Zum vierten Mal haben wir unsere Konsumgenerationen-Studie durchgeführt. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Mit dem Deep Dive „Beauty & Care“, der nach 2018 und 2020 mittlerweile zum dritten Mal erscheint, legen wir das spotlight auf Einstellungen der Konsument:innen zum Bereich Beauty und Care sowie deren konkretes Kauf- und Informationsverhalten. Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien runden das Bild ab.  

Die Art der Befragung ermöglicht – wie bei all unseren Konsumgenerationen-Studien – zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich seit 2018. 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30 % der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen. 

Zentrale Erkenntnisse: 

• Gesundheit und Self Care als Luxusgüter: 88 % der Premium-/Luxuskonsumenten betrachten Gesundheit als Luxus(-gut), fast drei Viertel (74 %) sehen Wohlbefinden und Achtsamkeit als Luxus – ein Anstieg von 7 % in den letzten 7 Jahren. 
• Online liegt bei der Beratung nur knapp vorn: Fast die Hälfte der Premium-/Luxuskonsumenten (44 %) lässt sich am Point of Sale zu Pflege, Kosmetikprodukten und Schönheitstrends beraten. Millennials sind mit 60 % noch stärker auf den POS fokussiert. 
• Face-to-Face schlägt Social Media: Blogger/Influencer (28 %) und soziale Medien (33 %) sind weniger wichtige Informationskanäle. 45 % verlassen sich auf den Rat von Freunden bei neuen Trends und Marken/Produkten. Selbst für GenZ und Millennials ist Face-to-Face mindestens genauso wichtig wie soziale Kanäle. 
• Stabile Präferenz für stationäre Parfümerien: Drei Jahre nach der Pandemie bevorzugen 52 % der deutschen Premium-/Luxuskunden den Einkauf in einer stationären Einzelhandelsparfümerie – dieselbe Zahl wie schon 2018. 
• Impulsiv-Kauf: 41 % der Premium-/Luxuskonsumenten kaufen Schönheitsprodukte impulsiv, bei Millennials liegt der Anteil sogar bei 58 %. 
• Geringes Vertrauen in bekannte Marken: Nur 55 % vertrauen beim Kauf von Pflegeprodukten und dekorativer Kosmetik bekannten Marken – bei Millennials sind es nur 48 %. 
• Trend zu nachhaltigen Produkten: Die Präferenz für Naturkosmetik erreicht die 50 %-Schwelle. Nachhaltigkeit ist kein Generationenthema, wobei Millennials leicht voraus sind.

• All diese Erkenntnisse haben erhebliche Auswirkungen auf die Hersteller von Premium- und Luxuskosmetik- und -pflegeprodukten. Sie sind Teil unseres umfassenden POVs, den sie als download unter dem oben angeführten link finden.  

Zum vierten Mal führen wir inzwischen unsere Konsumgenerationen-Studie durch. Über 1.000 Befragte, 200 je Generation, schaffen ein repräsentatives Bild, wie das einkommens-, vermögens- und bildungsstärkste Segment der Deutschen Bevölkerung zum Luxus steht. Dabei geht es um Werte und Luxusverständnis ebenso wie um konkretes Kauf- und Informationsverhalten sowie Einstellungen zu Marke und Produkt sowie Kaufkriterien.   
 

Die Art der Befragung ermöglicht zwei spannende Perspektiven: Zum einen den Vergleich zwischen den 5 lebenden Konsumgenerationen, von der GenZ bis zur Silent Generation und zum anderen den Längsschnittvergleich über die Jahre 2018, 2020, 2022 und 2024. Und damit von Vor-Corona über die Krisenjahre hinweg bis zum heutigen status quo.  
 

Die Studie liefert insofern hochrelevante Ergebnisse zum Verständnis der luxus-, aber durchaus auch premium- und lifestyle-affinen oberen 30% der deutschen Gesellschaft und ein Set von Implikationen für Unternehmen, die diese Zielgruppen mit Produkten, Services und Dienstleistungen bedienen.  

