STUDIE

„CX-Management 202x“ – Was die Customer Experience in der Travel- und Hospitality Branche jetzt braucht

Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen von effektivem Customer Experience Management profitieren kann.

Physischer Schlüssel und Schlüsselkarte waren (vor-)gestern, radefy oder Aero Guest – smarte guest relation apps – sind heute! Und was ist morgen? Das Customer Experience Management in Travel & Hospitality erlebt gerade einen beispiellosen Innovations-Push. Der Grund dafür: Die Pandemie als Innovationsmotor zum einen und zum anderen – endlich – der Schulterschluss von CXM und Digitalisierung. Denn Customer Experience gibt der Digitalisierung Ziel und Richtung und Digitalisierung verhilft dem Experience Management raus aus der eher qualitativen Marken- und Marketingecke hinein in ein größeres, faktenbasiertes und steuerungsorientiertes Management-Spielfeld mit viel mehr Innovations-Kraft. Stichwort hier ist Phygital – das Blending von analoger und digitaler Customer Experience hin zu etwas neuem: dem Kundenerlebnis der Zukunft!

Das ist der Hintergrund von „The Future is bright“ – einer aktuellen Entscheiderstudie der Travel & Hospitality Practice von Prophet. Interviews mit 20 Entscheider:innen und -Expert:innen von Top 20  Unternehmen und Organisationen (darunter Franz Leenaars von TUI, Karl Pojer von DSR Deutsche Seereederei, Julian Pfitzner von HapagLloyd Cruises, Markus Orth von Lufthansa City Center oder Matthias Lange von DER Touristik), dazu eine explorative quantitative Studie, internationaler research und Beratungs- und Projekterfahrung aus mehreren Dutzend Kundenprojekten – das sind die Zutaten. Ziel der Studie: 1. Einen umfassenden Überblick zum Status des Experience Management gepaart mit einem mutigen Blick nach vorn erarbeiten und dabei 2. Besonderes Augenmerk auf das Phygital-Phänomen richten, der nahtlosen Orchestrierung analoger und digitaler touchpoints i.S. der Erschließung neuer Wachstums- und Effizienzpotenziale.

Ausgewählte Ergebnisse der Studie:

  • Travel und Hospitality steht jetzt am Tipping Point zu einer ganz deutlichen Weiterentwicklung des Customer Experience Management. Die Großen sind längst auf dem Weg und stecken zum Teil mitten in großen Umsetzungsprojekten, die jetzt und in den nächsten Jahren für den Kunden spürbar werden; andere haben nun endgültig verstanden: CXM ist nicht nice to have, sondern zentraler Werttreiber des Geschäftsmodells 
  • Nicht nur durch Pandemie und Fachkräftemangel ist und bleibt die Balance von high tech und high touch die Gretchenfrage der Industrie. Doch die Antworten werden andere. Im Spannungsfeld zwischen Wachstum und Effizienz gewinnen Fragen wie: „Welche Kunden sind eigentlich heute und in Zukunft noch bereit, für persönlichen Service zu bezahlen“ besondere Bedeutung. Und high touch verliert im Auge des Kunden an Wertschätzung, wenn dieser die Erinnerung an die eigene Restaurantpräferenz dem Datenmanagement und nicht der Aufmerksamkeit des Servicepersonals attribuiert    
  • Technologie, Daten – sind natürlich essentielle Erfolgsfaktoren des CXM und gleichzeitig ist die Industrie hier chronisch benachteiligt, weil zu klein in Einfluss und Budgets und zu zaudernd. Hier gibt es keine Patentrezepte aber z.B. die Erkenntnis, dass (notgedrungen) die Verantwortung für CXM häufiger in die Hände von CIO oder CTOs wandert
  • Methodisches Wissen und Kompetenz hinken oft hinterher – Customer Touchpoint Maps, eine Effizienzbetrachtung in Richtung eines Return on Experience Invest (RoXI) oder neue smarte Wirkungs-Kennzahlen jenseits von NPS und CusSat und nicht ex-post, sondern live oder antizipierend sind zumeist Fehlanzeige
  • CXM hat noch keine organisatorische Heimat gefunden – als relativ junge Funktion sind die strukturellen Optionen vielfältig. Die richtige Aufhängung hängt stark vom Entwicklungsstand und der Größe der Organisation ab

Auf 64 Seiten liefert „The Future is Bright“ zudem eine Menge konkrete Hilfestellung – von Prinzipien des Experience Designs über neuartige Kennzahlen, mögliche operating models bis hin zu 7 Thesen von denen eine, aus unserer Prophet-Sicht besonders wichtige, den Experience Northstar fordert. Keine starke Experience ohne starke, relevante Marke.

