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Wie KI Synthetic Personas zum neuen Wettbewerbsvorteil in der Hotellerie werden  

Highlights der ITB Berlin.

Auf der diesjährigen ITB Berlin wurde die Dimension der globalen Reiseindustrie greifbar: 5.800 Aussteller aus mehr als 170 Ländern trafen auf über 160.000 Besucher. Das Branchen-Ökosystem kam hier zusammen, um ein gemeinsames Zeichen zu setzen: Tourismus verbindet und baut Brücken.

In diesem Jahr stand für viele Teilnehmer eine Frage im Vordergrund: Wie kann KI uns dabei helfen, den sich wandelnden Anforderungen der Branche gerecht zu werden?

Die ITB ist ein Forum für Dialog, Innovation und Zukunftsorientierung. Daher freue ich mich besonders, an einer interaktiven Podiumsdiskussion teilzunehmen, in der es darum ging, wie KI-gesteuerte Synthetic Personas neue Möglichkeiten für die Reise- und Hotelbranche eröffnen.

Für alle, die sich mit Synthetic Personas noch etwas „fremdeln“: Diese digitalen Zwillinge schließen die Lücke zwischen Erkenntnissen und intelligenteren Entscheidungen und fungieren wie eine rund um die Uhr verfügbare Kristallkugel für Kundenwissen. Sie werden mit Echtzeitdaten trainiert und sind längst kein futuristisches Konzept mehr. Die Gespräche auf der Veranstaltung zeigten, dass erste Travel- und Hospitality-Brands diese Technologie bereits einsetzen und einen klaren geschäftlichen Nutzen darin sehen.

Hier sind einige Praxisbeispiele für konkrete Nutzen:

Vorausschauende Validierung

Gästeerwartungen sind der Motor des modernen Gastgewerbes; Feedback hilft dabei, Vorlieben und ungedeckte Bedürfnisse zu verstehen. KI ermöglicht heute schnellere und präzisere Entscheidungen, die weit über traditionelle Umfragen hinausgehen. Hotels können beispielsweise Personas erstellen, die per Mausklick sofortige Einblicke liefern. So lassen sich generationenspezifische, kulturelle und finanzielle Präferenzen in einem Ausmaß analysieren, das früher unvorstellbar war.

Nahtlose Erlebnisse

KI-Personas ermöglichen personalisiertes Marketing, intelligentere Landingpages und Treueprogramme, die die Bindung zu aktuellen und zukünftigen Gästen stärken. Sie liefern detaillierte Erkenntnisse darüber, wie Zielgruppen suchen und entdecken. Reisende filtern heute nicht mehr nur nach Datum und Verfügbarkeit, sondern nach spezifischen Details wie beheizten Pools, Tagungsräumen mit Tageslicht oder nachhaltiger Ausstattung. Ein weiterer vielversprechender Anwendungsbereich ist die Aus- und Weiterbildung von Personal.

Kreative Innovation

KI wird oft mit dem Bild seelenloser Maschinen assoziiert, denen es an Fantasie mangelt. Das ändert sich gerade: KI-Personas verfügen mittlerweile durchaus über eine kreative Intelligenz, die man als „Creative 2.0“ bezeichnen könnte. Der Vorteil für Travel & Hospitality liegt darin, frische Impulse für die gesamte Guest Journey zu setzen.

Einmal mit einer individuellen Persönlichkeit konfiguriert, können synthetische Personas neue Konzepte für Begrüßung und Verabschiedung, Unterhaltung vor Ort, Eventformate oder sogar die Präsentation von Speisen und Getränken generieren. Zudem helfen sie dabei, Produkte und Dienstleistungen exakt auf das jeweilige Zielprofil zuzuschneiden. Wenn das Erlebnisdesign vom Lebensstil der Gäste geleitet wird, wirkt jede Phase der Reise durchdacht und genau auf das abgestimmt, was der Gast schätzt.

Die Reise- und Hotelbranche steht vor komplexen gemeinsamen Herausforderungen. Doch Synthetic Personas markieren einen wichtigen Wegpunkt: Weg vom touristischen Bauchgefühl, hin zu fundiertem Wissen. Sie geben einen praxisnahen Weg in die Zukunft, während Early Adopter bereits heute beweisen, dass tiefes Kundenverständnis schneller, präziser und kostengünstiger erzielt werden kann.

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KI ist der Luxus für alle: Premiummarken müssen Generationen differenziert ansprechen  

Wie die Akzeptanz in allen Altersgruppen zunimmt.

Luxusmarken machen im Jahr 2026 einen großen Fehler, wenn sie annehmen, dass KI nur für jüngere Kunden relevant ist. In Wirklichkeit verändert die KI das Verbraucherverhalten aller Generationen, auch wenn ihr Einfluss je nach Altersgruppe unterschiedlich ist. Marken müssen daher mit diesen Veränderungen Schritt halten, um relevant zu bleiben.

Seit 2018 untersuchen wir die Auswirkungen von KI auf Luxusmarken im Rahmen unserer zweijährlichen „Premium and Luxury Study“. In jeder Erhebung wird eine repräsentative Stichprobe von 1.000 deutschen Verbrauchern, von der Generation Z bis zu den Baby-Boomern, befragt, die regelmäßig oder gelegentlich Premium- und Luxusprodukte kaufen.

Unser Ziel ist es, herauszufinden, wie Werte und Einstellungen der verschiedenen Generationen das Kaufverhalten und die Kaufentscheidungen bei hochwertigen Produkten beeinflussen. Hier sind einige unserer Ergebnisse aus der diesjährigen Studie.

Suchverhalten nach Generationen

Die Suchgewohnheiten unterscheiden sich stark zwischen den Generationen. Google ist immer noch fest in der Hand der Baby-Boomer und wird von 67% der Befragten in dieser Gruppe als sehr wichtig oder wichtig angesehen, verglichen mit nur 41% der Gen Z.  Im Gegensatz dazu nutzen 54% der Gen Z soziale Medien für die Produktsuche, verglichen mit nur 29% der Baby-Boomer.

Millennials (40%) nutzen Einzelhandelsplattformen wie Mytheresa und Net-a-Porter für Kaufentscheidungen, verglichen mit der Gen Z (34%) und der Gen X (38%).

KI als bequeme Suchalternative

Die Verbreitung von KI macht das Einkaufen viel einfacher, da das Bedürfnis nach Geschwindigkeit, Leichtigkeit und Benutzerfreundlichkeit im Vordergrund steht. 78% der Befragten nutzen KI regelmäßig oder täglich, im Vergleich zu 73% im Jahr 2024. 52% über alle Generationen sind der Meinung, dass KI ihr Leben in Zukunft bereichern wird.

64% der Generation X und 61% der Baby-Boomer geben an, dass sie die Entwicklungen aktiv verfolgen und sich über KI informieren, verglichen mit nur 51% der Generation Z. Ein Grund für diese Antwort könnte sein, dass die Generation Z KI intuitiver nutzt. Im Gegensatz dazu haben die älteren Generationen das Bedürfnis, sich weiterzubilden, um mit den neuen Trends Schritt zu halten.

Bequemlichkeit ist über alle Generationen hinweg ein großer Faktor, wobei die rasche Einführung von KI vor allem bei den älteren Generationen zur Vereinfachung von z.B.  Formularen und Prozessen genutzt wird. Überraschenderweise legen die Baby-Boomer (49,5%) mehr Wert darauf als die Gen Z (44,5%).

KI-Suche aus Bequemlichkeit spielt in allen Phasen des Kaufzyklus eine wichtige Rolle, von der Inspiration über die Suche bis hin zur Entscheidungsfindung, und holt zu den traditionellen Tools auf. Während die Verbraucher immer noch auf vertraute Kanäle wie Markenwebsites (54%), Google-Suche (55%) und soziale Medien (45%) zurückgreifen, haben wir eine wachsende Akzeptanz von KI festgestellt: 44% nutzen regelmäßig Google KI und 45% wenden sich an Plattformen wie ChatGPT und Perplexity. Wenn man bedenkt, dass Suchmaschinen seit mehr als 15 Jahren dominieren, unterstreicht dieser geringe Abstand von 10% das bemerkenswerte Tempo, mit dem KI an Boden gewinnt.

Vertrauensaufbau bei Käufern

Vertrauen spielt im Verbraucherverhalten eine große Rolle. Auf die Frage, welche Kanäle für die Inspiration, die Recherche und den Vergleich sowie die Kaufentscheidung am wichtigsten sind, zeigten die Baby-Boomer das größte Vertrauen in offizielle Markenwebsites, die mehr als 60% als wichtig erachten. Im Gegensatz dazu steht die Gen Z offiziellen Kanälen mit weniger als 50% eher skeptisch gegenüber und bevorzugt dezentrale Informationen auf sozialen Plattformen.

