Aufbau organisatorischer Widerstandsfähigkeit mit einer Kultur des Experimentierens

Eine Kultur des Experimentierens ist eine wesentliche Voraussetzung für Innovation und Wachstum. Und obwohl praktisch jeder Unternehmensleiter weiß, dass dies – zumindest theoretisch – stimmt, wissen nur relativ wenige Unternehmen, wie sie diese Kultur aufbauen können. Durch unsere Forschung und unsere Arbeit mit unseren Kunden haben wir zahlreiche Gründe dafür aufgedeckt, warum Organisationen Experimente ablehnen. Angst und kurzfristiges Denken stehen an erster Stelle

Die heutige wirtschaftliche Unsicherheit macht viele Unternehmen noch zögerlicher, in Experimente zu investieren. „Seit der Weltwirtschaftskrise hat es neun Bärenmärkte gegeben“, sagt Mark Jamison, ehemaliger Global Head of Design and Innovation und derzeit Head of Global Accounts bei Visa. „Menschen sind nicht darauf ausgelegt, längerfristig zu denken. Sie tendieren dazu, reaktiv zu sein, insbesondere in stressigen Zeiten. Führungskräfte brauchen die Stärke und den Weitblick, um einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: Welche Strategien könnten wir einsetzen, um die Chancen zu nutzen, die diese Unsicherheit geschaffen hat? Diese Weitsicht können Sie dann nutzen, um die Energie der Organisation darauf zu konzentrieren, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, während sich die Wettbewerber nach innen richten.“

Jedoch unterdrücken Organisationen allzu oft diesen wissenschaftlichen Geist. Experimente scheitern oft und das macht den Menschen Angst. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Umfrage ergab, dass weniger als jeder zehnte Befragte der Aussage „Ich gehe bei meiner Arbeit Risiken ein, die zu neuen Produkten oder Lösungen führen könnten“ voll und ganz zustimmte.

Ironischerweise sind dieselben Führungskräfte, die sich mit der Förderung von Experimenten schwer tun, oft auch diejenigen, die datengestützte Entscheidungen loben. Um eine Organisation zu fördern, die iterative Experimente effektiv einsetzt, müssen Führungskräfte die Disziplin der regelmäßigen Überprüfung von Hypothesen fördern. Und wie jeder Wissenschaftler müssen sie lernen, jedes Ergebnis, ob Misserfolg oder Erfolg, als Fortschritt zu betrachten. Nur dann kann Innovation gedeihen.

Die Förderung eines A/B-Ethos

In der digitalen Ära geborene Unternehmen wie Amazon und Netflix haben wiederholt gezeigt, dass Experimente durch A/B-Tests dabei helfen können, herauszufinden, wie mehr Wert generiert werden kann. 

Netflix führt beispielsweise ständig Experimente durch, um zu ermitteln, wie sich „Artworks“ am besten personalisieren lassen, sodass jeder Kunde Bilder mit seinen bevorzugten Schauspielern und Genres sieht.

Sogenannte „Ghost Kitchens“ haben in den letzten drei Jahren vielen große Restaurantketten zu neuen Innovationsstufen verholfen. Diese Küchen werden genutzt, um neue Menüpunkte, neue Restaurantkonzepte und sogar das Branding zu testen. Sie bieten natürlich auch eine effiziente Möglichkeit zur Lieferung von Speisen. Aber diese Küchen haben sich vor allem als ideale Testlabore erwiesen. Da viele von ihnen keine sichtbare Verbindung zu ihren bestehenden Marken haben, können die Unternehmen die Marktnachfrage messen und überlegen, wie sie erfolgreiche Konzepte mit vergleichsweise geringem Risiko skalieren können.

Steigerung der organisatorischen Experimentierfreudigkeit

Es gibt spezifische Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Kosten für Experimente zu senken und die Innovation zu steigern. Bei Prophet verwenden wir unser „Human-Centered Transformation Model™“, um ganzheitlich über eine Organisation nachzudenken. Wir betrachten die Organisation als Makrokosmos des Individuums, mit vier verschiedenen Komponenten.

