Wie man das Mitarbeitererlebnis für die neue Welt der Arbeit gestaltet

Unternehmen haben immer noch Mühe, sich in der sich ständig verändernden Welt von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen zurechtzufinden. Und nun bringt die zunehmend turbulente Wirtschaft den Arbeitsmarkt noch mehr durcheinander und stellt bestehende Strategien für das Mitarbeitererlebnis in Frage. 

Viele Unternehmen reduzieren ihren Personalbestand und schränken ihre Bemühungen zur Mitarbeiterbindung ein. Kurzfristig ist das verständlich, aber es ist ein Fehler, das große Ganze völlig aus den Augen zu verlieren. Längerfristig gesehen wird der Kampf um Talente stärker denn je toben, auch wenn für eine Weile Ruhe einkehrt. Die Pandemie, die darauf folgenden Kündigungswellen aufgrund der sich ändernden Prioritäten auf Arbeitnehmerseite („The Great Resignation“) und der nachfrageorientierte Arbeitsmarkt haben uns bewusst gemacht, dass wir selbst entscheiden können, wie und wo wir arbeiten. Lange geltende Denkweisen auf Arbeitgeberseite funktionieren nicht mehr, und es gibt keinen Weg zurück. Wenn man die Wichtigkeit und Wertigkeit des Mitarbeitererlebnisses ignoriert, während sich die Konjunktur abschwächt, wird das die Mitarbeitergewinnung in der Zukunft nur verkomplizieren und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden wird schwinden. Jedes Unternehmen sollte sich mit einem mitarbeiterorientierten Ansatz auseinandersetzen (falls es das nicht schon getan hat), wenn es die richtigen Talente anziehen, binden und motivieren will, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Durch unsere Arbeit als Personalstrategen, Psychologen, Change-Practitioner und Service- und Produktdesigner haben wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei geholfen, ihre Konzepte fürs Mitarbeitererlebnis zu beschleunigen. Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein Patentrezept. Unsere Arbeit hat jedoch gezeigt, dass Erlebnisse, die für die Mitarbeitenden wünschenswert sind, nicht im Widerspruch zu dem stehen müssen, was für das Unternehmen praktikabel und machbar ist. Schließlich ist die Maximierung von Begehrtheit, langfristige Durchführbarkeit und Machbarkeit (im Englischen DVF für desirability, viability, feasibility) von entscheidender Bedeutung für langfristigen, nachhaltigen Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis.

Die wirtschaftliche Situation mag das Gefühl der Dringlichkeit beseitigen, aber Talente werden immer die Wahl haben, für wen sie arbeiten. In schwierigeren Zeiten müssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nur noch mehr als sonst motivieren und befähigen. Unternehmen sind nach wie vor voll und ganz auf ihre Mitarbeitenden angewiesen, und diejenigen, die den wachsenden Einfluss der Mitarbeiterschaft und die damit einhergehenden Anforderungen akzeptieren, werden langfristig erfolgreicher sein.

Der Einfluss der Mitarbeitenden wächst

Während der Pandemie-Jahre haben Unternehmen viele neue Arbeitsplatzmodelle und – methoden ausprobiert, um weiter bestehen zu können. Es war keine Zeit des Abwartens – neue Regelungen mussten in kürzester Zeit entwickelt und kommuniziert werden, um mit der sich stets ändernden pandemischen Situation Schritt zu halten. Überraschenderweise waren diese forcierten Änderungen aber scheinbar dennoch positiv. Nachrichten über Effizienz- und Produktivitätssteigerungen machten die Runde, zusammen mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance.

Die Realität heute sieht aber nun doch anders aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einen 20-Jahres-Tiefstand gesunken – nicht nur global (siehe Metlife Studie), auch in Deutschland, wie kürzliche Studien belegen. Vor allem Frauen sind von dieser Entwicklung betroffen, denn die Ausbildungs- und Kinderbetreuungskrise hat Millionen von Menschen aus dem Berufsleben gedrängt und die Bemühungen um Lohngleichheit um mehr als eine Generation zurückgeworfen, wie das Weltwirtschaftsforum diese Entwicklung sieht. Und da „die große Kündigungswelle“, die schon vor der Pandemie im Gange war, die Einstellung von Arbeitskräften weiter erschwert, stottert die Wirtschaft.

