Transformation

FORSCHUNG-SSTUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2023

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2023: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten.

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Russland überfällt am 24. Februar 2022 in einem völkerrechtswidrigen Angriffskrieg die Ukraine. Die geopolitischen, wirtschaftlichen, militärischen und sozialen Konsequenzen sind für die gesamte (westliche) Welt verheerend. Die Bundesregierung läutet eine ‚Zeitenwende‘ ein. Die Verteidigungsfähigkeit Deutschlands, unser ‚Geschäftsmodell‘ mit seiner hohen Abhängigkeit von günstiger Energie und unser fragiler Solidarfrieden stehen auf dem Spiel.

Die Coronakrise wird nach zwei Jahren zur Randfigur. Für Unternehmen rücken Fragen zum Umgang mit Materialknappheit, Energieversorgung und -erzeugung, die exponentielle Steigerung der Energie­kosten und die damit einhergehende Steigerung der Inflation auf über 10 % in den Vordergrund. Auf geopolitischer Ebene führt das Aneinanderrücken von Russland und China zu einer neuen Block­bil­dung und zu einem Systemwettbewerb zwischen dem chinesischen Staatskapitalismus und dem westl­ichen Modell der sozialen Marktwirtschaft – Konsequenz für Unternehmen und Bevölkerung noch offen.

Wir haben im November und Dezember 2022 wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das Jahr 2023 befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwer­punkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren? Herausgekommen sind zum Jahresbeginn 2023 Perspektiven, Impulse und Anstöße zum inhaltlichen Diskurs.

Drei große Themenfelder standen im Fokus unserer ‚Perspektiven-Interviews‘ für die deutsche Bauzulieferindustrie. Erstens: Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2023 für das eigene Marktsegment entwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden. Zweitens: Ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und ihre organisatorischen Strukturen anpassen, um flexibel mit der zuneh­men­den Dynamik und Komplexität der Märkte umgehen zu können. Und drittens: Welche inhaltlichen Schwerpunkte sie im Jahr 2023 setzen werden.

Herausgekommen sind dieses Jahr 22 statt der wie sonst 15 Perspektiven von Entscheidern sowie eine ergänzende KEYLENS-Perspektive. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an. Sie soll dem Leser Gedankenimpulse geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen.

1) Marktentwicklung

  • Gedämpfte Volumenerwartung – Wohnungsneubau nicht mehr Wachstumsmotor
  • Staatliche Förderungen mit strukturellen Nebeneffekten
  • Globale Entkopplung der Supply Chain – Regionalisierung der Produktions- und Liefernetzwerke
  • Inflation ist gekommen, um zu bleiben
  • Risikobereitschaft der Marktteilnehmer nimmt ab und Normalität kehrt zurück
  • Systembrüche werden sich mehren
  • Konsolidierung durch Konzernalisierung
  • Modularer Bau und Fertighäuser auf dem Vormarsch

2) Neues Führungsverhalten:

  • Resilienz und Führung mit klarer Haltung
  • 360°-Kommunikation und Verantwortung für Mitarbeiter
  • Große Führungsaufgabe: Gewinnen und Halten von Mitarbeitern und Fachhandwerkern
  • Balance zwischen kurzfristiger Performance, nachhaltigen Potenzialen und langfristiger Strategie
  • Synchronisierung von Zielbildern mit individuellem Führungsverhalten
  • Kundennähe und Kundennutzen
  • Innovationen fördern und zulassen

3) Inhaltliche und taktische Schwerpunkte 2023:

  • Digitalisierung Kundenschnittstelle und Marktbearbeitung
  • Effizienzprogramme: Von der Kostensenkung bis hin zum Industrial Engineering
  • Neuer Zeitdieb: Energieeinkauf, -management und -gewinnung
  • IoT, Smart Home, BIM, Construction 4.0 ….?
  • Differenziertere Bearbeitung des Segments ‚privater Endkunde‘
  • Service als Geschäftsmodell wird weiter verfestigt
  • Nachhaltigkeit wird auf keiner Agenda 2023 fehlen

Der Transformationsprozess ist weiter voll im Gange. Nur die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Nach dem Mega-Hype der letzten Jahre ist die deutsche Bauzulieferindustrie in ökonomischen Realitäten angekommen. Erste Konsolidierungen finden statt. Der Wohnungsneubau als langjährige Zugmaschine hat an Kraft verloren. Für die (energetische) Sanierung und Renovierung wird es sehr herausfordernd werden, diese Lücke zu schließen.

Wir haben in den ‚Perspektiven-Gesprächen‘ Vielfalt und eine sehr viel größere Differenziertheit wahrgenommen, wie auf diese neue Situation reagiert werden sollte. Kein Trend, viele Einzelmeinungen. Deswegen haben wir uns bewusst entschieden, die 22 statt der bisherigen 15 Perspektiven abzubilden und diese nicht weiter zu verdichten. Diese Multiperspektivität sehen wir als eigenständiges Charakteristikum der aktuellen Lage an.

Bemerkenswert ist: Mit den Erfahrungen aus der digitalen Transformation sind die Organisationen beweglicher geworden. Testen, Lernen und Coachen als Führungsprinzipien haben dazu beigetragen, 2022 mit den Belastungen gut umzugehen. Der einzelne Mensch mit seinen Bedürfnissen rückt stärker in den Vordergrund des Führungsverhaltens. Das Einnehmen einer klaren Haltung über die sonstigen Maße hinaus, das Übernehmen von Verantwortung für die Belegschaft oder das Fördern von Innovation und Führungsverhalten sind aus unserer Sicht in den nächsten Jahren die logische Fortsetzung.

Die inhaltlichen Aufgaben differenzieren sich weiter aus: Digitalisierung der Kundenschnittstelle und eine interne Wertschöpfungskette erreichen neue Reifegrade und Anforderungen. Das Servicegeschäftsmodell hat sein Experimentierstadium hinter sich gelassen und wird bleiben. Transformations- und Wachstumsinitiativen werden nicht wegen zu erwartender Absatzrückgänge begraben, sondern mit Effizienzprogrammen verwoben. Die Regionalisierung von Produktions- und Liefernetzwerken scheint nicht mehr umkehrbar. Und das Thema Nachhaltigkeit ist ein zentraler Punkt auf der Agenda 2023.

Die Bauzulieferindustrie wird 2023 einen weiteren großen Sprung machen, davon sind wir überzeugt. Wir erleben unternehmerischen Mut, wir sehen Initiativen. Wir erwarten echte Systembrüche. Die Multiperspektivität ist eine Chance und zugleich der Weg. Die Welt schaut aus den verschiedenen Gewerken unterschiedlich aus. Einander zuhören, Ideen mitnehmen, sie evaluieren und daraus seinen eigenen Weg ableiten. Wir glauben weiterhin an Kollaborationen – sei es, um sich gegenseitig zu inspirieren oder voneinander zu lernen, um geschäftlich gemeinsam einen höheren Wirkungsgrad zu erreichen oder um einen höheren Kundennutzen zu stiften. Und schlussendlich wertschätzen wir, wenn Unternehmer und mittelständische Unternehmen mit gutem Beispiel vorangehen, eine klare Haltung haben und Verantwortung übernehmen – für unsere Gesellschaft, für Europa und für den Planeten.

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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.

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Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.

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Die digitale Transformation in Europa

Der Stand – und der Erfolg – der digitalen Transformation variiert weltweit beträchtlich, zwischen den digitalen „haves“ und „have-nots“ gibt es deutliche Unterschiede. Die aktuelle globale Studie von Altimeter, a Prophet company, liefert nicht nur Erkenntnisse zu den Unterschieden zwischen einzelnen Märkten, sondern gibt auch Auskunft über einige wichtige globale Entwicklungen in diesem Bereich. Der US-Markt beispielsweise schaut bereits größtenteils über die digitale Transformation hinaus. In den vergangenen zehn Jahren haben US-Firmen umfassend investiert, um veraltete Infrastruktur zu ersetzen und mehr Aktivitäten in die Cloud zu verlagern. Die Unternehmen konzentrieren sich jetzt auf strategische Innovationen wie zum Beispiel stärkere Kundenorientierung und die Entwicklung digitaler Produkte. China, das niemals mit veralteten Systemen zu kämpfen hatte, sprang direkt zu modernen Apps und immersiven digitalen Erfahrungen.

In Europa hingegen zeigen sich, was die digitale Reife angeht, große Unterschiede.  Während der britische Markt mehr dem US-Markt ähnelt, ist Deutschland mit seiner digitalen Transformation noch nicht ganz so weit. Die am weitesten fortgeschrittenen Firmen in Europa haben zwar denselben digitalen Reifegrad erreicht wie die Digital Leaders in China und den USA, das durchschnittliche europäische Unternehmen hinkt jedoch seinem weltweiten Vergleichsumfeld hinterher.

Europa holt bei der digitalen Transformation auf – doch schnell genug?

Wenn man die Daten von Altimeter genauer anschaut und einen Blick auf die Unterstützung digitaler Transformationsinitiativen durch die erste Führungsebene wirft, so wird in Großbritannien tendenziell eher ein CDO oder CIO und in Deutschland oder den USA eher dem CIO oder CEO zufällt. Außerdem vermelden mehr amerikanische und chinesische Firmen hervorragende Ergebnisse ihrer Transformationsprogramme, während eine etwas größere Zahl europäischer Unternehmen lediglich gute oder mittelprächtige Resultate berichtet.

Dies könnte daran liegen, dass die Transformationsansätze europäischer Firmen insgesamt etwas konservativer angelegt sind. So räumen z. B. deutsche Unternehmen der Einbindung der Mitarbeiter, digitaler Kompetenz und operativer Effizienz in ihrer Transformationsagenda genauso viel Priorität ein wie dem Faktor Wachstum. Innovation ist dagegen eher nachgeordnet. US-Firmen sind in ihren Transformationsprogrammen im Vergleich zu ihren europäischen Pendants erheblich stärker auf Rentabilität und Umsatz fokussiert.  Viele europäische Unternehmen scheinen sich stark darauf zu konzentrieren, mit ihren Partnerfirmen und Wettbewerbern Schritt zu halten. Dies gilt insbesondere für Deutschland.  Die Vermutung liegt nahe, dass etliche etablierte europäische Unternehmen immer noch damit beschäftigt sind, für die Zukunft erst einmal ein digitales Fundament aufzubauen.

Britische Unternehmen geben am ehesten zu Protokoll (69 Prozent), dass sie die digitale Technologie als Chance verstehen, effizienter zu werden. Darin scheint sich zumindest teilweise die Notwendigkeit widerzuspiegeln, beim Produktivitätslevel den Rückstand gegenüber den USA (46 Prozent), Deutschland (42 Prozent) und China (52 Prozent) aufzuholen.