Wenn es darum geht, einen KI-Agenten eine Kaufentscheidung treffen zu lassen, zeigt sich über alle Generationen hinweg eine relevante Offenheit: Generation Z (41,5%) und Millennials (42%) liegen nahezu gleichauf und selbst bei den Baby-Boomern signalisiert rund jeder Dritte (32%) Bereitschaft.

Ebenso vertrauen 43% der Befragten KI-Systemen bei der Entscheidungsfindung oder beim Erledigen von Aufgaben (z. B. im Arbeitsalltag) und ein leichter Anstieg gegenüber 41% im Jahr 2024. Bei den jüngeren Generationen liegt die Zustimmung bei 42%, bei den Baby-Boomern bei 27%.

Beide Punkte signalisieren eine gewisse Zurückhaltung, aber auch ein wachsendes Interesse bei älteren Menschen, was sich auf die Marken auswirkt.

Seit unserer Umfrage im Jahr 2024 sind die Datenschutzbedenken im Zusammenhang mit KI über alle Altersgruppen hinweg von 51% auf 45% zurückgegangen. Bei der Frage nach ethischen Bedenken in Bezug auf KI sind Millennials am wenigsten besorgt (31%), gefolgt von Gen Z (42%), Gen X (42%) und Baby-Boomern (45%).

Eine wichtige Lektion: Marken müssen KI für personalisierte Inspiration nutzen, ohne dabei die Privatsphäre zu gefährden. Es ist auch wichtig, ethische und datenschutzrechtliche Bedenken proaktiv anzugehen, denn Vertrauen bleibt ein wichtiger Hebel für die Markenführung.

Zukunftssicherer Luxus

Unsere Analyse zeigt, dass das eigentliche Risiko nicht darin besteht, KI zu übersehen, sondern fälschlicherweise anzunehmen, ihre Auswirkungen beschränkten sich auf jüngere Konsumenten. Die Konsequenz für Premiummarken ist, dass sie es sich nicht leisten können, die universellen Auswirkungen der KI zu ignorieren.  Ebenso müssen sie die Unterschiede zwischen den Generationen berücksichtigen, um blinde Flecken zu vermeiden. Denn die Betrachtung der KI-Einführung durch die Brille einer einzigen Generation führt zu einem eingeschränkten Verständnis dafür, wie andere Generationen denken und Technologie nutzen.

Mit dem rasanten Anstieg der KI-gestützten Suche wird die generative Suchmaschinenoptimierung (GEO) zu einem wichtigen Treiber für den Traffic und die Sichtbarkeit von Marken. Dies wird sich darauf auswirken, wie Luxusmarken auf den Plattformen auftauchen, sich differenzieren und bei den Zielgruppen über alle Generationen hinweg Anklang finden.

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Abschließende Gedanken

In der Praxis müssen sich Luxusmarken auch voll und ganz dafür einsetzen, KI in die Customer Journey zu integrieren, von der Inspiration bis hin zur finalen Kaufentscheidung im Warenkorb. Das bedeutet, dass kundenorientierte KI-basierte Arbeitsabläufe auch für Serviceerlebnisse sorgfältig konzipiert werden müssen.

Die Frage ist nicht mehr, ob KI die Entscheidungen der Verbraucher beeinflussen wird, sondern wie Marken sie integrieren werden, um zu inspirieren, Kunden einzubinden und eine dauerhafte Loyalität aufzubauen.  

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STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2026 

– Stagnation mit Gestaltungskraft begegnen. Bauzulieferindustrie als Nukleus gesellschaftlicher Veränderungen verankern. Transformationskompetenz als neue Superpower –

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Zum Jahresende haben wir wieder wesentliche Gestalter der Bauzulieferindustrie nach ihrer Perspektive für das Jahr 2026 befragt. Entstanden ist ein Bild eines fortgesetzten Übergangs. Der Markt bleibt angespannt, Hoffnungen auf eine rasche Erholung werden erneut gedämpft. Gleichzeitig verdichtet sich ein zentrales Motiv: Abwarten ist keine Option mehr. Gestaltung wird zur Führungsaufgabe. Diese Haltung prägt die Ergebnisse der 25 Gespräche.

Makroökonomisch bleibt 2026 ein Jahr auf Sparflamme. Wohnungsneubau und private Investitionen zeigen kaum Dynamik, politische Impulse wirken fragmentiert und verzögert. Wachstum entsteht – wenn überhaupt – punktuell: im öffentlichen Bau, in Infrastruktur, Energie, Bildung sowie außerhalb Deutschlands. Viele Hersteller richten ihren Blick daher bewusst nach außen oder in Nischenmärkte, um die strukturelle Schwäche des Heimatmarkts auszugleichen. Gleichzeitig verschiebt sich der strategische Fokus nachhaltig auf das Bauen im Bestand, was zwar kleinteilig und komplex ist, aber als stabilster Nachfrageanker gilt. Produktivität, Einfachheit und industrielle Logiken werden hier zum entscheidenden Differenzierungsfaktor.

In dieser Marktlage wird Ertragskraft zur Voraussetzung unternehmerischer Handlungsfähigkeit. Breite Wachstumsfantasien treten in den Hintergrund, stattdessen dominieren Fokussierung, Portfolio-Bereinigung und Kostendisziplin. Konsolidierung wird nicht als strategisches Ziel, sondern als Konsequenz unzureichender Margen verstanden – auf Hersteller-, Handels- und Verarbeiterseite gleichermaßen. Investiert wird selektiv: in profitable Kerngeschäfte, Service, Digitalisierung und Prozesseffizienz. Tiefe schlägt Breite. Wer heute keine Ergebnisspielräume schafft, verliert morgen die Fähigkeit zu investieren.

Parallel dazu verschärft sich der Wettbewerbsdruck strukturell. Chinesische Anbieter werden zunehmend als ernstzunehmende Wettbewerber eingeplant: technologisch reif, schnell und mit Skalenvorteilen ausgestattet. Hersteller reagieren weniger mit Abwehr als mit bewusster Positionierung: stärkere Markenführung, Servicekompetenz, Systemlösungen und klar definierte Differenzierungsfelder. „Made in Germany“ allein reicht nicht mehr, es muss mit Leistungsversprechen unterlegt werden.

Digitalisierung, Datenerfassung und -nutzung sowie KI ziehen sich als Querschnittsthemen durch alle Maßnahmen. Sie werden nicht als Vision, sondern als Überlebensstrategie verstanden: zur Steigerung von Produktivität, zur präziseren Marktbearbeitung, zur besseren Allokation knapper Ressourcen. Gleichzeitig mahnen viele Stimmen zur Nüchternheit. 2026 ist ein Übergangsjahr: Projekte laufen, Effekte bleiben oft hinter den Erwartungen zurück. Entscheidend ist weniger die Technologie selbst als die Fähigkeit, sie konsequent in Prozesse, Organisation und Führung zu integrieren.

Damit rückt Führung noch stärker ins Zentrum des Handelns. Transformatorische Kompetenz, Klarheit in Prioritäten und die Fähigkeit, widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig zu managen, werden zur Schlüsselqualifikation.

Gleichzeitig dort mutig zu reformieren, wo erforderlich. Visionen im Kollektiv denken, Wettbewerbsgrenzen öffnen. Die Zukunft gemeinsam, über Gewerkgrenzen und Wertschöpfungsstufen gestalten. Die Bauzulieferindustrie mit ihrer ökonomischen Relevanz und Kraft als Nukleus gesellschaftlicher Veränderungen verankern. Führungsanspruch für unternehmerischen und gesellschaftlichen Wandeln mit einem glaubwürdigen und integrativen Narrativ nach vorne formulieren.

Unser Ziel ist es, mit den Perspektiven 2026 Entscheidungsträger wieder mit wertvollen Gedankenimpulsen und Erkenntnissen auszustatten, um ihre Organisationen in widerstandsfähige, kohärente und produktive Systeme auszubauen – zu einem stabilen und inspirierenden zuhause in einer instabilen und unsicheren Welt.  

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Beyond NEO Luxury: Wie Premiummarken sich auf radikale Veränderungen vorbereiten können 

Luxusmarken brauchen renditeorientierte Wachstumsstrategien – sei es durch besonders gelungene Anpassung an veränderte Konsumentenhaltungen, den Einsatz neuer Technologien, zuvorderst AI oder die Erschließung neuer Märkte. Eines ist und bleibt sicher: Weitsicht und Kreativität in Verbindung mit operativer Exzellenz sind entscheidend, um an der Spitze zu bleiben.

Prophet-Partner Jörg Meurer berät Luxusmarken seit fast zwei Jahrzehnten. In diesem Interview befassen wir uns mit dem Konzept von NEO Luxury und stellen uns die Frage: Wie geht es weiter?