Um es auf den Punkt zu bringen: es ist schwieriger denn je Arbeitnehmender zu sein. Und die wirtschaftliche Unsicherheit wird es noch schwieriger machen. Unternehmen sind auf Mitarbeitende angewiesen, um Leistung zu erbringen, und daher ist es umso wichtiger, ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen und anzubieten.   

„Mitarbeitererlebnis“ ist ein gängiges Schlagwort, das überstrapaziert und schlecht definiert ist. Jahrzehntelang galt das Engagement der Mitarbeitenden als das ultimative Ziel des Mitarbeitererlebnisses. Experten glaubten, dass engagierte Mitarbeitende produktiver sind, länger im Unternehmen bleiben und sich zu den Führungskräften von morgen entwickeln. Eines der Probleme mit dem Mitarbeiterengagement ist es allerdings, dass es von Natur aus auf den Arbeitgeber ausgerichtet ist. Unternehmen wollen, dass sich ihre Mitarbeiter für ihre Arbeit engagieren. Aber die Mitarbeitenden wünschen sich so viel mehr. Sie wollen gut entlohnt werden, Wertschätzung erfahren, sinnvolle Tätigkeiten verrichten und ggfs. Teil eines größeren Unternehmenszwecks sein. Sie trennen ihre Karriere und ihre Arbeit nicht mehr von ihrem Privatleben ab – eine Person verfügt nicht mehr über zwei grundlegend unterschiedliche Persönlichkeiten. Sie streben nach Wohlbefinden in finanzieller, körperlicher, geistiger, sozialer und intellektueller Hinsicht.

Die neue Gleichung: Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden

Was die Menschen mehr als alles andere wollen, ist ganzheitliches Wohlbefinden. Es entwickelt sich immer mehr zu einer Grundvoraussetzung. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 80 % der Arbeitgeber der Meinung sind, dass es ein wichtiges Ziel ist, den Arbeitnehmenden zu helfen, dieses Wohlbefinden zu erreichen. Die Studie von Prophet zeigt auch, dass Flexibilität und Verbundenheit die wichtigsten Hebel sind, um dieses Ziel zu erreichen. 

Flexibilität bedeutet, dass die Vorlieben, Verhältnisse und Stärken des Einzelnen und des Teams berücksichtigt werden.

Verbundenheit und die Art und Weise, wie Menschen sie erleben, ist komplex. Sie umfasst zwischenmenschliche Dynamik, Beziehungen und wechselseitige Beeinflussungen unter Gleichgestellten. Außerdem richtet sie den Einzelnen auf den Zweck und die Mission des Unternehmens aus und greift auf seine eigenen Werte zurück. In einem integrativen Umfeld gedeiht die Verbundenheit, wenn sich die Menschen bei der Arbeit mental sicher und wohl fühlen und sie selbst sein können. 

Unternehmen müssen diese Gleichung ständig ausbalancieren. Jede Maßnahme, die sich auf die Flexibilität oder die Verbundenheit auswirkt, muss berücksichtigt werden. 

Die Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen rund um Flexibilität und Verbundenheit schafft ein Umfeld, das Wohlbefinden erzeugt:

Wohlbefinden: Das neue Endziel

Wohlbefinden ist inzwischen das, was zählt. Menschen erhalten nun die Chance, neu zu bewerten, was in ihrem Leben wichtig und möglich ist. Viele Arbeitnehmenden haben genug von überholten Normen wie dem 9-5-Terminplan, chronischem Stress und Müdigkeit und sind weniger bereit, ihr körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden für ihren Job zu opfern.

Infolgedessen sind nun die Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Zielen Priorität einzuräumen und sie aktiver zu unterstützen. Während früher die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ausschließlich im Bereich der körperlichen Gesundheit und Sicherheit lag, hat die Pandemie das emotionale und geistige Wohlbefinden auf die gleiche Prioritätsstufe gehoben. 