Insbesondere deutsche Unternehmen (58 Prozent) räumen Investitionen in digitale Technologie Priorität ein, um veraltete oder überholte Technologie zu ersetzen. In Großbritannien sind es 40 Prozent, in den USA 39 Prozent und in China 18 Prozent.

Europa investiert langfristig, Großbritannien übernimmt agile Arbeitsmethoden

Im Vergleich zu US-Firmen legen europäische Unternehmen ihre Transformationsinvestitionen längerfristig an. Mindestens 40 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland und Großbritannien gehen davon aus, dass es mindestens zwei Jahre dauert, bis diese Investments positive Ergebnisse erkennen lassen. In den USA sind es dagegen nur 31 Prozent. Ein Grund für diesen längeren Zeithorizont ist der relative Mangel an ausreichend digital geschultem Personal. In Deutschland und Großbritannien ist dies ein größeres Problem als in China oder den USA.

Aber natürlich darf man Europa nicht als einen monolithischen Markt betrachten. Zwischen Großbritannien und Deutschland beispielsweise gibt es substanzielle Unterschiede. So haben sich die befragten britischen Firmen besser an die digitale Transformation angepasst; sie haben agile Arbeitsmethoden in größerem Umfang übernommen als deutsche Unternehmen, deren Kulturen stärker prozessgesteuert sind. Datensilos stellen in Deutschland ein wesentlich größeres Problem dar als in Großbritannien, das im Bereich Data Science eine führende Rolle einnimmt.

In Deutschland wird beim Thema Digital Marketing immer noch hauptsächlich an Werbekampagnen gedacht. Was die Schaffung einer Customer Experience angeht, liegt das digitale Marketing dagegen in beiden Ländern unter dem Durchschnitt. Auch die Prioritäten, die für die Zukunft gesetzt werden, unterscheiden sich. Im Rahmen der digitalen Transformation legen britische Firmen weniger Wert auf die Einstellung und Schulung von Mitarbeitern, während in Deutschland Änderungen des Geschäftsmodells weniger wahrscheinlich erscheinen. Cybersicherheit und die Inanspruchnahme von Clouds haben in Großbritannien hohe Priorität, während in Deutschland funktionsübergreifende Kooperationsplattformen weniger bedeutend sind.

Konzentrieren Sie sich nicht auf die Infrastruktur, sondern auf den Aufbau eines agilen Unternehmens

Sowohl unsere Untersuchungen zur digitalen Transformation als auch unsere Markterfahrung lassen den Schluss zu, dass Unternehmen besser damit gedient ist, wenn sie sich auf organisatorische Veränderungen und größere Agilität konzentrieren und weniger auf die Aktualisierung der Infrastruktur. Diese Aufgabe ist niemals abgeschlossen, denn Infrastruktur entwickelt sich letztendlich stetig weiter. Demgegenüber tragen eine stärkere organisatorische Anpassungsfähigkeit und Agilität dazu bei, dass sich Unternehmen besser an fortlaufende Veränderungen anpassen und sie sogar proaktiv vorantreiben können.

Diese Herausforderungen auf die richtige Weise anzugehen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen sollten dabei folgenden dreistufigen Ansatz verfolgen:

  1. Digitales Benchmarking: Führen Sie ein schnelles Heatmap Assessment durch, um unternehmensweit den digitalen Reifegrad zu bestimmen. Stellen Sie fest, wo es Möglichkeiten zur Verbesserung gibt, und wie Ihr Unternehmen gegenüber der Best-in-Class-Reife abschneidet, und zwar sowohl in Ihren Märkten als auch weltweit.
  1. Digitale Immersion: Führen Sie in Ihrem Unternehmen mit den wichtigsten Stakeholdern einen oder mehrere digitale Innovationsworkshops zu den neuesten digitalen Trends durch. Beziehen Sie sich dabei nicht nur spezifisch auf Ihre Branche, sondern greifen Sie auch auf Erkenntnisse aus anderen Sektoren zurück. Loten Sie die Kunst des digital Machbaren aus, um zu ermitteln, wie sich Ihre eigene digitale Transformation verbessern lässt.
  2. Digitale Mobilisierung: Erstellen Sie eine Vision und eine Roadmap zur digitalen Transformation – oder überarbeiten Sie bereits bestehende – und stellen Sie sicher, dass alle im Rahmen der Roadmap definierten Initiativen mit einem wirtschaftlichen Wert verknüpft und Tracking-Mechanismen vorhanden sind. Mit Letzterem soll gewährleistet werden, dass dieser Wert auch realisiert wird.

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Abschließende Überlegungen

Blickt man in die Zukunft, müssen Unternehmen in Europa, insbesondere in Deutschland, vielfach dieselben Herausforderungen angehen. US-Firmen, und die digital reiferen Unternehmen in Europa, sind bereits dabei, diese Herausforderungen zu überwinden. Im Einzelnen bedeutet dies den Abbau von Datensilos, die Umwandlung von Rohdaten in umsetzbare Erkenntnisse und die Übernahme agilerer Arbeitsmethoden.

Wie weit ist Ihr Unternehmen wirklich in der digitalen Transformation? Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, wenn Sie wissen möchten, wo Sie stehen und wie Sie sich wandeln müssen, um das Potenzial Ihres Unternehmens in vollem Umfang freizusetzen.

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Prophets Transformations-Highlights in der DACH-Region und ein Ausblick auf 2022

Als wir im vergangenen Sommer weltweit auf die rückläufigen Zahlen der Corona-Infizierten schauten, schlugen unsere Herzen höher. Für eine kurze Zeit schien die Pandemie besiegt und wir konnten aufatmen. In den Unternehmen und zuhause hofften wir, das Schlimmste überstanden zu haben und freuten uns auf die kommenden Monate. Doch das alles fühlt sich nun schon wieder sehr lange her an – mit dem Herbst kamen höhere Infektions-Zahlen, stärkere Einschränkungen, für viele auch erneut das Home-Office und damit einhergehend die zunehmende soziale Isolation. Die Frage nach dem „neuen Normal“ rückte wieder in den Mittelpunkt der Diskussion.

Unternehmenskulturelle Realitäten

Wohl dem daher, der sich von den Zahlen nicht hatte blenden lassen und konsequent an der Mammut-Aufgabe Transformation dranblieb. Intelligente Unternehmen nutzen die Pandemie als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, schreibt mein Kollege Bernhard Schaar zu recht in seiner erfolgreichen Serie zum Thema. Er betonte schon im vergangenen Sommer, dass die Notwendigkeit der Transformation unabhängig von der Existenz eines gefährlichen Virus sei. Vorausschauende Manager passen sich der neuen Arbeitsrealität an und versuchen den Bedürfnissen der Kunden in der digitalen Welt gerecht zu werden, sich fundamental zu transformieren. So wie etwa die Schweizer Finanzkonzerne UBS und Swiss Re. Sie betrachten das Thema Transformation ganzheitlich, verstehen, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind und diese sich insbesondere auf den Menschen ausrichten sollte, analysiert Tosson El Noshokaty im Gespräch mit Entscheidern beider Firmen.

Der Mensch steht (nach wie vor) im Zentrum der Transformation

Drei Welten stoßen bei der Transformation aufeinander: Die Chancen der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen, beobachtet Experience Design Expertin Layla Kramat, die kürzlich als Partnerin im Berliner Büro begonnen hat. Jetzt, wo die Pandemie womöglich zu einem ständigen Begleiter wird, verlagert sich immer mehr Aktivität aus der realen Welt ins Netz. In der digitalen Welt zählen allerdings nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung, meint Expertin Layla.

Bei allem steht der Mensch im Vordergrund. Die von der Pandemie beschleunigten digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung, die wir bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Die digitale Transformation sollte nicht allein durch technische Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel müsse mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen, meint Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead. Human first.

Prophets Transformation in der DACH-Region

Wie viele andere Unternehmen hat auch Prophet die vergangenen Monate genutzt, um sich von Grund auf zu transformieren und sich besser auf die Wünsche der Kunden zu fokussieren. Daher haben wir die Strategieberatung KEYLENS, mit Sitz in München und Hamburg, übernommen. Wir versprechen uns von dieser Akquisition, gerade unseren Kunden in Deutschland über alle Branchen hinweg noch besser bei den kunden- und mitarbeiterzentrierten Transformationen ihrer Geschäftsmodelle und der Entwicklung von End-to-End Lösungen (vom Konzept zur Umsetzung) unterstützen zu können – denn die Grenze zwischen Beratung und Umsetzung ist mittlerweile fließend. Wir freuen uns sehr über die Zusammenarbeit mit dem Team um die beiden KEYLENS-Gründer Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser.

Auch ein alter Bekannter ist wieder zu uns gestoßen, wird uns als Partner sehr verstärken: Andreas Back kommt vom „Hidden Champion“ Zeiss, wo er als Head of Brand der Zeiss Gruppe das Markenmanagement und die Transformation vorangetrieben hat. Andreas, der bereits in den Jahren 2004 bis 2007 unter anderem in London und Dubai für Prophet gearbeitet hat, wird künftig das Geschäft mit technologiegetriebenen deutschen, marktführenden Unternehmen weiter ausbauen und uns noch schlagkräftiger machen. Welcome back!

In der Schweiz stieß zuletzt Thomas Wildberger als Partner hinzu. Der gebürtige Zürcher und langjährige Kreativchef sowie CEO der Kommunikationsagentur Publicis Schweiz übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung des Schweizer Prophet-Büros. Er betreute in seiner Karriere bereits viele nationale und internationale Konzerne wie Migros, Ferrero, UBS, BMW, Mini und SWISS. „Es ist das Zeitalter der Transformation. Warum also nicht gleich bei mir selbst anfangen?“, kommentiert er seinen Wechsel und sagt: „Ich möchte in meiner neuen Position das Thema Kreativität mit den strategischen Themen Wachstum und Transformation verbinden.“

Jede Transformation beginnt im Innern

Doch mit unser Transformation beginnen wir in unserem Kern. Prophet steht heute weltweit – mehr als je zuvor – für die Werte Vielfalt und Inklusion. Das ist kein Lippenbekenntnis, sondern wird durch zahlreiche Initiativen gelebt. Wir wollen ein Klima schaffen, in dem sich unsere Kollegen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Mit unseren „ERGs“ wie Black@Prophet, Pride@Prophet, Lations@Prophet usw. unterstützen wir unsere Kolleg*innen in internen und externen Initiativen.  „Das WomenInLeadership-Team“ fördert und stärkt Frauen auf Ihrem Karrierepfad, u.a. mit internen Mentorenprogrammen. Mit unserem Prophet Impact Programm (ehemals „Prophet for Nonprofit“) unterstützen wir jährlich mit mehreren Millionen Dollar wohltätige Vereine durch pro-bono Beratungsleistungen und helfen darüber hinaus in der Nachbarschaft unserer 14 Standorte. Und für eine bessere Work-Life-Balance der Propheteers in diesen belastenden Zeiten, wurden mit Beginn der Pandemie monatliche „Prophet Days Off“ eingeführt und viele weitere freie Tage und zusätzliche Leistungen ermöglicht.