DNA: Definition der strategischen Ausrichtung

Das DNA eines Unternehmens besteht aus seinem Zweck und seinen Kernüberzeugungen, die allen Entscheidungen und Strategien zugrunde liegen sollten. Wenn Innovation zu diesen zentralen Unternehmenswerten gehört und die meisten Unternehmen erkennen, dass neue Ideen für das Überleben unerlässlich sind, sollte sichergestellt werden, dass die Definition von Innovation auch den Gedanken des Experimentierens beinhaltet. Innovation wird oft mit „neu“ gleichgesetzt und vernachlässigt dabei das disziplinierte Experimentieren, das zur Entstehung von Ideen erforderlich ist.

MIND: Ausstattung der Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen

Führungskräfte müssen die Fähigkeiten und Kompetenzen prüfen, die erforderlich sind, um den Ansatz des Testens und Lernens zu fördern. Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen bilden den Geist einer Organisation. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass die innovativsten Unternehmen das Lernen der Mitarbeiter auf vielfältige Weise stärken, unter anderem durch: 

• – Investitionen in die Einbringung von Wissen von außerhalb der Organisation, z. B. durch Entsendung von Mitarbeitern in andere Unternehmen, Beziehungen zu Universitäten, Unternehmer im Unternehmen und Vortragsprogramme.
• – Einbeziehung von Experimenten in die Leistungsbeurteilung für jede Funktion. Die Integration von Innovation in die Vergütungs- und Leistungsstruktur ist von entscheidender Bedeutung.
• – Einbindung von agilen Methoden, Design Thinking und Innovationsfähigkeiten in die Standardschulung aller Funktionen

BODY: Bereitstellung von Struktur und Governance, um die Strategie umzusetzen

Führungskräfte können auch die Organisationsstruktur überdenken. Unternehmen müssen so gestaltet werden, dass Experimente ermöglicht und erleichtert werden. Das ist nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sondern erfordert auch verschiedene Betriebsmodelle innerhalb jedes Unternehmens. Gruppen, die sich mit kurzfristigen Innovationen befassen, benötigen wahrscheinlich andere Teams, Finanzmittel, Prozesse und Anreize als solche, die an langfristigen Innovationen arbeiten. Und Unternehmen benötigen Möglichkeiten, die Risiken und Vorteile jeder Art von Innovation richtig einzuschätzen. 

„Wir verwenden das Konzept der Einbahnstraßen- und Zweibahnstraßen-Entscheidungen“, sagt Gabriel Mas, Chief Marketing Officer bei Amazon Mexiko. „Eine Entscheidung, die in eine Richtung geht, ist fast unmöglich rückgängig zu machen. Eine Entscheidung, die in beide Richtungen geht, ist leicht rückgängig zu machen. Bei Entscheidungen, die in eine Richtung gehen, werden mehr Analysen, Diskussionen und Beiträge von Führungskräften bereitgestellt. Wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die in beide Richtungen geht, sind diejenigen Personen, die näher an der Entscheidung dran sind, dazu befähigt, schnell zu handeln und aus jeder Entscheidung, sei sie gut oder schlecht, zu lernen.“

SOUL: Motivation und Glauben an die Strategie entfachen

Letztendlich muss die Seele der Organisation das Experimentieren zelebrieren, insbesondere wenn eine spannende Hypothese widerlegt wird. Das bedeutet, Traditionen, Symbole und Rituale zu entwickeln, die den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Sie müssen ermutigt werden, Ideen zu testen, auch wenn ihre Arbeit zu negativen Ergebnissen führt. Es ist leicht für ein Unternehmen zu sagen, dass es Misserfolge als Lernmöglichkeit betrachtet. Aber diese Überzeugung tatsächlich zu leben, ist schwierig. 

Führungskräfte müssen die Denkweise eines Wissenschaftlers vorleben und fördern und sich von der Bindung an positive Ergebnisse von Experimenten in ihrem Unternehmen lösen. Sie müssen zeigen, dass alle Experimente wertvolle Informationen liefern.