Traditionellere Führungskräfte mögen angesichts der umfassenden Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Augenbrauen hochziehen. Und einige alteingesessene Führungskräfte wollen sich diesem Wandel widersetzen. Doch dafür ist es zu spät. Das Paradigma hat sich bereits weiterentwickelt und die Trends sind eindeutig: Die Arbeitnehmenden sitzen heute bereits am längeren Hebel. Und selbst wenn eine schwache Konjunktur eine kleine Delle verursacht, wird sich dieser Trend nur noch weiter verstärken, da wir in eine Ära der „Beschäftigung als Dienstleistung“ eintreten. Es obliegt den Arbeitgebern, ein Mitarbeitererlebnis zu entwickeln, das begehrenswert, langfristig durchführbar und machbar ist.

Diese Machtverschiebung hat sich im Einzelhandel und in der Gastronomie besonders deutlich gezeigt. Als eine führende Fast Food-Marke Prophet beauftragte, die sich verändernde Belegschaft in der Gastronomie zu verstehen, stellte sich das Wohlbefinden als zentrales Anliegen heraus. Wir erfuhren, dass die Mitarbeitenden sich nach mehr sehnen als finanziellem Gewinn und (körperlicher) Sicherheit am Arbeitsplatz. Für sie bedeutete Wohlbefinden auch persönliche Entwicklung, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und psychologische Sicherheit. Natürlich wollten sie das Gefühl haben, dass sich das Unternehmen um sie kümmert. Aber sie sehnten sich auch danach zeigen können, dass sie sich um ihre Kollegen und Kolleginnen kümmern.

Diese Erkenntnisse halfen uns, das Wertversprechen für die Mitarbeitenden neu zu beleben und die entscheidenden Momente entlang der gesamten „Employee Journey“ zu identifizieren, um Initiativen und Erlebnisse zu entwickeln, die es ermöglichen, die derzeitigen Mitarbeitenden zu halten und Top-Talente anzuziehen. Prophet entwickelte „100 Ways to Care“, ein erweitertes Modell von Teamunterstützungssystemen. Die anpassbare und flexible Sammlung von Leistungen umfasste eine Sofortvergütung, eine automatische Schichtplanung und ganzheitliche Wellness-Optionen, die sich auf unternehmensgeführte und -finanzierte psychische Gesundheit und Mitarbeiterunterstützung konzentrieren. Indem man zunächst grundlegende Erkenntnisse über die Teammitglieder der nächsten fünf bis zehn Jahre gewinnt und sich vorstellt, wie ihr Werdegang in der Organisation aussehen kann, kann man mit neuen Erlebnissen auf Bedürfnisse und Möglichkeiten eingehen.

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Wir haben auch quantifizierbare Messgrößen entwickelt, die über die üblichen Engagement-Scores hinausgehen, um die Auswirkungen dieser Bemühungen auf das Mitarbeitererlebnis zu messen. Die Erfassung von Metriken zu einem breiteren Spektrum von Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Anwesenheit, Komplexität der Rolle, allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie Engagement ermöglicht eine fortlaufende Betrachtung des „Erlebnisses“ und unterstützt eine dynamische Verbesserung im Laufe der Zeit.

Andere Unternehmen nutzen diesen ganzheitlichen Ansatz, um wichtige Entscheidungen zu treffen. BP und die Bank of America haben die Unterstützung des psychischen Wohlbefindens und die Verantwortung dafür in ihre Führungskultur integriert. BP erhält Echtzeit-Feedback zum psychischen Wohlbefinden durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, um zu verstehen, wie sich die Teams fühlen und wie sie unterstützt werden können. Die Bank of America schafft Gelegenheiten für Teams, über ihr psychisches Wohlbefinden zu sprechen, um damit verbundene Stigmata abzubauen.

In Deutschland gehört SAP zu den Vorreitern, was psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz betrifft. Seit über 25 Jahren gibt es dort den Bereich „Health and Well Being“ – damals haben Begriffe wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert und Burnout war – wenn überhaupt –  ein sehr verstecktes Phänomen bzw Tabu-Thema.

Andere Unternehmen ergreifen Korrekturmaßnahmen im Rahmen ihrer Kerngeschäftsaktivitäten und zeigen, dass das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, EX) erhebliche Vorteile für das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) mit sich bringt. Mojang Studios, bekannt für Minecraft, erkannte zum Beispiel den zusätzlichen Stress, dem die Mitarbeitenden während der Pandemie ausgesetzt waren, als eine dringende Deadline für ein Update von Minecraft Live anstand. Das Unternehmen beschloss, das Update zu verschieben, um die Mitarbeitenden zu entlasten, und teilte die Nachricht in einem Blogbeitrag mit. Die Nutzer des weltweit beliebtesten Spiels waren zwar enttäuscht, respektierten dennoch diese Entscheidung. Das Ergebnis: die monatlichen aktiven Nutzer von Minecraft erreichten ein Rekordniveau.