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Die Summe dieser Initiativen führt zu einer gestärkten Firmenkultur, die wiederum Prophets Wachstum und die damit einhergehende Transformation beflügelt. Denn auch in diesem Jahr haben wir wieder so einiges vor – von der Zusammenarbeit mit unseren neuen Partnern von KEYLENS, über die Eröffnung eins neuen Büros in EMEA, bis hin zum Relaunch unserer Website – Sie dürfen gespannt sein.

Wir wünschen Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2022 – und stehen Ihnen als Partner bei Ihrer Transformation zur Seite. Nehmen Sie gerne noch heute Kontakt mit uns auf.

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Perspektiven Bauzulieferindustrie 2022

– Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2022: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten –

Eine Coronakrise, die uns weiterhin im Griff hält, Lieferengpässe und Materialpreissteigerungen, die den Unternehmen viel Flexibilität abverlangen, ein vergleichsweise deutlicher Anstieg der Inflationsrate zum Jahresende oder eine schärfer werdende gesellschaftliche Debatte über notwendige Maßnahmen zur Pandemiebekämpfung: Beispiele, die zeigen, wie anfällig auch im Jahr 2021 unsere globalisierten wirtschaftlichen Strukturen sind und wie fragil unsere Solidargemeinschaft ist.

Wir haben auch in diesem Jahr wieder Gestalter in der Bauzulieferindustrie gefragt, mit welcher Perspektive sie auf das nächste Jahr schauen und wie sie planen, auf Entwicklungen zu reagieren. Bei der Auswahl der Gesprächspartner haben wir wesentliche Segmente der deutschen Bauzulieferindustrie abgedeckt: Bauchemie, Bauelemente, Bodenbeläge, Dach, Fenster, Gebäudehüllen, Glas, SHK (Sanitär, Heizung und Lüftung), Sonnenschutz und Türen.

Drei große Themenfelder standen im Fokus unserer ‚Perspektiven-Interviews‘ für die deutsche Bauzulieferindustrie: 1. Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2022 für das eigene Marktsegment entwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden; 2. ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und ihre organisatorischen Strukturen anpassen, um flexibel mit der zunehmenden Dynamik und Komplexität der Märkte umgehen zu können; 3. und schließlich, welche inhaltlichen Schwerpunkte sie im Jahr 2022 setzen werden.

Herausgekommen sind 15 Perspektiven von Entscheidern. Sie sollen Gedankenimpulse für den Leser geben und eine Anregung sein, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen.

1) Marktentwicklung

  • Wachstumsmotor bleibt weiterhin der Wohnungsbau
  • Vertrag der Ampelkoalition als Wachstumstreiber des privaten Wohnungsbaus
  • Globale Lieferketten, Warenverfügbarkeit und Materialkosten
  • Inflation: Die unbekannte Kraft im Spiel
  • Der Fachkräftemangel bekommt ein Geschwisterchen: Arbeitskräftemangel bei Herstellern
  • Nachhaltigkeit und Wohngesundheit rücken noch mehr in den Fokus

2) Neues Führungsverhalten:

  • Resilienz und ‚Responsiveness to Change‘
  • Interner und externer Kundennutzen als Fixstern
  • Transformation: Vom Produkt zur (Dienst-)Leistung
  • Investitionen: Kerngeschäft versus Diversifikation

3) Inhaltliche und taktische Schwerpunkte 2022:

  • Festhalten an langfristigen Plänen, aber Reaktion auf Trends
  • Ein hybrides Miteinander verbunden mit der Frage nach Begeisterung
  • Lieferfähigkeit ist King
  • Digitalisierung ‚next Level‘
  • Endkundenfokus und Inszenierung der Herstellermarke

Die gute Nachricht: Die Bauzulieferindustrie setzt 2022 dank des Wohnungsbaus ihren Wachstumskurs fort.

Altbekannte Herausforderungen bekommen allerdings eine höhere Prägnanz, neue kommen hinzu. Exemplarisch ein paar Beispiele: Zum Fachkräftemangel gesellt sich der Arbeitskräftemangel bei den Herstellern selbst; die Themen Nachhaltigkeit und Wohngesundheit bekommen einen deutlich höheren Stellenwert; unterbrochene Lieferketten bzw. eine unzureichende Warenverfügbarkeit geben den Anstoß, die gesamte Supply Chain auf den Prüfstand zu stellen; das Thema Digitalisierung erreicht einen neuen Reifegrad; das Denken in Produkten weicht einem Denken in (Dienst-)Leistungen; der Kunde rückt – auch in den Aufbauorganisationen – immer mehr in den Fokus und die Führung steht vor der Herausforderung, der gesellschaftlichen Multiperspektivität mit Neugier anstelle mit Ausgrenzung zu begegnen.

Lösungen, wie beispielsweise neue virtuelle Arbeitsformen, Flexibilität in der Supply Chain oder hybride Formen der Kundeninterkation, die kurzfristig geschaffen wurden, um trotz COVID-19 noch handlungsfähig zu bleiben, wirken wie ein Veränderungsturbo auf die gesamte Industrie. Während die Bauzulieferindustrie im Kontext der Digitalisierung immer als das Schlusslicht im deutschen Industrievergleich galt, scheint sie nun ihre Chance zu nutzen, sich konsequenter an den Kundenbedürfnissen auszurichten, sich dabei zu wandeln und im Idealfall auch dauerhaft wandelbar zu bleiben.

Ergänzend dazu richten sich die Führungsparadigmen neu aus: Prinzipien wie Eigendynamik, Selbstorganisation sowie Testen, Lernen und Coachen gewinnen an Bedeutung. Organisationen scheinen beweglicher zu werden. Dafür werden neue Führungskompetenzen inklusive einer starken Selbstführung auf Basis eines fundierten individuellen und unternehmensweiten Wertekanons notwendig.

Ein aus unserer Sicht noch nie dagewesener Transformationsprozess setzt sich in Gang. Er sollte sich aber nicht nur auf die einzelnen Hersteller beschränken, sondern die ganze Industrie umfassen. Denn nicht alle Herausforderungen lassen sich von den Herstellern allein lösen. Für Themen wie Nachhaltigkeit oder Arbeitskräftemangel bedarf es aus unserer Sicht einer unternehmensübergreifenden Kollaboration. Ein Denken und Handeln aus einem Unternehmensverbund, einer großangelegten übergreifenden Kooperation heraus haben einen deutlich höheren Wirkungsgrad als Einzelinitiativen – sei es für die Umwelt oder das Employer Branding.

Laden Sie hier die ausführliche Studie “Perspektiven Bauzulieferindustrie 2022” herunter.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Markenmigration

Die weltweiten M&A-Aktivitäten befinden sich in diesem Jahr auf Rekordniveau und sollen im Jahr 2022 sogar noch weiter zunehmen. Damit wird „Post Merger Integration“ (PMI) ganz oben auf der strategischen Agenda vieler Unternehmen stehen und die Aufmerksamkeit und Ressourcen der Führungskräfte massiv fordern, sowohl in Bezug auf Finanzinvestitionen als auch Mitarbeiter. Der Erfolg oder Misserfolg von PMI entscheidet darüber, ob der Business Case für eine Akquisition aufgeht.

Während die meisten Unternehmen etablierte Prozesse für die Integration von IT-Systemen, Personalmanagement, Finanzberichten und anderen wichtigen Geschäftsabläufen etabliert haben, ist die Markenmigration ein häufig unterschätzter Faktor für eine erfolgreiche Integration. Und die Folgen dieser Vernachlässigung könnten verheerend sein. Der Wechsel von einer vertrauten zu einer neuen Marke ist für Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und alle anderen, die positive Erfahrungen mit dieser Marke gemacht haben, disruptiv und verängstigend.

Typische Fehler bei der Markenmigration

In den letzten drei Jahrzehnten haben wir bei Prophet zahlreiche Organisationen bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion unterstützt und dabei gelernt was funktioniert – und was nicht. Obwohl jedes PMI-Szenario einzigartig ist und einen maßgeschneiderten Ansatz erfordert, gibt es unabhängig von Branche, Region oder Marktdynamik gemeinsame Grundregeln.

Beginnen wir mit einigen der häufigsten Fehler, die bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion gemacht werden:

  • Markenmigration den Marketing- oder Kommunikationsteams überlassen
  • Markenmigration als bloße Umbenennungs- Maßnahme positionieren
  • Mit der Planung der Markenmigration nicht bis nach dem Vertragsabschluss warten
  • Markenmigrationsplan ohne detailliertes Kunden Feedback erstellen
  • Ein festes Enddatum für die Markenmigration definieren, ohne alle Wirkungszusammenhänge verstanden zu haben

Unterläuft auch nur einer der oben genannten Fehler, dann endet die Markenmigration häufig in einer Katastrophe.

Die wichtigsten Zielstellung und Erfolgsfaktoren

Eine erfolgreiche Markenmigration beginnt mit der Definition geeigneter Ziele. Zusätzlich zu den unternehmensspezifischen Zielen haben sich diese drei generischen Markenmigrationsziele als sehr wertvoll erwiesen, um alle damit verbundenen Aktivitäten in die richtige Richtung zu lenken.

Die Markenmigration muss:

  • die Nutzung von Synergien, die aus der Fusion erwartet werden, erleichtern und ermöglichen
  • inkrementelles Wachstum freisetzen
  • so erfolgen, dass der Verlust wichtiger Kunden, Geschäftspartner oder Mitarbeiter vermieden wird

Auf der Suche nach einem Erfolgsrezept können wir aus zahlreichen Markenmigrations-Projekten schöpfen, an denen Prophet bisher beteiligt war.

Das sind die sieben wichtigsten Erfolgsfaktoren der Markenmigration:

1.Priorisieren Sie das Thema Marke frühzeitig

Machen Sie Markenüberlegungen von Anfang bis Ende des M&A-Prozesses zu einem festen Thema, dazu gehört:

  • Markenfit bereits beim Target-Screening als Filterkriterium nutzen
  • Bedenken von Mitarbeitern und Kunden genau verstehen, bevor mit der Markenmigration begonnen wird
  • Bereits während der Due Diligence Markenwerte der zu akquirierenden Marke und deren Migrationsfähigkeit bewerten

2.  Definieren Sie Zielbild und Umsetzungsplan

Entwickeln Sie schon frühzeitig (während oder direkt nach der Due Diligence) einen Markenmigrationsplan. Definieren Sie das Zielbild für das Markenportfolio nach der Migration, und nehmen Sie dieses bereits in den LOI sowie später in den Vertrag auf.

