David Aaker über sein neues Buch, COVID-19 und dessen Auswirkungen auf Marken

Branding-Experte David Aaker hat vor kurzem sein 17. Buch veröffentlicht. Es trägt den Titel Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in a Digital Age. Associate Partner Bernhard Schaar aus dem Berliner Büro von Prophet hat sich mit David Aaker, dem Vice Chairman von Prophet, über den Hintergrund seines neuen Buchs sowie über die Auswirkungen unterhalten, die COVID-19 seiner Einschätzung nach auf Marken und Branding hat.

Bernhard Schaar: Im April ist Ihr neues Buch, „Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age“, auf den Markt gekommen. Weshalb ist Wachstum für Unternehmen so wichtig, und was genau meinen Sie mit „Uncommon Growth“, „außergewöhnlichem Wachstum“?

David Aaker: Wachstum ist gesund, weil es den verschiedenen Stakeholdern Vorteile bringt. Bei den Kunden erzeugt es Vertrauen und Glaubwürdigkeit, häufig auch Energie und Begeisterung. Für Unternehmen bedeutet es Dynamik – Wachstum schafft Wachstum. Für Mitarbeiter schließlich eröffnen sich aus Wachstum Chancen, es entsteht Stolz auf das Unternehmen, für viele erhält das Arbeitsleben dadurch einen Sinn. Fehlendes Wachstum hingegen kann entmutigend oder sogar deprimierend sein. Arbeitsplätze können gefährdet werden.

Außergewöhnliches Wachstum ist Wachstum, das das von Jahr zu Jahr erwartete Wachstum substanziell übertrifft. Es geht über das Übliche hinaus.

Bernhard Schaar: Es geht im Buch also um außergewöhnliches Wachstum – was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die es vermittelt?

David Aaker: Ich würde vier zentrale Aspekte hervorheben.

• Erstens: Wirkliches Wachstum entsteht durch die Schaffung neuer Unterkategorien, die Attribute aufweisen, die von den Kunden als „Must-Haves“ angesehen werden. Es entsteht nicht durch eine Strategie, bei der es darum geht, mit seiner jeweiligen Marke der Beste zu sein. Mit lediglich schrittweisen Verbesserungen in den Wettbewerb zu treten, reicht nicht mehr aus.
• Zweitens: Wenn man wachsen will, muss man zur Vorreiter-Marke einer Unterkategorie werden, um diese zu positionieren, sie zu skalieren und um Barrieren für Wettbewerber zu errichten.
• Drittens sind Marken-Communities für Kunden ein wichtiger Weg, um die Unterkategorie zu erleben und mit der Marke eine Verbindung einzugehen – aber auch mit anderen, mit denen man gemeinsame Interessen und/oder Aktivitäten teilt.
• Viertens hat die Schaffung von Unterkategorien durch die Digitalisierung enorm an Dynamik gewonnen, insbesondere durch den rasanten Aufschwung des E-Commerce, durch die sozialen Medien sowie durch Live Streaming, Online-to-Offline (O2O) und das Internet of Things (IoT).

Bernhard Schaar: Lassen Sie uns auf diese vier Punkte näher eingehen, um Ihren Ansatz besser verstehen. Was meinen Sie mit Unterkategorien, und weshalb sind sie für das Wachstum wichtig?

David Aaker: Ein Schlüsselelement, um im Wettbewerb mit Unterkategorien Erfolg zu haben, ist das Branding, das in den meisten Büchern über Innovation und Strategien jedoch außen vor bleibt. Mein Anliegen war es, die Marke in den Themenbereich der strategischen Innovation und Marktdisruption einzuführen. Neben der kontinuierlichen Verbesserung und dem Testen der „Must-Haves“ hat eine Vorreiter-Marke drei Aufgaben: Sie muss die Unterkategorie positionieren (die „Must-Haves“ sichtbar machen), sie skalieren (die Dynamik für schnelles Wachstum erzeugen) und Barrieren errichten (Markeninnovationen etc.). Dies kann z.B. mittels Storytelling erfolgen, ein Thema, das ich in meinem vorangegangenen Buch „Signature Stories“ sehr detailliert behandelt habe.