Dass ein höheres Wohlbefinden der Mitarbeitenden sich positiv auf den Ertrag auswirkt, ist kein Einzelfall. In einer 2020 von Fortune durchgeführten Studie wurden Unternehmen nach dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden bewertet. Diejenigen, die zu den höchsten 10 % gehörten, meldeten einen Anstieg der Eigenkapitalrendite um 27,2 % und einen Gewinnzuwachs von 24,8 %, also deutlich mehr als andere ihrer Fortune-500-Kollegen.

Der Einsatz steigt. In dem Ausmaß, in dem sich die Unternehmen an die wachsenden Anforderungen anpassen, wird eine ganzheitliche Strategie für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden noch wichtiger werden. Die Sorge um die gesamte Person – nicht nur um die, die sie bei der Arbeit ist – ist jetzt ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten. Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden kümmern, kümmern sich diese auch um das Unternehmen.

Flexibilität: Entwicklung einer gezielten, flexiblen Arbeitsplatzstrategie

Zur Freude vieler ist das hybride Arbeiten auf dem Vormarsch. Die Maßnahmen, die ursprünglich die Telearbeit regeln sollten, wurden in einer Zeit großer Panik und in einem Umfeld der Verzweiflung und Unsicherheit eingeführt.

Bei der Ausarbeitung ihrer langfristigen Richtlinien haben Unternehmen die Möglichkeit, aus den Experimenten mit flexibler Arbeit aus der COVID-Ära zu lernen, und zu formalisieren, was als Ad-hoc-Lösung begann. Da hybrides Arbeiten zum neuen Mittelweg wird, muss Flexibilität ein fester Bestandteil des Mitarbeitererlebnisses werden. Die Mitarbeitenden wollen Entscheidungen treffen, die für sie am besten geeignet sind, und dabei ihre Familie, den Arbeitsweg und die Work-Life-Balance berücksichtigen. 

Die 3.000 Mitarbeiter von Dropbox arbeiten jetzt die meiste Zeit aus der Ferne und gehen ausschließlich für die Zusammenarbeit und Teambildung ins Büro. Das Unternehmen hat seine Räumlichkeiten umgestaltet, um diese Umstellung zu ermöglichen, und einzelne Schreibtische abgeschafft. 

Finanzdienstleistungsunternehmen wie Goldman Sachs haben eine Grenze gezogen und wollen, dass die Mitarbeitenden fünf Tage pro Woche im Büro arbeiten. In Deutschland haben die Aussagen von Tesla-Gründer Elon Musk einmal mehr Wogen geschlagen – als er letztes Jahr ankündigte, „Jeder bei Tesla muss mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen.“ Doch aufgrund des robusten Arbeitsmarktes sind Mitarbeitende nur ungern bereit, auf flexible Arbeitsbedingungen zu verzichten. Wie können Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden wieder die ganze Woche im Büro haben wollen, mit anderen konkurrieren, die hybride Arbeitsformen zulassen?

Prophet arbeitete mit einem der führenden Finanzunternehmen Großbritanniens zusammen, um eine langfristige Arbeitsplatzstrategie zu entwickeln. Zu Beginn wurde das Unternehmen für seine rasche Umstellung auf eine ortsunabhängige Arbeitsweise gelobt. Doch im Laufe der Monate stellte das Unternehmen fest, dass Kultur, Moral und Engagement zu schwinden begannen. Der gelobte Ansatz hatte weitere unbeabsichtigte Folgen, wie z. B. einen erhöhten Druck auf die Führungskräfte, die sich mit dem Führen von vollständig Homeoffice-basierten Teams auseinandersetzen mussten.

Das wirft auch die Frage auf: Wie können Unternehmen die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit beibehalten, die nachweislich seit langem bewährte Methoden darstellen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, und gleichzeitig die Möglichkeit der Fernarbeit bewahren? 

Unsere Arbeit begann – wie immer – mit einem Blick durch die Linse des Human-Centered Transformation Model™ von Prophet.