Kernergebnisse: 

• Quer über Werte, Präferenzen und Verhaltensweisen zeigt sich 2024 ein  
  „back to before“ – zurück auf ein prä-pandemisches Bild (generationenübergreifend nur einer (!) aus 30 Werten, der sich während der letzten 6 Jahre um mehr als 5% in seiner Ausprägung verändert hat). 
• Materieller und Experience-Luxus waren kurz inkompatibel; nach der Pandemie  
  entsteht eine neues, dreidimensionales Werte-Gerüst, in dem immaterielle Werte, Luxuskonsum und Selbstoptimierung zusammengehen. 
• Selbstbestimmtes Arbeiten, New Work und unternehmerische Ambitionen 
  verdrängen klassische Karrierepfade und Arbeitsmodelle (für 79% Luxus). 
• Auf breiter Front abnehmende Wertebedeutung bei der GenZ könnte auf einen Vertrauensverlust und zunehmende Kritik gegenüber traditionellen Lebenszielen und Werten hinweisen – in einem Zusammenspiel aus Pandemieerfahrungen, Klimakrise, geopolitischer Unsicherheit und weltpolitischer Perspektivlosigkeit. 
• Millennials sind jetzt jenseits der dreißig und bei den Annehmlichkeiten eines wirtschaftlich unabhängigen Lebens angekommen. Beruflicher Erfolg und der Konsum von materiellem und immateriellem Luxus rücken klar in den Fokus.  
• Generation X zeigt einen starken Trend hin zu finanzieller Unabhängigkeit und Eigentum. Die nicht mehr allzu ferne Perspektive des arbeitsfreien Lebens spiegelt sich im Wunsch nach Stabilität und Sicherheit wider. 
• Waren die Baby Boomer während der Pandemie die besonnenen Bewahrer mit einem klaren Commitment an Nachhaltigkeit und bewussten Verzicht, wird Luxuskonsum nun wieder wichtig. Sie haben sich ihren Luxus verdient und sind sich ohne schlechtes Gewissen dessen bewusst. 

Unter dem Einfluss gesellschaftlicher, geo-politischer und ökonomischer Entwicklungen und Aussichten, bilden elementare Werte wie finanzielle Unabhängigkeit, Familie & Partnerschaft, Gesundheit und Sicherheit den Kern des aktuellen Luxusverständnisses – und einen damit alle fünf Konsumgenerationen.

Kirsten Feld-Tuerkis und Dr. Jörg Meurer von KEYLENS, a Prophet Company, erklären im Interview, weshalb immaterielle Werte wahrer Luxus sind, wie sich die Konsumententypen unterscheiden und welche Implikationen sich aus dem Kaufverhalten für Management, Unternehmen sowie Geschäftsmodelle ergeben.

Frage: Frau Feld-Türkis, Herr Meurer, nach 2018 und 2020 legt KEYLENS nun auch in diesem Jahr eine Studie über aktuelle Trends der Konsumgenerationen – wie etwa die Gen Z oder die Millennials – vor. Was ist Ihre Motivation dabei? Wie kamen Sie auf dieses Thema?

Jörg Meurer: Wir haben vor einigen Jahren erkannt, dass im Verstehen von Konsumgenerationen ein großer Wert für Unternehmen liegt. Bis dahin war es in der Marktforschung üblich, mit unterschiedlichen qualitativen Milieus oder Segmenten zu arbeiten. Wir beobachteten aber, dass wir fünf unterschiedliche, lebende Konsumgenerationen haben – die Silent Generation, die Baby Boomer, die Gen X, die Millennials und die Gen Z. Die beiden jüngsten Generationen sind in der Art wie sie kaufen, suchen und entscheiden so fundamental anders, dass davon für die Geschäftsmodelle und die Transformation der Unternehmen massive Konsequenzen ausgehen. Als Strategieberater finden wir diese Erkenntnis derart spannend und fesselnd, dass wir genau auf diese Perspektive setzen.

Frage: Wie unterscheiden sich die Konsumtrends und die Einstellungen der Generationen über die Jahre? Was sind für Sie die überraschendsten Veränderungen der aktuellen Umfrage unter mehr als 1.000 Teilnehmern und wo unterscheiden sich die Generationen signifikant?

Kirsten Feld-Türkis: Das Pendel schlägt zurück. 2018 lagen die Wertbilder der verschiedenen Generationen noch weit auseinander, sie waren deutlich differenzierter. Mit der Pandemie haben sich die Basiswerte synchronisiert, überlappen sich wieder mehr. Die für alle elementaren Themen sind die Bedeutung von Familie, Partnerschaft und Sicherheit. Sie belegen über die fünf Generationen hinweg die vordersten Plätze. Deutlich größere Unterschiede gibt es im Kaufverhalten, und das ist für Unternehmen interessant zu beobachten.