Bernhard Schaar: In Ihrem Buch gehen Sie auch auf die zentrale Rolle der Marken-Communities ein. Auf welche Weise helfen sie Marken, eine Unterkategorie zu besetzen?

David Aaker: Marken-Communities sind Gruppen von Menschen, die sich zusammenfinden, weil sie Aktivitäten oder Interessen teilen, die mit einer Marke in Verbindung stehen. Marken-Communities schaffen oder vertiefen Markenbeziehungen, liefern Energie, sorgen für Einbindung und Glaubwürdigkeit und errichten Barrieren gegenüber Wettbewerbern. Es ist schwierig, einen Kunden zu gewinnen, der einer Marken-Community angehört. Nehmen wir Nike. Nike hat eine starke Marken-Community aus Sportbegeisterten aufgebaut, deren Mitglieder dieselbe Leidenschaft und dieselben Ziele teilen. Dass der Aufbau in dieser Form gelungen ist, lässt sich zum Teil darauf zurückführen, dass Nike seine digitalen Plattformen integriert hat, um mit seinen Communities intensiv interagieren und sich mit ihnen austauschen zu können. Die Agilität und Kreativität des Unternehmens zeigte sich, als es über die Nike Training Club-App schnell virtuelle Workout-Kurse einführte.

Bernhard Schaar: Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Schaffung neuer Unterkategorien?

David Aaker: Die Schaffung neuer Unterkategorien war, von wenigen Ausnahmen abgesehen, immer der einzige Weg, um wirkliches Wachstum zu erzielen. Die in den letzten zwei Jahrzehnten erfolgte Digitalisierung hat dem Ganzen jedoch enormen Schwung verliehen. Man findet Unterkategorien heute häufiger, sie wachsen wesentlich schneller und haben durch wesentlich mehr Potenzial. Im digitalen Zeitalter wurde also eine riesige Zahl von Unterkategorien durch die Entwicklung in folgenden Bereichen erzeugt oder ermöglicht:

• Durch IoT sind Smart Homes entstanden, mit Produkten wie dem NEXT-Thermostat und Herstellern wie Bosch, die ihrem Produktportfolio digitale Features hinzufügen. Andere technische Fortschritte wie GPS haben das Entstehen von Uber ermöglicht. Das erweiterte Internet schließlich war die Grundlage für die Entwicklung des iPhones und Tausender weiterer Produkte.
• E-Commerce. Unternehmer stehen nicht mehr länger vor der Hürde, über den Einzelhandel verkaufen bzw. einen Außendienst aufbauen zu müssen. Marken wie das weltweit agierende AirBnB, deutsche Modemarken wie Zalando und AboutYou, Digitalpioniere wie eBay und Online-Autohändler wie mobile haben fast umgehend Verbreitung und Zugang zu den Märkten gefunden.
• Soziale Medien. Wenn man es versteht, Social Media und Websites geschickt zu nutzen, kann dies Monate der Planung und ein riesiges Medienbudget ersetzen, weil sich schnell und manchmal sehr kostengünstig kommunizieren lässt. Dollar Shave Club z.B. begann mit einem Video, das 5.000 Dollar kostete und ihm binnen zwei Tagen 12.000 Mitglieder bescherte. Das war der Anfang eines Unternehmens, das vier Jahre später für eine Milliarde Dollar verkauft wurde.

Bernhard Schaar: Was empfehlen Sie Markenverantwortlichen, die durch „Game-Changing Subcategories“ außergewöhnliches Wachstum erzielen möchten?

David Aaker: Bei Start-Ups ist das bereits der grundlegende geschäftliche Ansatz. Große etablierte Firmen jedoch müssen sich dieser neuen Realität anpassen, indem sie mit der technischen Entwicklung Schritt halten, ihren Vertrieb um E-Commerce ergänzen und ihre Kommunikation für das digitale Zeitalter optimieren. Strategisch gesehen muss erkannt werden, dass der beste Weg zu Wachstum darin besteht, neue Unterkategorien zu schaffen, die die Customer Experience oder die Markenbeziehung verändert.