Dieses Modell betrachtet Organisationen als Makrokosmos eines Individuums – mit DNA, Geist, Körper und Seele – und bietet einen Rahmen, um das Mitarbeitererlebnis abzubilden und alle organisatorischen Faktoren anzusprechen, die sich auf das Mitarbeitererlebnis auswirken. In diesem Fall haben wir uns die wichtigsten Mitarbeiter-Figuren und -rollen („personas“) genauer angesehen. Während viele Mitarbeitenden von einer verbesserten Arbeitsmoral und einem höheren Engagement berichteten, bestand ein erhöhtes Risiko, das Gefühl der Zusammengehörigkeit und Teilhabe an der Unternehmenskultur zu verlieren. 

Wir halfen unserem Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor bei der Entwicklung einer Strategie für das Mitarbeitererlebnis, das die Bedürfnisse aller Beteiligten in Einklang bringt. Das bedeutete eine Verlagerung von einer auf individuellen Bedürfnissen basierenden Flexibilität hin zu einer Flexibilität, die für alle funktioniert. Anstatt die Mitarbeitenden zu überlassen, von wo aus sie arbeiten wollen, werden sie nun gebeten, von dort aus zu arbeiten, wo es für sie und ihre Teams sinnvoll ist. Dadurch werden sie ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die ihre individuellen Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Teams und den Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Sie werden auch ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die „von der Arbeit geleitet“ sind. Das umfasst mehr als nur die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste – sondern auch Lernen und Entwicklung, Teambildung, Karrieregespräche und Führung. Dadurch fühlen sie sich stärker mit der allgemeinen Mission des Unternehmens verbunden.

Wir haben eng mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um eine transparente Kommunikation über diese Veränderungen sicherzustellen. Die Mitarbeitenden sollen verstehen, dass es nicht darum geht, dass das Unternehmen sein Versprechen für Flexibilität zurückfährt. Das würde das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden beschädigen, das das Unternehmen seit Beginn der Pandemie so sorgfältig aufgebaut hatte.

Stattdessen arbeitete das Unternehmen daran, hybride Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen, die „Freiheit innerhalb eines Rahmens“ bieten.

Ein großer Teil der Aufmerksamkeit galt den Führungskräften, die dafür sorgen sollten, dass sie in hybriden und Remote-Szenarien effektiv arbeiten können, z. B. in Feedbackgesprächen, beim Erkennen von Bedürfnissen zur Verbesserung der mentalen Gesundheit und bei wichtigen Entscheidungsfindungen. Außerdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiterführung und die Rolle der Führungskräfte als Vorbild mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Die Art und Weise, wie Teams geführt werden, ist sowohl das größte Risiko für ein positives Mitarbeitererlebnis als auch der beste Verstärker.

Wir halfen dem Unternehmen auch bei der Erweiterung der verschiedenen Tools und Technologien, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus eingesetzt werden, und bei der Initiierung von Gesprächen im gesamten Unternehmen darüber, wie gute Leistung aussieht. Heute können sie viel leichter inklusive Praktiken fördern, um gleiche Wachstumschancen für alle Talente zu gewährleisten.

Ein wesentliches Ergebnis dieser Art von Arbeit ist, dass die Führungskräfte im gesamten Unternehmen besser verstehen, warum das alles so wichtig ist und wie wertvoll eine flexible Strategie für das Mitarbeitererlebnis ist. Eine bewusstere Definition von „Flexibilität“ in einem Unternehmen führt nicht nur zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es stärkt das Unternehmen und erweitert den Talentpool für den Arbeitgeber. Über die geografische Reichweite hinaus gewinnt das Unternehmen an Attraktivität bei potenziellen Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten müssen, da sie Familienangehörige pflegen, und bei denen, die einfach nur Remote-Arbeit bevorzugen.

Dieser Vorteil bei der Suche nach und Einstellung von Mitarbeitenden wird jedoch langsam schwinden, da immer mehr Unternehmen ihre Version von Flexibilität entwickeln und kommunizieren werden. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen Flexibilität auf eine Art und Weise definieren muss, die mit seinen Abläufen, seiner Kultur, seiner Technologie und seinem übergeordneten Zweck übereinstimmt. Richtig praktiziert, macht dies das Wertversprechen eines Unternehmens für seine Mitarbeitenden unverwechselbar und relevant und wird zu einem Wettbewerbsvorteil beim „War of Talent“.

