Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

• Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
  SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
• 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
  Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
• Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
  Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
• Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
  „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
• Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
  Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

• Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
• Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
• Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
• Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
• Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
• Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
• Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Braucht das Kerngeschäft einen Perspektivenwechsel: ‚Services – von der Verkaufsunterstützung zum Wert- und Wachstumstreiber‘?

Die aktuellen, meist unentgeltlichen Serviceleistungen der etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie fokussieren sich primär auf die Verkaufsunterstützung, während zahlreiche Start-ups neuartige Service-Geschäftsmodelle entwickeln und damit möglicherweise im Stile eines zukünftigen Booking.com den etablierten Herstellern den direkten Zielgruppenzugang verbauen.

Die etablierten Hersteller müssen sich dieser dynamischen Veränderung ihres Spielfeldes bewusst sein, die Start-up-Branche genau im Blick haben und für sich die strategische Entscheidung treffen, ob das Thema Services in Zukunft mehr sein soll als eine reine Verkaufsunterstützung. So das kurze Fazit des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie, das trotz der schwierigen Rahmenbedingungen aufgrund von COVID-19 auch im Jahr 2020 mit über 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungskräften aus zwölf namhaften Unternehmen teils persönlich, teils virtuell stattfinden konnte.

Steigende Bedeutung von Services sowie deren Erfolgsfaktoren

Eine Studie unter allen Teilnehmern des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes über die erwartete zukünftige Entwicklung des Bereichs Services sowie der Bedeutung von Services in ihren jeweiligen Unternehmen ergab sehr interessante Erkenntnisse.

So sagen zwölf von zwölf Unternehmen, dass Services und neuartige Servicekonzepte in den nächsten Jahren eine zunehmende Bedeutung in ihren Unternehmen spielen werden. Zehn von diesen zwölf Unternehmen sagen aber auch, dass sie aktuell noch zu wenig Wissen über die Zielgruppen sowie deren Erwartungen hätten, um entsprechende Servicekonzepte zu entwickeln.

In etwa drei bis fünf Jahren erwarten die Kompetenzprojekt-Teilnehmer, dass rund die Hälfte der Services im After Sales einen positiven Ergebnisbeitrag liefern werden (heute ~24 %). Die Hauptzielgruppe als Empfänger dieser Serviceleistungen wird in drei bis fünf Jahren wie heute der Fachhandwerker sein, wobei weitere Zielgruppen wie Endkunden, Planer und Architekten sowie Betreiber deutlich an Bedeutung für zukünftige Serviceerlöse gewinnen werden. Zu der Aussage des steigenden Ergebnisbeitrages durch Services passen auch das Ziel, in drei bis fünf Jahren rund 75 % der Services als differenzierend einstufen zu können (heute ~22 %), und die Intention von über der Hälfte der Hersteller, in Zukunft deutlich mehr Serviceleistungen anzubieten.

In einer weiteren Studie unter den Kompetenzprojekt-Teilnehmern haben sich vier zentrale Erfolgsfaktoren für zukünftige Servicekonzepte herauskristallisiert.

• Servicevision & -strategie (>50 %): Übergeordnete Servicevision mit definierten Wachstumsfeldern sowie einer Verzahnung mit der Unternehmensstrategie
• Serviceinnovation (>70 %): Systematische, datenbasierte Analyse von Zielgruppenbedürfnissen sowie Entwicklung völlig neuartiger Servicekonzepte
• Serviceerbringung (>25 %): Marktsegmentspezifische Services unter Berücksichtigung von (Un-)Bundling-Logiken & Zahlungsbereitschaften
• Serviceverankerung (>50 %): Klare organisatorische Verantwortung für die Themen Services und Servicekonzepte, kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter & crossfunktionale Zusammenarbeit

Start-ups wählen differenzierten Serviceansatz. Entstehen hier die neuen Booking.coms, Airbnbs oder Zalandos?

Eine ausführliche Studie unter mehr als 100 Start-ups und mehr als 100 etablierten Herstellern aus den unterschiedlichsten Gewerken in der Bauzulieferindustrie zeigt interessante Unterschiede in den Serviceansätzen beider Gruppen.

Bereits diese grobe Gegenüberstellung zeigt, dass sich das Spielfeld in der Bauzulieferindustrie im Zusammenhang mit Services und neuartigen Servicekonzepten stark verändert. Die etablierten Hersteller sollten diese Entwicklungen in der Start-up-Branche sorgfältig im Blick haben. Die Konsequenzen, die sich aus einem für den etablierten Hersteller potenziell interessanten Start-up ableiten, sind sehr vielfältig und reichen von einer eher losen Kooperation bis hin zu einer vollständigen Übernahme des Start-ups. Primär wichtig ist aber, das Ohr am Markt zu haben.