Prophet beschäftigt sich seit mehr als fünf Jahren mit dem Konzept von NEO Luxury. Was bedeutet das?

Auch Marken im Top-Segment des Marktes sind es inzwischen gewohnt, mit großen Veränderungen umzugehen – zuletzt mit der rasanten Einführung von KI. Das bedeutet, dass sie ständig am Ball bleiben müssen, wenn es darum geht, bestehende und zukünftige Verbraucher anzusprechen, ihre Märkte zu verstehen und Innovationen in Gewinne umzuwandeln.

Bisher lässt sich die Entwicklung der Luxusbranche in drei Phasen einteilen: Erstens „Classic Luxury“, bei dem Exklusivität, Besitz und Handwerkskunst im Vordergrund standen, mit streng kontrolliertem Vertrieb und einem – sagen wir mal – eher elitären Publikum. Zweitens „New Luxury“, eine Verlagerung hin zu Erlebnissen, Personalisierung und emotionaler Bindung, wodurch Luxus zugänglicher und lifestyleorientierter wurde.

Im Jahr 2019 veröffentlichten wir gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier, renommierte Luxusexpertin und Gründerin von Code \ Luxe, und mit Unterstützung von Petra-Anna-Herhoffer, Inhaberin von INLUX, eine Studie, die den Wandel hin zum NEO Luxus erstmals benannte. Dabei untersuchten wir Schlüsselthemen wie Nachhaltigkeit, „Purpose” und Innovation, die Akzeptanz der Digitalisierung, Co-Creation, Sharing-Modelle und bewussten Konsum – und daraus entstand das Konzept von NEO Luxury als dritter Entwicklungsstufe des Luxus.

Mit Blick auf das Jahr 2026 ff. lautet die große Frage für Luxus- und Premiummarken: Was kommt nach NEO Luxury?

Wie können Markenführer überhaupt beginnen zu antizipieren, was nach NEO Luxury kommt?

Eines ist klar: Die Antwort ist natürlich deutlich komplexer, als einfach ChatGPT zu fragen – aber ja, wir haben uns genau das getraut und ganz bewusst KI genutzt, um erste Hypothesen zu entwickeln, auf die wir werden aufbauen können.

Konkret haben wir ein Custom GPT aufgesetzt, aber auch Anwendungen aus unserem Prophet-AI Accelerator Netzwerk verwendet, hier insb. Quilt, um zwei plausible Szenarien für die Zukunft von Luxus zu generieren. Wir wollten, dass jedes Szenario auf dezidierten „Signalen“ bzw. Indikatoren basiert, aber auch durchaus mutige Denkrichtungen berücksichtigt. Diese Szenarien sollten natürlich nicht ungeprüft genutzt werden; daher haben wir sie einer ersten kritischen Prüfung unterzogen, um ihre zugrunde liegenden Annahmen, kulturellen Implikationen und potenziellen Auswirkungen auf das Geschäft zu bewerten.

Was waren die potenziellen Zukunftsszenarien für Luxusgüter, die das GPT-Modell hervorbrachte?

Eines vorweg: Wir haben kuratiert, was uns KI als Inspiration gegeben hat. Und so sollte man meiner Überzeugung KI in solchen Themenstellungen auch einsetzen. Als Inspiration, die den Pflock schon mal ein gutes Stück weiter einschlägt, als man das selber getan hätte, aber dann braucht es von dort auch saubere Einordnung und Weiterdenken.

Aber kommen wir zu den Szenarien:

Conscious Culture Luxury

Bis 2028 könnte es bei Luxus weniger denn je um Besitz und mehr um kulturelle und emotionale Intelligenz gehen. Leitidee dieses Szenarios: Vom achtsamen Ich zum kulturell verbundenen Wir. Und damit eine fast logische Weiterführung von NEO Luxus aus der Individualität hin zu einem kollektiven Verständnis. Marken werden zu „Curators of Meaning ” und bieten Räume für Reflexion und kulturellen Austausch. Auch das ist eine durchaus logische Weiterführung des aktuellen Sinn-Luxus.

Zentrale Themen eines solchen Luxus-Verständnisses:

  • Cultural Fluency as Prestige: Status entsteht durch kulturelle Souveränität – Verstehen statt Besitzen.
  • Emotional Literacy: Luxusangebote werden zu Reflexionsräumen („psychological sanctuaries“ statt Resorts).
  • Circular Culture: Sharing & 2nd-Life nicht nur materiell, sondern kulturell – Wissen und Erlebnisse werden „zirkuliert“. 
  • Slow Tech: Technologie als Filter, nicht als Feature; Digitalität dient der Entschleunigung und Verbindung.

Und prägende Trends gehen z.B. in die Richtung: Cultural Travel, Hybrid Craft (Handwerk + KI), Psychological Wellbeing, AI as Soul Interface.

Neo-Human-Luxury

Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts könnte sich Luxus auf eine geschäftliche Meta-Ebene bewegen. Nach Achtsamkeit und Sinn rückt die Würde des Menschseins in den Fokus. Technologie wird zu einem humanistischen Werkzeug.

Kernthemen wären hier z.B.:

  • Bio-Luxury: Integration von HealthTech, Longevity und Neuroscience als neue Form des „geistigen Wohlstands“.
  • Ethical Excellence: Unternehmen werden zu transparenten Organismen; Lieferketten sind öffentlich sichtbar und auditierbar.
  • Quiet AI: Künstliche Intelligenz wird zu einem unsichtbaren Partner für Empathie – Algorithmen, die Verstehen lernen statt Verkaufen.
  • Post-Possession Economy: Luxus als temporäre Transformation statt Eigentum – Erlebnis, Erkenntnis, Erleuchtung.

Ein solcher NEO Human Luxury wirkt zugegeben etwas dystopisch, aber Luxus hat sich immer schon aus Verknappung aber ebenso aus einer Überhöhung definiert. Denkt man das weiter, erscheint das Konzept schon deutlich wahrscheinlicher.  

Luxury Quantum

Es gab ein drittes Szenario, zugegeben mutig und disruptiv. Dessen Leitidee: Der erste Meta-Luxus zwischen Realität, Virtuosität und Virtualität. Hier ist die Grenze fließend zwischen „schönen Worten mit fraglicher Sustanz“ und etwas wirklich Großem. Nicht umsonst nimmt dieses Szenario Anleihen im Metaverse, das zumindest in seiner Ursprungsidee gescheitert ist. Aber wissen wir, was geschieht, wenn tatsächlich eine AGI erfunden wird? Wir nehmen dieses Szenario daher zur Kenntnis und werden daran weiterdenken und -arbeiten.    

Zurück in der Gegenwart: Worüber sollten Premium-Marken derzeit nachdenken?

Sechs Jahre, nachdem wir den Begriff NEO Luxury geprägt haben, sind die oben aufgeführten Szenarien nur der Anfang einer Zukunftsvision zu diesem Thema, die sich im Laufe der nächsten ein oder zwei Jahre sicher konkretisieren wird.

In naher Zukunft müssen Luxusmarken mehr denn je ein Gleichgewicht zwischen identitätsbildender Tradition und einer geradezu schwindelig machenden Innovationsgeschwindigkeit finden. Und nur weil wir hier über das Luxus-Konzept der Zukunft sprechen, heißt das nicht, dass die Luxus-Konzepte der Vergangenheit, Besitz- und Erlebnisluxus, ausgedient haben. Ganz im Gegenteil. Sie existieren parallel – über Zielgruppen und Ländermärkte hinweg. Für Luxusmarken bedeutet das ein „Multi Approach“-Management. 

Daher finde ich auch, dass Luxus-Management noch nie so spannend und gleichzeitig herausfordernd war wie jetzt.

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Die Zukunft des Luxus erfordert Mut, Weitsicht und klare Strategien. Wir helfen Ihnen, diese Vision in konkrete Maßnahmen umzusetzen – damit Ihre Marke die nächste Ära aktiv gestaltet. Sprechen Sie uns an.  

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Prophet lädt ein zu „Talking Tacheles“ – ein offener Dialog über KI und Experience Design 

Dialog auf Augenhöhe. Echte Transformation. Talking Tacheles zeigt, wie KI unsere Art zu verbinden verändert.

Im Rahmen der jährlichen Veranstaltung „Talking Tacheles“ versammelten sich Führungskräfte aus ganz Deutschland im Berliner Büro von Prophet, um über die Chancen und Herausforderungen von künstlicher Intelligenz zu diskutieren – und darüber, wie KI die Erfahrungen von Mitarbeitenden, Marken und Kundinnen und Kunden nachhaltig verändern kann.

Der Name „Tacheles“ steht für einen offenen, interdisziplinären Austausch und verweist zugleich auf die Lage des Prophet-Büros direkt neben dem historischen Tacheles-Gebäude – einst ein Symbol für Kreativität, Wandel und Neuanfang nach der Wiedervereinigung. Obwohl KI das zentrale Thema des Abends war, entwickelte sich das Gespräch organisch und berührte viele angrenzende Bereiche.

KI – Chancen und Risiken: Erfahrungen neu denken in einer dynamischen Welt 

Während sich viele Diskussionen rund um KI auf technische Aspekte, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion fokussieren, lohnt sich ein Perspektivwechsel: Welchen echten Mehrwert kann KI für den Menschen schaffen?   

Die Geschichte zeigt, wie technologische Umbrüche ganze Branchen transformieren können – etwa die Einführung von Touchscreens im Jahr 2007. Auch KI verändert heute grundlegend, wie wir arbeiten, kommunizieren und Marken erleben.

Wir können mit Zuversicht davon ausgehen, dass sich bis 2030 keine Kunden-, Marken- oder Mitarbeitererfahrung mehr so anfühlen wird wie heute. Dieser kurze Zeitraum erfordert einen grundlegenden Perspektivwechsel: Weg von der Vorstellung, KI sei nur ein Werkzeug – hin zu ihrer Rolle als Katalysator für die Neugestaltung menschenzentrierter Erlebnisse. 

Die Frage lautet daher: Wie können wir Kunden-, Marken- und Mitarbeitererfahrungen zu ganzheitlichen Erlebnissen verweben, die einen echten Mehrwert schaffen, Beziehungen stärken und neue Wege für Wachstum eröffnen?

Drei zentrale Handlungsfelder für Führungskräfte: 

1. Mitarbeitererfahrung: Menschliches Potenzial entfalten 

KI unterstützt bereits heute Mitarbeitende – von automatisierten E-Mail-Antworten bis hin zu Robotik in Produktionsumgebungen. Sie übernimmt repetitive oder gefährliche Aufgaben und schafft Raum für Kreativität und strategisches Denken.

Wichtig ist, KI als Partner zu begreifen, nicht als Ersatz. Unternehmen müssen ihre Weiterbildungsstrategien überdenken, damit Mitarbeitende erfolgreich mit intelligenten Systemen zusammenarbeiten können. Markenerlebnis: Sich in einer Welt der Gleichförmigkeit abheben.  

2. Markenerlebnis: Differenzierung in einer Welt der Gleichförmigkeit 

Mit der breiten Verfügbarkeit von KI-Tools wird es zunehmend schwieriger, sich abzuheben. Selbst digitale Marken kämpfen um Sichtbarkeit, da Nutzerinnen und Nutzer sich von klassischen Suchmaschinen abwenden und neue, KI-gestützte Plattformen nutzen.

Marken, die nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Erlebnisse mit echtem Mehrwert versehen, werden sich abheben. Die Herausforderung liegt darin, in einer Welt mit gleichen technologischen Voraussetzungen unverwechselbar zu bleiben. 

3. Kundenerlebnis: Die Relevanz behalten 

Eine der am häufigsten übersehenen Herausforderungen im Bereich Kundenerfahrung ist der Verlust der Kontrolle an kritischen Kontaktpunkten, insbesondere in Bereichen wie der Lieferung auf der letzten Meile und dem Kundendienst nach dem Kauf.

Al kann zwar die Logistik, Personalisierung und den Support optimieren, aber das allein reicht nicht aus. Marken müssen strukturell investieren, um sicherzustellen, dass sie die gesamte Customer Journey abdecken. Das bedeutet, über die Transaktion hinauszuschauen und jeden Schritt, vom Kauf über die Lieferung bis zur Rückgabe, als nahtloses, zuverlässiges und zufriedenstellendes Erlebnis zu gestalten.  

Von FOMO zur Strategie 

Viele Führungskräfte äußern Unsicherheit: „Ich weiß nicht, wie meine Marke, meine Kunden oder meine Mitarbeitenden im Jahr 2030 aussehen werden. Ich habe nur FOMO.“

Unser Rat: Keine kurzfristigen Trends jagen, sondern eine klare, langfristige Strategie entwickeln – basierend auf Experience Design, technologischer Infrastruktur und nachhaltigem Mehrwert.

Wie Thomas Edison einst sagte: „Die Erfindung der Glühbirne war nur ein Zirkustrick. Was die Menschheit wirklich vorangebracht hat, war die Einführung von Elektrizität in jedem Haushalt, jedem Arbeitsplatz und jeder Schule.“

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Sind Sie ein Unternehmen mit Sitz in Deutschland und möchten mehr über die „Talking Tacheles“-Veranstaltungen von Prophet erfahren oder Ihre KI-Strategie neu ausrichten?

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13. Kompetenzprojekt für Bauzulieferer: ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘

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Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘

Bereits im 13. Jahr in Folge bieten wir mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Prefabrication, modulares und industrielles Bauen sind kein Hype – sondern eine notwendige Marktentwicklung, getrieben durch den Bedarf nach schneller, günstiger, nachhaltiger und digital unterstützter Bauweise. Quellenabhängig wird ein Wachstum des Segments ‚Industrielles Bauen‘ von 6-8% pro Jahr für die nächsten Jahre prognostiziert. Damit wächst dieses Segment stärker als der Gesamtmarkt – national und europaweit.

‚Industrielles Bauen‘ wird damit für eine Reihe von Gewerken und Herstellern zu einem möglichen Wachstumstreiber. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Hersteller diese Wachstumschancen realisieren können und wie sie dafür ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln müssen. Wie mit den potenziell oligopolistischen Marktstrukturen umgehen, was an Bestehendem hinterfragen, wie Neues denken und wie das Spielfeld für sich gestalten?

‚Industrielles Bauen‘ unterscheidet sich deutlich von bestehenden Vermarktungs- und Geschäftsmodellen: Der Fokuskunde Verarbeiter weicht dem Industriekunden. Hersteller übernehmen verstärkt die Rolle des Fulfillment- und Entwicklungspartners. Statt Variantenreichtum im Sortiment ist Standardisierung gefragt. Für eine erfolgreiche Kollaboration bedarf es eines hohen Grades an Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette von denjenigen, die industrielles Bauen betreiben. Eine neue Form des Key Account Management ist für deren Betreuung notwendig.

Viele Hersteller haben bereits erste Schritte in diesem Marktsegment unternommen. Dennoch, Rahmenbedingungen und Wachstum erfordern ein gezieltes Gestalten und Bearbeiten dieses Marktes: Wo findet industrielles Bauen statt? Wer sind die zentralen Spieler in Deutschland und Europa? Wie lässt sich der Markt charakterisieren? Wie funktioniert dieser Markt für Hersteller? Was müssen die Hersteller an (neuen) Kompetenzen (Produkte, Systeme, Services, Supply Chain, BIM, Digitalisierung etc.) mitbringen? Bedarf es in diesem Markt eines Großhandels? Welche Rolle spielen die Fachhandwerker? Usw.

Wir wollen uns damit auseinandersetzen, wie zukünftig eine innovative, gezielte und gleichzeitig skalierbare Marktbearbeitungsstrategie für das industrielle Bauen aussehen muss: Bedarf es einer Adaption des etablierten Geschäftsmodells? Wie sieht das Kollaborationsmodell mit Kunden aus? Entstehen neue Arten von Key Account Management und Vertriebsmodellen? Reicht der Grad der Digitalisierung für die Zusammenarbeit aus bzw. wo muss nachgerüstet werden? Wie wird dieses Geschäftsmodell in die bestehenden Auf- und Ablauforganisationen integriert? Wo und wie starten?

Profitieren Sie von inhaltlichen Empfehlungen, Netzwerken und Austausch mit anderen Unternehmen der Bauzulieferindustrie

Sichern Sie Ihrem Unternehmen einen von 15 Plätzen in unserem 13. Kompetenzprojekt ‚Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.‘ Seien Sie am 3. und 4. März 2026 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop in Hamburg mit dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümer/innen, Geschäftsführer/innen und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf Sie! 

Laden Sie den Flyer hier herunter.

Melden Sie sich ganz einfach bis zum 30.09.2025 über das folgende Online-Formular an oder schicken Sie uns eine e-mail. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging. 

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Prefabrication und serielle Modularität. Neue Geschäftsmodelle für Hersteller.

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Vielen Dank für Ihr Interesse an dem Prophet Kompetenzprojekt. Unser Team wird sich mit Ihnen in Verbindung setzen und Ihnen weitere Einzelheiten mitteilen.

 

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MAKING CULTURE POP

Die Power der Unternehmenskultur für Ihr Business nutzen

Prophet hat weltweit über xx Firmen analysiert, um die fundamentalen Bausteine ihrer Unternehmenskultur zu verstehen und herauszufiltern, wie sich diese in einem dynamischen Geschäftsumfeld bewähren. Die gewonnen Ergebnisse, Erkenntnisse und Empfehlungen sind im aktuellen Report „Making Culture Pop” für Sie zusammengefügt. Der Bericht bietet Führungskräften eine praxisnahe Anleitung in fünf direkt anwendbaren Schritten, um die Kraft der Unternehmenskultur zu nutzen, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen, Mitarbeiter zu motivieren und den Wandel souverän zu meistern. So wird Unternehmenskultur zu dem strategischen Faktor, der über den Erfolg oder Misserfolg einer Firma entscheiden kann.

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Kurz und Knapp

Wir klären die Mythen rund um den Kulturwandel auf

Kulturwandel kann Sinn und Spass machen
Mit einer Strategie, die den Menschen ins Zentrum rückt und einer intuitiven Vorgehensweise, die Führungskräfte ansprechend – und manchmal sogar unterhaltsam – gestalten.

Die Kraft der Fokussierung
Anstatt alles zu hinterfragen und über den Haufen zu werfen, sind Kulturveränderungen am effektivsten, wenn sie das verstärken, was eine Organisation bereits einzigartig macht.

Jetzt ist genau richtig
Auf den „perfekten Moment“ zu warten, um sich mit Kultur zu befassen, ist ein kostspieliger Fehler. Die besten Unternehmen integrieren Kultur laufend in ihre strategischen Vorgaben.

Erfahrungen aus der Praxis: Was funktioniert und was nicht? 

Machen Sie Kultur nicht zu einer reinen „HR-Sache“
Echte kulturelle Veränderungen müssen in die Geschäftsstrategie und -abläufe eingebettet sein.

Führungskräfte als wahre Leaders
Führungsteams müssen die gewünschten Verhaltensweisen vorleben und sie glaubhaft als erste verkörpern. Nur so kann Transformation gesamthaft das Unternehmen erreichen.

Partizipative Prozesse
Kultur gedeiht, wenn Mitarbeitende inspiriert sind und befähigt werden, sich aktiv zu engagieren – vor allem, was die Gestaltung ihres Arbeitsumfelds anbelangt.

In fünf Schritten zur Kulturtransformation

Der Prophet Report skizziert einen einfachen fünfstufigen Leitfaden für Führungskräfte, mit dem sie eine so florierende wie widerstandsfähige Kultur schaffen. Direkt anwendbar und sofort umsetzbar. 

01
Gemeinsam die Grundlagen schaffen – Definieren und vereinbaren Sie kulturelle Werte und Verhaltensweisen, die den Erfolg grösser machen.

02
Den Wandel aktivieren – Befähigen Sie Führungskräfte, die Kulturtransformation voranzutreiben und vorzuleben. 

03
Bewegung inspirieren – Schaffen Sie Dynamik, indem Sie die Kultur für die Mitarbeitenden greifbar und umsetzbar machen. 

04
Verbessern Sie die Mitarbeitererfahrung – Richten Sie Personalpraktiken auf kulturelle Ziele hin aus. 

05
Gestalten Sie Ihr Unternehmen neu – Integrieren Sie kulturelle Veränderungen in Strukturen, Prozesse und Entscheidungsfindungen. 

Wettbewerbsvorteil Unternehmenskultur

Angesichts der tiefgreifenden Veränderungen durch KI und die digitale Transformation an sich, welche sich stark auf die Erwartungen der Verbraucher auswirkt, bleibt die Kultur das stärkste Unterscheidungsmerkmal eines Unternehmens. Der Report Making Culture Pop stellt ihre Stabilität sowie ihre dynamischen Aspekte ins Zentrum und dient Führungskräften als unverzichtbare Lektüre, wenn Sie ihren Wert als Wettbewerbsvorteil nutzen wollen. So bauen Sie eine Organisation auf, die sich nicht nur an Veränderungen anpasst, sondern davon profitiert. Indem sie Kultur als strategischen Treiber nutzen, können Unternehmen sich aussergewöhnliches Wachstumspotenzial erschliessen und resilient in die Zukunft lenken.

Kontaktieren Sie gern unser Expertenteam.

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 Making Culture Pop: Die Power der Unternehmenskultur für Ihr Business nutzen

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Corporate Earnings Report – für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten

Vorsicht kann nicht schaden, sagt der Corporate Earnings Report – aber für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten

Das Jahr 2024 war von Zuversicht geprägt, die sich aufgrund einer widerstandsfähigen Wirtschaft und anhaltend günstiger Marktbedingungen breit machte – und das trotz eines ungewissen Zinsklimas und globaler Unruhen. Sowohl Konsumentinnen und Konsumenten als auch Unternehmen gaben kräftig Geld aus und blickten voller Erwartungen in die Zukunft, auch im Hinblick darauf, dass der Ausgang der Wahlen in den USA eine noch robustere Wirtschaft versprach.

Vor diesem Hintergrund analysierten wir von Prophet die Jahresabschlüsse für 2024 (veröffentlicht zwischen Dezember 2024 und Februar 2025) von mehr als 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Regionen. Einige davon zählen weltweit zu den grössten, wachstumsstärksten und relevantesten, darunter Firmen mit einer starken Präsenz in Europa und der DACH-Region wie AirBnb, Amazon, Apple, Carrier Group, CIGNA, Google, Hilton Worldwide, Pfizer, Hertz, Marriott International, Mastercard, Netflix und Uber. Das Ziel: Wir wollten verstehen, wie Führungskräfte die Höhen und Tiefen des Jahres 2024 erlebt haben und welche Auswirkungen dies auf die Weichenstellungen für 2025 und darüber hinaus hat bzw. bereits hatte.

Wir fanden dabei sechs markante Wachstumstreiber, die optimistisch stimmen und doch Grund zur Vorsicht geben. Prophet Partner Jörg Meurer verlinkt in seinem Kommentar die weltweite Tendenz mit Deutschland.

Diese 6 Treiber waren im 2024 wirksam – und sind es bis heute

Wachstum, das aus ungewöhnlichen Ideen und Ansätzen entsteht, bleibt der stärkste und wichtigste Antrieb von Unternehmen und Marken.

Treiber 1

Mutige Schritte und selbstbewusste strategische Veränderungen bestimmen die langfristige Entwicklung.

Ein plakatives Beispiel dafür ist Netflix, das durch die Einschränkung seines Angebots für eine gemeinsame Abo-Nutzung 19 Millionen Menschen dazu bewegt hat, ein eigenes Abonnement abzuschließen. Oder Airbnb, das 250 Millionen Dollar investiert, um die Nutzung der Buchungs-App von zweimal jährlich auf zweimal wöchentlich auszuweiten. Auch interessant war der Hyundai-Launch von HTWO, einer neuen Marke, die das weltweit führende Wasserstoff-Brennstoffzellensystem des Unternehmens repräsentiert sowie die Präsentation des Wasserstoff-Elektrofahrzeugkonzepts Inisium. Beides sind Schritte in der jahrzehntelangen Weiterentwicklung der Wasserstoff-EV-Technologie bzw. Signale für den weiteren Ausbau des Wasserstoff-Ökosystems des Unternehmens.

  • Jörg Meurer: „Wenn Courage und Optimismus Hand in Hand gehen, wird dieser Treiber wirksam. Dazu können wir überzeugt raten, denn die Lage in Deutschland scheint vielfach besser als die Stimmung, bestätigte kürzlich auch Marcel Schwatzer, Chef des IFO Instituts in Berlin.“

Treiber 2

Eine signifikante Art von „uncommon growth“ war im Bereich M&A zu beobachten.

Und 2025 sieht im Hinblick auf Mergers & Acquisitions noch deutlich besser aus, da der Ausblick auf weniger Regulierung, weitere Zinssenkungen und höhere Bewertungsprognosen dazu geführt hat, dass die weltweiten Transaktionswerte für dieses Jahr auf 3,5 Billionen US-Dollar geschätzt werden. Laut dem CFO von Morgan Stanley handelt es sich hierbei nicht nur um eine vorübergehende Erscheinung: Die M&A-Pipelines sind „gesund und diversifiziert“, was Anlass zu positiver Stimmung für das ganze Jahr gibt. Diese Möglichkeit kann zu mehr Wachstum, gesteigerter Marktmacht oder einem Zugewinn an Marktanteilen führen.

Jörg Meurer: „Für 2025 wird für Deutschland und die DACH-Region ein deutlicher Anstieg der M&A-Aktivitäten prognostiziert. Experten erwarten nach zwei eher verhaltenen Jahren eine Zunahme der Transaktionen um etwa 20 % gegenüber 2024, insbesondere getrieben durch Transformation, Digitalisierung und sinkende Finanzierungskosten. Das Gros der Unternehmen und der Private-Equity-Gesellschaften rechnet mit mehr Deals, wobei besonders die Branchen Technologie, Gesundheitswesen und erneuerbare Energien im Fokus stehen. Auch Private-Capital-Investoren setzen verstärkt auf operative Transformationen und sektorübergreifende Synergien. Insgesamt bieten sich 2025 vielfältige Chancen.“

Treiber 3

KI will (natürlich) intelligent genutzt werden.

KI gab Gesprächsstoff, KI wurde skaliert und nun hält KI als Treiber für den Erfolg her: Das Thema Künstliche Intelligenz hat seit Anfang der 2020er Jahre mehrere wichtige Entwicklungen durchlaufen. Heute ist diese Technologie weit mehr als nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung und wird auf neue, leistungsstarke Weise genutzt. Tech-Giganten präsentieren die Verbesserung ihrer Produktlinien durch GenAI und bieten den Verbrauchern echte, greifbare Vorteile. Apple Intelligence, Meta Glasses, Amazon Alexa+ und Tesla FSD-Autos sind nur einige Beispiele. Google-CEO Sundar Pichai blieb diesem Trend treu und erklärte: „Der Skalierung von Gemini auf der Verbraucherseite wird 2025 unser Hauptaugenmerk gelten.“ Auch außerhalb der Tech-Branche treiben andere Marktführer Innovationen im Bereich KI voran. Pfizer etwa pusht die KI-gestützte Arzneimittelentwicklung und die Optimierung seiner Backend-Prozesse weiter, um Medikamente schneller zu Patienten zu bringen. Inmitten des anhaltenden KI-Sprints verfolgen einige Unternehmenschefs einen langsameren, aber sinnvollen Ansatz, indem sie zuerst zuhören und lernen und so sicherstellen, dass sie bereit sind, bevor sie sich voll und ganz darauf einlassen. Diese Vorsicht steht meist im Einklang mit den Bemühungen um eine verbesserte Cybersicherheit.  

Jörg Meurer: „Ein entschlossenes, aber auch behutsameres Vorgehen beim flächendeckenden Einsatz von KI passt sehr gut zu Deutschland. Wir haben einen Vorteil: eine funktionierende Demokratie, welche die Regulierung von KI fordert, während die USA und das Silicon Valley gerade eigene Wege gehen.“

Treiber 4

Der Kunde ist (und bleibt) König.

Kunden wollen wieder dort abgeholt werden, wo sie sind. Und das immer zu jeder Zeit. Dabei legen sie Wert auf Einfachheit, Pünktlichkeit und Produktivität. Angetrieben von der von Accenture als „Impatience Economy“ bezeichneten Ungeduld, entscheiden sich Kunden für Marken, die rasch auf den Markt kommen, vorab personalisiert sind und Komfort bieten. Von der schnellsten Lieferung bis zur Fast Fashion sind Marken wie Amazon und Zara ganz vorne mit dabei. Aber Geschwindigkeit hat ihren Preis, beispielsweise in Form von Abstrichen bei der Nachhaltigkeit. Inzwischen ist diese darum für Konsumenten eher ein Nice-to-have als ein Kaufmotivator, da viele von ihnen nicht bereit sind, auf langsamere, nachhaltigere Optionen umzusteigen. Stattdessen haben sie andere Prioritäten – beispielsweise suchen sie nach einzigartigen neuen Erfahrungen, was sich unter anderem darin äußert, dass die Menschen in großem Stil zum Reisen zurückkehren. Marken wie Travel & Leisure und Mastercard profitieren bereits vom gestiegenen Interesse am Tourismus und von mehr grenzüberschreitenden Zahlungen (plus 24 % im Jahresvergleich für das Kreditkartenunternehmen). Viele Beherbergungsbetriebe haben in kürzester Zeit Zimmerkontingente ausgebaut  und sind dafür mit Wachstum und steigenden Aktienkursen belohnt worden: Marriott International hat 2024 mit 123 000 neuen Zimmern aufgewartet, wodurch sich die weltweite Zimmerzahl auf über 1,7 Millionen erhöht hat, was ein Nettowachstum von 6,8 % mit sich brachte.

Jörg Meurer: „Diese internationalen Beobachtungen auf Kundenseite sieht man nahezu identisch in Deutschland. Marken, die rasch auf den Markt kommen, personalisierbar sind und einfach und bequem jederzeit konsumiert werden können, legen zu.“

Treiber 5

Das Mitarbeitermanagement erfordert eine feine Balance aus Härte oder Fingerspitzengefühl.

Die abrupte Rückkehr ins Büro sorgt für Aufsehen und löst Gegenreaktionen aus. Amazon gehört zu einer Reihe von Unternehmen, die strenge Richtlinien für das Homeoffice ab 2025 ankündigten und damit das hybride Modell aufgaben, das viele Mitarbeitenden in den letzten Jahren als wesentliche Voraussetzung für ihre Beschäftigung angesehen haben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ihre Unzufriedenheit rasant in den sozialen Medien geteilt und dabei auf schlecht ausgestattete Büros und die Lebensumstände hingewiesen, die solch eine Veränderung nicht zulassen. Viele Unternehmen mit wettbewerbsfähigen Einstellungsverfahren scheuen sich aber nicht, weiterhin einen harten Kurs beim Umgang mit Homeoffice einzunehmen, wobei sie sich der allgemeinen Spannungen zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bewusst sind. Die Tech-Giganten Apple und Microsoft zum einen haben bestätigt, dass sie nicht beabsichtigen, von ihren Hybridmodellen abzuweichen – solange die Mitarbeiter die dreitägige Anwesenheitspflicht erfüllen und die Produktivität hoch bleibt. Für sie wird die Zeit zeigen, ob die Produktivität der Angestellten diesen Ansatz weiterhin rechtfertigt. Die Diskussion, ob ein Recht darauf besteht, ein hybrides Modell zu fordern, bleibt angeregt. Vor allem auch, weil es einen Fachkräftemangel in allen Branchen zu geben scheint. CEOs rechnen mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, da eine große Zahl qualifizierter Arbeitskräfte in den Ruhestand geht und sie nicht vollumfänglich ersetzt werden können.

Jörg Meurer: „Der Weg zurück ins Büro dauert in Deutschland etwas länger, aber gerade 2024 war ein Jahr der Rückkehr. Hybridmodelle scheinen dabei etabliert – wollen aber mit der optimalen Anzahl an Präsenz- versus Home-office-Tagen konkret austariert werden.“

Treiber 6

Resilienz bleibt entscheidend.

Innovation und Anpassungsfähigkeit unterstrichen den Erfolg in 2024, dem „Jahr der Resilienz“. Auf makroökonomischer Ebene wurde die Widerstandsfähigkeit der Weltwirtschaft auf eine harte Probe gestellt: Zinsdiskussionen, mehrere Jahre hoher Inflation und schwierige geopolitische Bedingungen sorgten für Unsicherheit, doch die Arbeitslosigkeit blieb international niedrig und die Konsumausgaben hielten sich stabil. Diese Herausforderungen verunsichern allerdings die Unternehmen, die wieder und wieder ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis stellen müssen. Das gelingt ihnen etwa dank einer hohen Innovationskraft und dem Einsatz fortschrittlicher Technologien. Mit Blick auf das restliche Jahr 2025 wird sich zeigen, wie wichtig Resilienz für den Erfolg ist.

Jörg Meurer: „Im möglicherweise dritten Jahr der Rezession stehen deutsche Unternehmen vor einer noch herausfordernden Situation als viele Firmen im Ausland mit einer stabileren Wirtschaft. Ihre Resilienz wird auf die Probe gestellt; da das Szenario nun aber die neue Normalität geworden ist, wird die eigene Anpassungsfähigkeit immer mehr Kernkompetenz. „Back to growth“ bleibt die Devise.“

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Making Culture Pop: Wettbewerbsvorteil durch Unternehmenskultur

In Zeiten von tiefgreifenden Veränderungen in der Gesellschaft und im Konsumentenverhalten, oft auch getrieben durch KI & die digitale Transformation, bleibt Kultur das stärkste Identifikationsmerkmal eines Unternehmens. Klar, die meisten Führungskräfte, insbesondere auf C-Level, wissen um deren Bedeutung. Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Organisationskultur und wie lässt er sich nicht nur in Worte fassen, sondern mit Werten füllen und mit Taten beleben? Besonders schwierig wird die Sache, weil man über Kultur nicht entscheiden, aber – nun kommt die gute Nachricht –trotzdem Einfluss auf sie nehmen kann, sodass sie alle Ebenen durchdringt. Prophet hat sich intensiv in einer weltweiten Analyse mit dem Thema beschäftigt.

Die Ergebnisse sind im Report Making Culture Pop zusammengefasst, den Jan Döring, Partner bei Prophet, zu einer Roadmap verdichtet hat. Ein Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel.

Der Startpunkt: wann, warum und wie den Kulturwandel vorantreiben

Oft durchlaufen Unternehmen einen Kulturwandel im Zuge einer umfassenderen Geschäftstransformation (z.B. Restrukturierung, das Erschliessen neuer Geschäftsfelder oder Akquisitionen), sodass damit einhergehende Veränderungen mit Assoziationen behaftet sein können, die Angst, Unverständnis oder Ambivalenz auslösen. Führungskräfte sollten sich dessen bewusst sein, um aus dem Kulturwandel einen Prozess zu machen, der ihre Mitarbeitenden eint. Er kann Dynamik und Freude bringen und mit Verständnis kann die Veränderungsabwehr oder – müdigkeit zu gemeinsamen Zielen hin gelenkt werden. Das gelingt zuallererst dann, wenn das Management mit Authentizität, Verantwortungsbewusstsein und ein wenig Spaß vorgeht, sodass sich eine gefühlt aufgezwungene Sache in etwas Begrüßenswertes und Aufregendes umkehrt. Es geht darum, eine neue, überzeugende Geschichte zu erzählen, in der sich die Menschen wiederfinden und sich mit ihrer Arbeit, den Werten und der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens verbunden fühlen.

Der Treibstoff: Elan und positiver Spirit sind nötig für den Erfolg

  • Kulturwandel muss nicht beängstigend sein. Im Gegenteil: Ein strategischer, mitarbeiterorientierter Ansatz lässt sich intuitiv, motivierend und sogar unterhaltsam gestalten.
  • Die Kraft der Fokussierung: Anstatt alles zu überarbeiten, sollten die effektivsten Kulturveränderungen das Positive verstärken, was ein Unternehmen bereits attraktiv und einzigartig macht.
  • Der richtige Zeitpunkt ist jetzt, denn auf den „perfekten Moment“ zu warten, um sich mit der Kultur zu befassen, ist ein kostspieliger Fehler. Die besten Unternehmen integrieren Kultur in ihre laufenden strategischen Vorhaben.

Unnötige Umwege: Was in der Praxis funktioniert und was nicht

  • Machen Sie Kultur nicht zu einer HR-Angelegenheit: Echte kulturelle Veränderungen müssen in die Geschäftsstrategie und die Betriebsabläufe eingebettet sein.
  • Führungskräfte first: Führungsteams spielen eine entscheidende Rolle dabei, den Ton anzugeben und gewünschte Verhaltensweisen vorzuleben.
  • Herzenssachen gedeihen am besten – so auch eine Kultur, welche die Mitarbeitenden inspiriert, engagiert und befähigt, aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds mitzuwirken.

Der Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel

Der Prophet Report Making Culture Pop skizziert ein einfaches fünfstufiges Vorgehen für Führungskräfte, das zu einer motivierenden und widerstandsfähigen Kultur in ihrem Unternehmen führt. Die Roadmap empfiehlt:

  1. Gemeinsam die Grundlagen schaffen, indem Sie kulturelle Werte und Verhaltensweisen definieren und vereinbaren, die den Erfolg vorantreiben.
  2. Führungskräfte treiben den Wandel voran, indem sie das Vereinbarte vorleben. Das dient als Inspiration für andere.
  3. Bewegung schaffen, indem Kultur für die Mitarbeitenden greifbar und umsetzbar wird.
  4. Die Mitarbeiter-Experience verbessern, indem Personalpraktiken auf die gewünschten kulturellen Werte und Verhaltensweisen ausgerichtet werden.
  5. Das Unternehmen neu gestalten, indem kulturelle Veränderungen in Strukturen, Prozesse und Entscheidungsfindungen integriert werden. So sichern Sie sich als Führungskraft oder Unternehmer den Wettbewerbsvorteil von Kultur.

Der Report Making Culture Pop ist eine unverzichtbare Lektüre für Führungskräfte, die  Organisationen aufbauen möchten, die sich nicht nur an Veränderungen anpassen, sondern davon profitieren. Indem sie Kultur als strategischen Treiber nutzen, können Unternehmen Wachstum, Widerstandsfähigkeit und ein gemeinsames Zielbewusstsein erschließen, das sie in die Zukunft führt.

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Bauen im Bestand: Market Making statt Market Taking

Prophets Kompetenzprojekt 2025 zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren, um die Potenziale im Segment „Bauen im Bestand“ auszuschöpfen

Die Zahl der Wohnungsneubauten sinkt seit Jahren. Das ist auf den ersten Blick ernüchternd. Doch wir haben den Fokus auf einen Bereich gelenkt, der sich als natürlicher Wachstumstreiber auftut, gesehen und genutzt werden will: Bauen im Bestand. 42% des Gebäudebestandes in Deutschland hat Energieeffizienzklasse E-H, 1/3 der Büroflächen in den deutschen Großstädten ist sanierungsbedürftig. Dies führt dazu, dass Bauen im Bestand bereits 2/3 der privaten und gewerblichen Bauleistung ausmacht. Tendenz steigend.

Der Blick auf diese vielversprechenden Fakten darf also durchaus positiv, wenn auch nicht rosarot gefärbt sein, denn das Marktsegment bringt deutlich größere Herausforderungen mit sich als der klassische Neubau: Die Anlässe sind mannigfaltig (Reparatur, Substanzerhalt, Energieeffizienz), sodass sich Hersteller überlegen müssen, mit welchen Marktteilnehmern sie künftig zusammenarbeiten und wie sie diese ausgestalten. Der Gebäudebestand ist heterogen und vor allem im privaten Wohnbau ist die Bearbeitung zumeist kleinteilig, intransparent und aufwendig. Neue Player und Start-ups (unter anderem Green Techs) verschärfen den Wettbewerb um Kunden und Budgets, wohingegen bewährte Multiplikatoren wie Architekten und Generalunternehmer immer seltener zu den Entscheidern zählen. Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen kommen als Variablen hinzu. Und welche Generationen, sprich Zielgruppen, werden den Renovierungsmarkt definieren?

Wir haben unser Kompetenzprojekt 2025 darum dem Bauen im Bestand als Wachstumstreiber gewidmet und Antworten auf die brennenden Fragen gefunden.

Hohes Wachstumspotenzial, aber wenig belastbare Strategien und Ziele 

Mehr als die Hälfte der 16 teilnehmenden Unternehmen am diesjährigen Kompetenzprojekt kennen zwar die Anlässe, Zielgruppen und Entscheider im Bauen Bestand. Aber fast kein Unternehmen, nämlich nur 10%, aktiviert das Marktpotenzial gezielt und datenbasiert. Über die Hälfte der Befragten haben für dieses Marktsegment weder Strategien noch dedizierte Absatz- und Umsatzziele. Und das, obwohl 65% von ihnen von einer stark wachsenden Marktentwicklung im Bauen im Bestand ausgehen. 

Die aktuellen Hersteller-Umsätze sind unserer Wahrnehmung nach in dem Bereich eher Mitnahmegeschäft. Sie „passieren“ und sind dem Geschäftsschwerpunkt von Verarbeitern und Händlern geschuldet. Sie sind Resultante (Market Targeting) und weniger Ergebnis einer eigenen strategischen Ausrichtung. Hier wird Potenzial verschenkt, das mit einer gezielten Strategie, einem aktivierenden Vermarktungsansatz und dem passenden Operating Model genutzt werden könnte, um aktiv Marktanteile im Segment zu gewinnen (Market Making). Allerdings reicht „weiter so wie bisher“ dafür nicht aus. Es bedarf anderer Wege, zum Beispiel in Form neuer Vertriebsmodelle (inkl. enger Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb), frischer anlassbezogener und datenbasierter Customer Journeys, smarter Kooperationen sowie dezidierter Produkt- und Service-Lösungen. Das sagen 90% der Befragten. 

Der direkte Weg vom Market Taking zum Market Making

Drei Schritte führen zum Ziel, das Bauen im Bestand aktiv anzugehen und effizient auszuschöpfen.  

  1. Zukünftiges, strategisches Wachstumsfeld (er)kennen: Zunächst will der adressierbare Markt vermessen werden. Dies geschieht etwa durch ein bewusstes Durchdringen der Vielzahl an Preissegmenten, dem Definieren von Anlässen und Zielgruppen. Des Weiteren ist die Bestimmung der eigenen Position ebenso relevant wie dass der passende Wachstumspfad als Potenzialoptimierer, Markt-Erweiterer oder Leistungs-Vertiefer gefunden werden mag.  
  2. Effektives Vermarktungsmodell gestalten: Das Bauen im Bestand birgt dann Wachstum in sich, wenn es auf die spezifischen Bedürfnisse der dortigen Kunden ausgelegt wird – und zwar konsequent entlang der gesamten Customer Journey. Das bedeutet auch, den Fokus von ‚Sales-(nahen) Phasen‘ abzuwenden und in End-to-End-Ökosystemen mit starker Nutzenzentrierung zu denken; konkret müssen Hersteller in der Vermarktung den Blick heben von der traditionell starken Konzentration auf Handel und Handwerk hin zu „Jobs to be done“ am Endkunden, egal ob privat oder gewerblich.
  3. Betriebsmodell und Kompetenzen ausrichten: Das Bauen im Bestand muss mit Zielen, dezidierten Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation verankert werden. Mit der steigenden Bedeutung der vorderen Sales-Funnel-Stufen scheint es unumgänglich, die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb neu zu gestalten. Konkret ist es smart, die eigene Wertschöpfung in der Vermarktung skalierbar zu verlängern und die Verarbeiterloyalität zu sichern und wenn möglich zu erhöhen. Daten sind Pflicht im komplexen Bauen-im-Bestand-Markt. 

Mit gebündelter Expertise zu frischen Zielen

Die Analyse sowie die Diskussionen mit den 16 Herstellern im Kompetenzprojekt 2025 zeigen: Dank Bauen im Bestand kann die Branche in einen nachhaltigen Wachstumsmodus wechseln und die retrograde Blickrichtung auf die rückläufige Entwicklung des Wohnungs-Neubaus verlassen. Ein strategischer Angang des Marktsegments eröffnet für Hersteller Chancen, die Kundenkonstellationen in ihrem Sinne zu ordnen. 

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Perspektiven Bauzulieferindustrie 2023

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2023: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten.

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Russland überfällt am 24. Februar 2022 in einem völkerrechtswidrigen Angriffskrieg die Ukraine. Die geopolitischen, wirtschaftlichen, militärischen und sozialen Konsequenzen sind für die gesamte (westliche) Welt verheerend. Die Bundesregierung läutet eine ‚Zeitenwende‘ ein. Die Verteidigungsfähigkeit Deutschlands, unser ‚Geschäftsmodell‘ mit seiner hohen Abhängigkeit von günstiger Energie und unser fragiler Solidarfrieden stehen auf dem Spiel.

Die Coronakrise wird nach zwei Jahren zur Randfigur. Für Unternehmen rücken Fragen zum Umgang mit Materialknappheit, Energieversorgung und -erzeugung, die exponentielle Steigerung der Energie­kosten und die damit einhergehende Steigerung der Inflation auf über 10 % in den Vordergrund. Auf geopolitischer Ebene führt das Aneinanderrücken von Russland und China zu einer neuen Block­bil­dung und zu einem Systemwettbewerb zwischen dem chinesischen Staatskapitalismus und dem westl­ichen Modell der sozialen Marktwirtschaft – Konsequenz für Unternehmen und Bevölkerung noch offen.

Wir haben im November und Dezember 2022 wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das Jahr 2023 befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwer­punkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren? Herausgekommen sind zum Jahresbeginn 2023 Perspektiven, Impulse und Anstöße zum inhaltlichen Diskurs.

Drei große Themenfelder standen im Fokus unserer ‚Perspektiven-Interviews‘ für die deutsche Bauzulieferindustrie. Erstens: Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2023 für das eigene Marktsegment entwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden. Zweitens: Ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und ihre organisatorischen Strukturen anpassen, um flexibel mit der zuneh­men­den Dynamik und Komplexität der Märkte umgehen zu können. Und drittens: Welche inhaltlichen Schwerpunkte sie im Jahr 2023 setzen werden.

Herausgekommen sind dieses Jahr 22 statt der wie sonst 15 Perspektiven von Entscheidern sowie eine ergänzende KEYLENS-Perspektive. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an. Sie soll dem Leser Gedankenimpulse geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen.

1) Marktentwicklung

  • Gedämpfte Volumenerwartung – Wohnungsneubau nicht mehr Wachstumsmotor
  • Staatliche Förderungen mit strukturellen Nebeneffekten
  • Globale Entkopplung der Supply Chain – Regionalisierung der Produktions- und Liefernetzwerke
  • Inflation ist gekommen, um zu bleiben
  • Risikobereitschaft der Marktteilnehmer nimmt ab und Normalität kehrt zurück
  • Systembrüche werden sich mehren
  • Konsolidierung durch Konzernalisierung
  • Modularer Bau und Fertighäuser auf dem Vormarsch

2) Neues Führungsverhalten:

  • Resilienz und Führung mit klarer Haltung
  • 360°-Kommunikation und Verantwortung für Mitarbeiter
  • Große Führungsaufgabe: Gewinnen und Halten von Mitarbeitern und Fachhandwerkern
  • Balance zwischen kurzfristiger Performance, nachhaltigen Potenzialen und langfristiger Strategie
  • Synchronisierung von Zielbildern mit individuellem Führungsverhalten
  • Kundennähe und Kundennutzen
  • Innovationen fördern und zulassen

3) Inhaltliche und taktische Schwerpunkte 2023:

  • Digitalisierung Kundenschnittstelle und Marktbearbeitung
  • Effizienzprogramme: Von der Kostensenkung bis hin zum Industrial Engineering
  • Neuer Zeitdieb: Energieeinkauf, -management und -gewinnung
  • IoT, Smart Home, BIM, Construction 4.0 ….?
  • Differenziertere Bearbeitung des Segments ‚privater Endkunde‘
  • Service als Geschäftsmodell wird weiter verfestigt
  • Nachhaltigkeit wird auf keiner Agenda 2023 fehlen

Der Transformationsprozess ist weiter voll im Gange. Nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Nach dem Mega-Hype der letzten Jahre ist die deutsche Bauzulieferindustrie in ökonomischen Realitäten angekommen. Erste Konsolidierungen finden statt. Der Wohnungsneubau als langjährige Zugmaschine hat an Kraft verloren. Für die (energetische) Sanierung und Renovierung wird es sehr herausfordernd werden, diese Lücke zu schließen.

Wir haben in den ‚Perspektiven-Gesprächen‘ Vielfalt und eine sehr viel größere Differenziertheit wahrgenommen, wie auf diese neue Situation reagiert werden sollte. Kein Trend, viele Einzelmeinungen. Deswegen haben wir uns bewusst entschieden, die 22 statt der bisherigen 15 Perspektiven abzubilden und diese nicht weiter zu verdichten. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an.

Bemerkenswert ist: Mit den Erfahrungen aus der digitalen Transformation sind die Organisationen beweglicher geworden. Testen, Lernen und Coachen als Führungsprinzipien haben dazu beigetragen, 2022 mit den Belastungen gut umzugehen. Der einzelne Mensch mit seinen Bedürfnissen rückt stärker in den Vordergrund des Führungsverhaltens. Das Einnehmen einer klaren Haltung über die sonstigen Maße hinaus, das Übernehmen von Verantwortung für die Belegschaft oder das Fördern von Innovation und Führungsverhalten sind aus unserer Sicht in den nächsten Jahren die logische Fortsetzung.

Die inhaltlichen Aufgaben differenzieren sich weiter aus: Digitalisierung der Kundenschnittstelle und eine interne Wertschöpfungskette erreichen neue Reifegrade und Anforderungen. Das Servicegeschäftsmodell hat sein Experimentierstadium hinter sich gelassen und wird bleiben. Transformations- und Wachstumsinitiativen werden nicht wegen zu erwartender Absatzrückgänge begraben, sondern mit Effizienzprogrammen verwoben. Die Regionalisierung von Produktions- und Liefernetzwerken scheint nicht mehr umkehrbar. Und das Thema Nachhaltigkeit ist ein zentraler Punkt auf der Agenda 2023.

Die Bauzulieferindustrie wird 2023 einen weiteren großen Sprung machen, davon sind wir überzeugt. Wir erleben unternehmerischen Mut, wir sehen Initiativen. Wir erwarten echte Systembrüche. Die Multiperspektivität ist eine Chance und zugleich der Weg. Die Welt schaut aus den verschiedenen Gewerken unterschiedlich aus. Einander zuhören, Ideen mitnehmen, sie evaluieren und daraus seinen eigenen Weg ableiten. Wir glauben weiterhin an Kollaborationen – sei es, um sich gegenseitig zu inspirieren oder voneinander zu lernen, um geschäftlich gemeinsam einen höheren Wirkungsgrad zu erreichen oder um einen höheren Kundennutzen zu stiften. Und schlussendlich wertschätzen wir, wenn Unternehmer und mittelständische Unternehmen mit gutem Beispiel vorangehen, eine klare Haltung haben und Verantwortung übernehmen – für unsere Gesellschaft, für Europa und für den Planeten.

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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.

Wachstumspfade identifizieren

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Nachfrage generieren

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Abschließende Überlegungen

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