Repräsentation und Vielfalt sind wichtig 

Arbeitnehmende wollen zunehmend ein Gefühl der Verbundenheit mit ihren Teams, der gesamten Belegschaft und dem breiteren Auftrag des Arbeitgebers (wieder)herstellen. Früher gab es die Kaffee-Ecke, um Smalltalk zu führen und sich über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Oft wurden dort Vertrauen, Kameradschaft und Beziehungen aufgebaut. Doch in zunehmend hybriden und digitalen Umgebungen fällt es den Unternehmen immer noch schwer, die Spontanität und die organischen Momente nachzubauen, in denen solche Beziehungen entstehen. 

Auch Repräsentation ist ein wichtiger Faktor für diese Verbundenheit. Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, was Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration für sie bedeuten und wie dies mit den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Dies muss in den kulturellen Normen und in den Prozessen fest verankert sein, und es müssen entsprechende Messgrößen entwickelt werden. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams in bis zu 87% der Fälle besser abschneiden als einzelne Entscheidungsträger. Und Initiativen zu Diversität, Gleichstellung und Inklusion sind auch für Arbeitssuchende von Bedeutung: 64% der Bewerbenden geben an, dass Vielfalt und Integration bei der Bewertung eines Stellenangebots ein wichtiger Faktor sind.

Die Unternehmen suchen nach greifbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen, um in turbulenten Zeiten wichtige Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren. Wir haben festgestellt, dass kleine Maßnahmen zur Integration und Inklusion die größte Wirkung haben. Starke interne Mitarbeiter-Netzwerke bspw. für POC und LGBTQ+-Mitarbeitende sind ein Muss, um Verbundenheit und Zugehörigkeit zu fördern. Gleiches gilt übrigens immer noch auch für Netzwerke für Frauen, die nach wie vor häufiger ihren Arbeitsplatz aufgeben als Männer. 

Die globale Prophet-Studie „The Collaborative Advantage“ zeigt, dass eines der größten Hindernisse für eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen darin besteht, dass die Verbindung zwischen der Arbeit der Einzelnen und der breiteren Unternehmensstrategie nicht klar ist. Unternehmen versäumen es oft, ihren Mitarbeitenden zu zeigen, wie eine engere Zusammenarbeit dazu beiträgt, persönliche und Unternehmensziele zu erreichen. Obwohl 80 % der Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt, tun sich viele immer noch schwer damit, die Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen und Arbeiten in Silos zu überwinden (siehe auch entsprechenden Artikel zur „Zukunft der Arbeit“)

Der Mensch ist grundsätzlich eine soziale Spezies, und die Menschen wollen dazugehören, Teil eines Teams sein. Und sie wollen, dass diese Teams gut funktionieren und auf eine Weise zusammenarbeiten, die für alle Beteiligten lohnend ist. Unsere Forschungen zeigen, dass Menschen, die in Organisationen mit besserer Zusammenarbeit arbeiten, nicht nur produktiver und zufriedener sind. Sie sind sich auch bewusst, dass sie dadurch wertvolle neue Fähigkeiten erlernen und ihre Netzwerke erweitern.

Verbundenheit beginnt mit dem Onboarding der Mitarbeitenden

Unternehmen erkennen, dass sie bei der Schaffung von Verbindungen und Beziehungen bewusster vorgehen und neue Wege finden müssen – von formalen Arbeitsaufgaben und Teamverantwortlichkeiten bis hin zu Freundschaften und „Kaffee-Gesprächen“.  

Es ist besonders wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen. Die Onboarding-Erfahrung kann bestimmen, wie engagiert die Mitarbeitenden in ihrer Rolle sind und wie lange sie im Unternehmen verbleiben. Wir haben mit Reltio zusammengearbeitet, einem wachstumsstarken Unternehmen im Bereich Datenmanagement, um das Onboarding-Erlebnis zu verbessern, zu standardisieren und zu skalieren. 