Ehemals verlässliche Strukturen weichen auf: Lösungen statt Hardware, fragmentierte Marktsegmente, Auflösung von Dreistufigkeit und Gewerketrennung

Das Kompetenzprojekt hat bestätigt, dass sich bis dato verlässliche Strukturen in der Bauzulieferindustrie allmählich auflösen. Über 90 % der Teilnehmer sagen, dass in Zukunft nur noch diejenigen Hersteller erfolgreich sein werden, die es schaffen, ihre Hardware mit mehrwertstiftenden, differenzierenden Services anzureichern. Die reine Differenzierung über die Hardware wird in Zukunft nicht mehr ausreichend sein.

Die Bedeutung einer differenzierten Bearbeitung unterschiedlicher Marktsegmente (z. B. Neubau/Einfamilienhaus oder Renovierung/Mehrfamilienhaus), die sich bereits bei anderen Themen wie beispielsweise der Digitalisierung als erfolgskritisches Element herausgestellt hat, ist auch für den Erfolg zukünftiger Servicekonzepte entscheidend.

Über 80 % der Teilnehmer haben es bestätigt: Die bedingungslose Dreistufigkeit im Vertrieb löst sich langsam auf. So hat sich der Sanitärhersteller Grohe vor kurzem ganz offiziell zu seinem zukünftigen Multi-Channel-Konzept und der differenzierten Behandlung des dreistufigen und zweistufigen Vertriebskanals bekannt. Auch die strikte Trennung der unterschiedlichen Gewerke weicht allmählich auf. Vor allem bei eher techniklastigen Produkten darf ein Service nicht mehr nur isoliert, sondern muss im Sinne der ganzheitlichen Vernetzung gewerkeübergreifend betrachtet werden.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Die Diskussionen im Rahmen des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes sowie die zahlreichen Studienergebnisse zeigen, dass die etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie das Thema Services und Servicekonzepte radikal neu und anders denken müssen, um nicht Gefahr zu laufen, von innovativen Start-ups, anderen Herstellern oder marktfremden Playern im Servicebereich überholt zu werden und damit einen wichtigen Zugang zu einer Zielgruppe zu verlieren.

Haben Sie sich bereits Gedanken über Ihre zukünftige Servicevision und über Ihre übergreifende Servicestrategie gemacht? Welche Rolle werden Services in Ihrem Geschäftsmodell in Bezug auf einzelne Zielgruppen und in einzelnen Marktsegmenten in Zukunft spielen? Wie kann sich Ihr Unternehmen über Services stärker differenzieren? Wo ergeben sich Ertragspotenziale? Wie können Sie die Start-up-Szene im Blick behalten? …

Viele wichtige Fragen für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens. Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zu dem Thema zukünftige Services und Servicekonzepte einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Das 7. KEYLENS Kompetenzprojekt „Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!“ war bis jetzt für alle teilnehmenden Unternehmen trotz der COVID-19-Ereignisse ein voller Erfolg – spannende und werthaltige Diskussionen unter allen Teilnehmern im Rahmen einer dreiteiligen Video-Call-Reihe, neue Kontakte zu Start-ups als potenzielle Partner und ganz konkrete, unternehmensindividuelle Handlungsempfehlungen.

Auch das persönliche Treffen zum inhaltlichen Austausch und Netzwerken wird, sofern sich die Situation um COVID-19 nicht wieder verschlechtert, am 17./18. November in München nachgeholt.

Die vielen positiven Rückmeldungen seitens der Teilnehmer haben uns wieder einmal darin bestätigt, unsere Kompetenzprojektreihe in der Bauzulieferindustrie fortzusetzen und in unser mittlerweile achtes Jahr zu gehen.

Im Rahmen unserer Themensuche für das 8. Kompetenzprojekt im Juli 2020 unter mehr als 600 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen hat sich gezeigt, dass sich die Branche mit einer ganzen Reihe von strategischen Themen intensiv beschäftigt, die Relevanz eines Themas jedoch deutlich über allen anderen steht – Vertrieb der Zukunft: Moderne und faktenbasierte Vertriebsformen, -steuerung und -organisation als Grundlage für Wachstum.

