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Wachstumschancen für die Bauzulieferindustrie in den USA

In einer aktuellen Prophet-Studie wurden Markt- und Strukturunterschiede, Kernfragen und mögliche Markteintrittsstrategien untersucht.

Auch für 2024 rechnet das deutsche Baugewerbe mit einer Stagnation ggfs. sogar wieder mit einem leichten Umsatzrückgang. Maßgeblicher Treiber ist weiterhin der rückläufige Wohnungsneubau.   

Für Hersteller stellt sich damit die Frage, wo und wie sie Wachstums-Chancen realisieren können.  

Möglichkeiten bieten sich in einer Intensivierung der Bearbeitung des deutschsprachigen Marktes mit dem Ziel, die Marktdurchdringung zu steigern und Marktanteile auf Kosten von Marktbegleitern zu gewinnen. Alternativ, mit zusätzlichen Services oder Produkten neue Marktsegmente in bestehenden Märkten zu realisieren. Oder eben auch die Expansion in neue, geographische Märkte.  

Die Expansion in die USA bzw. die Ausweitung bestehender Aktivitäten ist eine derjenigen Wachstumsoptionen, mit der sich aktuell eine Reihe von Herstellern von Baumaterialien beschäftigen: Zum einen, weil der Markt mit 2,1 Billionen US$ fast 5x so groß ist wie der deutsche Markt (Basis 2023). Zum anderen aber auch weil der Markt angefacht durch die Förderprogramme der Regierung 4x so schnell wächst wie unser Markt hier in Deutschland – siehe hierzu auch Graphik. 

Im Rahmen einer Prophet-Studie haben wir uns deshalb ausführlich damit beschäftigt, was für eine erfolgreiche Markteintritts- und Wachstumsstrategie in die USA notwendig ist und wie die unterschiedlichen Marktdynamiken und -strukturen in Deutschland und den USA zum eigenen Vorteil genutzt werden können.   

Konkret haben wir Fragen analysiert, wie bspw.: Was sind Unterschiede in den einzelnen Marktsegmenten? Wer entscheidet in welchen Buying Center Konstellationen über die Verwendung von Herstellermarken? Welche Rolle spielt die Markenpositionierung? Oder bspw., über welche Vertriebskanäle werden Baumaterialien in den unterschiedlichen Marktsegmenten vertrieben?  

Herausgearbeitet haben wir die zentralen Unterschiede in Markt- und Kundenstrukturen in den beiden Märkten, wie bspw.:  

  • Wohnbaugesellschafen, die hier in Deutschland Objekte im privaten Wohnbau bauen, besitzen und renovieren existieren als Marktteilnehmer in den USA nicht in dieser Form. Dort sind es vor allem die ‚Property Developer‘, die diese Funktion mit übernehmen und die ihrerseits sogenannte ‚Homebuilder‘ beauftragen.  
  • Fertighaushersteller, die im mittlerweile bereits ca. 25% des deutschen privaten Neubaus abdecken – Tendenz steigend – spielen in den USA eine verschwindend geringe Rolle. Stattdessen sind ‚Homebuilder‘ und Architekten diejenigen, die dieses Segment dominieren und die maßgeblich über die Verwendung von Herstellermarken entscheiden.  
  • Während in Deutschland eine (künstliche) Trennung zwischen Vertriebskanälen für Privatkunden (z.B. DIY-Ketten) und gewerblichen Kunden (z.B. Großhandel) aufrechterhalten wird, bedienen in den USA die Big-Box Retailer, der Fachhandel und die e-Commerce Plattformen alle Kundensegmente.  

Eine einfache Übertragung deutscher bzw. europäischer Go-to-Market-Strategien in die USA scheint uns im Kontext dieser unterschiedlichen Markt- und Entscheidungsstrukturen wenig erfolgversprechend. Wir empfehlen vielmehr die Expansions-Entscheidung entlang von drei zentralen Dimensionen zu treffen:  

  1. Strategische Ziele: Definition der (zukünftigen) Rolle des US-Marktes in der gesamten Unternehmensstrategie. Hinterlegung des Markteintritts mit einem belastbaren Business Case – inkl. der Beantwortung der Frage nach einer zukünftigen Supply Chain Strategie. Einbindung der relevanten Stakeholder – Unternehmensleitung und Eigentümer.  
  2. Where to play?: Transparenz über das eigene, relevante Marktmodell in den USA und Entscheidung darüber, welche Markt- und Kundensegmente ein attraktives und nachhaltiges Wachstumspotenzial versprechen.  
  3. How to win?: Anerkennung der kulturellen und strukturellen Unterschiede und Adaption der Marken-, Marketing-, Pricing-, und Vertriebskanalstrategien an die Bedürfnisse des Zielsegmentes. Und gleichzeitig, Befähigung der eigenen Organisation, diese Expansion inhaltliche und kulturell umzusetzen.  

Zur inhaltlichen Erarbeitung dieser drei zentralen Schritte hat sich ein Vorgehen in vier Schritten bewährt (siehe Graphik): Zunächst abzustecken, welche Rolle der US-Markt in der Gesamtstrategie spielen und mit welchen Ressourcen er ausgestattet werden soll, um dann die zum Kompetenzprofil des Herstellers passenden Markt- und Wachstumssegmente basierend auf qualitativen und quantitativen Erkenntnissen zu definieren. Anders als in Deutschland nimmt in der Markteinführungsstrategie die Positionierung der Marke einen höheren Stellenwert ein. Um von den Skaleneffekten des US-Marktes zu partizipieren und gleichzeitig nicht an den Größendimensionen zu scheitern ist es wichtig, das Operating Modell der Vermarktung zu detailliert zu beschreiben, die Mitarbeiter zu schulen und die relevanten Kommunikationskanäle zu bespielen.  


Abschließende Überlegungen

Beschäftigen Sie sich mit Fragen rund dem den Markteintritt in die USA bzw. den Ausbau bestehender Aktivitäten?  

Wir bringen fundierte Erfahrungen in der Bauindustrie und der Bauzulieferindustrie mit. Sowohl in Deutschland als auch in den USA arbeiten wir seit Jahren mit großen und mittelständischen Herstellern von Baumaterialen zusammen und helfen dabei, Wachstumsstrategien zu definieren und erfolgreich umzusetzen.  

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Künstliche Intelligenz in der Bauzulieferindustrie

Prophet’s Kompetenzprojekt 2024 zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren auf, um die transformative Kraft von KI in der Vermarktung auszuschöpfen.

Wenn technologische Entwicklungen schlagartig passieren, überholen sie uns oft und verursachen ein „Delta des Unbekannten, des Unwissens“.​ So auch bei KI: Die Frage ist daher nicht, ob KI die Bauzulieferindustrie verändern wird. Die Frage ist, wie schnell und wie tief die Veränderungen sein werden.  

65% unserer Befragungsteilnehmer, vornehmlich Führungskräfte der deutschen Bauzulieferindustrie, stimmen zu, dass KI die traditionellen Geschäftsmodelle in der Bauzulieferindustrie in Frage stellen wird. 

Entsprechend testen sie bereits KI in ihren unterschiedlichen Facetten in der Vermarktung: Dokumenten- und Ausschreibungsanalysen, Bilderkennung, Texterkennung, Content-Erstellung, individuelles Targeting, Lead-Identifizierung und -management oder Chat Bots in Call Centern – um nur einige Beispiele zu nennen.   

Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen aktuell noch einzelne KI-Applikationen und der Fokus auf abgegrenzte Anwendungsfelder wie bspw.  Steigerung der Effizienz einzelner Prozesse, Reduktion der Kosten oder Beschleunigung und Individualisierung von Kundenantworten.  

Mittlerweile überführen erste Teilnehmer diese Testballons in stabile organisatorische Strukturen: Es werden dedizierte KI-Experten verpflichtet, Budgets werden bereitgestellt, es wird in Mitarbeiter-Training investiert oder Zielkennzahlen definiert.  

Noch selten wird in vernetzten KI-Applikationen und integrierten End-to-End Prozessen gedacht. Dabei sehen wir seitens Prophet darin die große Chance für Hersteller, die unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen für sich neu zu ordnen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Prozessgestalter zu sein.   

Perspektivisch erwarten wir nichts weniger als ein disruptives Beben im Markt, in dem die Hersteller durch KI die Kräfteverhältnisse in den unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen in ihrem Sinne neu ordnen können. Um das Beben loszutreten, gilt es schnell den Experimentierstatus zu verlassen und sich hin zur Revolutionierung von Werttreibern, Kernprozessen, Innovation und Geschäftsmodellen aufzumachen.  