3.    Verbinden Sie die PMI-Arbeitsstränge Markenmigration und Personal/Kultur

Die Markenmigration ist nichts weniger als eine Geschäftstransformation für das übernommene Unternehmen. Marke und Kultur sind untrennbar miteinander verbunden und müssen in Bezug auf die organisatorische Integration in gemeinsam bearbeitet werden.

4.    Nutzen Sie die vorhandenen Werte

Übertragen Sie systematisch die Werte der nicht weitergenutzten Marke auf die überlebende Marke, indem Sie das Kundenerlebnis der überlebenden Marke mit Elementen der einzustellenden Marke anreichern. Erst wenn dieser Wechsel sattgefunden hat, kann die endgültige Umstellung stattfinden.

5.    Investieren Sie ausreichend

Investieren Sie vor dem Wechsel von der alten zur neuen Marke ausreichend Zeit und Ressourcen, um allen betroffenen Mitarbeitern die Vorteile der Markenmigration aufzuzeigen. Klären Sie alle Bedenken, die Mitarbeiter möglicherweise haben, damit diese sich befähigt und motiviert fühlen, die Umstellung zu unterstützen.

6.    Definieren Sie Erfolgskennzahlen

Definieren und verfolgen Sie Erfolgskennzahlen für die Markenmigration während des gesamten Prozesses. Der Übergang von einer Phase zur nächsten im Migrationsprozess sollte vom Erreichen vordefinierter Schwellenwerte abhängig gemacht werden (z.B. vom Bekanntheitsgrad der fortgeführten Marke bei Kunden der nicht weitergenutzten Marke).

7.     Machen Sie keine halben Sachen

Halten Sie nicht auf halbem Weg an. „Dual Branding“, also die Kombination beider Marken, kann ein notwendiger Zwischenschritt auf dem Weg zur vollständigen Migration sein. Doch auch wenn es verlockend ist, beim Dual Branding stecken zu bleiben, weil es intern und extern den geringsten Widerstand erzeugt, stellt es selten die langfristig effektivste Lösung dar. Es hindert in der Regel die stärkere der beiden Marken daran, ihr volles Potenzial zu entfalten. Wenn Sie neugierig und an weiteren Informationen zu diesem Thema interessiert sind, kontaktieren Sie uns noch heute.

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Wie können Unternehmen die Kundenerlebnisse der Zukunft schaffen?

Ein Interview mit CX-Expertin und Prophet-Partnerin Layla Keramat zu Innovation und ganzheitlichem Design

Die Pandemie hat schonungslos offengelegt, wie sehr Deutschlands Unternehmen, Schulen oder Behörden in Sachen Digitalisierung hinterherhinken. In der digitalen Welt zählen nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung. Die Experience-Design-Expertin Layla Keramat erklärt was Unternehmen oder Behörden jetzt tun sollten, um digital wettbewerbsfähig zu werden.

Layla, du verantwortest künftig den Ausbau des Kundenerlebnis- und Innovations-Geschäfts von Prophet in Europa. Du bist eine Experience Designerin? Was genau ist das?

Drei Welten treffen sich: Die Möglichkeiten der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen. Dieses Trio bildet das Fundament unserer Arbeit. Die Pandemie gibt nun einen zusätzlichen Auslöser, die Experience Economy schwappt in die digitale Welt. Konzerne, Unternehmen, Behörden – sie alle sind gezwungen, den Bedürfnissen der Menschen gerecht zu werden und sich schneller zu transformieren. Dabei ist gutes Design enorm wichtig. Gemeinsam mit unseren Auftraggebern erforschen wir diese Veränderungen und entwickeln Lösungen, die wir auf den Markt bringen. Wir stellen das Kundenerlebnis breiter auf, es geht eben nicht nur um Transaktionen oder eine Anwendung, wir gestalten nahtlose Erlebnisse („seamless experiences“) für alltägliche bis hin zu komplexen Tätigkeiten. Die Menschen sollen Spaß daran haben, tägliche Aufgaben zu erledigen – sei es das Buchen von Flügen für den Urlaub, die Auswertung medizinischer Ergebnisse, Behördengänge oder das Aufladen des E-Autos. Für unsere Auftraggeber heißt das, das Verhalten der Menschen zu beobachten, damit Insights über deren Vorlieben und Handlungen zu sammeln und diese Erkenntnisse dann im Design in der Strategie und Technologie umzusetzen. Wir kommen aus verschiedenen Fachrichtungen wie Psychologie, Strategie, Technologie oder Design und bringen jetzt Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zusammen.

Wie kannst Du als Experience-Design-Expertin Unternehmen dabei helfen, wieder Anschluss zu finden?

In der Design-Strategie-Beratung haben wir die Möglichkeit, sehr breit und sehr tief zu arbeiten. Wir sind keine Generalisten, sondern schauen in die Prozesse hinein. Die Einblicke in Industrieanwendungen oder Verhaltensweisen in der Gesellschaft geben uns Impulse und liefern Insights und Best-Practice-Beispiele. Jede Aufgabe, jede Herausforderung ist ein Unikat. Die Beziehung zum Endnutzer muss neu gedacht werden. So brauchen wir nicht etwa schnellere Autos, sondern umwelt- und nutzerfreundlichere Mobilitätslösungen. Gerade tuen sich Chancen für fundamentale Veränderungen auf. Die Pandemie setzt bei all ihrem Leid auch ein optimistisches Zeichen für positiven Wandel. Wenn es diese Disruption nicht gegeben hätte, hätten wir einfach so weitergemacht, unsere Gesellschaft nicht ganzheitlich betrachtet. Speziell Unternehmen befinden sich auf einer Aufholjagd, die Customer Experience kontinuierlich zu verbessern. Sonst laufen ihnen die Kunden weg, denn wenn etwa digitale Dienste Schwierigkeiten bereiten, wandern Kunden einfach zu einem anderen Anbieter ab. Die Barrieren für den Wechsel werden durch innovative Lösungs-Ansätze immer wieder nach unten verschoben und neue Anbieter nutzen diese Chancen gezielt, um noch attraktivere, effizientere und reibungsfreiere Erlebnisse anzubieten. Allem Konkurrenzkampf zum Trotz gibt es also immer noch eine bessere Lösung – und damit einen guten Grund, unsere Zukunft mit Optimismus zu gestalten.

Du versuchst zu verstehen, was sich Menschen in 10 Jahren wünschen. Wie denken Futuristen?

Natürlich wissen wir nicht, was in den kommenden 10 Jahren passiert und wie sich das Verhalten konkret verändern wird. Aber wir gehen an diese Fragestellung pragmatisch heran. Wir fangen mit der Grundlagenforschung an, also mit ethnografischen und anthropologischen Techniken. Wie existiert die Person im Kontext der Umgebung? Wir analysieren den Ist-Zustand und wie sich dieser entwickelt hat. Das Design Research liefert uns eine Grundlage. Erst wenn wir diese Kenntnisse mit unseren Hypothesen zusammenbringen, können wir evaluativ mit einem Prototypen arbeiten, der so aussieht wie eine Software und können die Hypothesen überprüfen. In der dritten Phase testen wir dann die entwickelte Anwendung mit Personen und beobachten, wie sie das jeweilige Tool nutzen. Sind sie begeistert oder frustriert? Fühlt sich die Erlebniskette komplett neu an oder adaptiert sie bereits bekannte Mechanismen? Wie kann die Anwendung im Alltag erfolgreich eingebunden werden? Design bedingt also das Problem zu verstehen, das man lösen möchte. Wir arbeiten in multidisziplinären Teams, um alle Aspekte zu berücksichtigen. Die Visibility – eine Anlehnung an die Ingenieurswelt – untersucht, ob das Design überhaupt machbar ist. Die Viabilty beachtet die Business-Perspektive und analysiert, ob das Geschäftsmodell rentabel sein kann. Die Desirability betrachtet, ob der Mensch gerne und mit Vergnügen das Produkt oder den Service nutzt. Diese drei Funktionen sind heutzutage die Treiber. Daher ist der Begriff Design heute ein systemübergreifender, holistischer Begriff.

Was sind die Probleme der deutschen Unternehmen beim Design neuer Innovationen und zukunftstauglicher Kundenerlebnisse?

Ich hatte in den USA eine Chefin, die mich im optimistischen Denken geschult hat. Das Wort Problem gibt es aus US-Sicht nicht, es gibt nur Chancen. Die USA machen uns vor, wie Prozesse implementiert werden: einfache Lösungen suchen und schnelle Entscheidungen treffen. Man sollte keine Angst haben, mal einen Fehler zu machen, die Ursache zu beheben und sich neu zu sortieren. Wir in Deutschland gehen durch einen dunklen Tunnel, tauchen tief in die Details und verlieren oft den Bezug zur Oberfläche. Die Implementierung digitaler Lösungen ist hier in vielerlei Hinsicht nicht optimal gelaufen. Wichtig ist es, ständig neue Chancen zu identifizieren und diese direkt in die alltäglichen Entscheidungen einzubeziehen – das können wir von den Amerikanern lernen. Oder besser wieder erlernen, denn schließlich hat Optimismus Deutschland einst groß gemacht. Ich will nicht alles glorifizieren, was in den USA passiert. Der alte Kontinent holt auf. So schaut Kalifornien sehr neugierig auf den Umgang mit dem Datenschutz in Europa. Deutschland ist eines der Topländer in Europa. Wir müssen eine Zukunft gestalten, die funktioniert, uns nicht abschrecken lassen von Dystopie, sondern uns von Verbesserungen Dank der Fortschritte der Digitalisierung ermutigen lassen.

Wie kann Prophet Unternehmen aus der DACH-Region bei diesem Thema helfen?

Ganzheitliches Denken bzw. ganzheitliches Design sind die Schlüsselbegriffe und unser Anspruch. Wir optimieren Prozesse. Meistens kommen die besten Ideen aus den Unternehmen selbst, aber dort können sie nicht umgesetzt werden, zum Beispiel weil es Widerstand von Vorgesetzten oder anderen Abteilungen gibt. Mutige, innovative Mitarbeiter bekommen zuweilen kein Gehör, sie können ihre Ideen nicht ausreichend modellieren oder verargumentieren. Da hilft Prophet, gemeinsam mit den Mitarbeitern diese Veränderungs-Prozesse anzustoßen. Wir bringen auch neue Geschäftsbereiche in das Unternehmen und hinterfragen, was sich an den Strukturen ändern muss, um auf die kommenden Megatrends richtig reagieren zu können.

Aus meiner Sicht sind für die Transformation folgende drei Punkte besonders wichtig:

1. Das richtige Mindset.

Wenn wir etwa Elon Musk, Mark Zuckerberg oder Jeff Bezos alles wegnehmen würden, was sie aufgebaut haben – sie würden immer noch ihr positives Mindset haben und wieder etwas Neues schaffen. Die Chefs von Tesla, Facebook und Amazon lassen sich eben nicht durch Ängste bremsen.