Drei große Kräfte wirken aktuell auf die Bauzulieferindustrie und verändern deren Strukturen nachhaltig: 1) Neue Service-, Produkt- und Geschäftsmodelle entstehen. 2) Die einzelnen Marktsegmente entwickeln sich zu eigenständigen Teilmärkten und der Zugang zu den jeweiligen Entscheidern wird erfolgsentscheidend. 3) Die Entwicklung in Digitalisierung, Daten und Technologien schreitet voran.

Daraus entsteht eine Vielzahl von Fragen: Was sind die zukünftigen Werttreiber für einen erfolgreichen Vertrieb? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Rolle spielen Kunden- und Marktdaten? Wie lassen sich Plattformen als ‚Gatekeeper‘ zu den Entscheidern nutzen? In welchen Bereichen werden Marketing- und Sales-Automatisierung zum Standard? Wie können die Vermarktung und die Monetarisierung zielgruppenspezifischer Services in den Vertriebsprozess integriert werden?

Das sind einige Beispielfragen rund um das Thema „Vertrieb der Zukunft“, mit denen sich derzeit die Bauzulieferindustrie beschäftigt.

Wir machen deshalb die Beantwortung der Fragen, was die zukünftigen Werttreiber im Vertrieb sind, welche differenzierenden Vermarktungsansätze je Marktsegment notwendig sind und was diese Veränderungen für die Hersteller intern bedeuten, zum Thema unseres 8. Kompetenzprojekts 2020/2021.

Wir wollen mit diesem Kompetenzprojekt der Tatsache Rechnung tragen, dass das Spielfeld der Bauzulieferindustrie mehr denn je in Bewegung ist und sich in den verschiedensten Dimensionen grundlegend verändert. So sagen 100 % der Teilnehmer aus unserem letzten Kompetenzprojekt, dass die Bedeutung von Services allgemein in der Branche und im eigenen Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich steigen wird. Der Markterfolg hängt somit nicht mehr ausschließlich an der Produktkompetenz, sondern am gesamten zielkundenspezifischen Leistungspaket (Produkt- und Servicekompetenz). Neue Servicegeschäftsmodelle werden entstehen, deren Umsatzrelevanz für die Herstellerunternehmen immer wichtiger wird.

Darüber hinaus wird das Planen, Denken und Handeln differenziert nach Marktsegmenten (z. B. Neubau Einfamilienhaus, Renovierung Mehrfamilienhaus etc.) immer erfolgskritischer. Zum einen haben die einzelnen Marktsegmente je nach Gewerk eine unterschiedliche Marktrelevanz und unterschiedliche Potenziale, zum anderen erfordern die Marktsegmente aufgrund der verschiedenen Entscheiderstrukturen eine differenzierte Marktbearbeitung.

Befeuert wird die Veränderung zusätzlich durch den stetigen Fortschritt in den Bereichen Digitalisierung und Technik. Neue digitale Lösungen und Datenquellen (z. B. mobile Bewegungsdaten als neue Informationsquelle über FHW oder KI-Lösungen zur Qualitätsverbesserung in der Kundenbetreuung) sind Enabler für die Akquisition von neuen Kunden und für eine bessere Ausschöpfung von Bestandskunden.

Aus einem bisher reinen Kundenbetreuer und Produktverkäufer wird in Zukunft ein Geschäftsmodell-kompetenter Schnittstellenmanager für Produkt-Service-Systeme. Diese fundamentalen Veränderungen werfen eine ganze Reihe an Fragen für die etablierten Hersteller auf:

Wie kann man die Vermarktung und die Monetarisierung von zielgruppenspezifischen Services in den Vertriebsprozess integrieren? Welche differenzierten Vermarktungsansätze für die Entscheider in den verschiedenen Marktsegmenten sind zielführend? Wie geht man mit der fortschreitenden Digitalisierung der Kontaktpunkte um? Wie kann die Datenkompetenz des Vertriebs gesteigert werden, um zielgruppen- und marktsegmentspezifisch Entscheidungen anhand valider Daten zu treffen? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Marketing- und Vertriebsprozesse müssen automatisiert werden? Wie sehen zukunftsfähige Aufbau- und Ablauforganisationen aus?

Haben Sie für diese und viele weitere Fragen im Zusammenhang mit dem strategischen Gedanken „Vertrieb der Zukunft“ oder „Vertrieb 4.0“ bereits spezifische Lösungen für Ihr Unternehmen diskutiert und entwickelt? Welche Erfahrungen haben Sie bei der Umsetzung dieser Lösungen gemacht? Lassen Sie uns gemeinsam im 8. Kompetenzprojekt darüber diskutieren, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Lösungskonzepte entwickeln.