Insofern versteht sich unsere Experience-Studie als vielfältiger Impuls – gezielter Ideengeber für die Unternehmen, die schon weiter sind auf ihrer „Customer Journey“ und als 360°-big picture für diejenigen, die jetzt gerade begreifen, dass Customer Experience das Kernprodukt, wenn nicht sogar die Existenzberechtigung der Industrie sind.

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Touristik: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) die Sicherheit und das Wohlbefinden – und das bedeutet für viele jetzt konkret das wirtschaftliche Auskommen – der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile-Office (inkl. der notwendigen Technologie) umgestellt werden, (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung sind alternativlos und (3) das operative Krisenhandling (zuallererst Rückholung reisender Gäste und Absage von Reisen bis nach Ostern bindet extrem viel Ressourcen und Energie) muss aber unbedingt professionell gewährleistet sein.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Touristikunternehmen kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Hochprofessionelles Kundenmanagement und -kommunikation

Jetzt ist die Zeit guter Kommunikatoren, denn: gute Kommunikation ist mindestens die Hälfte eines guten Krisenmanagements. Wie schaffen es Unternehmen, in dieser Situation noch näher an ihren Kunden zu sein als sonst? Wie können sie ihnen das Gefühl der Sicherheit geben und sie durch individuelle, verständnisvolle Kontaktaufnahme begeistern und noch stärker binden?

Was jetzt helfen kann:

  • Schnelle und effektive Erstellung von Kommunikations-Guidelines für alle Kontaktpunkte Offline, Online und Call-Center
  • Klare Verantwortlichkeiten – Marketing und Unternehmenskommunikation, Service und Call Center – wie sprechen diese Funktionsbereiche jetzt abgestimmt und mit einer Stimme? Und wie bewältigt man das, wenn alles in Personalunion mit wenigen Mitarbeitern abgebildet werden muss?
  • Dazu schnell neue temporäre Teamstrukturen schaffen – und neue Verantwortlichkeiten (bis hin in die Geschäftsführung) definieren: wer bestimmt und entscheidet Sprachregelungen nach außen?
  • Vielleicht übermenschlich, aber notwendig: versetzen Sie sich auch in dieser Situation in die Rolle Ihrer Kunden – oder definieren Sie, wessen Aufgabe genau das ist: was würden Sie persönlich erwarten von Ihrem Reiseveranstalter, Ihrer Reederei, Ihrem Hotel? Wer bringt die externe Kundensicht effektiv in das interne Krisenmanagement ein?
  • Timing und Kommunikationsinhalte sind von elementarer Wichtigkeit: Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit den Kunden in Kontakt zu treten und mit welchen Inhalten, über welche Kanäle? Hierbei sollten smarte Kundenselektionen nach bspw. Reisezeitpunkt und Dauer von Inaktivität berücksichtigt werden. Welche Kunden sollten ggf. auf eine ganz persönliche Art & Weise, z.B. telefonisch kontaktiert werden? Wie viele Inspirationen halten Kunden zum gegebenen Zeitpunkt aus? Wann dürfen wieder Reisen angeboten werden? Und wie lange sollte Corona Teil der Kommunikation sein?
  • Die Website wird zum vermutlich zentralen Kanal der Krisenkommunikation – wie sichern Sie Verständlichkeit und Usability von Kriseninfos? Finden Ihre Kunden wirklich, was sie brauchen? Kann Ihr Unternehmen Vorbild sein?
  • Und welche Möglichkeit besteht für Ihr Unternehmen, sich substanziell in Corona-Zeiten anders zu präsentieren? Mit einem Einblick „hinter die Kulissen“ oder mit neuen, auch geschäftsfremden Maßnahmen, die in der Krisensituation einen sozialen Beitrag für die Gesellschaft leisten?
  • Denn – wiederholte These – man kann in der Krise gewinnen, wenn man sie aus Kundensicht besser managed. Auch in der Krise trennen sich Spreu und Weizen!