Frage: Sie konzentrieren sich bei Ihrer Umfrage auf das Upper Segment, also das oberste Drittel der Einkommen in Deutschland. Welche Bedeutung hat in Kriegs- und Inflationszeiten das Thema Luxus wie Schmuck oder hochwertige Reisen für Konsumenten? Ist Luxus in diesen Zeiten dekadent oder ein willkommener Zufluchtsort auch im Sinne von wertstabilen Anlagen?

Jörg Meurer: Es gibt nicht die eine Antwort. Es ist ein sowohl als auch, denn es existiert nicht mehr eine einheitliche Definition von Luxus – mittlerweile kennen wir drei Ausprägungsformen, man kann auch sagen Entwicklungsstufen des Luxus: Besitz-Luxus, Erlebnis-Luxus und Sinn-Luxus. Die Menschen beginnen in der Tat wieder Luxusgüter als Wertanlage zu kaufen, die Inflation aber auch Kriegsängste und die Energiekrise sind hier Treiber. Daneben ist ein wichtiges Motiv, sich selbst oder anderen eine Freude zu bereiten, wenn die Welt schon so unsicher ist. Auch hochwertige Luxusreisen bekommen wieder eine enorme Bedeutung für die Menschen, die lange nicht reisen durften. Ein sehr wichtiger Aspekt für unternehmerische Strategien im Luxussegment ist auch, dass die Definition von Luxus nicht nur hochindividuell, sondern zudem sehr dynamisch ist und sich innerhalb kurzer Zeit verändern kann.

Frage: Wahrer Luxus ist immateriell, Zeit sei der neue Luxus, schreiben Sie, und beobachten, wie immaterielle Werte auf Top-Scores steigen. Man zeigt allerdings nur ungern, was man hat. Wie passt bewusster Verzicht zu den Geschäftsmodellen von Cartier, Gucci oder Wempe?

Kirsten Feld-Türkis: Im Schmuck und Uhrenbereich sehen wir, dass die Menschen zwar weniger kaufen, dafür aber deutlich hochwertiger. Immaterielle Werte, die Relevanz von Zeit, Partnerschaft und Familie sind wichtig. Die Menschen gehen zwar nicht mehr so häufig zum Juwelier, aber wenn, dann gönnen Sie sich oder ihrer Familie etwas Besonderes. Auch die Vermarktung muss sich ändern. Luxuskonsum funktioniert heute anders als vor zehn Jahren. Gerade Luxusmarken müssen das Thema Sinn und Purpose deutlich machen und vermitteln, dass gerade sie auch für immaterielle Werte stehen. Die Uhrenmarke Patek Philip etwa wirbt geschickt mit Inhalten wie: Sie kaufen eine wertvolle Uhr von hoher Handwerkskunst, die Sie an die nächste Generationen Ihrer Kinder weitergeben können. Die perfekte Verbindung.

Jörg Meurer: Luxus ist immer das, was knapp ist. So kommt man unmittelbar zu Themen wie Zeit, Beziehungsqualität oder Gesundheit.  Das physisch und psychisch gesunde Leben ist eben keine Selbstverständlichkeit mehr. Deshalb betrachten wir Themen wie Zeit oder eine glückliche Beziehung als Luxus. Dann gibt es die Kategorie Luxus im Sinne von Luxusgütern. Diese Produkte werden dennoch gekauft. Es ist eben kein Widerspruch immaterielle Werte als Luxus zu empfinden und gleichzeitig Rolex als eine besonders schöne Uhr zu sehen.

Frage: Sie schreiben von einem Zusammenrücken der Generationen und beobachten eine Hinwendung zu traditionellen Werten, die das „optimierte Selbst“ ablösen. Früher haben sich Generationen stark differenziert, nun gibt es in allen Generationen einen Trend zur Familie, die wichtiger sei als ein großer Freundeskreis. Was hat diese Wertverschiebung ausgelöst und was bedeutet sie für die Markenführung von Unternehmen?

Kirsten Feld-Türkis: Die Pandemie war eine Art Chancengeber und Wiederbeleber der traditionellen Werte. Viele Aktivitäten konnten wegen der Lockdowns nicht stattfinden. Das hat den Menschen die Möglichkeit gegeben, eine neue Wertschätzung traditioneller Werte zu entwickeln. In der Pandemie haben die Menschen mit Freunden gekocht, gute Gespräche geführt und sich auf offene Art und Weise ausgetauscht. Wie schön solche Treffen sind, haben viele da erst wieder realisiert und schätzen gelernt. Deshalb ist Zeit mit engen Freunden und Familie ihnen nun so wichtig. Die private Wohlfühlzone.