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem 8. Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihren individuellen Vertrieb der Zukunft.

In den letzten Jahren haben rund 40 Unternehmen an den KEYLENS Kompetenzprojekten in der Bauzulieferindustrie teilgenommen, einige davon sogar an allen.

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Innerhalb von nur zwei Wochen und mit minimalem zeitlichen Investment (unter zwei Manntage für beteiligtes Projektteam) können mit dem mehrfach praxiserprobten KEYLENS „Pricing Quick Check“ auf Basis von kurzen Experteninterviews, einer Onlinebefragung sowie der umfassenden KEYLENS Pricing-Erfahrung in der Bauzulieferindustrie individuelle Pricing-Optimierungshebel identifiziert und quantifiziert werden.

Einige dieser Optimierungshebel können sofort umgesetzt werden, um noch im Jahr 2020 ihre Umsatz- bzw. Ergebniswirkung zu realisieren.

Die Verschärfung der Corona-Situation im März hat bei vielen Herstellern und Händlern aufgrund von Hamsterkäufen seitens der Fachhandwerker zunächst noch zu Rekordumsätzen und -ergebnissen geführt. Die große Ungewissheit über die weiteren konjunkturellen Entwicklungen in der Baubranche hatte als „natürliche“ Reaktion zur Folge, dass sich die Unternehmen auch in der Bauzulieferindustrie als erstes auf die Themen strikte Kostenkontrolle sowie Liquiditätssicherung fokussiert haben. Diese Maßnahmen allein sind jedoch zu kurz gedacht, denn auch in Zeiten von COVID-19 ist der Preis der mit Abstand stärkste Umsatz- und Ergebnishebel.

KEYLENS-Projekte in der Bauzulieferindustrie mit Herstellern, aber auch mit Händlern zeigen je nach „Pflegezustand“ des Pricings identifizierte Ergebnispotenziale bei vollständiger Umsetzung von 0,5 bis über 2,5 Prozentpunkten. Entscheidend für die Höhe der Potenziale ist, wie regelmäßig und strukturiert das komplette Pricing auf den Prüfstand gestellt und optimiert wird.

Allein durch sogenannte Quick Wins, die bereits innerhalb weniger Wochen bis Monate umsatz- bzw. ergebniswirksam werden, können nicht selten sechsstellige oder sogar siebenstellige Ergebnispotenziale im ersten vollen Jahr der Umsetzung realisiert werden. Quick Wins sind, genau wie alle anderen Optimierungspotenziale, immer unternehmensspezifisch. Typische Beispiele können aber folgende Themenfelder sein: Vermeidung Skontierung Logistik-/Serviceleistungen, Vermeidung Bonifizierung Skontoabzüge oder das Denken in kleinteiligeren Prozentschritten bei der Konditionenvergabe.

Zusätzlich zu den Quick Wins schlummern zahlreiche konzeptionelle Pricing-Optimierungshebel in Bereichen wie Preispunktgestaltung & Ausnutzung von Zahlungsbereitschaften, differenzierte und leistungsbezogene Rabatt- & Bonusgestaltung, intelligente Pricing-Logiken für Logistik- & Serviceleistungen sowie interne Pricing-Prozesse, Verantwortlichkeiten und Know-how. Die Verbindung all dieser Potenziale zu einem stimmigen und leistungsbezogenen Pricing, das dem Unternehmen, aber auch den Kunden einen Mehrwert generiert, ist neben der nachhaltigen Umsetzung im Unternehmen gemeinsam mit allen beteiligten Mitarbeitern eine der zentralen Herausforderungen in Pricing-Projekten.

Wann haben Sie sich das letzte Mal mit dem Thema Pricing in Ihrem Unternehmen systematisch beschäftigt und dadurch Umsatz-/Ergebnispotenziale realisiert? Mit dem KEYLENS „Pricing Quick Check“ erfahren Sie mit minimalem Ressourcenaufwand für Sie und Ihr Team innerhalb von nur zwei Wochen auf Basis von Experteninterviews und einer Onlinebefragung Ihre Pricing-Potenziale. Der gesamte Prozess kann virtuell erfolgen und erfordert nicht zwingend einen persönlichen Kontakt.