2. Eine plausible Zukunftshypothese.

Unternehmer sollten eine Vision davon haben, wohin sich ihre Branche und das gesamte System künftig entwickelt. Dabei ist es hilfreich, sich mit externen Spezialisten wie uns von Prophet zu umgeben, um sich diese Zukunft vorzustellen und wichtige Fakten rechtzeitig zu erkennen.

3. Nachhaltige Führung.

Die Führungskräfte der Zukunft müssen ihre Mitarbeiter auf dem Weg des notwendigen Wandels der Unternehmenskultur mitnehmen, ihnen die Angst vor Veränderungen nehmen. Die Konsequenzen dieses Umbruchs sind gewaltig, weil alle internen Abläufe und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt werden müssen.

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Die Fragen stellte Andreas Nölting – www.noeltingmedia.com

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Interview zum Zusammenschluss von Prophet und KEYLENS

„Es passt wie Topf und Deckel – wir haben uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden“

Welchen Mehrwert bietet der Zusammenschluss von Prophet und KEYLENS für Kunden und Mitarbeiter? Weshalb machen gebündelte Kräfte gerade jetzt Sinn? Die KEYLENS-Inhaber Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser, sowie Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead bei Prophet, sprechen im Interview über Chancen der Zusammenarbeit, menschliche Werte und weshalb beide Beratungsfirmen sich so gut ergänzen. 

Was hat Sie an der Idee einer Zusammenarbeit von Prophet und KEYLENS am meisten begeistert? Warum haben Sie sich gerade für diesen Zusammenschluss entschieden und worauf freuen Sie sich hierbei besonders?

Dr. Jörg Meurer: Prophet hat ein tiefes Verständnis für das Phänomen Marke. Von diesem Kern aus hat sich das Unternehmen in die Wachstums-, Digital- und Transformationsberatung entwickelt. Das hat für uns eine hohe Passgenauigkeit, weil KEYLENS aus einer ähnlichen Logik kommt, aus einem ganzheitlichen Verständnis von Markenführung. Wir sind also einen ähnlichen Weg gegangen, vom Thema Marke zu Wachstumsstrategien und dann zur Transformation. Es gibt somit eine große inhaltliche Nähe zwischen uns. Zudem bringt Prophet Erfahrungen ein, die für unsere Weiterentwicklung wichtig sind: die Internationalisierung und das tiefe Verständnis des Themas Digitalisierung. Wir werden aber einen Fokus auf den deutschen Markt, den Mittelstand und die sogenannten Hidden Champions behalten. Persönlich begeistert mich, dass ich wieder mit internationalen Kollegen arbeiten kann, so wie ich es früher bei anderen Adressen gemacht habe.

Dr. Stephan Schusser: Wir brauchen in unserer täglichen Arbeit ein echtes Credo und ein überzeugendes Why. Wir wollen nicht einfach „nur“ Unternehmen beraten. Wir wollen Unternehmen helfen, erfolgreich zu sein, indem sie sich stärker auf Markt und Kunden konzentrieren. Prophet denkt wie wir, bringt den Respekt gegenüber elementaren menschlichen Werten in die Arbeit ein und zeigt eine große Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern – eine Haltung, die uns sehr wichtig ist, weil auch wir sie leben. Zudem verfügt Prophet über umfassendes Wissen in Sachen Digitalisierung, Transformation, Design und Experience – eine Kompetenzerweiterung, die unseren Kunden sehr zu Nutzen kommen wird.  Wir haben inzwischen eine Unternehmensgröße erreicht, die uns zum Nachdenken über den nächsten Schritt gebracht hat. Mit Prophet bekommen wir die Möglichkeit zur Skalierung, auf nationaler sowie auf internationaler Ebene.

Tobias Bärschneider: Das Team von KEYLENS wird mit seiner Expertise in den Bereichen Strategie, Analyse und digitales Marketing unsere Kompetenzen stärken und uns ermöglichen, echte ‚End-to-End Partner‘ zu sein. Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen ihre Kräfte bündeln. Der Zusammenschluss forciert unser gemeinsames Angebot auf dem deutschen Markt erheblich. Wir haben in unseren Gesprächen immer wieder gemerkt, dass wir eine große Schnittmenge in der gemeinsamen Philosophie haben und auch sehr ähnlich an das Thema kundengetriebene Wachstumsstrategie herangehen, dabei einen gleich hohen Qualitätsanspruch setzen. KEYLENS ist stark im Mittelstand verankert, wo viele Marktführer unterwegs sind. Das ergänzt sehr schön unsere Bereiche Industrie, Technologieführer und B2B. Wir können nun ein sehr starkes Team für die Region aufstellen. Die Bündelung der Kräfte ergibt, so meinen wir, ein klassisches „1 + 1 ist deutlich mehr als 2“.

Weshalb glauben Sie, dass der Zusammenschluss für KEYLENS gerade jetzt der richtige Schritt war?

Dr. Jörg Meurer: Ein Unternehmen weiter zu entwickeln, erinnert mich daran, einen Bach in den Bergen zu überqueren. Dafür braucht man immer einen nächsten Stein, um an das andere Ufer zu kommen. Wir brauchten jetzt einen Stein für das Thema Digitalisierung, einen für das Thema Data Analytics und einen für die Internationalisierung. Wo ist dieser Stein? Prophet hat eine sehr gute Value Proposition, es passt wie Topf und Deckel. Deswegen haben wir uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden.

Welche Möglichkeiten ergeben sich für Kunden und Mitarbeiter? Welches spezielle Wissen bringen Sie ein?

Dr. Stephan Schusser: Wir fokussieren uns inhaltlich auf einzelne Industrien. Unsere Kunden schätzen dieses Wissen. Zusammen mit Prophet werden wir noch mehr digitale Kompetenz und Veränderungs-Kompetenz in die Transformationsaufgaben bei unseren Kunden einbringen.  So können wir für unsere Kunden und Mitarbeiter noch mehr Mehrwert schaffen. Bei Prophet bringen wir unsere strategische Kompetenz ein und schaffen so für die bestehenden Prophet-Kunden einen Mehrwert. Für diese Kompetenz haben uns die Zeitschriften brand eins und Focus in den vergangenen Jahren laufend als einen der besten Strategieberater Deutschlands ausgezeichnet.

Dr. Jörg Meurer: Unsere Mitarbeiter haben sich in speziellen Branchen eine echte Team-Kompetenz erarbeitet. Die Mitarbeiter werden von dem Zusammenschluss profitieren. Stephan und ich haben in den vergangenen zehn Jahren sehr viel in das Thema Teamaufbau investiert, vor allem in Sachen Kultur und Qualität. Das Thema Kultur ist uns ein großes Anliegen. Wir haben eine überdurchschnittlich hohe Verweildauer und auch einen hohen Frauenanteil. Und wir mögen Menschen mit Kopf und Herz, spannende, gute Typen, die klug sind und mit denen man abends ein Glas trinken gehen möchte. Die Kombination von analytischen Skills und der Fähigkeit, Menschen mitzunehmen, ist für uns das Beraterbild, das wir schätzen.

Prophet ist ähnlich aufgestellt. Unsere Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, zusammen mit Prophet in Deutschland zu wachsen und die gemeinsame Marktposition zu stärken. Sie können also in klassischen Projekten für deutsche, mittelständische Kunden weiterarbeiten. Das gibt Grundsicherheit für alle. Auf der anderen Seite wird es für interessierte Kollegen die Chance geben, Projekte in London, den USA oder Asien zu machen und sich so weiter zu entwickeln.

In welchen Branchen sind Sie gut positioniert? Wo sehen Sie sich als Spezialist und haben besondere Expertise?

Dr. Stephan Schusser: Wir sind in vier Segmenten stark: Luxus, Touristik, Retail und der Bauzuliefer-Industrie, was mein Schwerpunkt ist. Hier haben wir uns eine besondere Expertise aufgebaut. Neben der klassischen Strategiearbeit setzen wir uns das Ziel, tiefgehendes, spezielles Wissen zu transferieren und Menschen zusammen zu bringen. Ein Format ist der C-Circle, mit dem wir Vorstände und Geschäftsführer miteinander vernetzen, indem wir beispielsweise mit ihnen wandern gehen oder Abendessen im kleinen Kreis veranstalten. Die Devise lautet: Diskussion und Austausch auf Augenhöhe Ein anderes Format sind unsere Kompetenzprojekte. Hier bringen wir jedes Jahr zwölf oder mehr Unternehmen der Bauindustrie an einen Tisch und entwicklen Konzepte bzw. tauschen Erfahrungen zu Themen wie Endkundenstrategie, Vertrieb der Zukunft, Servicekonzepte oder digitale Transformation aus. Mit diesen Formaten und unserer Strategiearbeit bauen wir echte Thought Leadership gepaart mit engen Beziehungen zu den wesentlichen Marktteilnehmern auf. Diese Konzepte möchten wir gerne national und international skalieren.

Dr. Jörg Meurer: Stephan hat für die Bauzulieferindustrie mit den Kompetenzprojekten eine exzellente Vernetzungs-Plattform geschaffen, ein multiplikationsfähiges Konzept, das auch innerhalb von Prophet in anderen Industriesegmenten genutzt werden könnte. Eine zweite Kategorie, in der wir uns stark fühlen, sind sogenannte Thought Leadership-Beiträge, mit denen wir uns eine spezifische, inhaltliche Kompetenz aufbauen. So bei den Themen Luxus und hochwertige Touristik. Hier sind uns mit den Studien „Konsumgenerationen“ oder „Neo-Luxury“ wichtige Analysen gelungen, die einen hohen Innovationsgrad haben und Mehrwert für Kunden schaffen – etwa Strategien wie moderne Luxus-Konzepte in der hochwertigen Kreuzfahrt künftig aussehen könnten. Dieses Vordenkertum wollen wir mit Prophet weiter pflegen.

Herr Bärschneider, Sie sind einer der Architekten des Zusammenschlusses, der nun vollzogen wird. Worüber freuen Sie sich besonders?

Tobi Bärschneider: Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen nun tatsächlich ihre Kräfte bündeln, über ein starkes Partnerteam und das Zusammenspiel mit Jörg, Stephan und dem gesamten Team. Mir gefällt besonders, dass wir jetzt gemeinsam ein neues Wachstumskapitel für Prophet in Europa aufschlagen und mit München und Hamburg zwei neue Standorte in Deutschland dazugewinnen. Wichtig ist uns allen, dass wir eine Vision der Zukunft entwickeln, den Menschen in den Mittelpunkt unserer Transformations-Strategie stellen. Der Wandel muss zunächst mit den Menschen beginnen, ihre wahren Bedürfnisse sollten bei jeder Entscheidung beachtet werden. Die Fokussierung auf den Kunden erfolgt zwar eindeutig digital getrieben, ist aber immer auch ein zutiefst menschlicher Ansatz. Und der steht nun auch bei den nächsten Schritten im Mittelpunkt. Wir werden jetzt die Teams zusammenführen, uns gemeinsam kennenlernen und in Workshops den Weg in die Zukunft definieren. Wir freuen uns auf das, was kommt und glauben fest an den gemeinsamen Erfolg.

