Unsere Lösung

Prophet führte eine umfassende Marktbewertung durch und segmentierte den Markt nach Kundenbedürfnissen, Konsumgewohnheiten und Markenwahrnehmungen.

Auf der Basis von Interviews mit dem Management und Konsumdaten der Getränkekategorie erarbeitete Prophet anschließend strategische Empfehlungen für die Anpassung und Ausdünnung des Markenportfolios von RFC auf wenige, aber stärkere Kernmarken. Dies sollte RFC in die Lage versetzen, seine Ressourcen auf ausgewählte Kundensegmente und Marken zu konzentrieren und wichtige Vertriebsbeziehungen in den Regionen EMEA und Südostasien auszubauen.

Darüber hinaus identifizierten wir auf der Basis von Marktforschungsdaten zu Bedürfniszuständen und Getränkekonsum, 20 Wachstumschancen für die Milchgetränkesparte des Unternehmens. Aus denen wurden in Zusammenarbeit mit dem Marketingkernteam von RFC die 11 attraktivsten herausgefilterten. Diese priorisierten Innovationsplattformen füllten wir anschließend mit Leben und definierten für sie die Kernaspekte des Konsums, d. h. wer, was, wo, wann und warum.

Ergebnisse

Sowohl der CEO als auch der Exekutivrat äußerten Lob und Zustimmung für die Empfehlungen von Prophet für das Markenportfolio und die Wachstumsstrategie für die Milchgetränkesparte. Wir wurden beauftragt, eine globale Roadshow in zahlreichen Städten zu planen und zu leiten, um die Unterstützung der internen Stakeholder für die Implementierung der empfohlenen Marken- und Wachstumsstrategie zu gewinnen.

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