In Gesprächen mit Mitarbeitenden aller Funktionen und Ebenen stellten wir fest, dass neue Mitarbeitende von den Beziehungen profitieren, die in dieser kritischen Phase aufgebaut werden. In der Remote-First-Umgebung von Reltio herrschte bereits eine Kultur der virtuellen Verbundenheit und Hilfsbereitschaft, die für die Fähigkeit eines Mitarbeitenden, Kontakte zu knüpfen und wichtige Informationen über das Unternehmen zu erhalten, entscheidend war. 

Um diesen informellen Ansatz besser zu unterstützen, formulierten wir „Beziehungen fördern“ als einer der fünf Mitarbeitererlebnisprinzipien, die nun die Art und Weise bestimmen, wie Reltio neue Mitarbeitende empfängt. Durch die Anerkennung von Beziehungen als grundlegendes Bedürfnis wird sichergestellt, dass Mitarbeitende weiterhin in Kontakt bleiben und sich gegenseitig unterstützen können, während sie ihren Weg innerhalb des Unternehmens finden. Dieses Prinzip wurde in verschiedenen Konzepten umgesetzt, darunter Buddy-Systeme, im Voraus geplante Meetings für alle neuen Mitarbeitenden, Zugang zu Organigrammen, in denen Rollen und Teams beschrieben sind, und persönliche Kaffeegespräche.

Die hohen Kosten des Stillstands

All dies führt dazu, dass Unternehmen ihr Mitarbeitererlebnis verbessern und erweitern müssen. Selbst solche Unternehmen, die als äußerst fortschrittliche Arbeitgeber gelten, verlieren jeden Tag Talente. Und es sieht nicht so aus, als würde sich dieses Phänomen in nächster Zeit verlangsamen.

Arbeitnehmende, von den begehrtesten Führungskräften in der Technologiebranche bis hin zu Fast-Food-Angestellten, wissen, dass sie die Oberhand haben. Sie wissen, dass sie einen Arbeitgeber finden können – und werden -, der bereit ist, ihr Wohlbefinden zu unterstützen und auch eine Gehaltserhöhung zu bieten. Rezession hin oder her, die Erwartungen der Arbeitnehmenden haben sich grundlegend geändert.

Vor zwanzig Jahren mussten Marketing-Verantwortliche akzeptieren, dass das Zeitalter des Kundenerlebnisses (CX) angebrochen war. Jetzt ist das Mitarbeitererlebnis (EX) an der Reihe. Unternehmen können sich nicht mehr den Luxus leisten, das Mitarbeitererlebnis als zweitrangigen Gedanken zu behandeln. Sie müssen bei jeder Interaktion bewusster vorgehen – bei der Rekrutierung und Einstellung und bei der Förderung von Beziehungen. Sie müssen anerkennen, dass die individuellen Bedürfnisse nicht immer mit den Zielen des Teams oder des Unternehmens übereinstimmen.

Sie können – und sollten – ihre Employer Brand (also die Art und Weise, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber darstellen) nicht über Nacht umgestalten. Aber wenn sie sich auf die einfache Gleichung Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden konzentrieren, können sie ihre EX-Vision gestalten und einen Fahrplan erstellen, auf den sie im Laufe der Zeit hinarbeiten können. 

Indem sie diese turbulenten Zeiten nutzen, um das Mitarbeitererlebnis neu zu gestalten, können sich Unternehmen auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten.

Vier allgemeinen Leitlinien können hierbei helfen:

1. Fragen Sie sich bei jedem potenziellen neuen Mitarbeitererlebnis: Ist das wünschenswert? Langfristig durchführbar? Machbar? 
2. Passen Sie Strategie und -gestaltung des Mitarbeitererlebnisses so an, dass sie die Unternehmenswerte und Elemente des Wertversprechens für die Mitarbeitenden klar symbolisieren und mit dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie übereinstimmen.
3. Konzentrieren Sie sich auf die Momente, die wirklich wichtig sind. Mitarbeitende haben viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, und das, was ein Unternehmen für einen Berufseinsteiger großartig macht, kann sich von dem unterscheiden, was für eine erfahrene Führungskraft wichtig ist. Verstehen Sie die verschiedenen Personas an Mitarbeitenden – welche unterschiedliche Mitarbeiterfiguren und -rollen müssen Sie abbilden?
4. Machen Sie eine ausgewogene, gesunde und heterogene Belegschaft zum neuen Ziel, indem Sie Flexibilität und Verbundenheit nutzen, um das Wohlbefinden zu fördern.

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