Was ist dafür notwendig? Seitens Prophet haben wir gemeinsam mit unseren Technologiepartnern Erfolgsfaktoren identifiziert und ausgestaltet. Exemplarisch seien hier folgende fünf Erfolgsfaktoren genannt:   

  1. Im Vordergrund steht die Ausformulierung eines Zielbildes, wie der KI-Fokus von der internen Wertschöpfungskette auf eine integrierte KI-gestützte Vermarktung von morgen gelenkt werden kann.
  2. Die Geschäftsführung hat eine Schlüsselrolle in der KI-Transformation und sollte die Transformation des Unternehmens aktiv führen; unterstützt durch dedizierte Budgets, Ressourcen und geeigneten KPIs.​  
  3. Die Datenqualität und die damit verbundene Governance sind kritische Erfolgsfaktoren von KI.  ​Aufgrund der Marktdynamik ist aktuell die KI-„Buy“-Option im Vorteil. Mittel- und langfristig kann eine Make-Variante strategische Vorteile bieten. 
  4. Ein KI-Ökosystem & Netzwerk aufzubauen ist nicht unabdingbar, aber angesichts des Reifegrads der Bauzulieferindustrie, der anstehenden Ambitionen und der gleichzeitigen Limitationen des globalen KI-Marktes ein wertvoller Hebel. 
  5. Um in der KI-Transformation das „Delta des Unbekannten“ zu überwinden, ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter Vertrauen in die Technologie und deren verantwortungsvolle Anwendung haben. Ihr Schutz sollte gewährleistet sein. Eine dokumentierte Haltung, ein Kodex, dient als grundlegendes Versprechen an die Mitarbeiter auf diesem Weg.  

Abschließende Überlegungen

Unsere Ergebnisse und die Diskussionen mit den Teilnehmern zeigen: KI besitzt eine transformative Kraft, die weit über Effizienzgewinne in der internen Wertschöpfung hinausgeht. Ein strategischer Einsatz von KI entlang der Vermarktungskette eröffnet für Hersteller neue Chancen, die Markt- und Kundenkonstellationen in ihrem Sinne neu zu ordnen.  

Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um die skizzierten Chancen zur realisieren? Dann melden Sie sich gerne. Wir freuen uns.  

STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2024: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten 

Für das Jahr 2024 rechnet das deutsche Bauhauptgewerbe mit einem preisbereinigten Umsatzrückgang von -3 %, nach einem Rückgang von -5,3 % im Jahr 2023. Hohe Materialpreise, gestiegene Finanzierungskosten und unklare politische Rahmenbedingungen trüben weiterhin die Nachfrage ein.  

Jährlich befragen wir zum Jahresende wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das kommende Jahr, das Jahr 2024, befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwerpunkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren?  

Herausgekommen sind dieses Jahr 23 Perspektiven von 25 Entscheidungsträgern sowie unsere eigene, ergänzende Prophet-Perspektive.  

Die inhaltlichen Aufgaben werden im Jahr 2024 einen anderen Fokus als in den Vorjahren haben: Themen wie Ergebnisfokus, Vertrieb, Pricing, Nachhaltigkeit und BIM, Kundenfokus, Wachstumsinitiativen, Digitalisierung und KI oder die drei drei Themen ‚Daten, Prozesse und Customer Experience‘ werden entweder eine Renaissance erleben oder in anderer Form handlungsleitend werden. 

Auffallend ist, dass mit Führung Verantwortung für die Transformation der Zukunft übernommen wird. Die Unternehmen zukunftssicher, mit Weitsicht responsiver zu machen steht im Fokus. Themen wie Accountabily und Leistungskultur bekommen im Kontext der Effizienzprogramme eine neue Priorität. Eine Vielzahl der inhaltlichen Veränderungen wird in große Transformationsprozesse eingebettet sein.  

Unser Ziel ist es, mit den Perspektiven 2024 Entscheidungsträgern Gedankenimpulse und Anregungen zu geben. Wir hoffen damit einen Beitrag zu leisten, die Unternehmen in der Bauzulieferindustrie in resiliente Organisationen zu transformieren und die Basis für außergewöhnliches Wachstum in einem unsicheren Markt zu legen. 

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Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

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Vielen Dank für Ihr Interesse an Studien und Insights von PROPHET!


FORSCHUNGS-STUDIE

11. Kompetenzprojekt für Bauzulieferer: Kernkompetenz AI. Marktbearbeitung neu gedacht!

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 11. Kompetenzprojekt ‚Kernkompetenz Artificial Intelligence (AI). Marktbearbeitung neu gedacht‘ teil!

Seit über 10 Jahren bieten wir mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie jährlich eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren und von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren. 

Darum soll es uns auch im 11. Kompetenzprojekt gehen: In der heutigen digitalen Ära ist der Einsatz von künstlicher Intelligenz ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Vermarktungsstrategien. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie AI-gestützte Ansätze in der Vermarktung (hier: Vertrieb, Marketing und Service) effizient genutzt werden können, um zielgerichteter und persönlicher in der Ansprache, Leistung und Service zu werden und den ROI zu maximieren.

Wie kann AI die Hersteller in der Marktbearbeitung darin unterstützen, datenbasiert zu einer völlig neuen Qualität in der Vertriebssteuerung zu gelangen? Wie lassen sich durch Mustererkennung unstrukturierter Daten neue Leads und Projekte identifizieren? Wie können Aktivitäten und Kundenkontaktpunkte, bspw. in der Reklamation oder Produktempfehlung, intelligent automatisiert bespielt werden? Wie kann durch das Zusammenspiel von digitalen Technologien die Chance für hochgradige Individualisierung und Kundenbegeisterung genutzt werden? Wie lassen sich durch personalisierte Textformulierungen oder Designs die Conversion Rates und Warenkörbe steigern? Ebenso, wie lassen sich durch Skalierung Vermarktungseffizienz und Return on Marketing-/Sales-Investment (ROMI) steigern? 

Anhand konkreter Use Cases wollen wir auch diskutieren, wie sich Unternehmen dem Thema AI in der Vermarktung nähern: Wo starten? Wie die Organisation mitnehmen? Wie ein strategisches Fundament, eine Vision und Ziele festlegen? Was ist in Bezug auf Daten, IT-Infrastruktur und Technologien zu tun, um eine trag- und wachstumsfähige technische Basis zu schaffen? Wir werden das Thema Daten – Datenquellen und -qualität, Daten-Strategie und -Management sowie Daten Governance streifen – genauso wie das Thema Technologien. Zudem wollen wir über organisatorische Rahmenbedinungen sprechen; darüber welche Skills, Art der Collaboration und Prozesse notwendig und letztlich durch AI auch erst möglich sind. 

Wir werden uns auch mit der Ambivalenz und Zweifeln in Organisationen beschäftigen. Wie wird die Zusammenarbeit zwischen Mensch und künstlicher Intelligenz moderiert und entwickelt? Wie gestaltet man erfolgreich eine AI-gerichtete Transformation? Helfen ein selbst gesetzter Kodex, ein Ethik-Rahmen? Welche Einflüsse kommen vom Gesetzgeber? 

Diskutieren Sie mit 

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 11. Kompetenzprojekt ‚Kernkompetenz Artificial Intelligence (AI). Marktbearbeitung neu gedacht‘ teil und seien Sie u.a. am 12./13. März 2024 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Mehr Infos.

Für Ihre Anmeldung bis zum 15. Oktober 2023 nutzen Sie gerne unseren Anmeldelink. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging.

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Kompetenzprojekt für Bauzulieferer ,Kernkompetenz AI. Marktbearbeitung neu gedacht‘

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Vielen Dank für Ihr Interesse an dem Prophet Kompetenzprojekt. Unser Team wird sich mit Ihnen in Verbindung setzen und Ihnen weitere Einzelheiten mitteilen.

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Bauzulieferindustrie: 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit

Wieder vor die Welle kommen – von regulatorischer Pflichterfüllung zum Champion in der Monetarisierung von Nachhaltigkeit.

Dazu haben wir seit November 2022 im Rahmen des 10. Kompetenzprojektes in der Bauzulieferindustrie mit Eigentümern und Geschäftsführern sowie Führungskräften aus 16 namhaften Unternehmen der Bauzulieferindustrie, u.a. Gira, Schüco, Vaillant, hansgrohe und Swisskrono, Erfahrungen ausgetauscht, diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet.

Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit in der Bauzulieferindustrie. Dieser Aussage schließen sich 75% der Teilnehmer des Kompetenzprojektes und von uns vorab befragter Unternehmen an. Schwerpunkte und Lösungswege variieren in Abhängigkeit vom Gewerk und dem einzelnen Unternehmen. Eine parallel mit dem Marktforschungsinstitut GIM durchgeführte, quantitative Marktforschung bestätigte diese Erkenntnis auch aus Perspektive privater Endkunden.

Derzeit schätzt sich das Gros der Teilnehmer des Kompetenzprojektes eher als Pflichterfüller ein. 90% der Befragungsteilnehmer sehen sich durch Druck aus Gesetzen und Regularien zur Entwicklung von Nachhaltigkeit getrieben. Darin formulierte Anforderungen prägen die Nachhaltigkeitsagenden. Mit 97% dominiert die Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit. Für mehr Nachhaltigkeit an Gebäuden verfolgen 94% der Befragungsteilnehmer als Top-Themen die Entwicklung nachhaltiger Materialien/ Inhaltsstoffe, 89% widmen sich Einsparmöglichkeiten von Energie und Wasser und 88% der Produkt-Recyclebarkeit.