Frage: Erstaunlich ist auch, dass das Thema Nachhaltigkeit an Bedeutung verloren hat. Für das Gros der jüngeren Menschen zählt Nachhaltigkeit nicht einmal zu den Top-Ten-Werten, anders bei der Silent Generation. Bremsen Pandemie, Inflation und Krieg das Thema Klimaschutz, ist Nachhaltigkeit ein Thema für nur ganz wenige?

Kirsten Feld-Türkis: Es ist tatsächlich so, dass die Generationen sich unterschiedlich zum Thema Nachhaltigkeit verhalten. Man sollte vermuten, geleitet von z.B. den Fridays for Future, dass die Jungen hier besonders aktiv sind. Diese Bewegungen sind jedoch insgesamt nur für wenige repräsentativ. Wir erleben hier besonders den vielzitierten „value-action-gap“ – die Lücke zwischen Haltung und Handeln. Die Älteren hingegen – allen voran die Baby Boomer – haben eine höhere Bereitschaft zu handeln und sehen bewussten persönlichen Verzicht zugunsten von Umwelt und Nachhaltigkeit als souveräne Ausprägung von Lebensqualität.  Die Millennials wiederum werden oft als die Hungrigen bezeichnet, sie wollen noch viel erleben und nicht verzichten. Entsprechend hat diese Generation in unserer Umfrage die geringste Ausprägung zum Thema Nachhaltigkeit. Ein für uns spannendes Ergebnis ist, dass die Gen X bereits am stärksten auch bewusstes Kaufverhalten zeigt und sich somit als Leitzielgruppe für nachhaltigen Konsum entwickeln könnte.  

Jörg Meurer: Die Älteren sind souveräner, haben nicht mehr viel zu verpassen und können es sich leisten, bewusst auf Konsum zu verzichten und zu sagen, ich mache dies oder das eben nicht. Eine Art persönlicher Luxus. Wir nennen diese Weiterentwicklung des persönlichen Luxus „Contributing“ oder „giving back“– also der Gesellschaft im Alter etwas zurückgeben. Tragisch ist es insgesamt zu beobachten, dass die Relevanz des Themas Nachhaltigkeit in der Pandemie abgenommen hat.

Frage: Welche Implikationen haben Ihre Umfrage-Ergebnisse für die Strategie, die Führung und die Personalpolitik von Konzernen?

Jörg Meurer: Uns sind folgende Punkte für Management und Unternehmen wichtig:

• Nachhaltigkeitskompetenz stärken: Unternehmen müssen substanzielle Inhalte und Fingerspitzengefühl für den individuellen Mindset der potenziellen Kaufzielgruppen entwickeln. Nachhaltigkeit sollte in einen vorwärts gerichteten Kontext gestellt und nicht nur als Verzicht gesehen werden.
• Employer Branding: Wir sehen den Trend von der Work-Life-Balance zu einer Life-Work-Balance- das ist ein Paradigmenwechsel bei einer ur-deutschen Lebenshaltung. Lange haben Unternehmer die Absatzmärkte als zentralen Engpass der Unternehmensführung begriffen. Heute ist ein mindestens gleichbedeutender Erfolgsfaktor, gutes, motiviertes Personal zu gewinnen und an sich zu binden.
• Die konsequent durchgestylte phygitale Customer Journey ist alternativlos. Marken-, Such- und Kauferlebnisse müssen schnellstens auf das Niveau des neuen Konsumverhaltens gebracht werden. Physischer Kontakt wird eben nicht komplett abgelöst durch digitale Momente. Selbst für junge Menschen haben Kauferlebnisse in einem coolen Laden eine enorme Bedeutung.

Das Interview führte Andreas Nölting, www.noeltingmedia.com

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

Neukundenakquise ist eine der Top-Herausforderungen für Luxusmarken und verändert sich gerade deutlich: denn in der digitalen Welt gelten andere Spielregeln. Neukunden finden den Weg zu Unternehmen immer digitaler; Touchpoints haben sich vervielfacht.

Besonders Premium-/Luxusmarken, die stark von ihrer stationären Customer Experience gelebt haben, müssen nun Leads digital finden und konvertieren. Nur: Neukundenakquise im Luxus funktioniert relational, nicht transaktional – mit Lead Times von 12 Monaten und mehr.