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Das Interview führte Andreas Nölting

www.noeltingmedia.com

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Nichts ist für Millennials wichtiger als Freiheit

Frage: Immer mehr junge Menschen wollen Produkte nicht besitzen, sondern teilen oder mieten. Wie erklären Sie diesen Trend und was bedeutet er für die Geschäftsmodelle etablierter Konzerne?

Jan Döring: Die sogenannten Millennials – also junge Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind – werden unsere Wirtschaft in der Tat umgestalten und mit der Art und Weise wie sie konsumieren viele Unternehmen zwingen, ihre traditionellen Strategien zu überdenken und neue Geschäftsmodelle zu finden. Den Millennials geht es dabei vor allem um Freiheit. Sie wollen sich nicht durch Konsum binden und einschränken lassen, sie lehnen unnötige Regeln und Zwänge ab, sie wollen die Welt so erleben wie es ihnen passt. Stattdessen wenden sie sich Dienstleistungen zu, die den Zugang zu Produkten ohne die Last des Eigentums ermöglichen, was zu einer so genannten „Sharing Economy“ führt. Dieses Phänomen zeigt sich auch in einer aktuellen Online-Umfrage unseres Hauses unter 1.000 Bundesdeutschen im Alter von 18 bis 34 Jahren. Fast 70 Prozent der Befragten antworteten, dass Geschäftsmodelle bei denen sie Produkte oder Services ad hoc, flexibel und ohne Bindung nutzen könnten, ihr Gefühl von Freiheit erhöhen würden. Und 55 Prozent meinen, dass es ihnen dabei nicht ums Geld, sondern ein bewussteres und leichteres Leben geht.

Frage: Wie reagieren die Unternehmen auf den Drang junger Verbraucher nach Freiheit und neuen Konsummodellen?

Jan Döring: Viele Unternehmen wirken auf mich noch etwas ratlos wie sie dem Trend begegnen sollten. Mir scheint, dass nur wenige Firmen tatsächlich die Bedürfnisse der Millennials verstehen und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle, Angebote oder Customer Experience für diese Zielgruppe wirklich anzupassen. Car Sharing ist sicherlich ein Vorreiter und ein gutes Beispiel wie Unternehmen ein neues Geschäftsmodell testen, um so den Wünschen der Millennials entgegenzukommen. Junge, urbane Menschen wollen eben kein eigenes Auto besitzen, weil der Besitz sie einengt, ihnen das Gefühl von Unabhängigkeit und Flexibilität nimmt. Wenn man Millennials als Zielgruppe identifiziert sollte sich dieser Drang nach Freiheit also in Geschäftsmodellen, Angeboten und Customer Experience widerspiegeln. Es ist wichtig sogenannte „Signature Moments“ zu kreieren, die den jungen Kunden das Gefühl geben, frei zu sein. Der Hamburger Otto Konzern etwa hat die Tochterfirma „Otto now“ gegründet. Kunden können dort Haushalts- oder technische Geräte für einen Monatsbeitrag mieten, der Vertrag kann jederzeit gekündigt werden. Otto liefert die Geräte kostenlos und holt sie auch wieder ab. Das bringt Flexibilität ins Leben.

Frage: Welche betriebswirtschaftlichen Effekte hat der Schwenk vom Verkaufen zum Vermieten für einen Konzern und welche Branchen könnten Vorreiter sein?

Jan Döring: Klar ist, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Anpassung der Organisation zunächst eine Investition in die Zukunft ist. Aber diese Transformation muss unweigerlich angegangen werden. Schnelle Profite wird es dabei kaum geben. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen und seine Marken langfristig relevant bleiben, indem sie auf den Zeitgeist einer jungen Generation reagieren. In unserer Umfrage wünschen sich eben 72 Prozent der Teilnehmer, dass Unternehmen noch mehr Alternativen zum Kaufen entwickeln, um als Konsument flexibel zu bleiben. Solche Sharing- oder Mietmodelle kann ich mir in vielen Branchen vorstellen. Jeder Hersteller und jede Marke muss sich dann aber genau überlegen, wie man eine überzeugende Customer Experience für Millennials innerhalb dieser neuen Geschäftsmodelle kreiert, die an relevanten Kontaktpunkten erlebbar wird und somit Begeisterung und Loyalität zur Marke nachhaltig sicherstellt.

Frage: Steht die Ökonomie des Teilens tatsächlich für eine menschlichere und sauberere Wirtschaft?

Jan Döring: Die jungen Konsumenten sehen es zumindest so. In unserer Umfrage finden 70 Prozent der Teilnehmer das gemeinsame Teilen von Produkten „gesellschaftlich sinnvoll“, weil sich in ihren Augen der Wohlstand für alle erhöht und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entsteht. Wir sollten also akzeptieren, dass diese Generation so leben als auch konsumieren möchte und entsprechende Angebote machen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen einen übergeordneten „Purpose“ für ihre Marken definieren, der ihnen eine gesellschaftliche Daseinsberechtigung und Glaubwürdigkeit gibt.

Frage: Was muss ein Markenverantwortlicher beachten, wenn er eine Customer Experience entwickeln will, die Millennials das Gefühl von Freiheit gibt?

Jan Döring:  Freiheit ist ein weitläufiger Begriff und wird subjektiv und individuell immer anders interpretiert und wahrgenommen. Grundsätzliche rate ich zu folgenden Schritte:

  1. Versuchen Sie zu verstehen, was Freiheit für Kunden bedeutet – geht es etwa um Flexibilität oder Authentizität?
  2. Überprüfen Sie das eigene Angebot und die bestehende Customer Experience. Wo sind Einschränkungen real oder auch nur gefühlt, was sind die „Freedom Pain Points“?
  3. Evaluieren Sie, ob in der bestehenden Customer Experience neue „Freedom Moments“ integriert werden können und/oder ob ein zusätzliches Angebot oder sogar ein neues Geschäftsmodell erforderlich ist.
  4. Entwickeln Sie eine Marken- und Kommunikationsstrategie, die „Freedom Moments“ erlebbar machen und die Bedürfnisse der Zielgruppe adressieren.

Verstehen Sie die Bedeutung des Customer Experience für Ihre Marke.

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Ein Gespräch mit Swiss Re & UBS zur Digitalen Transformation

„Die internen Silos im Unternehmen sollten aufgebrochen werden“

Ein Gespräch mit Jan Müller, Head Group Communications Swiss Re, Johann Jervoe, Group CMO UBS und Tosson El Noshokaty, Partner Prophet. Die Fragen stellte Jörg Niessing, Marketing Professor INSEAD.

Jörg Niessing: Welche Bedeutung hat der Begriff „digitale Transformation“ für Euch und wie kann sie im Unternehmen gelingen?

Johann Jervoe: Das Thema Transformation hat viel mit Kultur, Attitüde und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu tun. Eine Transformation kann eben nicht von oben per strategischem Befehl angeordnet werden. „Culture eats strategy for breakfast,“ sagen Consultants so schön. Das trifft die Situation genau. Die Transformation gelingt besser in einer agilen Kultur, die es ermöglicht Dinge einfach mal auszuprobieren, auch wenn es Niederlagen gibt. Bei meinem früheren Kunden Facebook im Silicon Valley stand im Eingang groß an die Wand geschrieben: „Done is better than perfect“. Rausgehen, probieren, sehen was passiert. So muss es sein. In der Digitalwelt kann man zudem wunderbar experimentieren und die Ergebnisse sofort überprüfen. In der analogen Welt funktioniert die Kontrolle nicht so einfach.

Jan Müller: Genau. Messen und Optimieren machen die besonderen Werkzeuge der digitalen Ära aus. Wir können nahezu alles messen und vergleichen, die gefundenen Ergebnisse sind nachvollziehbar und transparent. Das Überprüfen mit Kennzahlen (Key Performance Indicator) spielt im Unternehmen also eine wichtige Rolle. Diese Messbarkeit von bestimmten Parametern verursacht einen Transformationsschub und bietet unternehmerische Chancen. Den Marketeers eröffnet sich die Gelegenheit, durch ein radikales in Zentrum stellen der Kundenwünsche, die Relevanz von Kommunikation und Marketing erheblich zu erhöhen.  Durch eine Kultur der Messbarkeit werden zudem Innovationen angestoßen. Wenn man im Unternehmen so vorgeht, entstehen enorme Herausforderungen an die Organisation, von denen die Befähigung der Mitarbeiter eine der wichtigsten ist. Die Arbeitsweisen, die Kompetenzen, die Strategiefähigkeit – die digitale Transformation erhöht das Anforderungsnivau und die Bedeutung der Weiterbildung sehr stark.

Tosson El Noshokaty: Ich sehe die Finanzindustrie in Sachen digitale Transformation schon weiter als andere Branchen – etwa der Einzelhandel. Die Banken stehen seit vielen Jahren unter dem Druck, sich zu wandeln und digital neu aufzustellen. Was hat sich verändert? Drei Punkte: Das Thema digitale Transformation wird heute ganzheitlicher betrachtet. Die Unternehmen haben verstanden, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind. Zweitens: Die Transformation ist viel mehr auf den Menschen ausgerichtet und nicht nur auf die Technologie. Drittens: Transformation „is here to stay“ – es ist eben kein Prozess, der in ein paar Jahren abgeschlossen ist. Die Transformation wird uns immer weiter begleiten. Positiv ist, dass wir alle realistischer geworden sind. Der Ruf, dass wir das Google der Banken, oder das Netflix der Versicherungen bauen wollen, dieses Ziel gibt es heute nicht mehr. Als Berater beobachte ich, dass ein Stück Realismus in die Unternehmen eingezogen ist. Die Messbarkeit führt eben dazu, dass auch beim Thema digitale Transformation der Ball flach gehalten wird. Das ist gut so. Die Unternehmen verstehen auch, dass sie nicht mehr alles selber machen müssen. Das Thema Partnerschaften steht in allen Bereichen auf der Agenda.

Jörg Niessing: Wie weit ist die digitale Transformation bei UBS und Swiss Re gediehen? Hinken traditionelle Banken und Versicherer rein digitalen Anbietern wie N26 hinterher?