In der Nachhaltigkeit steckt Differenzierungskraft sagen 73% der Befragungsteilnehmer. 66% sehen gleichermaßen die Notwendigkeit einer Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit belastbaren Kunden-Mehrwerten. Über das Attribut „nachhaltig“ allein lassen sich kaum Produkte verkaufen. Marken sind im Vorteil. Aus Sicht von 61% der Befragungsteilnehmer profitieren Hersteller mit etablierten Marken überproportional von ihren Nachhaltigkeitsbemühungen.

Ihr Engagement rund um Nachhaltigkeit kommunizieren 73% der Befragungsteilnehmer eher auf einer Unternehmens- und weniger auf Produktebene. Nur 24% gaben an, nachhaltige Produkte von außen gut erkennbar vom konventionellen Portfolio zu trennen. Nachhaltigkeitssiegel und -Zertifikate bilden nur 32% der Befragungsteilnehmer auf ihren Produkten ab. Nachhaltige, aber kaum selbst sprechende Produkte bei traditionell in der Bauzulieferindustrie geringeren Kommunikationsbudgets stehen damit im mehrstufigen Vertrieb vor Herausforderungen. Dies wiegt umso schwerer, als dass sich lt. 30% der Befragungsteilnehmer insb. Handel und Handwerk gegenüber Herstellern und privaten Endkunden noch zurückhaltend in Sachen Nachhaltigkeit zeigen.

Vom Pflichterfüller zum Champion führen im Wesentlichen zwei Wege. Der Vermarktungskönner weist echte Stärken in Kundenwissen und Marketing- und Vertriebsarbeit auf, mit deutlichem Potenzial in der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Services. Der Innovationstreiber hat genau hier, in Prozessen, Technologien und Produkt, seine Stärken. Sein Potenzialfeld auf dem Weg zum Champion ist die Vermarktung, insb. differenziertes Kunden(nutzen)wissen, Fähigkeiten in Marke und Marketingkommunikation. Sowohl Vermarktungskönner als auch Innovationstreiber haben zudem Potenziale in neuen Pricing-Ansätzen für nachhaltige Produkte und Services.

Unter diesem Blickwinkel wurden im Zuge des Kompetenzprojektes 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit für Unternehmen der Bauzulieferindustrie herausgearbeitet, die in unterschiedlicher Graduierung für Vermarktungskönner und Innovationtreiber gelten:

  1. Nachhaltige Produkte und Lösungen müssen eindeutig mit relevanten Nutzenkategorien einzelner Ziel- und Kundengruppen, z.B. Langlebigkeit, verknüpft sein. Das Attribut „nachhaltig“ allein ist für die wenigsten Kunden ein hinreichend starker Kaufgrund.
  2. Erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit braucht deutliche Kommunikation. Nachhaltige Geschäftsmodelle, Produkte und Services in der Bauzulieferindustrie haben in der Regel heute Innovationscharakter und sind Endkunden bzw. den Stakeholdern im Buying Center nicht gesichert bekannt. Marketingkommunikation und Vertriebsarbeit müssen dies berücksichtigen; in Botschaften, Kanäle, Vermarktungsplanung, Ressourcenausstattung etc.
  3. Nachhaltigkeit profitiert von „Marke“, ihrer Leuchtturm-Wirkung insb. in dynamischen Märkten. In der Baubranche, in der die Verwendung und damit auch das Erkennen und Kennen nachhaltiger Produkte hoch relevant für finanzielle Förderung und Gebäudezertifizierungen sind, sind Hersteller mit Marke und Markenkompetenz im Vorteil.
  4. Hersteller tun gut daran, ihre nachhaltigen Produkte und Lösungen gezielt, durch z.B. Lead- bzw. Vorverkaufslogiken, in ihre Buying Center hineinzusteuern. Wissen und eigener Antrieb zu Nachhaltigkeit am Bau und deren erfolgreichen Verkauf in Richtung Endkunden sind auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe zum Teil deutlich unterschiedlich ausgeprägt.
  5. Nachhaltige Produkte bedürfen neuer Pricing-Ansätze, bspw. die Ergänzung von Cost-plus- um Value-Pricing-Ansätze, um Preiswahrnehmung und Preisbereitschaft für die heute oft teureren, nachhaltigen Produkte nehmbarer zu gestalten.
  6. Die Beschaffung von Nachhaltigkeitssiegeln und -zertifikaten braucht ein klares Ziel und eine strategische Ausrichtung in Abhängigkeit von Marktsegment, Gebäudetyp, Produktkategorie etc. Es geht um die richtigen Siegel und Zertifikate, nicht die Menge.
  7. Die inhaltliche Gestaltung von Nachhaltigkeit und vor allem die konsequente Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen (Stichwort Implementierungslücke) brauchen die Mitwirkung aller, nicht nur des Top-Managements und einzelner Themenspezialisten. Dazu müssen Mitarbeiter gezielt in den Driver Seat gesetzt und Nachhaltigkeit als Ziel, konkreter Aktivität, KPI etc. stärker in ihrem Alltag verankert werden.

Abschließende Überlegungen

Sie interessieren sich für eine individuelle Vertiefung der diskutierten Handlungsfelder, detailliertere Marktforschungsergebnisse oder suchen einen ESG-kompetenten Lösungspartner in den Bereichen Marke, Marketing & Vertrieb, Experience & Innovation bzw. Organisation & Kultur?

FORSCHUNG-SSTUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2023

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2023: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten.

Russland überfällt am 24. Februar 2022 in einem völkerrechtswidrigen Angriffskrieg die Ukraine. Die geopolitischen, wirtschaftlichen, militärischen und sozialen Konsequenzen sind für die gesamte (westliche) Welt verheerend. Die Bundesregierung läutet eine ‚Zeitenwende‘ ein. Die Verteidigungsfähigkeit Deutschlands, unser ‚Geschäftsmodell‘ mit seiner hohen Abhängigkeit von günstiger Energie und unser fragiler Solidarfrieden stehen auf dem Spiel.

Die Coronakrise wird nach zwei Jahren zur Randfigur. Für Unternehmen rücken Fragen zum Umgang mit Materialknappheit, Energieversorgung und -erzeugung, die exponentielle Steigerung der Energie­kosten und die damit einhergehende Steigerung der Inflation auf über 10 % in den Vordergrund. Auf geopolitischer Ebene führt das Aneinanderrücken von Russland und China zu einer neuen Block­bil­dung und zu einem Systemwettbewerb zwischen dem chinesischen Staatskapitalismus und dem westl­ichen Modell der sozialen Marktwirtschaft – Konsequenz für Unternehmen und Bevölkerung noch offen.

Wir haben im November und Dezember 2022 wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das Jahr 2023 befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwer­punkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren? Herausgekommen sind zum Jahresbeginn 2023 Perspektiven, Impulse und Anstöße zum inhaltlichen Diskurs.

Drei große Themenfelder standen im Fokus unserer ‚Perspektiven-Interviews‘ für die deutsche Bauzulieferindustrie. Erstens: Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2023 für das eigene Marktsegment entwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden. Zweitens: Ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und ihre organisatorischen Strukturen anpassen, um flexibel mit der zuneh­men­den Dynamik und Komplexität der Märkte umgehen zu können. Und drittens: Welche inhaltlichen Schwerpunkte sie im Jahr 2023 setzen werden.

Herausgekommen sind dieses Jahr 22 statt der wie sonst 15 Perspektiven von Entscheidern sowie eine ergänzende KEYLENS-Perspektive. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an. Sie soll dem Leser Gedankenimpulse geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen.

1) Marktentwicklung

  • Gedämpfte Volumenerwartung – Wohnungsneubau nicht mehr Wachstumsmotor
  • Staatliche Förderungen mit strukturellen Nebeneffekten
  • Globale Entkopplung der Supply Chain – Regionalisierung der Produktions- und Liefernetzwerke
  • Inflation ist gekommen, um zu bleiben
  • Risikobereitschaft der Marktteilnehmer nimmt ab und Normalität kehrt zurück
  • Systembrüche werden sich mehren
  • Konsolidierung durch Konzernalisierung
  • Modularer Bau und Fertighäuser auf dem Vormarsch

2) Neues Führungsverhalten:

  • Resilienz und Führung mit klarer Haltung
  • 360°-Kommunikation und Verantwortung für Mitarbeiter
  • Große Führungsaufgabe: Gewinnen und Halten von Mitarbeitern und Fachhandwerkern
  • Balance zwischen kurzfristiger Performance, nachhaltigen Potenzialen und langfristiger Strategie
  • Synchronisierung von Zielbildern mit individuellem Führungsverhalten
  • Kundennähe und Kundennutzen
  • Innovationen fördern und zulassen

3) Inhaltliche und taktische Schwerpunkte 2023:

  • Digitalisierung Kundenschnittstelle und Marktbearbeitung
  • Effizienzprogramme: Von der Kostensenkung bis hin zum Industrial Engineering
  • Neuer Zeitdieb: Energieeinkauf, -management und -gewinnung
  • IoT, Smart Home, BIM, Construction 4.0 ….?
  • Differenziertere Bearbeitung des Segments ‚privater Endkunde‘
  • Service als Geschäftsmodell wird weiter verfestigt
  • Nachhaltigkeit wird auf keiner Agenda 2023 fehlen

Der Transformationsprozess ist weiter voll im Gange. Nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Nach dem Mega-Hype der letzten Jahre ist die deutsche Bauzulieferindustrie in ökonomischen Realitäten angekommen. Erste Konsolidierungen finden statt. Der Wohnungsneubau als langjährige Zugmaschine hat an Kraft verloren. Für die (energetische) Sanierung und Renovierung wird es sehr herausfordernd werden, diese Lücke zu schließen.