2. Wenn sie kommen: Gutscheine richtig handeln!

Kurzfristig das vielleicht wichtigste, aber auch brisanteste Thema für viele Touristik-unternehmen. Gutscheine für Reisestornos retten die Liquidität und stützen das Ergebnis, sind für viele Kunden aber vermutlich nur ein second best. Wie das Thema besser managen als einen „bürokratischen Verwaltungsakt“? Und stellen Sie sich vor: Ihre Kunden hatten die Herbstferien 2019 mit Thomas Cook gebucht und wollten jetzt unbeschwerte 2 Wochen Ostern am Meer verbringen? Unter Vertrauensgesichtspunkten ein Desaster! Genau diese Kunden erwarten jetzt von Ihnen eine Lösung (Gutschein: von gehasst zu geliebt…; vom Feind zum Freund).

Was jetzt helfen kann:

  • So schwierig es ist: konsequent aus Kundensicht denken und handeln! Nach der Thomas Cook-Pleite sind Kunden verunsichert – Sie wären es auch. Und jetzt kommt mit Corona der zweite, noch größere Schock. (Bis) wann kann ich meinen Gutschein einlösen? Was passiert bei Preisänderungen? Oder was wenn die Kinder inzwischen Altersgrenzen überschritten haben? Und vor allem: wer garantiert mir, dass meine Reise jemals stattfindet und es das Unternehmen, mit dem ich reise, noch gibt?
  • Der Bereich Kundenkommunikation/PR wird jetzt zu einer der Schlüsselabteilungen im Unternehmen (siehe dazu auch 1. Kundenmanagement), Verantwortlichkeiten, Guidelines/Prozesse müssen schnellstens „eingezogen“ werden
  • Gute Ideen sind gefragt und mehr als ein reines Standardvorgehen: gibt es Härte-fälle, in denen „Geld vor Gutschein“ geht? Wie den Gutschein attraktiv gestalten z.B. durch Add on´s, vergünstigte Zusatzleistungen, ein Dankeschön-Dinner etc.?

3. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in einen angemessenen und positiven Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Wie reagieren Kunden im Call Center-Kontakt? Was schreiben sie in Blogs? Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität? Was wird jetzt nachgefragt?
  • Kann man unterschiedliche Cluster/Untergruppen ausmachen? Nützt das etwas in der Ansprache? Gibt es die bewusst Verständnisvollen, die sich mit Gutschein schon auf die nächste Reise freuen und die Aggressiven, die jetzt ihr Geld zurückhaben wollen? Und dazwischen die 70-80% der Indifferenten?
  • Haben Sie (s.o.) klare Guidelines, wie Sie mit diesen Gruppen kommunizieren? Wer legt die fest? Wer ist im Lead und sorgt für Klarheit nach innen und außen? Lassen sich Cluster/Segmente mit ähnlichen Reaktionsmustern bilden – und für diese wiederum quasi Use Cases für die Kommunikation?
  • Ggf. kann auch pragmatisch eine eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufgesetzt werden. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Reisefokus – über geändertes Kundenverhalten liefert z.B. https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

4. Marktszenarien & eigene Handlungsoptionen bilden

Die Touristik läuft aufgrund vielfach strukturell knapper Liquidität schnell in die „Falle“, nur in Kostenmaßnahmen zu denken – und das ist in der aktuellen Notsituation auch alternativlos. Doch was ist in 2, in 4, in 6 Wochen – wenn Kurzarbeit und Home Office organisiert sind und der eigene Lockdown gemanaged – wie beschäftige ich mich als Führungsteam dann mit der Zukunft? Kann ich davon ausgehen, dass mein Geschäftsmodell nach Corona so funktioniert wie vorher – oder wird Corona (unsere These) ganz anders wirken, als dies normale Rezessionen tun: nämlich mit strukturellen Marktveränderungen, die Unternehmertum und Vision fordern?