Weiterführende Informationen zu unserem „Pricing Quick Check“ haben wir Ihnen in einer kleinen Präsentation zusammengestellt, die Sie sich gerne herunterladen können, um sie mit Ihren Kollegen zu diskutieren.

Präsentation mit weiterführenden Informationen herunterladen

Konnten wir Ihr Interesse wecken und sind Sie interessiert an einem persönlichen Austausch? Dann kontaktieren Sie uns gerne: Stephan Hirschsteiner

Wir freuen uns auf Ihren Kontakt.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Seit jeher ist in der Bauzulieferindustrie die hohe Komplexität der Vertriebskanäle eine der zentralen Pricing-Herausforderungen. Neben Fachhandel, Installateuren, Key Accounts, Endkunden, Vertriebsagenten, Regionalvertriebspartnern, Handelsvertretern, Vertriebsmittlern und Baumärkten wird die Durchsetzung abgestufter und leistungsgerechter Preise durch die massive Zunahme des Online Vertriebs immer schwieriger.

Als wäre diese Komplexität noch nicht Herausforderung genug, kommen bei vielen Bauzulieferern weitere Komplexitätsebenen hinzu: Key Accounts fordern Sonderpreise, internationale Kunden möchten in anderen Währungen abrechnen (deren Umtauschkurs zwischen Preisvereinbarung und Zahlung schwankt), und nicht zuletzt sind es eigene Vertriebsmitarbeiter, die zum Erreichen ihrer Umsatzziele noch schnell einen Dumpingpreis anbieten. All diese Faktoren wirken gleichzeitig.

Wir haben in zahlreichen Referenzfällen erlebt, wozu dies führt: Die Kontrolle über das eigene Pricing im Multi Channel-Vertrieb geht den Unternehmen der Bauzulieferindustrie weitgehend verloren.

Das wäre an sich noch kein Beinbruch – wenn dies keine weiteren, negativen Auswirkungen hätte. Doch diese komplexen Gegebenheiten führen im Zeitverlauf häufig zu massiven Margenrückgängen und entgangenen Gewinnpotenzialen, die manchmal im Wortsinne „auf der Strecke bleiben“.

Denn die Kunden sind schlau genug, die resultierenden, unlogischen Preise zu ihren Gunsten auszunutzen. Beispiele:

• der Key Account, der sich die Preise verschiedener Regionen ansieht und für seine gesamten Bezugsmengen den niedrigsten „Best Price“ fordert
• der Standardkunde, der einfach bei mehreren Händlern oder Vertriebsniederlassungen anruft und Preise abfragt, dann den günstigsten auswählt
• der Zwischenhändler/Installateur, der den niedrigeren Preis eines Endkunden nachweist und beim Bauzulieferer darauf besteht, einen höheren Rabatt zu bekommen, um als Vertriebskanalpartner den Endkundenpreis schlagen zu können
• der Baumarkteinkauf, der einen „wettbewerbsfähigen Preis“ einfordert und die Unterstützung des Lieferanten bei Sonderaktionen dazu missbraucht, den Standardpreis nachzuverhandeln oder gar selbst auf einer vorgelagerten Kanalstufe als Händler auftritt

Die Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Doch wie kann diese Situation überwunden werden?

 Schritt 1: Die eigenen Preise kennenlernen

Die Überschrift klingt provokativ: Wer kennt denn seine eigenen Preise nicht? Bei den meisten unserer Kunden hat sich aber gezeigt: Vor der Preisoptimierung muss zunächst einmal Transparenz über die Ist-Preise geschaffen werden.

Denn in Anbetracht der enormen Komplexität ist dies eben doch nicht selbstverständlich. Ein Grund sind die häufig gewachsenen und inkompatiblen IT-Systeme zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die eine systematische Preiserfassung erschweren. Zugleich sind es aber auch überkomplexe Konditionensysteme, die sich selbst kannibalisieren:

• Historisch gewachsene Rabatte und oft Phantasie-Rabatte, die keiner mehr nachvollziehen oder begründen kann. Sie mögen als „Trick 17 mit Selbstüberlistung“ entstanden sein, um die Abwanderung eines Kunden zu verhindern, sind aber regelmäßig nach Wegfall der Gründe beibehalten worden.
• Rabatte auf Listenpreise, die der Kunde nie bezahlt hat, sodass es zu „Geisterrabatten“ kommt
• Boni auf Kostenpositionen wie Maut oder Lieferkosten, die den Umsatz nur virtuell erhöhen, aber kein echter (Produkt-)Umsatz sind
• „Grundrabatte“ auf Mondpreise, deren Nachteil es jedoch ist, dass die fiktiven Mondpreise für andere Rabatte als Berechnungsbasis dienen
• Zahlungen an Kooperationen/Einkaufsallianzen, die ohne echte Gegenleistung erbracht werden
• Wettbewerb unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die dasselbe Produkt anbieten und sich gegenseitig Umsätze streitig machen

Auch diese Liste ließe sich mühelos fortsetzen.