Johann Jervoe: Wir haben das Glück, in der Schweiz die größte Retailbank des Landes zu führen – mit Asset Management, Retail, Investmentbank, Wealth Management. Je nach Zielgruppe ist die digitale Umsetzung allerdings unterschiedlich. Vor allem im B2B-Banking sind Inhalte und Strategien enorm wichtig, nicht der schnelle, digitale Banktransfer. Digital ist heute ein Hygienefaktor. Wir brauchen weiterhin Mitarbeiter für Beratungsgespräche, die spezielles Wissen haben und dem Kunden helfen können. Die Orientierung am Kunden ist in einem so regulierten Markt wie bei uns allerdings schwierig. Es gibt wegen der Regularien sehr engmaschige Kontrollen. Wenn wir etwa einen Social-Media-Post veröffentlichen wollen, dann muss dieser zuvor durch einen Genehmigungsprozess gehen, der bis zu 10 Tage dauert. In unserer Welt sind Technologien natürlich wichtig, aber auch der Faktor Mensch zählt weiterhin. Wir wollen Lösungen für unsere Kunden bieten. Dazu brauchen wir den richtigen Mitarbeiter. Das ist eine der großen Herausforderungen für die Entwicklung eines Teams: Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Jan Müller: Die Swiss Re als Rückversicherer betreibt ein absolutes B2B- Geschäft. Das Transaktionale spielt bei uns keine so große Rolle. Wir arbeiten allerdings auch an neuen Geschäftsmodellen und freuen uns über ein konzerninternes „Einhorn“ im Portfolio, das Online- Versicherungen anbietet, die man sofort per Handy abschließen kann. Die Datenanalyse ist für uns hochgradig relevant. Wir werden eben sehr durch Analytik getrieben. Bei der Ausgestaltung von Rückversicherungsverträgen. spielen digitale Technologien und Analysemöglichkeiten eine große Rolle, um maßgeschneiderte Ansprachen mit relevanten Einsichten zu ermöglichen. Rückversicherer, die sich mit großen Risiken wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, Großfeuer oder Klimawandel beschäftigen, waren immer schon extrem datenorientiert. Heute analysieren wir Echtzeitdaten und monitoren Großereignisse mit Satelliten. Die Bedeutung von Daten muss in der Rückversicherungsbranche nicht neu entdeckt werden, aber der Umgang mit großen Datenmengen und was wir daraus machen. Im digitalen Marketing wollen wir mit guten Inhalten und Thought Leadership auf unsere Kunden zugehen.

Tosson El Noshokaty: Die Daten sind natürlich ein wichtiges Thema. Wir sehen aber auch den 360 Grad Blick auf den Kunden und diese Sicht sollte jedem Kollegen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kunden haben bei ihrer Bank nicht nur ein Konto, sondern auch Investmentportfolio und zwei, drei Beteiligungen. Diese Daten so abzubilden, dass alle Stellen im Unternehmen sie für die Interaktion auch sehen und nutzen können, das ist eine große Herausforderung. Ich beobachte bei meiner Klientel immer wieder die Problematik, dass niemand im Unternehmen die Customer Journey einheitlich verantwortet. Auf die Website gehen, beraten werden, anmelden, einkaufen – all diese Schritte liegen in einem Unternehmen ja nicht in einer Hand. Darum ist der Prozess der Kundenzentrierung, der erstmal einfach klingt, in Wahrheit komplex und kompliziert. Die internen Silos im Unternehmen müssen aufgebrochen werden. Die Verantwortung sollte vernetzt werden, um besser kundenzentriert zu denken. Das ist ein langwieriger Prozess. Der Kunde gehört eben nicht dem Vertriebsmitarbeiter oder dem Client-Manager. Der Kunde gehört dem gesamten Unternehmen. Wenn man sich das klarmacht, setzt es unglaubliche Veränderungsprozesse frei. Daten zugänglich machen, Silos aufbrechen, das sind schon tiefgreifende Veränderungen.

Dieses Interview ist eine bearbeitete und erweiterte Fassung des Webinars „Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten“. Sehen Sie sich hier dessen Aufzeichnung an.

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Rethink Brand Strategy – Die Top CMO Prioritäten für 2021

Die Markenstrategie geht Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie und definiert die richtigen Prioritäten im Umgang mit dem Kunden. Während in turbulenten Zeiten viele Unternehmen nach wie vor Wachstum als oberste Maxime sehen, setzen andere auf eine Intensivierung bestehender Beziehungen. Das Streben nach Relevanz stellt die Präferenztreiber Sinnhaftigkeit (Purpose) und Langfristigkeit zunehmend über Geschwindigkeit und Höchstleistung.

Mit verstärktem Kundenfokus verschieben sich die Prioritäten der Verantwortlichen für Strategie und Marke zunehmend. Das strategische Fundament wird zwar weiter verdichtet und stärker mit Purpose aufgeladen, die grossen Investitionen gehen aber in die Flexibilisierung und Individualisierung der Kundenaktivierung. Direct-to-Consumer (DTC) ist als Geschäftsmodell aber auch als Mindset in aller Munde. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht konsequentes Monitoring und der professionellere Umgang mit Daten verbessert und intensiviert das Kundenerlebnis. Es wird vermehrt dort investiert wo der Wertbeitrag maximal ist. Was wir also sehen: Relevanz erfährt ein Comeback und sticht Differenzierung zunehmend aus. Jedoch liegt der Fokus nicht auf der Perfektionierung des Strategieframeworks, sondern auf der kraftvollen Umsetzung von Kundenerlebnissen im Sinne der Marke. Produkte und Dienstleistungen, Verhalten und Prozesse, Kommunikation und Kampagnen die aus dem Markenversprechen heraus entwickelt – stets gemäß gemessener Relevanz.

Die folgenden vier Prinzipen helfen die Relevanz weiter voranzutreiben:

1. Always-on Empathie

Im Kern der Marketingbemühungen bleibt das Kundenverständnis. Wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden mit Empathie begegnet vertieft die Beziehung und erhöht die Loyalität. Dazu muss das Sensorium der Marke kontinuierlich auf Empfang sein. Natürlich muss man den Markt und die Trends verstehen, um den Lebenskontext, der das Handeln, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen treibt, zu antizipieren. Das Kundenerlebnis ist ein weiterer Fundus an Erkenntnissen. Was treibt die Konsumenten der Kategorie? Wie entscheiden sie, und weshalb? Schliesslich ist die direkte Interaktion mit dem Kunden und Nutzer entscheidend. Wie verhält sich der Nutzer und wie gehe ich als Marke mit daraus gewonnenen Erkenntnissen und direktem Feedback um?

Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre antizipieren Bedürfnisse und schaffen dadurch Nähe zum Kunden. Dazu sind datengetriebene Geschäftsmodelle wie diejenigen von Amazon oder Netflix prädestiniert. Aber auch Marken wie Lego, die Deutsche Bahn oder Sony Playstation fokussieren auf den Kunden und reagieren durch ausgesprochene Empathie sensibel und agil auf sich verändernde Bedürfnisse. Marktforschung ist teuer und oft statisch, weshalb der strategische Umgang mit Kundendaten oft eine wertvolle Ergänzung ist. Neben den richtigen Daten ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Treiber erfolgreichen Kundenverständnisses. Empathie bedeutet, dass wir nicht nur targeten und optimieren, sondern verstehen, wie wir auf einzigartige Weise eine bessere Verbindung herstellen – zur Begeisterung der Kunden.

2. Purpose-basierte Strategie und Kultur

Die Sinnstiftung vieler Unternehmen wird in Zeiten kontinuierlichen Wandels permanent hinterfragt. Ein starker Unternehmenszweck baut auf geteilten menschlichen Werten auf und spricht Kunden, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gleichermassen an. Wieso existieren wir und welchen Unterschied machen wir in der Welt. Der Purpose ist aber nicht einfach in Stein gemeisselt. Markt- und Kundenbedürfnisse verändern sich, und auch der Purpose muss kontinuierlich hinterfragt und immer wieder neu aufgeladen werden. Wer eine klare Haltung hat und den Purpose mit der Ambition abgleicht, kann über längere Frist von einem sinnstiftenden Leitstern profitieren. Dabei werden neue Kunden und Generationen genauso angesprochen, wie den bestehenden Kunden die richtige Entscheidung bestätigt wird. Strategie und Kultur werden dadurch stabilisiert und gewinnen zunehmend an Momentum. Die richtige Incentivierung über harte und weiche Faktoren ermöglicht eine breite Abstützung im Unternehmen und eine Verankerung in der täglichen Arbeit.

Die Allianz hat mit «We secure your future» einen Purpose formuliert, der die Erwartungen der Versicherten an das Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten widerspiegelt. Gleichzeitig unterstützt die konsequente interne Aktivierung des Purpose die herausfordernden Transformationsbemühungen des Unternehmens. Auch Tesla demonstriert täglich die Kraft ihrer visionären Mission «to accelerate the world’s transition to sustainable energy».

3. Einzigartige und durchgängige Markenerlebnisse

Das Markenerlebnis ist Pflicht und Kür zugleich. Nur wer den Kunden versteht und weiss wofür die Marke steht kann ein einzigartiges Erlebnis schaffen. Dabei sind die Herausforderungen kaum überschaubar. Vom Produkt und Service über die Kanäle, von den Botschaften über Convenience bis zum Pricing, jeder Berührungspunkt hat das Potential den Kunden zu überraschen. Dabei erwartet der Kunde oft einfach nur das alles funktioniert. Aber genau hier machen erfolgreiche Marken den Unterschied und schaffen es mit den richtigen Partnerschaften und einem durchgängigen Erlebnis Vertrauen, Loyalität und Begeisterung zu stärken. Konsistenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit gehen Hand in Hand und ermöglichen ein nahtloses Kundenerlebnis in jedem Kontext. Grundlage für die effiziente und begeisternde Gestaltung des Markenerlebnisses ist ein klares Verständnis und die Messbarkeit der Präferenz- und Zufriedenheitstreiber der Kunden. Diese ermöglichen die Priorisierung in Basisleistungen und in solche Leistungen die den Unterschied ausmachen, die magischen Momente oder Signature Experiences.

Wechat und Alipay haben durch den Einsatz von Artificial Intelligence, Big Data oder Gesichtserkennung und der kontinuierlichen Lancierung von neuen Features und Services wie etwa «Smile to Pay» eine nahtlose Integration in das Leben der Kunden und in das Ökosystem vieler Unternehmen geschafft. IKEA wiederum übersetzt das Versprechen «schönes Einrichtungsdesign zu attraktiven Preisen» an jedem Berührungspunkt des Kundenerlebnisses und stützt dabei auf eine starke Unternehmenskultur und eine klare Kernzielgruppe, den jungen Familien, ab.