Was jetzt helfen kann:

  • Strukturelle Marktveränderungen vordenken: wie groß werden die Verschie-bungen zwischen den Reisearten sein? Wird das Ferienhaus (mit Social Distance-Garantie!) die neue Kreuzfahrt? Werden Caravan-Urlaube boomen? Wird Aktiv-Urlaub an den weiten Küsten der Nord-/Ostsee nach Wochen und Monaten von Ausgangssperren dem Mittelmeer den Rang ablaufen? Werden Deutschland und Europa-Rundreisen („Micro-Rundreisen“) die Fern-Rundreisen z.T. ersetzen? Was passiert nach Wochen und Monaten mit Ausgangsbeschränkungen bei Gruppenreisen und wann werden sich Menschen wieder in große Städte trauen – mit U-Bahnen, Flughäfen etc.? Wann und wie werden die „jungen Alten“ (in aktueller Diktion: Risikogruppen!) wieder reisen können und wie wird sich ihr Buchungs- und Reiseverhalten verändern? Welche Zielgebiete öffnen wann wieder und mit welchem Portfolio?
  • Keine angenehme, aber dennoch notwendige Frage: Welche Marktteilnehmer wird es nach der Krise noch geben? Wer wird durch Corona als erster tiefgreifende Probleme bekommen? Und umgekehrt: wer reagiert proaktiv und zieht aus der Krise Nutzen?
  • Was bedeutet das für eigene Handlungsoptionen? Muss ich mich in einem neuen Wettbewerbsumfeld orientieren und welche Chancen/Risiken liegen darin? Ist Digitalisierung jetzt mein Fokus? Nutze ich die „Gelegenheit“, um mein Geschäftsmodell grundlegend anzupassen? Und werden Fernreisen, Kreuzfahrten oder auch Geschäftsreisen noch ein attraktives Geschäftsfeld für mich sein? Oder auch operativ: Wie werden sich Vorausbuchungsfristen entwickeln und müssen traditionelle Anzahlungs- und Stornoregelungen angepasst werden?
  • Dies alles bedeutet: wieder in den Modus zu kommen, auch mittelfristig zu denken; mit Weitblick zu entscheiden. Jetzt keine Entscheidungen treffen, die zukünftige „Wege verbauen“. Strategische Optionen sind je nach Unternehmen völlig unterschiedlich. Auch Chancenfelder, z.B. Kooperationen mit anderen Branchenplayern, können eine Perspektive sein
  • Siehe hierzu auch die 5 kurz-/mittelfristigen Zukunfts-Szenarien von Janszky, allerdings noch nicht auf ihre Konsequenzen für die Touristik heruntergebrochen: https://www.zukunft.business/fileadmin/content/downloads/pdf/Trendanalysen/Janszky-Trendanalyse-Zukunft_mit_Corona.pdf

5. Nachhaltigkeits-Position überdenken

Man hört den Punkt häufiger: was haben Corona und Nachhaltigkeit eigentlich miteinander zu tun? Wirklich nichts – weil das eine ein Virus ist und phänomenologisch das Thema Gesundheit betrifft und das andere viel komplexere ökologische, soziale und ökonomische Aspekte unseres Lebens? Oder wird das Thema Nachhaltigkeit durch Corona mittelfristig für mein Unternehmen noch deutlich an Bedeutung gewinnen?

Wir gehen von letzterem aus: denn die Welt nach Corona wird eine – vielleicht sogar deutlich – andere sein als davor! Und die Corona-Krise macht uns auf erschreckende Weise klar, wie verletzlich unser Leben und über Jahrzehnte sicher geglaubte Säulen wie „in den Urlaub fahren“ sind. Siehe hierzu auch:  (https://prophet.com/de/2020/03/was-bedeutet-corona-fuer-die-touristik-zwischen-desaster-und-nachhaltigkeits-boost/).

Was jetzt helfen kann:

  • Sicher nicht sofort, aber sofern etwas Zeit und Kraft da ist, wieder strategischere Gedanken zu fassen: ändert sich die Nachhaltigkeits-Position meines Unternehmens, muss oder will ich sie verändern – oder nicht?
  • Wie ist mein eigenes Angebotsportfolio unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten? Werden z.B. Fernreisen auf absehbare Zeit von vielen Menschen kritischer gesehen? Oder was tue ich als Kreuzfahrtreederei?
  • Welche Kunden(-segmente) habe ich und wie werden diese ihr Verhalten nach Corona möglicherweise verändern?
  • Muss ich mein Produktportfolio anders ausrichten – z.B. die Relation aus Fern- und Nah-/Eigenanreise verändern?
  • Wird es ganz andere Ansprache-Erfordernisse und -potenziale bei Kunden geben (z.B. Aufklärung über den „Social Impact“ in Zielgebieten)?
  • Und wird Nachhaltigkeit damit vielleicht sogar zu einer wichtigen Positionierungsdimension der eigenen Marke?