Bernhard Schaar: Ihr Buch wurde vor COVID-19 geschrieben. Jetzt, da wir uns in Richtung auf eine neue Normalität bewegen, zeigen sich Veränderungen – sowohl auf Seiten der Verbraucher als auch bei den Marken verschieben sich die Prioritäten. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung? Wie verändern sich die Verbraucher und ihre Erwartungen?

David Aaker: Die Krise hat das Verhalten in vielerlei Hinsicht verändert, z.B. erfahren die grundlegenden Dinge eine stärkere Wertschätzung. Die Suche nach Einfachheit und Verlässlichkeit ist ausgeprägter. Wenn man es grundsätzlicher ausdrückt, haben sich die Werte der Menschen verändert, dass, was ihnen wirklich wichtig ist. Soziale Kontakte, Vertrauen, Authentizität, die Frage nach dem Sinn im Leben, Sicherheit – alle diese Aspekte haben an Bedeutung gewonnen. Und einige dieser Veränderungen eröffnen Chancen, Kunden auf neue Art und Weise zu bedienen.

Bernhard Schaar: Was hält Marken davon ab, genau dies zu tun? Was können z.B. deutsche Unternehmen tun, um mehr dieser von Ihnen hervorgehobenen „Game-Changing Subcategories“ zu schaffen und zu nutzen?

David Aaker: Das ist wahrscheinlich eine unternehmensspezifische Frage. Hier kommt vieles von dem zum Tragen, was wir bei Prophet in Sachen Managementkultur und digitale Transformation diskutieren. Das grundlegende Problem ist, dass etablierte Geschäftsbereiche in großen Unternehmen gute Gewinne erwirtschaften und die finanzielle und politische Kontrolle über Budgets und Strategien ausüben. Operativ funktionieren sie gut, sie machen schrittweise Fortschritte bei Angebot und Marketing und erzielen mit diesen Verbesserungen nachweislich Erfolge und Renditen. Gut sind sie auch darin, auf Fehler in Strategien hinzuweisen, die nicht in vollem Umfang ausgearbeitet und getestet wurden. Als Folge werden wirklich ambitionierte Unterfangen unterminiert oder gleich ganz begraben.

Ein gutes Rezept, um Fortschritte zu erzielen, besteht darin, Maßnahmen zur Schaffung einer neuen Unterkategorie zu schützen, indem für sie ein separates Budget und vielleicht sogar ein separates Unternehmen bzw. ein separater Bereich eingerichtet wird, das/der vom Kernunternehmen auch physisch getrennt ist. Eine flache Organisationsstruktur kann ebenfalls hilfreich sein. Schließlich kann ein Unternehmen an seiner Kultur und seinen Entscheidungsprozessen arbeiten, um die Innovationen, die sich rund um neue Unterkategorien herausbilden, auch zur Entfaltung kommen zu lassen. In der Beurteilung von Mitarbeitern muss auch die Bereitschaft, risikoreichere Aufgaben anzugehen, gewürdigt werden. Sie darf nicht nur darauf ausgerichtet sein, dass das bestehende Geschäft gut geführt wird. Game-Changing Subcategories schaffen sich nicht selbst, sie müssen gefunden und unterstützt werden.

Bernhard Schaar: Was möchten Sie uns zum Schluss noch mitgeben?

David Aaker: In normalen und mehr noch in schwierigen Zeiten wie heute werden diejenigen Marken fortwährend außergewöhnliches Wachstum erzielen, die den Markt durch die Schaffung neuer Unterkategorien umwälzen, die wiederum durch eine Reihe von „Must-Haves“ und effektive Vorreiter-Marken definiert sind. Wenn eine loyale Marken-Community aufgebaut werden kann, ist der Erfolg gewiss. Meiner Meinung nach werden in Zukunft die Marken Erfolg haben, die agil und flexibel sind, die digitalen Möglichkeiten effektiv umsetzen, sich durch wirkliche Empathie auszeichnen, einem übergeordneten Zweck dienen und Wege finden, mit Kunden in sinnvoller und ansprechender Weise eine Verbindung einzugehen.