Wir haben in den ‚Perspektiven-Gesprächen‘ Vielfalt und eine sehr viel größere Differenziertheit wahrgenommen, wie auf diese neue Situation reagiert werden sollte. Kein Trend, viele Einzelmeinungen. Deswegen haben wir uns bewusst entschieden, die 22 statt der bisherigen 15 Perspektiven abzubilden und diese nicht weiter zu verdichten. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an.

Bemerkenswert ist: Mit den Erfahrungen aus der digitalen Transformation sind die Organisationen beweglicher geworden. Testen, Lernen und Coachen als Führungsprinzipien haben dazu beigetragen, 2022 mit den Belastungen gut umzugehen. Der einzelne Mensch mit seinen Bedürfnissen rückt stärker in den Vordergrund des Führungsverhaltens. Das Einnehmen einer klaren Haltung über die sonstigen Maße hinaus, das Übernehmen von Verantwortung für die Belegschaft oder das Fördern von Innovation und Führungsverhalten sind aus unserer Sicht in den nächsten Jahren die logische Fortsetzung.

Die inhaltlichen Aufgaben differenzieren sich weiter aus: Digitalisierung der Kundenschnittstelle und eine interne Wertschöpfungskette erreichen neue Reifegrade und Anforderungen. Das Servicegeschäftsmodell hat sein Experimentierstadium hinter sich gelassen und wird bleiben. Transformations- und Wachstumsinitiativen werden nicht wegen zu erwartender Absatzrückgänge begraben, sondern mit Effizienzprogrammen verwoben. Die Regionalisierung von Produktions- und Liefernetzwerken scheint nicht mehr umkehrbar. Und das Thema Nachhaltigkeit ist ein zentraler Punkt auf der Agenda 2023.

Die Bauzulieferindustrie wird 2023 einen weiteren großen Sprung machen, davon sind wir überzeugt. Wir erleben unternehmerischen Mut, wir sehen Initiativen. Wir erwarten echte Systembrüche. Die Multiperspektivität ist eine Chance und zugleich der Weg. Die Welt schaut aus den verschiedenen Gewerken unterschiedlich aus. Einander zuhören, Ideen mitnehmen, sie evaluieren und daraus seinen eigenen Weg ableiten. Wir glauben weiterhin an Kollaborationen – sei es, um sich gegenseitig zu inspirieren oder voneinander zu lernen, um geschäftlich gemeinsam einen höheren Wirkungsgrad zu erreichen oder um einen höheren Kundennutzen zu stiften. Und schlussendlich wertschätzen wir, wenn Unternehmer und mittelständische Unternehmen mit gutem Beispiel vorangehen, eine klare Haltung haben und Verantwortung übernehmen – für unsere Gesellschaft, für Europa und für den Planeten.

FORSCHUNGS-STUDIE

Die besondere Bedeutung der Hersteller in der Bauzulieferindustrie

Das Wissen um die Bedürfnisse und Werttreiber der fünf Konsumgenerationen eröffnet neue Marktchancen für Hersteller – insbesondere in der jetzigen Konjunktur- und Marktsituation.

Wie stehen die fünf aktuellen Konsumgenerationen zum Thema Bauen und Wohnen? Welche Bedeutung haben für sie Themen wie Nachhaltigkeit, neue Services oder der Rat von Handwerkern? Und wie reagieren die Unternehmen der Bauzulieferindustrie auf die durch Corona und Krieg forcierten Probleme der Branche? Die KEYLENS-Bauexperten Daniela Maczassek, Dr. Stephan Schusser und Stephan Hirschsteiner beantworten im Interview unter anderem, was Bauzulieferer aus der jüngsten Umfrage unter 1.000 Konsumenten lernen können und wer für sie die wichtigste Leitzielgruppe ist. Sollten Sie weitere Details oder das Whitepaper zur Studie interessieren, können Sie dies gerne hier anfordern.

Frage: Nach 2018 und 2020 legt KEYLENS nun auch in diesem Jahr eine Studie über aktuelle Trends der Konsumgenerationen – wie etwa die Gen Z oder die Millennials – vor. Sie, Frau Maczassek, Herr Dr. Schusser und Herr Hirschsteiner, haben die Bereiche Bauen und Wohnen analysiert. Warum sind diese Ergebnisse wichtig für die Hersteller in der Bauzulieferindustrie?

Daniela Maczassek: Lange hatten die Hersteller der Bauzulieferindustrie im mehrstufigen Vertrieb kaum direkten Kontakt zu ihren Endkunden. Zwischen Hersteller und Endkunde positionieren sich u. a. Händler, Verarbeiter und Architekten. Sie waren lange direkter und vor allem einziger Kontakt für den Endkunden, wenn es um Bauen und Wohnen ging. Heute hat sich die Situation stark verändert. Endkunden orientieren sich immer mehr an der Herstellermarke, es ist ihnen wichtig, wer genau der Anbieter ist und für welche Werte dieser steht. Sie informieren sich auf den jeweiligen Anbieter-Webseiten und haben so einen direkten Kontakt zu den Herstellern. Wenn die Hersteller allerdings ihre Endkunden und insbesondere deren Bedürfnisse nicht richtig kennen, können sie diese nicht gezielt ansprechen und verlieren so schon zu Beginn der Customer Journey mögliche Interessenten.

Unsere Studie bietet den Herstellern wertvolle Kunden-Insights und hilft ihnen bei ihrer gezielten Endkundenausrichtung. Sie analysiert die fünf Konsumgenerationen – Silent Generation, Baby Boomer, Gen X, Millennials und Gen Z – nicht nur in ihrem Kauf- und Konsumverhalten, sondern auch in Bezug auf ihre Werte und Bedürfnisse. Die Hersteller können genau erkennen, wie sie ihre Kernzielgruppe(n) ansprechen sollten, damit diese sich verstanden fühlen und vom Hersteller als Unternehmen überzeugt werden. Ein konkretes Beispiel: Die Baby Boomer schätzen gute Umgangsformen und einen verantwortungsvollen Umgang mit der Welt. Diese Aspekte können gezielt im Endkundenkontakt (direkt oder via Vermarktung) aufgenommen werden.

Frage: Was sind für Sie die wichtigsten Erkenntnisse aus Ihrer Umfrage unter mehr als 1.000 Teilnehmern und wie haben sich Werte und Haltungen der Generationen verändert?                     

Daniela Maczassek: Auffällig ist, dass allen Generationen, verunsichert durch Corona und die Weltpolitik, traditionelle, immaterielle Werte wie Familie und Sicherheit wichtiger werden und sie somit in ihrer Wertebasis wieder enger zusammenrücken. Für die Gen Z, die jüngste Zielgruppe, zählen beruflicher Erfolg und Selbstverwirklichung – sie sind jetzt zum Großteil schon in ihren 20ern. Die Millennials sind eine der wichtigsten Leitzielgruppen für Unternehmen. Sie orientieren sich an neuen Trends und sie sind bereit, viel Geld zu investieren. Überraschend sind die Ergebnisse der Gen X, der Generation zwischen 40 und 55. Sie sind die Kernzielgruppe für das Thema Nachhaltigkeit. Sie favorisieren einen entsprechenden Lebensstil, wollen der Umwelt etwas zurückgeben und sind auch bereit, hierfür mehr Geld auszugeben. Diese spezifischen Informationen unserer aktuellen Studie sind etwa für Vermarktung, Bildsprache oder Tonalität der Hersteller enorm wichtig.

Frage: Nach Corona verschärft sich die Situation in der Branche nun durch die Folgen des Kriegs in der Ukraine, wie etwa rasant steigende Energie- und Rohstoffkosten, Lieferengpässe, fehlende Vorprodukte sowie steigende Bauzinsen. Wie reagieren die Unternehmen der Bauzulieferindustrie auf diese Probleme? Welchen Rat geben Sie?

Dr. Stephan Schusser: Die Gemengelage der Probleme ist in der Tat komplex, die Stimmung in der Branche kippt in einzelnen Gewerken. Schauen wir zunächst auf die Angebotsseite des Marktes: Die Unternehmen stehen vor multiplen Herausforderungen: Steigende Energie- und Rohstoffkosten, Lieferengpässe und fehlende Materialien belasten ihre Kalkulation und Rentabilität. Das Positive daran ist: Wir erwarten in den nächsten Jahren viele Innovationen, weil wir beobachten, wie Unternehmen aktuell ihren Mix an Vorprodukten und Materialien neu ausbalancieren und so Kosten reduzieren wollen. Zudem sehen wir, wie Sourcing-Strategien auf den Prüfstand gestellt werden: Weg vom Sourcing aus Fernost und hin zu regionalen Lieferanten-Hubs in Europa. Auch auf der Nachfrageseite steht die Bauindustrie einer Vielzahl von Herausforderungen gegenüber: Die Genehmigungszeiten sind weiterhin lang, die Fachkräfte fehlen. Es existieren Unsicherheiten über die Fortführung der Neubauförderung. So ergibt sich ein Zielkonflikt zwischen energetischem Bauen und bezahlbarem Wohnraum. Die Material- und Finanzierungskosten steigen für die Bauherren. Längerfristige Preiszusagen werden im Kontext permanenter Preissteigerungen immer seltener. All das mündet in einem Rückgang der Neubauplanungen und einer Verlangsamung von Sanierungsvorhaben, wie die aktuellen Neubauzahlen belegen. Umso wichtiger wird es deshalb für Hersteller, ihre Vermarktungsaktivitäten sehr fokussiert auf die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaften ihrer Zielgruppen auszurichten. Das Wissen um die Customer Journeys, um Werte und Entscheidungsverhalten der einzelnen Konsumgenerationen kann hier einen wertvollen Beitrag leisten.

Frage: Beobachten Sie, dass private Bauherren wegen der wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten skeptischer werden und die Baunachfrage sinkt?

Dr. Stephan Schusser: Die Zahl der genehmigten Neubauwohnungen geht seit dem Frühsommer deutlich zurück, aber der Bauüberhang (genehmigte minus fertige Wohnungen) reicht mit gut 700.000 Wohnungen für zwei Jahresproduktionen. Der Preisindex für den Neubau von Wohngebäuden schnellt hoch – im Mai um 17,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr –, ein Resultat der steigenden Zinsen, des Fachkräftemangels, der teuren Vorprodukte und der Inflation. Zudem trübt sich die Verbraucherstimmung deutlich ein, der Pessimismus nimmt auch in der medialen Welt zu. In der Summe betrachten die Menschen Investitionen und damit geplante Bauprojekte skeptischer. Gleichwohl gibt es aber weiterhin Marktsegmente, seien es Gewerke oder Kunden, die aktuell und auch zukünftig weiterwachsen werden. Eine gezieltere Marktbearbeitung wird notwendig, um an diesem Wachstum zu partizipieren.

Frage: In Ihrer Umfrage haben Sie festgestellt, dass private Endkunden sich beim Neubau oder bei Renovierungen vor allem an etablierten Marken orientieren. Was zeichnet eine starke Marke in dieser Branche aus?

Stephan Hirschsteiner: Die Marke ist über alle Gewerke und Generationen hinweg ein sehr wichtiges Thema. Topwerte bei der Markenrelevanz von weit über 60 Prozent sehen wir bei Gewerken wie Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik oder im Bereich Sanitär. Selbst bei auf dem ersten Blick uninteressanten Gewerken wie etwa Baumaterialien oder Dachbaustoffe ist die Markenrelevanz mit Werten von über 50 Prozent immer noch hoch. Wenn wir unsere Ergebnisse nach Generationen differenzieren, sehen wir, dass die jeweilige Marke bei der Gen X und der Silent Generation (den Ältesten) eine besondere Rolle spielt (je nach Gewerk teilweise deutlich über 70 Prozent), während für die Gen Z (also die Jüngsten) Marken der Bauindustrie mit Werten zwischen 45 Prozent und 55 Prozent im Vergleich einen deutlich geringeren Stellenwert haben. Vermutlich ist für sie das Thema Bauen aufgrund ihrer Lebensphase und oft auch aufgrund ihrer finanziellen Möglichkeiten noch ein Stück weit entfernt und daher noch nicht so relevant. Die Konsequenz, die sich aus dieser hohen Markenrelevanz für die Hersteller ergibt, ist, dass die Hersteller aller Gewerke für eine zukünftig erfolgreiche Marktbearbeitung ihre Marken „Endkunden-Ready“ aufstellen sollten. So können sie die Generationen gezielt ansprechen und ihre Marke so gestalten, dass sie für die Endkunden emotionalisierend und glaubwürdig ist. Ein weiteres interessantes Ergebnis ist, dass die Hersteller für die Endkunden im Rahmen der Informationsrecherche ein zentraler Anlaufpunkt sind. Die Anbieter aller Gewerke müssen daher ihre digitalen sowie analogen Informationskanäle in Bezug auf Ansprache, Inhalt und Erlebnis in einer durchgängigen Customer Journey gestalten – und das spezifisch für alle fünf Generationen. Hier können wir mit Schlussfolgerungen aus unserer Studie den Herstellern gute Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung liefern.

Frage: Noch mehr als den Herstellern vertrauen Menschen aller Konsumgenerationen dem Rat der Fachhandwerker, die allerdings knapp und begehrt sind. Warum sind Handwerker glaubwürdiger als Hersteller?

Daniela Maczassek: Tatsächlich ist es so, dass generationenübergreifend zwei Drittel der Befragten in unserer Umfrage angegeben haben, dass sie schlussendlich am Ende ihres Entscheidungsprozesses auf die Empfehlung ihres Fachhandwerkers vertrauen – bei denjenigen, die sich Vorab-Informationen bei Herstellern suchen, sind es sogar über 80 Prozent. Ich denke, dieses Ergebnis liegt jedoch nicht daran, dass der Handwerker per se glaubwürdiger ist, sondern dass zu ihm vor Ort ein persönlicher Kontakt aufgebaut werden kann. Der Handwerker kommt meist aus der Region und es entsteht eine zwischenmenschliche Beziehung, in deren Rahmen Informationen und Argumente ganz anders vermittelt werden können als bei einer Informationsrecherche, die zum Großteil online erfolgt. Wie dies in Zukunft aussieht, wenn Hersteller ihre Geschäftsmodelle immer mehr auf Endkunden ausrichten, steht auf einem anderen Blatt Papier und wird sicherlich noch sehr spannend für die Branche.

Frage: Welche Rolle spielen Familie und Freunde bei Bau- und Wohnentscheidungen?

Daniela Maczassek: Sie haben bei der Auswahl der Marke die wichtigste Rolle – generationenübergreifend, aber insbesondere bei den Millennials. Gerade im Premium- und Luxussegment wird nicht ausschließlich auf Google-Rezensionen vertraut, sondern es wird auf Erfahrungen von Freunden und Familie gesetzt. Man ist sich sicher, dass diese denselben Anspruch haben, sodass ihrem Rat besonders vertraut wird. Je teurer die Investition, desto wichtiger ist die Empfehlung von Familie, Freunden und Bekannten.

Frage: Ihre Umfrage zeigt, dass das Thema Nachhaltigkeit für Endkunden bedeutend ist. Die Branche gibt sich hierbei offenbar noch zurückhaltend. Was muss sich ändern, damit die Relevanz der Nachhaltigkeit bei allen Beteiligten ernsthaft beachtet wird?

Stephan Hirschsteiner: Generell ist das Thema Nachhaltigkeit laut unserer Studie für alle Generationen wichtig, bei den Älteren – also Gen X bis Silent Generation – allerdings deutlich mehr (zwei Drittel) als bei den Jüngeren (Gen Z und Millennials). Hier meinen „nur“ 50 Prozent, Nachhaltigkeit beim Bauen sei ihnen besonders wichtig. Es hat uns natürlich überrascht, dass angesichts der breiten Fridays for Future-Bewegung der Stellenwert der Nachhaltigkeit beim Bauen für Junge geringer als für Ältere ist. Aber dies mag, wie bei dem vorhin diskutierten Thema der Markenrelevanz, daran liegen, dass das Thema Bauen für sie noch nicht sehr nahe liegt. Dennoch müssen Hersteller sich klarer zum Thema Nachhaltigkeit positionieren und transparent machen, wie sie mit dieser elementaren Zukunftsfrage umgehen – auch das ist eine klare Forderung aller Generationen. Besonders deutlich wird dieses Spannungsfeld, wenn wir sehen, dass generationenübergreifend fast 60 Prozent der Endkunden das Gefühl haben, von den Herstellern nicht ausreichend genug zum Thema Nachhaltigkeit, zum Beispiel was mögliche nachhaltige Lösungen für die Baustelle oder die unternehmensweite Positionierung und Aktivitäten in diesem Kontext angeht, informiert zu werden. Immerhin sind etwa drei Viertel der von uns befragten Endkunden mit einer Relevanz für das Thema Nachhaltigkeit beim Bau bereit, für nachhaltige Materialien und Produkte auch höhere Preise zu bezahlen. Diese Aussage ist natürlich mit etwas Vorsicht zu genießen, mindestens kann man hieraus aber ableiten, dass zukünftig bei einer gewissen Zielgruppe Produkte, denen der Aspekt Nachhaltigkeit fehlt, bei vergleichbarem Preisniveau aus dem Relevant Set fallen.

Frage: Bei etlichen Kunden gibt es Interesse an zusätzlichen Services der Hersteller. Besonders favorisiert werden sogenannte Rundum-sorglos-Pakete, wie etwa Mietmodelle von Heizungen zu einem festen monatlichen Preis. Die Anlage müsste dann nicht erworben werden und das technische Risiko sowie die Wartung blieben beim Hersteller. Meinen Sie, dass solche Servicemodelle breiten Zuspruch finden können, und wie sollten sich Hersteller bei diesem Punkt positionieren?

Dr. Stephan Schusser: Auch in der Bauindustrie erleben wir den Trend, dass Kunden Aspekte wie Convenience und Effizienz wichtiger werden. Kaum einer hat Lust, sich im Detail mit seiner Heizung zu beschäftigen. Endkunden fragen, ob es Alternativen zu den hohen Investitionen für einen Erwerb gibt, zumal sich die Produkte über die Jahre schnell modernisieren. Macht es da nicht Sinn, eine Anlage zu mieten? In unserer Umfrage haben wir deutlich gesehen, dass generationenübergreifend ein hohes Interesse an diesen Services besteht (57 Prozent) – bei der Silent Generation ist dieser Wunsch am stärksten ausgeprägt. Für attraktive Angebote sind die Kunden daher auch bereit, persönliche Daten zur Verfügung zu stellen. Wir sind sicher, dass es für neue, intelligente Services in der Bauindustrie eine große Nachfrage geben wird.

Das Interview führte Andreas Nöltingwww.noeltingmedia.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die besondere Bedeutung der Hersteller in der Bauzulieferindustrie

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Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!

10. KEYLENS Kompetenzprojekt für Bauzulieferer!

Das KEYLENS Kompetenzprojekt der Bauzulieferindustrie feiert 2022/23 sein zehnjähriges Bestehen. Seit 10 Jahren bieten wir Entscheidern der Bauzuliefererindustrie eine erfolgreiche Plattform, um sich zu aktuell relevanten Fragestellungen auszutauschen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Das 10. Kompetenzprojekt widmet sich dem Thema Nachhaltigkeit. Seit Jahren steht sie im Fokus der Unternehmen, begleitet von hoher Komplexität und breitem Anforderungsspektrum sowie aktuell im Spannungsfeld von Rohstoffknappheit, Energiekrise, Zinssteigerung und Inflation. Diese neuen Spielregeln bedeuten neue Aufgaben – aber auch neue Chancen für die Herstellerunternehmen!

Von gesetzlichen Vorschriften bis hin zu Wettbewerbsvorteilen – die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle ist divers

Bauzulieferer stehen vor der Herausforderung, verschiedene Treiber von Nachhaltigkeit zu bündeln und diese in eigene Strategien einzubinden. Während die Relevanz unumstritten ist, so gibt es doch unterschiedlichste Herangehensweisen und Schwerpunkte. Bauzulieferer sehen sich mit den Fragen konfrontiert: „Wie können regulatorische Anforderungen, Erwartungen der Endkunden sowie eigenen Fähigkeiten kombiniert werden, um einen mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren? Und wo ergeben sich neue Potentiale?”

Die Antworten auf diese Fragen fallen bei den deutschen Bauzulieferern sehr unterschiedlich aus. In einigen Fällen ist Nachhaltigkeit ein existenzieller Bestandteil des Geschäftsmodells, zum Beispiel durch (fast) ausschließlich nachhaltige Produktlinien oder ständige Innovation als modus operandi. Gleichzeitig gibt es Unsicherheiten, Intransparenz und auf Kundenseite eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Handeln (sog. Attitude-Behaviour Gap).

Neue Marktzugangskriterien, neue Komplexität – Spielfelder im Markt verändern sich

Der Impuls für Nachhaltigkeit kommt von allen Seiten. Von Gesetzen, Hauseigentümern oder von den Wettbewerbern. Hinzu kommt die hohe Komplexität des Themas. Eine Möglichkeit, das Thema zu strukturieren, ist das ESG-Framework. Im ESG-Kontext wird zwischen Umwelt (E), Sozialem (S) und Unternehmensführung (G) unterschieden, wobei der Schwerpunkt in der Bauzulieferindustrie eindeutig auf der Umweltdimension liegt, zum Beispiel auf Klimaneutralität oder Energie- und Ressourceneffizienz.

Das ESG-Framework ist durch die Hersteller der Bauzulieferindustrie auf ein nicht weniger komplexes, mehrdimensionales Spielfeld aus Marktsegmenten, Phasen im Gebäude-Lebenszyklus und Stakeholder Buying Center anzuwenden. Diese Komplexität unter der Wahrung der ökomischen Ziele zu meistern, stellt eine große Herausforderung für die Hersteller dar.

In unserem 10. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie fokussieren wir uns auf marktgerichtete Fragestellungen und blicken auf Veränderungen:

  • Auf der Herstellerseite
    Welche Hersteller der Bauzulieferindustrie setzen welche Schwerpunkte im Bereich Nachhaltigkeit? Wer steht in Bezug auf die Umsetzung wo? Wie gelingt die Verzahnung mit Unternehmens- und Bereichsstrategien? Wie ist Nachhaltigkeit in der Organisation verankert?
  • In den Marktsegmenten
    Wie beeinflusst die Regulatorik die Zugänge zu und die Spielregeln in den Marktsegmenten für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Welche Hersteller-Geschäftsmodelle sind wie betroffen? Wo liegen die wichtigsten Veränderungen, Chancen und Risiken für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Wie gehen sie damit um?
  • Bei den Endkunden
    Wie stehen private und gewerbliche Endkunden zum Thema Nachhaltigkeit? Was erwarten Endkunden von Beteiligten im Buying Center, was ist ihnen wichtig und welche Rollen können die Hersteller übernehmen? Wie verändern sich Customer Journeys? Was ist Endkunden Nachhaltigkeit wert?
  • Im Buying Center
    Welche Rolle nehmen Hersteller heute unter dem Aspekt Nachhaltigkeit im Buying Center ein? Wo stehen die jeweils anderen Beteiligten (Architekten/Planer, Handel, Verarbeiter etc.) im Buying Center? Was erwarten sie beim Thema Nachhaltigkeit voneinander und insbesondere von den Herstellern?

Wir glauben, um die Herausforderungen langfristig zu meistern, ist eine Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich. Geht es auf der Supply-Seite um eine enge Zusammenarbeit der Hersteller mit Lieferanten, sind auf der Demand-Seite gemeinsame Lösungen mit Protagonisten auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe essenziell, ebenso wie die Einbindung von privaten/gewerblichen Endkunden. Und am Ende geht es um die Frage, welche neue Rolle Hersteller der Bauzulieferindustrie darin einnehmen können bzw. wollen.

Diskutieren Sie mit

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 10. Kompetenzprojekt ‚Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!‘ teil! Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS-Empfehlungen für Ihr Unternehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Der Krieg verändert alles. Betrifft die ‚Zeitenwende‘ auch die Bauzulieferindustrie?

– Quintessenz aus drei virtuellen C-Circle Meetings zum Ukraine-Krieg –

Der Krieg in der Ukraine erschüttert unsere Gesellschaft und macht gerade auch Unternehmer betroffen. Eine Zeitenwende, heißt es. In der Tat: Viele Unternehmen haben seit Jahren menschliche und geschäftliche Beziehungen in die Ukraine und Russland. Mit einem Angriffskrieg in der Region rechneten sie nicht. Im Gegenteil: In der Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung haben sie investiert, beschäftigen dort Menschen, bauten Fabriken und Produktionsanlagen. Nun tragen sie Verantwortung für die Beschäftigten und ihr unternehmerisches Handeln. Eine schwere Last.

Was tun? Wir von Keylens, a Prophet Company, haben für Unternehmer der Bauzulieferindustrie einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem wir uns mehrmals im März und April vertraulich über die Folgen des Krieges auf Menschen und Geschäft ausgetauscht haben. Wir diskutierten darüber, wie wir mit russischen und ukrainischen Werken umgehen sollten, wie wir den Beschäftigten helfen und ihnen Wertschätzung entgegenbringen können und welche ökonomischen Folgen nicht mehr funktionierende Lieferketten auf die heimischen Werke und die wirtschaftliche Perspektive in Deutschland haben könnten.

In Zeiten von Covid hielten wir das Heft des Handelns noch in der Hand. Wir konnten als Unternehmer entscheiden, ob und wie wir weiter produzieren, wie wir aus der Distanz arbeiten, wann und wo Masken getragen werden oder wie wir mit Impfgegnern umgehen. Covid öffnete uns den Weg zum virtuellen Arbeiten und schob die Digitalisierung des Landes endlich voran. Die Krise im Osten allerdings hat Rahmenbedingungen geschaffen, die das Potenzial haben, existenzbedrohend zu sein. Bis dato noch Bauboom, sich verschärfender Materialmangel und explodierende Preise. Bisher funktionierende Ketten brechen zusammen. Unternehmern fehlen die Vorprodukte, erschlagen die Energiekosten, sie können Produktion und Preise nur schwer vorausplanen, sie sprechen mit ihrem Betriebsrat über mögliche Kurzarbeit bei einem Gasembargo und legen zwangsweise Kapazitäten still, weil etwa Holz oder Aluminium nicht mehr aus Russland exportiert werden darf.

Und doch – von Fatalismus oder Aufgeben ist in der Branche wenig zu spüren. Viele meiner Kunden sehen die politische Disruption als Möglichkeit, ihr Geschäft weiterzuentwickeln und suchen neue Wege der Produktion, neue Rezepturen für die Produktion. Welches also sind die dringendsten Probleme und wie gehen Unternehmer damit um?

Materialmangel.
Mittlerweile ist fast jedes Unternehmen der Branche direkt oder indirekt von den Kriegsfolgen betroffen. Es fehlen etwa Holz, Stahl, Aluminium oder Bitumen. Bestimmte Produkte können daher nicht mehr produziert werden. Die Gefahr einer Verknappung ist überall dort festzustellen, wo die Ukraine, Russland oder Belarus Teil der Lieferkette sind. Die betroffenen Unternehmen versuchen die fehlenden Vorprodukte durch andere Materialien zu substituieren, tüfteln an Innovationen, um ihre Rezeptur zu verändern und auf bestimmte Rohstoffe ganz zu verzichten.

Energiepreise.
Die stark steigenden Energiepreise besonders bei Gas und Öl verunsichern die Zulieferindustrie. Steine, Dachziegel oder Keramik benötigen hohe Temperaturen für das Brennen und Produzieren. Natürlich schauen sich Unternehmen nach neuen Gaslieferanten um, diese sind aber kaum zu finden und auch selten zu bewegen, an neue Kunden zu liefern, wenn es schon für ihre alten Abnehmer eng wird. So machen sich viele Unternehmen gerade Gedanken, wie sie Gas etwa durch Öl oder Naturstrom substituieren könnten. Und sie denken auch an den schlimmsten Fall – also die Einstellung der Produktion -, wenn sie sich nicht mehr rechnet bzw. wenn der Energieträger Gas nicht mehr verfügbar ist.

Nachfrage.
Wenn Holz, Sand oder Stahl teurer werden, gibt aktuell der jeweilige Produzent die Preissteigerungen an den nächsten in der Lieferkette weiter – die Bauzulieferer an den Handel, der an den Verarbeiter und schließlich an den Endkunden. Jeder achtet auf seine Marge. Das ging bisher gut, weil Immobilien kontinuierlich an Wert gewannen. Nun ändern sich die Parameter. Wir haben eine Inflation von über sieben Prozent. Das trifft u.a. die Immobilienfinanzierung. Es gibt also zwei Parameter, die die Bauindustrie treffen: Die Material- und Herstellungskosten und die Finanzierungskosten. Beide Positionen steigen derart stark, dass Bauherren für das Geld, das sie haben, deutlich weniger bekommen.  Daher werden Bauvorhaben zurückgestellt bzw. einzelne Marktteilnehmer wie Bauträger halten sich bei neuen Projekten zurück, weil Kosten unkalkulierbar werden. Kurz: Wir sind in einer vertrackten Situation: Erstmals seit langem wird über die Gefahr eines Tipping Point gesprochen, der möglich erscheint, sobald die Bauvorhaben aus den Vorjahren abgearbeitet sind.

Fazit:

Der in der Politik kürzlich geprägte Begriff der ‚Zeitenwende‘ hat das Potenzial, auch Einzug in die Bauzulieferindustrie zu halten. Nach Jahren des Booms bedarf es nun eines besonnenen Umgangs mit einem kriegsinduzierten hochexplosiven Gemisch aus Materialmangel, steigender Energiepreise oder Verfügbarkeit von Energieträgern und einer unsicheren Nachfrage. Hier ist die gesamte Bauindustrie mit all ihren Marktteilnehmern in allen Wertschöpfungsstufen gefordert, verantwortungsvoll und unternehmensübergreifend zum Wohle aller zu agieren und sich nicht einzeln auf Kosten anderer zu optimieren.
Auf der anderen Seite entstehen aus den Herausforderungen Innovationen, um sich an die neue Situation anzupassen. So hat ein Kunde von uns – gezwungen durch das Fehlen von Rohmaterialien und auf der Suche nach Alternativen – in den USA eine KI-Software entdeckt, die mögliche Substitutions-Materialien vorschlägt, um die Lieferfähigkeit sichern.

Unabhängig von allem sind wir alle als Unternehmer und Menschen gefordert, dazu beizutragen, Eskalationen zu vermeiden und Leid zu mindern, um diesen grauenhaften und unnötigen Krieg schnell zu beenden.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Endkundenstrategie. Groß denken!

Privater Endkunde als Takt- und Richtungsgeber für die erfolgreiche und wachstumsorientierte Marktbearbeitung in der Bauzulieferindustrie

Mit Blick auf die nächsten drei bis fünf Jahre betrachten 95 % der über 40 befragten Eigentümer, Geschäftsführer sowie Führungskräfte aus Marketing und Vertrieb von 16 namhaften Unternehmen aus diversen Branchen der Bauzulieferindustrie den privaten Endkunden als eine zentrale Zielgruppe für eine weiterhin erfolgreiche und wachstumsorientierte Marktbearbeitung. Diese im Vergleich zu heute signifikant steigende Relevanz des privaten Endkunden führt zu neuen und komplexen Themenstellungen, wie z. B. endkunden-orientierte Markenpositionierung und -erlebnis, endkunden-gerechte Customer Journey und Experience, Endkunden Customer Insights & Lead Management, endkunden-orientierte Mitarbeiterkompetenzen und Mindset etc., mit denen sich die Hersteller der Bauzulieferindustrie in Zukunft im Rahmen der Endkundenstrategie intensiv beschäftigen müssen.

Richtungsweisende Erkenntnisse zur inhaltlichen Ausgestaltung der Endkundenstrategie aus Konsumgenerationen-Studie

Eine aktuelle Studie (2022), die im Rahmen des 9. KEYLENS Kompetenzprojekts unter über 1.000 privaten Endkunden aus den fünf gegenwärtigen Konsumgenerationen (Gen Z bis Silent Generation) zu ihren Werteeinstellungen sowie dem Informations-, Entscheidungs- und Kaufverhalten durchgeführt wurde, offenbart wichtige Erkenntnisse für die (Weiter-)Entwicklung der endkunden-orientierten Marktbearbeitung – startend von einer endkunden-orientierten, generationen-spezifischen Markenpositionierung, über endkunden-gerechte Customer Journeys bis hin zu einem durchgängigen Endkunden-Lead Management-Prozess.

Bekannte Marke für den privaten Endkunden als Orientierung wichtig
Produkte bekannter Marken sind dem privaten Endkunden beim Neubau oder der Renovierung über alle Gewerke hinweg wichtig. Während die Markenrelevanz der Gen X und Silent Generation um bis zu 10 %-Punkte über dem Durchschnittswert aller Generationen liegt, ist sie bei der Gen Z über alle Gewerke hinweg am geringsten.

Hersteller ein zentraler Anlaufpunkt bei der Informationssuche
Private Endkunden informieren sich bei den Herstellern meist vorab online (z. B. im Konfigurator) und/oder offline (z. B. im Showroom) über die Materialen und Produkte. Wie bei der Markenrelevanz liegt auch bei der Vorab-Information die Gen X deutlich über dem Durchschnittswert aller Generationen (bis zu 8 %-Punkte), während die Gen Z über alle Gewerke hinweg das geringste Bedürfnis nach Vorab-Informationen bei den Herstellern verspürt.

Der Fachhandwerker bei der finalen Kaufentscheidung meist mit dem letzten Wort
Trotz der hohen Markenrelevanz sowie der hohen Relevanz von Vorab-Informationen vertrauen gewerke-übergreifend fast zwei Drittel aller privaten Endkunden bei der finalen Kaufentscheidung auf die Erfahrung und die Kompetenz des entsprechenden Fachhandwerkers oder des beauftragen Planers/Architekten.

Zielkontinuum Endkundenstrategie: Von Marken-Awareness bis Partizipation am Customer Lifetime Value

Für eine erfolgreiche Endkundenstrategie in der Bauzulieferindustrie gibt es keine allgemeingültige Vorlage. Relevanz, Zielsetzung und damit auch inhaltliche Ausgestaltung sind einerseits abhängig von der Größe des emotionalen/finanziellen Endkunden-Interesses und andererseits von der Beschaffenheit des Leistungsangebots (einmalig vs. kontinuierlich). Mit steigendem Endkunden-Interesse und größerer Kontinuität des Leistungsangebots erhöht sich auch die Relevanz einer Endkundenstrategie für die Herstellerunternehmen (siehe Grafik).

Entsprechend der Relevanz des Themas Endkundenstrategie lässt sich ein Zielkontinuum definieren, in dem sich die Unternehmen verorten müssen:

Geringere Relevanz Endkundenstrategie: Mehr Marken- Awareness und Erzeugung eines stärkeren Pull-Effektes durch den Endkunden im mehrstufigen Vertrieb (z. B. Social-Media-Aktivitäten) als Ziel – der Endkunde ist hier nur ‚Mittel zum Zweck‘, Hauptgeschäftspartner der Hersteller bleiben weiterhin Fachhandwerker und Handel.

Höhere Relevanz Endkundenstrategie: Stärkere Partizipation am Customer Lifetime Value – der Endkunde ist das Ziel und steht mit dem Hersteller in kontinuierlicher oder wiederkehrender, direkter Beziehung (z. B. Endkunden- Serviceverträge). Der Endkunde wird je nach Ausgestaltung der endkunden-orientierten Marktbearbeitung eine deutlich aktivere und damit wichtigere Rolle bei den Herstellern einnehmen.

Unsere Handlungsempfehlungen: Der KEYLENS-Ansatz ‚Endkundenstrategie‘

Der KEYLENS-Ansatz zur (Weiter-)Entwicklung einer Endkundenstrategie besteht prinzipiell aus drei Schritten, deren Module in Abhängigkeit von der individuellen Unternehmenssituation mit unterschiedlicher Priorität und Intensität angewendet werden: 1) Rahmenbedingungen für die Endkundenstrategie analysieren; 2) Übergeordnetes Endkundenzielbild definieren; 3) Strategische Bausteine für die Endkundenstrategie ausarbeiten.

Zusammen geben die detaillierten Rahmenbedingungen sowie das konkretisierte Zielbild die Richtung vor, welche strategischen Bausteine im Rahmen der Ausarbeitung der Endkundenstrategie nun mit welcher Priorität sowie Intensität bearbeitet werden müssen. Im Folgenden sind hier auszugsweise vier der neun strategischen Bausteine aus den beiden Blöcken endkunden-orientierte und -relevante Marktbearbeitung (WAS) sowie endkunden-orientiertes Betriebsmodell (WIE) kurz konkretisiert:

WAS: Marke endkunden-relevant inszenieren und aktivieren
Glaubwürdig sein, Endkundenbedürfnisse in der Markenpositionierung verankern und eine konsistente Markenwahrnehmung entlang aller Kontaktpunkte schaffen.

WAS: Kommunikations- und Vertriebsaufgaben nachgelagerter Vertriebsstufen übernehmen
Aufgaben im Pre-Sales (z. B. Inspiration, Präsentation, Beratung), Sales (z. B. Ersatzteile) und After-Sales (z. B. Wartung) proaktiv übernehmen, die bis dato fast ausschließlich beim Handel/Verarbeiter lagen.

WIE: Klare Verantwortlichkeiten schaffen, neue Prozesse und Steuerungslogiken definieren
Endkundenorientierung in die Aufbauorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten, neuen übergreifenden Prozessen (z. B. Endkunden-Lead Mgmt.) und neuen KPIs zur Marketing- und Vertriebssteuerung integrieren.

WIE: Dem Endkunden ein Gesicht geben – Wissen aufbauen
Detailliertes Endkundenwissen (z. B. spezifische Bedürfnisse) aufbauen und notwendige IT-Lösungen zur Datenspeicherung/-analyse sowie zur differenzierten/(teil-)automatisierten Marktbearbeitung implementieren.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zum Thema Endkundenstrategie in Ihrem Unternehmen einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Bauzulieferindustrie vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

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FORSCHUNGS-STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2022

– Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2022: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten –

Eine Coronakrise, die uns weiterhin im Griff hält, Lieferengpässe und Materialpreissteigerungen, die den Unternehmen viel Flexibilität abverlangen, ein vergleichsweise deutlicher Anstieg der Inflationsrate zum Jahresende oder eine schärfer werdende gesellschaftliche Debatte über notwendige Maßnahmen zur Pandemiebekämpfung: Beispiele, die zeigen, wie anfällig auch im Jahr 2021 unsere globalisierten wirtschaftlichen Strukturen sind und wie fragil unsere Solidargemeinschaft ist.

Wir haben auch in diesem Jahr wieder Gestalter in der Bauzulieferindustrie gefragt, mit welcher Perspektive sie auf das nächste Jahr schauen und wie sie planen, auf Entwicklungen zu reagieren. Bei der Auswahl der Gesprächspartner haben wir wesentliche Segmente der deutschen Bauzulieferindustrie abgedeckt: Bauchemie, Bauelemente, Bodenbeläge, Dach, Fenster, Gebäudehüllen, Glas, SHK (Sanitär, Heizung und Lüftung), Sonnenschutz und Türen.

Drei große Themenfelder standen im Fokus unserer ‚Perspektiven-Interviews‘ für die deutsche Bauzulieferindustrie: 1. Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2022 für das eigene Marktsegment entwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden; 2. ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und ihre organisatorischen Strukturen anpassen, um flexibel mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Märkte umgehen zu können; 3. und schließlich, welche inhaltlichen Schwerpunkte sie im Jahr 2022 setzen werden.

Herausgekommen sind 15 Perspektiven von Entscheidern. Sie sollen Gedankenimpulse für den Leser geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen.

1) Marktentwicklung

  • Wachstumsmotor bleibt weiterhin der Wohnungsbau
  • Vertrag der Ampelkoalition als Wachstumstreiber des privaten Wohnungsbaus
  • Globale Lieferketten, Warenverfügbarkeit und Materialkosten
  • Inflation: Die unbekannte Kraft im Spiel
  • Der Fachkräftemangel bekommt ein Geschwisterchen: Arbeitskräftemangel bei Herstellern
  • Nachhaltigkeit und Wohngesundheit rücken noch mehr in den Fokus

2) Neues Führungsverhalten:

  • Resilienz und ‚Responsiveness to Change‘
  • Interner und externer Kundennutzen als Fixstern
  • Transformation: Vom Produkt zur (Dienst-)Leistung
  • Investitionen: Kerngeschäft versus Diversifikation

3) Inhaltliche und taktische Schwerpunkte 2022:

  • Festhalten an langfristigen Plänen, aber Reaktion auf Trends
  • Ein hybrides Miteinander verbunden mit der Frage nach Begeisterung
  • Lieferfähigkeit ist King
  • Digitalisierung ‚next Level‘
  • Endkundenfokus und Inszenierung der Herstellermarke

Die gute Nachricht: Die Bauzulieferindustrie setzt 2022 dank des Wohnungsbaus ihren Wachstumskurs fort.

Altbekannte Herausforderungen bekommen allerdings eine höhere Prägnanz, neue kommen hinzu. Exemplarisch ein paar Beispiele: Zum Fachkräftemangel gesellt sich der Arbeitskräftemangel bei den Herstellern selbst; die Themen Nachhaltigkeit und Wohngesundheit bekommen einen deutlich höheren Stellenwert; unterbrochene Lieferketten bzw. eine unzureichende Warenverfügbarkeit geben den Anstoß, die gesamte Supply Chain auf den Prüfstand zu stellen; das Thema Digitalisierung erreicht einen neuen Reifegrad; das Denken in Produkten weicht einem Denken in (Dienst-)Leistungen; der Kunde rückt – auch in den Aufbauorganisationen – immer mehr in den Fokus und die Führung steht vor der Herausforderung, der gesellschaftlichen Multiperspektivität mit Neugier anstelle mit Ausgrenzung zu begegnen.

Lösungen, wie beispielsweise neue virtuelle Arbeitsformen, Flexibilität in der Supply Chain oder hybride Formen der Kundeninterkation, die kurzfristig geschaffen wurden, um trotz COVID-19 noch handlungsfähig zu bleiben, wirken wie ein Veränderungsturbo auf die gesamte Industrie. Während die Bauzulieferindustrie im Kontext der Digitalisierung immer als das Schlusslicht im deutschen Industrievergleich galt, scheint sie nun ihre Chance zu nutzen, sich konsequenter an den Kundenbedürfnissen auszurichten, sich dabei zu wandeln und im Idealfall auch dauerhaft wandelbar zu bleiben.

Ergänzend dazu richten sich die Führungsparadigmen neu aus: Prinzipien wie Eigendynamik, Selbstorganisation sowie Testen, Lernen und Coachen gewinnen an Bedeutung. Organisationen scheinen beweglicher zu werden. Dafür werden neue Führungskompetenzen inklusive einer starken Selbstführung auf Basis eines fundierten individuellen und unternehmensweiten Wertekanons notwendig.

Ein aus unserer Sicht noch nie dagewesener Transformationsprozess setzt sich in Gang. Er sollte sich aber nicht nur auf die einzelnen Hersteller beschränken, sondern die ganze Industrie umfassen. Denn nicht alle Herausforderungen lassen sich von den Herstellern allein lösen. Für Themen wie Nachhaltigkeit oder Arbeitskräftemangel bedarf es aus unserer Sicht einer unternehmensübergreifenden Kollaboration. Ein Denken und Handeln aus einem Unternehmensverbund, einer großangelegten übergreifenden Kooperation heraus haben einen deutlich höheren Wirkungsgrad als Einzelinitiativen – sei es für die Umwelt oder das Employer Branding.

Laden Sie hier die ausführliche Studie “Perspektiven Bauzulieferindustrie 2022” herunter.

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Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

  • Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
    SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
  • 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
    Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
  • Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
    Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
  • Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
    „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
  • Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
    Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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