6. Re-Start vordenken

In der aktuellen Situation und kurzfristig vermutlich für die meisten Unternehmen in der Touristik kaum denk- und zumutbar: wie jetzt – und besser früher als die Mitbewerber – den Re-Start denken und vorbereiten?

Was jetzt helfen kann:

  • Nach Social Distancing kommt „ich bin ein Mensch; lass mich beisammen sein“. Fokus auf Gastgewerbe und Gruppenreisen. Hypothese: Während viele einfach raus wollen aus der Enge, suchen andere erstmal lokal, ohne lange bzw. weite Reisen, die Möglichkeit zum Treffen/Gemeinsamkeit/sozialen Kontakten. Bedeutet angepasste Produkt- und Angebotsentwicklung für „die Zeit danach“
  • Was konkret passieren wird, hängt vermutlich maßgeblich von der Dauer von Lockdown und Ausgangsbeschränkungen ab – wobei hier zu differenzieren ist zwischen den reiseaffinen Risikogruppen der über 60-Jährigen und dem Rest der Bevölkerung
  • Hier kann es durchaus zu einem „Wiedervereinigungseffekt“ – einer unbändigen Reisefreude, die sich nach Normalisierung der Verhältnisse eruptiv entlädt, kommen; oder aber sehr schrittweise vor sich geht, insbesondere dann, wenn die Verunsicherung hoch, die Eltern sich z.B. noch in Quarantäne-Situationen befinden und internationale Reisebeschränkungen nur schrittweise aufgehoben werden
  • Wird solidarische Unterstützung für Marktteilnehmer und Zielgebiete ein Entscheidungstreiber für Reisen sein?
  • So oder so wird das frühzeitige Sichern bzw. Vorhalten von Kapazitäten (sei es in der Veranstalter-, Reederei- oder auch Hoteliers-Rolle) insbesondere bei noch begrenzt geöffneten Zielgebieten nach dem Nachfragezusammenbruch die nächste große Herausforderung
  • Und welche Reisearten/Destinationen/Produkte gilt es nach vorne zu stellen, sobald Reisebuchungen wieder in den Fokus der Kunden kommen (und wie bestimme ich hierfür das richtige Timing)?
  • Hypothese hier auch: Eine Last-Minute Saison mit Preisknallern wird es nicht richten. Mit welchen Annahmen und Konzepten kann man dennoch ein differenziertes und aktivierendes Pricing gestalten; wie im Einkauf mit Partnern nach der Krise agieren. Wird Preis – wie gelernt – ein Nachfragetreiber sein?

7. Leadership und Transformation

Krise macht Angst. Und ist eine große Chance, Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein, Nahbarkeit zu beweisen. Ist der „reduzierte Betrieb“ die Gelegenheit, um Hierarchien, Führungs- und Verantwortungsstrukturen und auch Vergütungsmodelle grundlegend zu hinterfragen und neu aufzustellen? Sind die Erfahrungen mit kollegialem Miteinander und pragmatischer Hilfe ein Learning für zukünftige Modelle? Und ist die „zwangsweise“ gestiegene Bereitschaft für digitale Kollaboration ein nun positiv belegbarer Transformationsmotor für zukünftige Prozess- und Kosteneffizienz?

Was jetzt helfen kann:

  • Die aktuelle Struktur und das System mit Stärken und Schwächen transparent machen; Handlungsoptionen identifizieren
  • Endlich den Kundenfokus als strategisches Element in Unternehmenswerte, Führung, Anforderungs- und Jobprofile und Vergütungsmodell aufnehmen
  • Eine Nachhaltigkeitsagenda für das Unternehmen und das Team entwickeln
  • Jetzt das Potenzial der Mitarbeiter strukturiert bewerten; zukünftige Anforderungen und Skills aufnehmen und bewerten; kleine Aufgaben nutzen, um Potenziale zu verifizieren
  • Erfahrungen mit digitaler Kollaboration heranziehen, z.B. für Matrix Organisation und Verantwortlichkeiten
  • Bewusstsein schaffen dafür, dass nach Corona nicht neue Gewohnheiten wieder hinten runter fallen – und man in den alten Trott verfällt. Z.B. und ganz konkret transparent machen: was haben wir in den letzten vier Wochen erfolgreich umgestellt, was klappt gut in der virtuellen Zusammenarbeit?
  • Gezielt „Multi-Kulti“- Teams zusammenstellen
  • Konzept für Team-Räumlichkeiten für eine Zeit nach Social Distance als Führungselement planen

8. Sonderthema Business Travel

Es wird Branchen und Marktsegmente geben, die kehren nach Corona vermutlich wieder zu relativer Normalität zurück. Was aber passiert mit dem Segment Business Travel? Hunderttausende von Unternehmen und Organisationen erleben gerade den größten Digitalisierungs- und New Work-Push ihrer Geschichte. Millionen physischer Meetings werden durch virtuelle ersetzt – inkl. der Erfahrung, dass virtuelles Zusammenarbeiten nicht Notlösung ist, sondern auch viele echte Vorteile hat.

Es liegt auf der Hand, dass viel von neu gelernten und zunehmend akzeptierten Routinen post-Corona erhalten bleiben wird. Und das bedeutet signifikant weniger Business Travel- und MICE-Aktivität! Hier wird es also eine dauerhafte strukturelle Marktveränderung geben.

Was jetzt helfen kann:

  • Auf der Seite von Leistungsträgern und Vertrieb (Geschäftsreisebüros, Business Travel-Spezialisten, Airlines): was sind jetzt realistische Entwicklungsszenarien für das Segment? Zuletzt dynamisch gewachsen, ist jetzt die Frage, wird das Volumen nachhaltig drastisch zurück gehen?
  • Wohin entwickelt sich die Branche strukturell? Muss man den Geschäftsreisemarkt breiter denken als Markt für „B2B Meetings, Zusammenarbeit, Kommunikation, Austausch etc.“ – dann gehören physische Reise und Webmeeting zum gleichen Markt. Bedeutet das auch: Neue strategische Partnerschaften?
  • Oder braucht es neue Services, die zum Portfolio gehören müssen – von Beratungsangeboten für die Konzeption der zukünftigen Aufstellung der Geschäftsreisen in Unternehmen bis zur Bereitstellung von Business-Plattformen?
  • Auf der Seite geschäftsreisender Unternehmen/Organisationen (= Nachfrage): Hier lautet unsere Hypothese, dass sich geschäftliches Reisen in Unternehmen komplett neu erfinden muss; jedes zumindest mittlere und größere Unternehmen braucht aktuell und erst recht für die Zeit nach Corona eine sinnvolle Haltung und neue Regelwerke für Dienstreisen, Meetings, Tagungen und Workshops, oder auch für Reisen als Incentive. Eine Kombination aus Infrastruktur, Prozess, Kultur und Change. How to do it und how to get there als Aufsetzpunkte? Gefordert sind hier die Travel Management-Bereiche der Unternehmen ebenso wie HR und IT. Hier geht es nicht mehr nur um Effizienz und Kostensenkung, sondern um eine ganz neue integrierte Systematik und Herangehensweise
  • Was den Innenblick in touristische Unternehmen betrifft: wichtiges und auch schwieriges Thema in einer Branche, die sehr vom Socializing und dem persönlichen Miteinander lebt. Und zudem nicht selten noch über veraltete technische Infrastruktur verfügt und in vielen Unternehmen noch wenig digitale Affinität vorhanden ist. Und: in der Touristik ist Reisen „Identität“ – „sag mal einem Touristiker oder Business Travel Manager, dass Reisen nicht sinnvoll oder nicht positiv ist!“

9. Sonderthema Vertrieb

Nach einem absoluten Supergau mit Provisionsrückzahlungen und Null-Nachfrage entsteht die große Chance für den stationären Vertrieb. „Alte Modelle“ erleben eine neue Berechtigung. Gute und vor allem kompetente Beratung wird wieder ein wertvolles Gut! Die sichere und fundierte Information von Experten; 1:1 im Gespräch mit einem Menschen, dessen Wort und Handschlag Vertrauen schafft.

Reisebüro sollten in „der Zeit danach“ die Früchte gut-gemanagter Stammkundenbeziehungen ernten und für potenzielle Neukunden die richtigen Botschaften haben. Und davon profitieren, dass der Preis wahrscheinlich für längere Zeit nicht die zentrale Kundenfrage sein wird. „Das Reisebüro meines Vertrauens“ bekommt wieder eine ganz neue Dimension. Die für den Online-Vertrieb umgekehrt zu einer neuen Herausforderung wird: In Zeiten der Verunsicherung ist die sichere Informationsquelle, die transparente Konditionendarstellung und die kompetente Beratung (mit verändertem Fokus) nicht nur absoluter Mehrwert, sondern möglicherweise kanal-entscheidend für die interessierten Kunden.

Was jetzt helfen kann:

  • Stärken-Schwächen-Profil der vertrieblichen Aufstellung erstellen. Stärken konkretisieren und zum substanziellen Asset machen. Handlungsfelder identifizieren. Low-Investment Themen sofort angehen
  • Gute Mitarbeiter identifizieren und auch durch die Krise halten
  • Jetzt die Zeit für (Aus-)Bildung und Trainings nutzen
  • Kreative Energie in die Entwicklung und Planung einer zukünftigen Customer Journey investieren
  • Bestands- und Potenzialkunden identifizieren und klug nach Bedarfen segmentieren
  • Im Krisenhandling immer auch an die Kundenbeziehung von morgen denken
  • Kundendialog mit Inhalten, die Kompetenz und Vertrauen spiegeln, jetzt starten!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Partner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Reiseverhalten Der 5 Konsum-Generationen

– Wichtige Trends Für Die Premium- Und Luxus-Touristik –

Eine neue Studie der Strategieberatung KEYLENS und der Luxus-Experten von INLUX hat erstmals die fünf lebenden Konsumgenerationen – von der Silent Generation über Babyboomer und Generation X hin zu den „jüngeren“ Millennials und Gen Z – gezielt zu ihren Luxuspräferenzen befragt. Probanden aus dem „Upper Segment“ der Bevölkerung (männlich und weiblich und die fünf Konsumgenerationen repräsentierend) wurden zunächst übergreifend zu Werten, Einstellungen, Entscheidungs- und Kaufverhalten befragt. Ergänzend wurde eine vertiefende, spezifische Analyse zu verschiedenen relevanten Branchen – darunter insbesondere auch die Touristik – durchgeführt.

Zielsetzung war es u. a. herauszuarbeiten – gleichermaßen generationenübergreifend und generationenspezifisch –, was heutzutage den wahren Luxus im Urlaub darstelltwelche Haupt-Reisemotive bestehenwo Urlaub geplant und gebucht wird sowie mit wem am liebsten verreist wird. Im Folgenden finden Sie einige der wichtigsten Ergebnisse der Studie über alle fünf Generationen hinweg sowie einen ersten Einblick in die Spezifika der einzelnen Generationen.

Was eint die Generationen – FÜNF übergreifende Ergebnisse:

  1. (Hotel-)Sterne bleiben die oberste Orientierungsmaxime bei der Definition von Luxus
    Für nahezu zwei Drittel aller Befragten (64 %) bedeutet Luxus immer noch „ein Reiseerlebnis im 5-Sterne-Hotel auf durchweg höchstem Niveau“. Gleichzeitig gewinnen neuere Konzepte wie das Sharing-Angebot von Airbnb ebenso wie Liebhaberobjekte an außergewöhnlichen Orten zunehmend an Bedeutung.

  2. Erleben und Spüren – deutlich mehr im Fokus als Erholen und Entspannen
    Bei den Reisemotiven sind unter der Klammer „Erleben und Spüren“ zwei große Bewegungen zu erkennen: Die „Zeit für Selfness“ steht mit 62 % Präferenz einerseits ganz vorn. Andererseits artikulieren besonders die „jungen“ Generationen X, Y, Z ganz trivial das Bedürfnis nach Ausgleich zum Alltag als oberstes Motiv. Erholung und Entspannung ist der Gegenpol zum „Always on“, zu dem enormen Druck, unter dem diese Generationen im Alltag stehen.

  3. Luxuskreuzfahrt ist Trend – auch für jüngere Zielgruppen
    Die Luxuskreuzfahrt weist in der Befragung einen unerwarteten Trend auf: Lassen Preispositionierung und traditionelles „Traumschiff“-Image die Präferenz bei der Zielgruppe jenseits der 50 und 60 vermuten, so geben mehr als die Hälfte der Millennials und Gen X an, eine Luxuskreuzfahrt im Relevant Set ihrer Reiseplanung zu haben.

  4. Online läuft offline den Rang ab
    Bemerkenswert ist die Entwicklung des präferierten Buchungskanals für Luxusreisen: Online hat offline auch bei Luxus-/Premiumreisen überholt. Millennials, Gen X und Babyboomer liegen mit ihrer Online-Buchungspräferenz bereits jenseits der 50 %. Selbst bei der Silent Generation liegt der online gebuchte Anteil bei den Befragten bereits bei 47 %.

  5. Allein oder mit Partner bzw. der engsten Familie
    Das Reisen bleibt für zwei Drittel aller Befragten ein Thema, das mit dem Partner oder der engsten Familie erlebt werden will. Selbst die jungen Reisenden der Gen Z und die Millennials schätzen mit deutlich über 60 % die Auszeit mit ihren Liebsten. Gleichzeitig findet man unter den Millennials den höchsten Anteil der „auch Alleinreisenden“.

DAS spezifische DER Generationen – was differenziert sie und wie:

Gen Z: Quadratur des Kreises – maximale Abwechslung bei gleichzeitigem Chill-Faktor

Die „Always on“-Generation Z trägt ihr hektisches, global orientiertes, noch unaufgeräumtes Leben 1:1 in die Anforderungen an den Urlaub hinein: Für keine andere Generation sind Abwechslung, Thrill, Trendyness und außergewöhnliche Erlebnisse so starke Treiber wie für die unter 24-Jährigen (63 %). Gleichzeitig verzeichnen sie den zweithöchsten Wert beim Motiv „Erholung und Entspannung“ (67 %).

Millennials: Von der Expeditionskreuzfahrt bis zu Glamping und „Once in a Lifetime“-Erlebnissen

Die Millennials sind neben ihrer hohen Affinität zu klassischem 5-Sterne-Luxus grundsätzlich entdeckungsfreudig. Sie zeichnen sich mit 67 % Zustimmung – und das vor allen anderen Generationen – durch den Wunsch nach außergewöhnlichen Erlebnissen aus. Wenngleich für 62 % der Befragten Erholung und Entspannung als Ausgleich zum stressigen Alltag eine bedeutende Rolle spielen, ist für die Millennials der Urlaub auch Quelle von Inspiration durch individuelle und starke Once-in-a-Lifetime-Erlebnisse.

Gen X: Null-Fehler-Erholung – und zwar sofort

Die Präferenzen der Gen X sind ähnlich gelagert, jedoch hat sie mit 70 % den höchsten Ausschlag aller Generationen beim Motiv „Erholung und Entspannung“. Sie ist die Generation der Workaholics, die unter dem Druck der Doppelbelastung aus beruflichem Engagement und Familien-Management stehen. Die Gen X definiert Urlaub als Zeit der Regeneration und Reflexion gemeinsam mit dem Partner und der Familie.

Babyboomer: Im Urlaub sich selbst genug, aber auf hochkomfortablem Niveau

Für die Babyboomer stehen tiefes Erleben, Reflexion und ein Ins-Gleichgewicht-Kommen in hochkomfortablem Umfeld ganz oben auf der persönlichen Bucket-List. Erlebnisreiche Alternativen zum klassischen Hotelurlaub und mit ihnen der Verzicht auf Komfort überzeugen diese Zielgruppe nicht. Die Babyboomer haben bereits viel gesehen und erlebt – und haben daher nicht mehr das Gefühl, etwas zu verpassen.

Silent Generation: Erkannt werden und wiederkehren

Das klassifizierte 5-Sterne-Hotel beeindruckt diese Zielgruppe am wenigsten. Für zwei Drittel der Befragten der Generation 72+ ist Wiedererkanntwerden sowie die Vertrautheit mit Unterkunft und Umgebung ausschlaggebend. Wer ihre Gunst gewonnen hat, darf guten Mutes sein, dass sie regelmäßig wiederkehren und dabei gerne – Achtung! – online und direkt buchen.

Die detaillierte Auswertung inklusive konkreter Management-Implikationen finden Sie hier.

Bei Fragen zur Studie wenden Sie sich gerne an Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner) oder Daniela Maczassek (Senior Consultant).

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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