Wenn im Rahmen einer Multi Channel-Preisoptimierung allein die Ist-Preise systematisch erfasst und bewertet werden, ergeben sich als Quick Win im Durchschnitt 2 Prozentpunkte an Preis- und damit auch sofort wirksamen Gewinnverbesserungen.

Schritt 2: Die richtigen Zielpreise festlegen

Wenn die tatsächlichen Preise nun transparent sind, kann das Bauzulieferunternehmen sich mit der Frage befassen, welche Preise im Multi Channel denn gelten sollten – mit den Zielpreisen also.

Dazu wird eine Preisformel entwickelt, die alle wesentlichen Einflussgrößen berücksichtigt:

• Vertriebskanalstufe und typische Multi Channel-Margen
• Wettbewerbsdruck des Produktes
• Preisbereitschaft des Zielmarktes
• Preisabstände zu Konkurrenzmärkten
• Qualitätsstufe des Produktes
• Strategische Faktoren (z. B. Markteinführung)
• Umschlagshäufigkeit des Produktes
• Psychologische Preisfaktoren
• Weitere, individuelle Faktoren

Intelligente Zielpreisformeln gehen dabei nicht von den Herstellungskosten plus Zielmarge aus („Cost-Plus“), sondern von einem „Lead Market Price“, also dem optimalen Endkundenpreis im Leitmarkt, den es zu definieren gilt. Es wird also nicht von Margenziel nach Markt kalkuliert, sondern rückwärts von Markt nach Residualmarge.

Vorteil dieses Verfahren: Man kommt immer zu marktgerechten (Optimal-)Preisen, die in sich logisch und konsistent sind und häufig auch Margen weit über den intern festgelegten Zielmargen erlauben.

Nachteil: In manchen Fällen kann dieses Verfahren zu (theoretischen) Zielpreisen des Bauzulieferers führen, die unter den Herstellkosten liegen. In diesem Falle aber war die Zielmarge schon vorher Illusion, und der Bauzulieferer kann sich strategisch entscheiden, ob die Kosten gesenkt werden können, das Produkt billig zugekauft werden kann (und dann nur opportunistisch zu auskömmlichen Preisen verkauft wird) oder aber das Produkt ausgelistet werden kann.

In dieser Phase der Preisoptimierung werden neue Margenpotenziale erschlossen, die im Durchschnitt bei 4 Prozentpunkten liegen.

Schritt 3: Management-System und passende Incentives installieren

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Schritte 1 und 2 in der Organisation verankert und systematisiert. Es werden neue Management-Tools installiert, die mit Ampel-Logik Preisabweichungen nach oben und unten (Zielpreis minus Ist-Preis) indizieren. So werden Abweichungen schnell erkannt und können abgestellt oder minimiert werden.

Das Management kann klare Zielvorgaben machen, deren Einhaltung auch gesteuert werden kann. Ein Tool kann für den Vertrieb auf Knopfdruck die Zielpreise angeben und so auch zu einer wesentlichen Beschleunigung der Angebotsabgabe führen.

Passende Belohnungssysteme fördern die Preisdurchsetzung und ermöglichen das Erkennen von Verkäufertalenten, die wiederum intern ihre Verkaufsmethodik weitergeben können („Best Practice“-Ansatz). So kommt es zu weiteren systematischen Verbesserungen.

Die Margen- und Ergebnisverbesserung des Multi Channel Pricing werden so nachhaltig.

Wirkung – und Ursache

Im Ergebnis wirken diese 3 Vorgehensschritte als massive Ergebnisverbesserung: Typisch sind 6 Prozentpunkte auf den bisherigen Durchschnittspreis im Multi Channel. Bei einem Bauzulieferer mit 100 Mio. € Umsatz bedeutet dies eine Gewinnsteigerung um 6 Mio. € pro Jahr – Jahr für Jahr – und ohne weitere Investitionskosten.

Die Ursache: Durchführung der Schritte 1 bis 3. Nutzen Sie dieses Potenzial!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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