Wer in der digitalen Luxus-Arena effizient Neukunden gewinnen möchte, muss also vor allem das digitale Lead Management zur Kernkompetenz entwickeln! D.h. konkret:

• Verknüpfte digitale Kontaktstrecken (Customer Journeys) schaffen und Kundenkontakt(-punkt-)e viel stärker orchestrieren
• Social Media-Kontakte sowie Werbung und online/ offline Shopping integriert verstehen
• CRM-/Analytik-Kompetenz und D2C (Direct to Consumer)-Kompetenz deutlich ausbauen
• Kundendaten als Core-Asset behandeln – systematisch sammeln, ausbauen, pflegen, entwickeln

Und bedeutet: weg vom Digital-Follower – sowohl im Marketing als auch im E-Commerce.

Mit unserem Luxus Kompetenzprojekt 2021 möchten wir Unternehmen dabei unterstützen, diese signifikanten Wachstumspotenziale zu realisieren:

• Wir bringen Entscheider aus der Luxusbranche, die nicht in Konkurrenz zueinander stehen, zusammen und adressieren relevante Fragestellungen.
• Wir liefern Fakten, Methoden, Impulse und Best Practices und fördern den Erfahrungsaustausch.
• Wir erarbeiten gemeinsam innovative Lösungsansätze und helfen den Teilnehmern damit, Lead Management zur eigenen Kernkompetenz zu machen.

So läuft das Kompetenzprojekt ab:

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Flyer ansehen

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Luxusbranche, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihr Lead Management vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihre Luxury Lead Conversion.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Die Casualisierung von Luxus ist ein wichtiger Trend, der auch aus unserer NEO-Luxury Studie hervorgeht. In diesem Jahr hat sich dieser Trend noch einmal verstärkt. Lesen Sie hier die spannenden Ergebnisse der Studie, die mehr Relevanz haben denn je zuvor. 

Dass Luxus „casualisiert“ und immer mehr Teil der Street Culture wird, dem stimmen 67 % Prozent der befragten Top-Entscheider zu. Statt auszugrenzen wie früher, wird Luxus ein immer breiteres gesellschaftliches Phänomen, demokratisiert immer stärker und erreicht immer breitere Zielgruppen. Sonja van der Hagen, Dedon, schlägt die Brücke zum ersten Trend: „Für mich geht das einher mit dem Trend des Sharings, der auch eine Demokratisierung mit sich bringt.“

50 % der Befragten sehen eine hohe Relevanz von Casualisierung und Demokratisierung des Luxus für die Luxusbranche per se (siehe Abb. 13a), aber nur 39 % hohe Relevanz für ihr eigenes Unternehmen (siehe Abb. 13b). Die Top-Entscheider sehen deutlich geringere Relevanz dieses Trends für etablierte Geschäftsmodelle (46 % branchenübergreifend; 31 % für das eigene Unternehmen); deutlich höhere für neue Geschäftsmodelle (67/75 %). Logisch zeigt sich hier die Bedeutung für neue Geschäftsmodelle, die u.a. aufgrund genau dieser Bewegung erst entstanden sind. Hohe Relevanz besteht hier besonders für Modeunternehmen (67 %) und Services (100 %).

Demokratisierung als Treiber des NEW Luxury

Durch die Demokratisierungsbewegung von Luxus 1995 entstand eine neue Form von Luxus, bei der weniger das Produkt als die Aura der Marke im Fokus des Konsums steht.

Mit Produkten im Einstiegssegment wie Accessoires oder Beauty-Produkten war der Zugang zur Marke schon ab einem Bruchteil des Kernsegmentpreises möglich. Dies passierte nicht nur wegen des Kundenbedürfnisses, an der Marke teilzuhaben, sondern auch aufgrund des Drucks von Investoren durch Börsengänge von Luxusmarken. Deren Reaktion: Subbrands, Markenerweiterung, Masstige.

Oder wie Andreas Henke manifestiert, gerade keine Reaktion: „Wir stehen mit Burmester für eine noch dickköpfige(re) Form der Traditionspflege.“ Luxusmarken als Gegenmodell! So finden sich auf der einen Seite Luxusmarken, die sich dem verwehren. Und andererseits solche, die den Trend offensiv aufnehmen. Für Simon Owen, Anomaly, war letztere Entwicklung längst überfällig. Doch entscheidend ist, wie weit sich eine Marke öffnen darf und muss, ohne diese zu schädigen.