4. Begeisternde Aktivierungsroadmap

Die nackte Markenstrategie löst in den seltensten Fällen Unternehmens- oder Marktweite Begeisterung aus. Aber auch in die Jahre gekommene, im Kern nach wie vor sehr relevante Purpose-, Visions- oder Missions-Statements verblassen oft. Nur eine kontinuierliche Aktivierung nach innen und nach aussen, über das Erlebnis und die Kommunikation können das positive Momentum einer begeisternden Zielvorgabe unterstützen. Die Relevanz für Mitarbeiter und Kunden wird dabei über die Aktivierungsroadmap und durch kontinuierliche Impulse aktiviert. Das können kleine, überraschende Themen sein. Das können aber auch marktverändernde Signature Moves sein. Die Definition, das Ausmass und die Priorität der Massnahmen kann sowohl kurzfristig, als auch langfristig wirken.

Shell hat durch die ürsprünglich interne Initiative «make a difference» weltweit ein starkes Mitarbeiter Engagement und als grösster Investor in erneuerbare Energien auch in der Öffentlichkeit und bei Investoren neues Vertrauen geschaffen. Epic Games trifft den Nerv der Fortnite Community mit immer neuen innovativen Partnerschaften wie Travis Scott oder Nike. Auch bei den Fortnite Events (Travis Scott mit insgesamt fast 100 Millionen Zuschauern) spielt der Einsatz neuer technologischer Plattformen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Aktivierung über klassische Produkt-, Angebots- oder Kommunikations-Initiativen wie etwa die «Bereit»-Plattform der Swisscom kann bei innovativen und wirklich aus Kundensicht gedachten Massnahmen (aktuell Swisscom Blue, als integriertes Entertainment Erlebnis) ein nachhaltiges Momentum erzeugen.

Marken neu ausrichten

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Abschließende Überlegungen

Veränderungen in der Gesellschaft und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass im Marketing, der Markenführung und der Produkt-, Service-Experience oder Customer Centricity wieder vermehrt Relevanz über Differenzierung gestellt wird. Always-on Empathie, ein starker Purpose, durchgängige Markenerlebnisse und Aktivierung mit Begeisterung sind dabei die Top Prioritäten für die Markenführung 2021.

Wie können Sie die Relevanz Ihrer Marke steigern? Kontaktieren Sie uns noch heute, um es herauszufinden.

Dieser Artikel im Markenartikel Magazin (Ausgabe Dezember 2020) veröffentlicht.

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Vier Trends, die das Gesundheitswesen künftig prägen

Die Pandemie hat den Gesundheitsmarkt aufgerüttelt. Siebeschleunigt den digitalen Wandel in vielen Krankenhäusern, die im Kampf gegen das Virus und um das Leben der Infizierten an vorderster Front stehen. Entsprechend müssen sich auch die anderen Akteure im Gesundheitswesen anpassen – der Außendienst von Pharma-Konzernen und Herstellern von medizinischen Gütern ist als relevanter Berührungspunkt zum Kunden vielen neuen und alten Herausforderungen ausgesetzt, um nur ein Beispiel von vielen zu nennen. Die Digitalisierung ist im Gesundheitswesen nicht neu – aber Corona wirkt dabei wie ein Katalysator. Bei diesem raschen Wandel kristallisieren sich unserer Meinung nach vier Trends besonders heraus, die aufgrund ihrer zunehmenden Relevanz in den kommenden Monaten durch die Unternehmen im Sektor gezielt adressiert werden sollten:

1. Diagnosen und medizinische Services erfolgen mehr und mehr von zu Hause

Nach Jahren, in denen gewaltige multidisziplinäre Einrichtungen zentral an einem Ort aufgebaut wurden, geht der Trend unaufhaltsam in Richtung Digitalisierung und Dezentralisierung. Immer mehr Labortests werden nicht mehr vor Ort in den Praxen der Anbieter, sondern bei den Menschen zu Hause durchgeführt. Auch COVID-19-Schnelltests für zu Hause stehen nun zur Verfügung. Insulinpumpen und andere kontinuierlich getragene medizinische Geräte lassen sich zu Hause auslesen und erfordern keinen Arztbesuch mehr. Junge E-Health-Unternehmen wie die Teleclinic oder Caspar Health erleben derweil den Durchbruch. Sie bieten ihren Patienten Fachärzte per Videogespräch oder digitale Therapien an, die komplett remote ablaufen. Diese Entwicklung wird schon allein aufgrund der anhaltenden Landflucht vieler Ärzte und aus Bequemlichkeitsgründen innerhalb der Städte weiter an Bedeutung gewinnen. Sobald die Menschen erkennen, dass sie Reha-Maßnahmen, zuverlässige Tests oder medizinische Hilfe erhalten können, ohne dazu eine Arztpraxis aufsuchen zu müssen, werden sie diese bequeme Möglichkeit nutzen.

 2. Das Behandlungskontinuum wird neu definiert

Keine Frage, die Telemedizin explodierte in den vergangenen Monaten förmlich – eine Entwicklung, die sich in der Branche fortsetzen wird. Die beste Versorgung ergibt sich jedoch nicht aus dem Nachdenken darüber, ob sie digital oder physisch erfolgen sollte. Entscheidend ist vielmehr, wie sich alles zu einer Gesamterfahrung für den Patienten zusammenfügt. „Natürlich wird es in der medizinischen Behandlung weiter menscheln, direkte Kontakte zwischen Ärzten und Patienten sind wichtig“, sagt etwa Dr. Holger Hass, Chefarzt der Paracelsus-Klinik in Scheidegg, „Die Zukunft aber sind hybride Modelle.“  Die Verbindung von digitalen und physischen Elementen im Gesundheitswesen wird mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.  In der Zukunft muss es möglich sein, das Behandlungskontinuum auch als solches anzubieten: der Schritt von einem virtuellen Termin per Video zu einem persönlichen Arztbesuch muss nahtlos funktionieren, damit der Patient vollumfänglich behandelt werden kann. Das bisherige Konzept, Patienten von einem Pflegepunkt zum nächsten weiterzureichen, wird also mehr und mehr um die digitalen Komponenten erweitert. Die Experten suchen nach neuen, besseren Wegen, um die gesamtheitliche Patienten- und Behandlungserfahrung zu verknüpfen und zu vereinigen.

3. Digitale Verkaufsprozesse müssen aufs nächste Level gehoben werden

Im Laufe der Jahre haben sich Verkaufsteams zwangsläufig damit abgefunden, dass sich ihr direkter Kontakt mit den Akteuren im Gesundheitssystem immer weiter reduziert. Um diesen Makel zu kompensieren, haben sie teilweise umfassend in digitale Verkaufsinstrumente investiert. Als dann der persönliche Kontakt im Zuge der COVID-19-Pandemie und die damit einhergehenden Restriktionen zurückging, wähnten sie die Pharma-Konzerne und Medizintechnikhersteller gewappnet. Lässt man allerdings die digitalen Tools beiseite, verließen sie sich zu häufig auf Prozesse, Denkansätze und Talente, die veraltet oder nicht mehr auf der Höhe der Zeit waren. Die Technologie, die notwendig ist, um zielgerichtete E-Mails umgehend zu versenden, ist zweifellos vorhanden. Dies ist jedoch unerheblich, solange es immer noch Wochen dauert, bis die betreffenden Angebote oder Inhalte intern genehmigt werden.

Klar ist, selbst in der aktuellen Situation muss Social Distancing der Kundenbeziehung nicht im Wege stehen. Und auch werden virtuelle Verkaufsgespräche nicht einfach wieder verschwinden, sobald die Pandemie unter Kontrolle ist. Im Gegenteil, die meisten Ärzte erwarten eine weitere Zunahme der digitalen Interaktionen. Intelligente Unternehmen konzentrieren sich dabei auf die Dinge, die sie besser machen müssen. So fallen beispielsweise Telefonate und virtuelle Treffen 20 Prozent kürzer aus als persönliche Besuche – was ggfs. auch die Übermittlungen von relevanten Informationen limitiert. Und was Anbietern medizinischer Leistungen am meisten benötigen, sind nach wie vor klare Informationen über neue Produkte und Anwendungen.  Die ambitionierten Verkaufsteams verändern daher die Art und Weise, wie sie Zielgruppen mikrosegmentieren, indem sie für jede einzelne Gruppe zielgerichteten digitalen Content erstellen bzw. segmentspezifische Kanäle und Touch points aufbauen und nutzen. Dieser Ansatz ist technologiegetrieben und erfordert häufig auch die Einstellung von Verkaufsmitarbeitern mit anderen Profilen – oder ein ehrlich gemeintes Upskilling und Training der Mitarbeiter.

 4. Die Beziehung zu Mitarbeitern wird neu definiert

Der grundsätzliche „Deal“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, was also beide Parteien jeweils von der anderen erwarten, unterliegt aktuell einem Wandel. Neu ist der immer stärkere Trend, von fern zu arbeiten. Während viele Anbieter medizinischer Leistungen vor Ort sein müssen, können andere – wie Administratoren, Beschaffungsexperten und selbst eigenständige Anbieter wie Radiologen – sicher und bequem von zu Hause aus arbeiten.

Dies wiederum wirkt sich auf die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern aus, da diese zumindest potenziell eine Stelle annehmen könnten, die hunderte Kilometer entfernt liegt, ohne dafür ihren Wohnort verlassen zu müssen.

All dies passiert in einer Zeit, in der das Bewusstsein für die Bedeutung des Gesundheitswesens und die damit zusammenhängenden Risiken so ausgeprägt ist, wie nie. Medizinische Hochschulen haben mehr Bewerbungen als früher, gleichzeitig hört man von den teilweise prekären Zuständen und zunehmende Unzufriedenheit bei Pflegepersonal und Ärzten.

Viele medizinische Einrichtungen suchen daher nach Möglichkeiten, wie sie ihre Organisationen entwickeln und verbessern können – über die Themen Arbeitszeiten und Gehälter hinaus, mehr auch bezüglich ihrer Unternehmenskultur und -werte. Sie werden flexibler und versuchen auch Modelle zu etablieren, die Arbeit aus der Distanz möglich machen, und stellen für Mitarbeiter, die von fern arbeiten können und möchten, Mitwirkungsmöglichkeiten in Aussicht, die genauso interessant sind, wie für die, die ihre Aufgaben vor Ort erledigen.

Wachstumspfade identifizieren

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Abschließende Überlegungen

Moderne Gesundheitsunternehmen werden neue Wege finden müssen, um sowohl Patienten- als auch Kundenerfahrung zu verbessern und sich den neuen Bedürfnissen auf Kundenseite zu stellen. Auch wenn der Ausblick für 2021 aufgrund der weiter bestehenden Pandemie nicht besonders positiv stimmen mag, so bietet dieses Jahr doch enorme Chancen für Innovation und Wachstum im Gesundheitssektor.

Wir helfen Ihnen gerne dabei, den Wandel in Ihrem Unternehmen voranzutreiben – kontaktieren Sie gerne unser Healthcare-Team.

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