Souveräner Umgang mit Luxus

Luxuskunden haben sich weiterentwickelt, sind lässiger im Umgang mit Luxus geworden. Das betont auch Philipp Man: „Wir haben nicht die Stigmatisierung der Türe mit Sicherheitspersonal dahinter. Und es sind lange nicht mehr nur Einsteiger, die bei Chronext kaufen. Die Leute fühlen sich wohler bei uns auf der Seite, das gilt durchaus auch für normale Luxuskunden.“

Doch unverändert bleibt, so Karl J. Pojer, Hapag- Lloyd Cruises: „Der Luxuskunde will nie Mainstream sein.“ Nur hat dies eine neue Form angenommen. Menschen in the now und know werden Avantgardisten eines neuen Luxus. Was die Existenzberechtigung des traditionellen Luxus unberührt lässt: „Solange ich die Luxusmarken in den Highstreets zusam menbündeln, wo eigentlich nur die Menschen hingehen, die den klassischen Luxus suchen, sehe ich nicht, dass Luxus sich wirklich nachhaltig demokra tisiert“, so Rudolf Pütz, Vitra. Was damit definitiv passiert, ist eine Komplexität des Dechiffrierens von Luxus-Codes.

Exklusivität trotz Inklusivität

Luxus wird differenzierter, facettenreicher und inklusiver. Doch wie schaffen es Luxusunternehmen trotz der Demokratisierung und Casualisierung, das Exklusivitätselement nicht zu vernachlässigen?

Best Practice hierfür ist Rimowa: „With more casualization and more democratization, the range in which luxury brands interact with consumers becomes much broader. And as a result, the exclusivity will even become more exclusive. The more you open yourself up, the more you have to make yourself exclusive on the other end of the spectrum. Rimowa is a really good example as they are opening up through their collaborations, partnerships, accessories. But on the other hand, they are becoming more exclusive in terms of their distribution and their price strategy. They’re getting more expensive. The two seem counter intuitive, but you can definitely do both if you’re smart“, Simon Owen.

Street Culture als Leitbild – für wie lange?

Seitdem Initiativen von Supreme und Virgil Abloh, Creative Director von Louis Vuitton, zur ultimativen Rejuvenation- und Millennial-Strategie für traditionelle Luxusmarken geworden sind, ist Street Culture auch für diese nicht mehr wegzudenken und hat die Demokratisierung nur befeuert. Doch ist es nur ein kurzer Hype oder eine substanzielle Veränderung? Simon Owens Überzeugung ist: „I believe even the people at the sharpest end of this trend – people like Virgil Abloh – know this moment is just a trend; it may well continue for a little while but probably isn’t here to last.“

Casualisierung als Antwort und integrales Element

Was bleibt, ist die Casualisierung. Die Antwort von Dedon darauf: „Wir haben unser Portfolio bewusst erweitert in Hinblick auf Casualisierung und Demokratisierung: durch Produkt- und Preisstrategien“, sagt Sonja van der Hagen. So sind Basics im Onlineshop und beratungsintensive Produkte im stationären Handel zu finden. Das wiederum zielt auf das Bedürfnis der Kunden ab, sich online zu informieren, sich inspirieren zu lassen, mit der Marke zu interagieren.

Für Reto Ringger, Globalance Bank, stellt sich die Frage: „Wenn das Produkt immer günstiger wird und immer mehr Konsumenten dieses erwerben können, wird das dann weniger attraktiv für sehr Vermögende?“

Limited Edition und Kollaborationen als Patentlösung?

Die Symbole des Reichtums ändern sich offensichtlich, so Simon Owen. Für ihn geht es nicht mehr um ein Objekt oder Dinge, für die gespart wurde. Es geht um Symbole der Erfahrung.

Und genau hier greifen limitierte Editionen: „If you have a limited edition drop, your ability to create a huge (physical) line fuels your digital ecosystem, fuels desire, fuels talkability, fuels the feeling of exclusivity. It’s less exclusivity in terms of ,I’m the one who can afford to buy this product‘, but more exclusivity of story; ,I was in the queue for that product‘ or ,I was one of the first of thousand people to get access to that‘“, erklärt Simon Owen.

Kooperationen sind sicherlich nicht das Patentrezept, jedoch ein integraler Bestandteil einer gesamten Strategie einer starken Marke. Denn diese erzeugen Buzz und Gesprächsanlass.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH