BLOG

Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen

Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.

Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.

Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.

LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen

Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.

Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.

Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots

In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.

Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.

Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.

Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen

Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.

Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.

Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.

IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose

In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.

IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.

BMW: Linking heritage to innovation

Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.

Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.

Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.


Abschließende Überlegungen

Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.

Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:

Konsequent kundenorientiert denken.

Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.

Innovation ist essenziell.

Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.

Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.

FORSCHUNGS-STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021

– Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2021: Marktentwicklung, Führungsverhalten und inhaltliche Schwerpunkte –

Das Jahr 2020 wird in vieler Hinsicht in die jüngere Geschichte eingehen. COVID-19 zeigt uns eindrücklich, wie wenig sich das Heute in die Zukunft fortschreiben lässt und wie fragil unsere komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sind.

Auf global gesellschaftlicher Ebene erleben wir eine bis dato selten dagewesene Kraftanstrengung: Grenz- und systemüberschreitend forscht die Menschheit, wie sie das Virus besiegen, mindestens aber in den Griff bekommen kann. Gleichzeitig entbrennt in einzelnen westlichen Ländern, wie in Deutschland, ein Streit um die Notwendigkeit und Angemessenheit der politisch verordneten Einschränkungen. Unser gesellschaftlicher Frieden und die schwelende Diskussion um die soziale Gerechtigkeit scheinen sich an der Frage ‚Nehme ich mich als Individuum zurück und verhalte mich solidarisch, um die Gemeinschaft zu schützen?‘ zu manifestieren.

Wirtschaftlich gesehen hat es seit dem Zweiten Weltkrieg, so das Ifo-Institut, keine Krise mit vergleichbaren Auswirkungen auf die Weltwirtschaft gegeben. Allein in Deutschland wird für 2020 ein Schrumpfen des Bruttosozialproduktes bedingt durch COVID-19 um 5,5 % (Quelle: Bundesregierung, Statista) prognostiziert. Wirtschaftszweige wie Tourismus, Gastronomie oder Großveranstaltungen (Musik, Sport, Kultur oder Messen) sind besonders stark betroffen und kämpfen, bedingt durch Lockdowns, Social Distancing oder Quarantänebestimmungen, um ihr Überleben. Andere Industrien, wie der Gesundheitssektor oder der Lebensmittelhandel, sind weniger durch COVID-19 eingeschränkt. Wiederum andere Branchen und Produktbereiche erleben einen ungeahnten Aufschwung, z. B. Bücher, Fahrräder, selbst Heimtiere.

Im Bauhauptgewerbe stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum in den ersten drei Quartalen 2020 um 3,4 % (Quelle: Statistisches Bundesamt, 10. Dezember 2020). Trotz unterjähriger Schwankungen hat die Corona-Krise nicht den Boom der letzten Jahre gebremst.

Wir haben Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer aus der Bauzulieferindustrie gefragt, ob sich diese Entwicklung für 2021 fortschreiben lässt und mit welcher Perspektive sie auf das kommende Jahr schauen. Bei der Auswahl der Gesprächspartner haben wir wesentliche Segemente der deutschen Bauzulieferindustrie abgedeckt: Bauchemie, Bauelemente, Bodenbeläge, Dach, Fenster, Gebäudehüllen, Glas, SHK (Sanitär, Heizung & Lüftung), Sensorik, Sonnenschutz und Türen.

Im Fokus standen drei große Themenfelder: 1. Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2021 für das eigene Marktsegment einwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden; 2. ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und organisatorischen Strukturen anpassen, um zukünftig flexibler mit Unsicherheit und disruptiven Veränderungen umgehen zu können, 3. und schließlich, welche inhaltlichen Schwerpunkte sie in 2021 setzen werden – wegen oder unabhängig von Corona.

Entstanden sind zu diesen drei Themenfelder die folgenden 15 Perspektiven. Sie sind Gedankenimpulse für den Leser und mögliche Anregung, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen:

1) Marktentwicklung 2021:

  • Wachstumsmotor privater Bau, Gewerbebau unter Druck
  • Staatliche Förderprogramme als Wachstumstreiber des privaten Wohnungsbaus
  • Wachstumsprämisse: Stabile Grundstimmung
  • Fortschreitende Konsolidierung bei Groß- und Fachhändlern
  • Unternehmensübergabe von Handwerksbetrieben und Fachkräftemangel weiterhin Herausforderungen
  • Megatrend Nachhaltigkeit, Ökologie und (Wohn-)Gesundheit

2) Neues Führungsverhalten:

  • Neue Kernkompetenz: ‚Responsiveness to Change‘
  • Aufschwung neuer Planungs- und Steuerungsmechanismen
  • Von „Kästchen zu Kreisen“: Etablierung multifunktionaler Kompetenzteams
  • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
  • Neue Führungskonzepte: Fehler akzeptieren, korrigieren und Richtung ändern sowie Führung auf Distanz

3) Inhaltliche Schwerpunkte:

  • Festhalten an langfristigen strategischen Plänen
  • Neue Vertriebs- und Kommunikationskonzepte
  • Steigerung Flexibilität in der Supply Chain
  • Fortsetzung Digitalisierungsoffensive
  • (Weiter-)Entwicklung neuer Service- und Geschäftsmodelle

Zusammenfassend zeigt sich: Fachkräftemangel, Konsolidierung im Fach- und Großhandel, Fortsetzung der Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Service- und Geschäftsmodellinitiativen etc. – all das sind ‚altbekannte Herausforderungen‘ der Bauzulieferindustrie. Allerdings scheint COVID-19 für die Lösung vieler Themen wie ein Turbo zu wirken: Es gibt klare Zielbilder für die strategische Richtung und offensichtlich, so die Wahrnehmung, eine hohe Konsequenz in der Bearbeitung und Umsetzung.

Bewusst oder unbewusst erkennen die Gesprächspartner an, dass durch COVID-19 die Planbarkeit deutlich abgenommen hat. Das Ausrichten an Erfahrungswerten bzw. das Fortschreiben der Vergangenheit weicht einem neuen Führungsverhalten: engmaschige Kleinschrittigkeit, Enthierarchisierung, Delegation und ein Verständnis darüber, dass nicht-zielführende Entscheidungen und Maßnahmen korrigiert werden. Die Unternehmen kommen in Bewegung, sie werden agiler und flexibler.

Vorausgesetzt, dass sich die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht deutlich verschlechtern, scheint COVID-19 eine echte Chance für die Bauzulieferindustrie zu sein: Zielbilder für die strategische Richtung werden klarer und zeigen sich gepaart mit einer neuen Beweglichkeit und Agilität – den wesentlichen Zutaten für Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

Laden Sie hier die ausführliche Studie “Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021” herunter.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

FORSCHUNGS-STUDIE

Nachhaltigkeit: jetzt oder nie

KEYLENS/ CODE\LUXE NEO-Luxury Studie 2025:

Besonders die letzten Monate haben gezeigt, dass Nachhaltigkeit zur conditio sine qua non einer erfolgreichen Unternehmensstrategie gehört. Konsumenten fragen, suchen Sinn und Unternehmen müssen Rückgrat zeigen.

„Die Diskussion [der Nachhaltigkeit] ist da und nicht mehr aufzuhalten“, so Sonja van der Hagen, Dedon. Auch Cécile Wickmann, Rebelle, ist überzeugt: „Ich glaube, dass keine einzige Luxusmarke es sich heute leisten kann, das Thema Nachhaltigkeit außer Acht zu lassen – weil sich Luxusmarken an eine einkommensstarke und gebildete Zielgruppe richten, die sich genau mit diesen Themen beschäftigt.“

Branchenübergreifend ist Nachhaltigkeit der zweitrelevanteste Trend mit 72 % Zustimmung und 0 % Ablehnung (siehe Abb. 11a). Unternehmensbezogen zeigt dieser noch höhere Relevanz mit 84 %. Besonders für junge Herausforderer und neue Geschäftsmodelle stellt sich keiner der Befragten die Frage der Relevanz: Es ist eine absolute Selbstverständlichkeit, a new normal (0 % Ablehnung sowohl branchen- als auch unternehmensbezogen)!

Die Luxus(mode)branche als Enfant terrible der
Nachhaltigkeitsbewegung?

Top-Entscheider wie Sonu Shivdasani, Soneva, und Simon Owen, Anomaly, sind sich einig: Die Luxusbranche ist nicht nur langsamer in Bezug auf Nachhaltigkeit als andere Industrien, sondern auch entsprechend weit zurück. Warum? „The industry has been sat on its own pedestal for a little bit too long; seemingly thinking it could ,avoid‘ this or that – somehow – it’s ,above‘ this“, stellt Owen fest.

Die Modebranche zählt sicher nicht zu den Guten: Wenn Fashionmarken alte Kollektionsstücke verbrennen, um die Marke zu schützen, bevor sie  diese reduziert in den Markt geben, war dies der Öffentlichkeit lange Zeit nicht bekannt. Das ist nur ein Faktor, der Konsumenten dahin bewegt, Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu fordern. Unternehmen müssen reagieren.

Kunden fordern sie, und Luxusmarken setzen darauf: Transparenz

Luxuskonsumenten sind – aufgrund Social Media – kritisch, hinterfragen Marken und fordern mehr Transparenz sowie verantwortungsvolles Sourcing: „A consumer’s desire for knowledge and transparency is not going away. From the ethical sourcing of the materials to how it is made, where it is made, by whom, how much the people making your products are paid“, sagt Simon Owen. Und ergänzt: „Very importantly, they share EVERYTHING. So people now understand when they are ethically or green ,washed‘. And companies are called out very, very quickly for doing this. That is the brilliance of social media. There’s nowhere to hide anymore.“

Erste große Luxusmarken und -konglomerate reagieren darauf und machen es vor: So setzt LVMH auf Blockchain-Technologie, um die Herkunft seiner Produkte transparent zu machen. Die Initiative von Tiffany & Co. zur Diamantenquelle legt für jeden neuen Diamanten Herkunftsinformationen zur Verfügung. Dabei ist Letzteres keine Neuigkeit: Mit dem – oft umstrittenen – Kimberley-Abkommen seit 2003 wird gegen den Handel mit Blutdiamanten gekämpft. Dabei gilt das Prinzip: kein Handel ohne offizielles Herkunftszertifikat.

Intelligente Produkte für neue Zielgruppen und Ansprüche

Kering trägt das Wort to care, sich kümmern, in seinem Namen. Es ist das Luxus-Konglomerat, dass sich am stärksten für Nachhaltigkeit einsetzt – auch qua seiner Mission – mit Marken wie Stella McCartney, Saint Laurent und Gucci sowie Marie-Claire Daveu als Chief Sustainability Officer.

So stellt das Konglomerat Nachhaltigkeit an die erste Stelle des Produktionsprozesses, setzt sich gegen schlechte, umweltschädigende Arbeitsbedingungen ein und definiert klare Ziele: wie die Herstellung aller Verpackungsmaterialien aus zu 100 % zertifizierten, nachhaltig bewirtschafteten Wäldern. Auch Cécile Wickmann beschäftigt die Frage: „Wie kriegen wir das ganze Thema eco-friendly packaging hin, um nach wie vor ein hochwertiges Kundenerlebnis mit einem entsprechendes Auspackerlebnis zu bieten – das aber möglichst ökologisch zu gestalten?“

Nachhaltigkeit ist Unternehmensverantwortung und -aufgabe

Die 2nd-Life-Bewegung zahlt auf den Trend der Nachhaltigkeit ein, und Unternehmen nehmen die Rolle eines Werte- statt Meinungsbildners ein, wie Cécile Wickmann betont: „Wir haben es uns zum Ziel gemacht, das Bewusstsein unserer Kunden zu schärfen, was für einen großen Impact sie auch ökologisch haben, wenn sie einem Produkt einen zweiten oder dritten Lebenszyklus ermöglichen oder ein Pre-loved-Produkt kaufen.“

Auch Reto Ringger, Globalance Bank, sieht es als seine Aufgabe, das Bewusstsein der Menschen zu schärfen: „Je mehr wir es als Anbieter transparent machen, umso eher werden sich die Menschen darüber bewusst. Früher war man sich nicht bewusst, dass eine Geldanlage auch eine Wirkung hat. Mit unseren Kunden sprechen wir viel mehr über Klimaoder Zukunftsfragen als über Rendite.“

Profit und Nachhaltigkeit

Ist etwas so Kurzfristiges wie Quartalsergebnisse mit etwas so Langfristigem wie Nachhaltigkeit vereinbar? Sonu Shivdasani, Soneva, sieht eine direkte Korrelation zwischen Qualität und Nachhaltigkeit: „It is reducing their costs and improving their quality.“ Somit ist es kein Widerspruch, best of category zu sein, Profit zu erzielen und Mitarbeitern und Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Kann Nachhaltigkeit überhaupt Luxus sein?

Bei Luxusgütern ging es selten nur rein um das Produkt und dessen Funktion. Vielmehr um den symbolischen und emotionalen Wert, bekräftigt durch gutes Design und höchste Qualität. Doch: „Design is not a first world privilege“, nach Thomas Willemeit, Graft Architekten, und mit zunehmendem Wunsch nach innovativen, smarten Features rückt das Produkt wieder mehr in den Fokus. Auch dass der souveräne Luxuskonsument eben bewusst(er) konsumiert und sich sein Status und higher level of taste durch ethischen, nachhaltigen, organischen Konsum manifestiert. Doch oft wird die Nachhaltigkeitskomponente noch überschattet: „Wenn ein Produkt auf anderer Ebene attraktiv ist, dann wird es oft doch noch ignoriert“, sagt Sonja van der Hagen.

Die Einstellung hängt somit einerseits vom individuellen Status quo des Luxuskonsumenten ab und andererseits auch von seiner Sozialisierung. Sonu Shivdasani erklärt: „In the more digital and newer economies like China, India, and the Middle East, some still say: if its sustainable it can’t be luxurious.“

Green Luxury really matters: Nachhaltigkeit ist weit mehr als grün und öko. Der Trend ist inzwischen wirklich und tatsächlich kaufbeeinflussend im Luxussegment und nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis von Luxuskunden und -marken (55 % Zustimmung).

„Die Nachhaltigkeitsbox haben wir ja erst geöffnet, und da gibt es so viele herausfordernde Fragen.“
Reto Ringger, Globalance Bank


Die KEYLENS-/CODE\LUXE-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, CODE\LUXE

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

BLOG

Luxus neu definiert – 7 Massnahmen für Luxusmarken, um das Wachstum Post-COVID-19 zu beschleunigen

Wie die Digitale Transformation und die Corona-Krise die Luxusindustrie zwingt, ihre Transformationsbemühungen zu verstärken und sich auf ein neues Werte-Set und neue Verhaltensgrundsätze einzustellen.

Relevanz und Widerstandskraft zu verbessern ist gleichzeitig ein Sprint und ein Marathon

Luxusmarken waren lange herausragend in der Fähigkeit starke Kundenloyalität zu schaffen – viele haben ihr Vermächtnis gar auf generationenübergreifenden Beziehungen aufgebaut – weit über die Produkte und Dienstleistungen hinaus, basierend auf Werten die sie verkörpern und die sie so klar vom Wettbewerb abgrenzen, dem Kunden Orientierung und Identität vermitteln und eine starke emotionale Bindung schaffen.

COVID-19 hat zu einem abrupten Stopp von nicht lebensnotwendigen Verkäufen geführt. Die weltweite Pandemie hat die Konsumentenstimmung grundsätzlich verändert und wird die sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Luxusgüterindustrie nachhaltig beeinflussen. Die ganze Wertschöpfungskette ist bedroht, aber insbesondere auf die neuen Kundenbedürfnisse muss die Industrie rasch Antworten liefern. Ein wichtiger Treiber wird der nachhaltige und verantwortungsbewusste Konsum, der in anderen Industrien schon lange als Grundlage vorausgesetzt wird. Jetzt, mehr denn je, müssen die Ikonen des Luxus – wie jede andere Marke auch – durch Neugierde, Kreativität und Agilität die Kunden überraschen und deren Erwartungen übertreffen. Zur Steuerung des gezielten und konsequenten Vorgehens empfehlen wir sieben Massnahmen, die Luxusmarken spätestens jetzt ergreifen müssen, um das Wachstum zu schützen und zu beschleunigen:

1. Den Kern hinterfragen

Wie relevant ist deine Kern DNA heute noch? Provoziert sie immer noch dieses unbändige Verlangen, welches sie einmal auslöste? Bist Du ihr treu geblieben und hast Du sichergestellt, dass deine Mission – dein Raison d’Être – immer noch strahlt und Anklang findet im modernen Zeitalter? Sind die Geschichten und Themen noch relevant? Nach einer längeren Phase des Erfolgs wird eine einzigartige Herkunft oft überdeckt durch opportunistische Aktionen und Botschaften. Fokussiere auf das was dich auszeichnet und stark macht. Verabschiede Dich von unnötigen Nebengeräuschen und wirf jetzt jeglichen Balast ab. Und es geht dabei nicht um die Fassade oder das Logo, geh tiefer, finde Deinen Nordstern, deine herausragenden Qualitäten, die deinen frühen Erfolg geleitet haben.

2. Definiere deine Zielgruppe und höre genau zu

Das sollte eigentlich ganz einfach sein, handelt es sich doch per Definition um eine sehr ausgewählte und kleine Anzahl von Leuten, oder? Aber genau hier liegt eine systembedingte Herausforderung. Ein unumstrittener Erfolgsfaktor der Luxusindustrie war während Generationen die Priorisierung der Kreativität und Handwerkskunst, also die Qualität des Produkte- und Dienstleistungs-Designs über der Analyse und dem Verständnis der Markt- und Kundenbedürfnisse. Die umgekehrte Herangehensweise zur Konsumgüterindustrie (FMCG) mit den führenden Unternehmen wie P&G und Unilever, welche der qualitativen und quantitativen Marktforschung wesentlich mehr Gewicht gegeben haben.

Den Kunden zu kennen ist heute eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Marken und Produkte. Gerade eine Luxusmarke muss sicherstellen, dass sie die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse im Detail kennt. Was sie anbietet ist zwar erreichbar, aber exklusiv und äusserst attraktiv für die Zielgruppe – eine Community an Individuen mit einzigartigen und spezifischen Bedürfnissen und Erwartungen. Denke in ihrem Kontext, stell dir ihre Träume vor. Was treibt diese Individuen und Kohorten an? So findest Du zu deiner eigenen Mikrosegmentierung und ergänzt die allgemeineren soziodemografischen oder auf Reifegrad basierten Segmentierungen. Berücksichtige regionale Eigenheiten und stelle sicher, dass Du auf Fakten und nicht nur auf dein Bauchgefühl abstützt. Wann habt ihr euch zuletzt auf zwei bis drei Personas geeinigt und Eure Aktivitäten konsequent darauf ausgerichtet? Stelle sicher, dass ihr das richtige Sensorium für Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen installiert habt. Versucht nicht einfach die zukünftigen Bedürfnisse vorauszusagen, schaut links und rechts, lernt von den Besten und kreiert die Bedürfnisse und Produkte gleichzeitig. Der zukünftige Erfolg basiert zunehmend auf der Kombination von kreativem Potential und Marktintelligenz und schafft so den notwendigen Vorsprung vor den Verfolgern.

3. Direct to Consumer (DTC) zuerst

Luxusmarken bedienen eine ausgewählte Anzahl Kunden. In vielen Fällen wird die direkte Kundenbeziehung nach wie vor einem Intermediär überlassen. Die direkte Beziehung zum Kunden wird jedoch zunehmend zur Währung. Auch wenn die Händler sorgfältig ausgesucht werden, wird das Feedback aus der direkten Kundeninteraktion nur gefiltert zur Marke gelangen. Es ist viel schwieriger den Finger am Puls des Kunden und des Marktes zu haben, wenn weitere Stufen zwischen dem Kunden und der Marke eingeschaltet sind. Dies erschwert wiederum die Weiterentwicklung der Produkte, der Dienstleistungen und des gesamten Kundenerlebnisses. Auch die Qualität der Beziehung kann durch die zusätzlichen Nuancen der Kundeninformation erheblich verbessert werden. Natürlich will man mehr Reichweite erreichen, aber zunehmend ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Technologien die direkte Interaktion, auch über die Distanz. E-Commerce steckt im Luxussegment immer noch in den Kinderschuhen, während Jahren intensiv diskutiert aber nur zögerlich umgesetzt. Es bestehen nach wie vor Vorbehalte, ob das hochwertige, authentische und exklusive Kundenerlebnis im digitalen Kontext bestehen kann. Aber Konzepte und Technologien entwickeln sich schnell und die traditionelle Rolle der Partner und Kanäle verschwimmt zunehmend. DTC ist ein gemeinsames Vorhaben und der Weg dahin ist wichtiger als ein perfekter Start.

Einige der am schnellsten wachsenden Marken im Premium- und Luxussegment eliminieren den Mittelsmann und interagieren direkt mit dem Kunden, so etwa Elektroauto-Marken Tesla und Polestar oder die Uhrenplattformen Chrono24 und Chronext. Richemont ist ein E-Commerce Pioneer mit NET-A-PORTER und MR PORTER und die Erfahrungen auf dem Weg zahlen sich langsam aus. Die neueste Kooperation mit Alibaba’s Luxury Pavilion wird die Expansion in Asien zusätzlich beschleunigen. Mitten in der COVID-19 Krise hat sogar Patek Philippe seinen autorisierten Händlern erlaubt Uhren Online zu verkaufen. Watches & Wonders, die Uhrenshow in Genf mit starker Richemont Unterstüzung, hat 2020 während der Corona Krise in wenigen Wochen auf ein komplett virtuelles Format umgestellt. Alle haben akzeptiert, dass es nicht perfekt war, und dennoch, es war ein erfrischender Erfolg.

4. Kuratiere ein einzigartiges Erlebnis

Damit Luxus auch bei grösseren Volumen funktioniert, müssen die Geschichten emotional sein und in Erinnerung bleiben, und gleichzeitig muss das Erlebnis multiplizierbar sein. Die Auswahl und Entwicklung des Kontextes und der richtigen Plattformen ist deshalb genauso wichtig geworden wie das kuratieren des lebenden Ecosystems. Das alles ohne klar definierte Erlebnisprinzipien? Unmöglich. Gekonnt mit der Plattform Vielfalt umgehen? Absolut notwendig.

Ein schönes Beispiel ist das sorgfältig kuratierte Las Vegas Resort The Cosmopolitan, welches verführerische Geschichten, Gäste, Plattformen und soziale Medien zusammenführt, kontinuierlich lernt und sich an verändernde Bedürfnisse und Trends anpasst. Auch die Auktionshäuser wie etwa Phillips oder Sotheby’s sind Meister der Kuration. Der Verkauf etwa der Rolex Paul Newman Daytona im Oktober 2017 durch Phillips war ein Meisterstück von Kuration, Storytelling und Partnerschaften. Das Resultat war ein neuer Massstab für die Auktionsindustrie.

Bestimme deine Kernplattform für die Kundenbeziehung – das wird neben dem persönlichen Kontakt oft die Website sein – vermittle deine DNA konsequent und optimiere die Plattform kontinuierlich entlang der Kundenbedürfnisse. Stelle sicher, dass du jeden Schritt deines Publikums verstehst. Es gibt eine Vielzahl von Hilfsmitteln, die dir helfen das Verhalten zu verstehen und darauf optimal zu reagieren. Und denke daran, die erfolgreichsten Luxusmarken müssen nicht die digital Reifsten sein, aber sie haben gelernt ein herausragendes Erlebnis über die wichtigsten Plattformen und Kanäle zu kuratieren. Sie erzählen die besten Geschichten, und diese Geschichten glänzen in allen Kanälen.

5. Kombiniere Intuition und Daten

Während Jahrhunderten waren diejenigen besser in der Lage die Bedürfnisse der Anspruchsvollen zu bedienen, die mehr über sie wussten und mit diesen Informationen umzugehen konnten. Das hat sich bis heute nicht geändert. Heute erwartet jeder Einzelne nicht weniger als das perfekte personalisierte Erlebnis, jederzeit. Alltagsmarken wie Apple, Netflix oder AirBnb haben uns dazu konditioniert. Von Luxusmarken wird in der Folge noch mehr erwartet. Dies führt zu einer ganz neuen Dimension in Bezug auf die Notwendigkeit von Informationen und Daten. Die Datensammlung geht weit über die Transaktions- und Kreditkartendaten des POS hinaus. Loyalitätsprogramme und Suchverhalten im Netz ergänzen das Set an Daten und die sozialen Medien werden zunehmend genutzt, um die Daten in den richtigen Kontext zu stellen. Obwohl ein grosse Zurückhaltung oder gar allergische Reaktion in Bezug auf die Offenlegung intimerer Daten besteht, erwarten Kunden von Luxusmarken, dass sie ihre Vorlieben genau kennen, die Bedürfnisse antizipieren und so in der Lage sind passgenaue Produkte und Dienstleistungen anzubieten um die Bindung an das klar abgegrenzte Ökosystem weiter zu verstärken. Die richtige Datenstrategie zu haben, welche demografische, transaktionale und Verhaltens-Daten zusammenbringt ist genauso wichtig geworden wie darauf die passende Content Strategie aufzubauen. Wer es schafft fundierte Expertise und herausragende Intuition mit einem neuen Set an qualitativen Daten zu verbinden, wird bevorstehende Veränderungen antizipieren und den Wettbewerb aus dem Spiel manövrieren.

Die Hospitality- oder Reiseindustrien haben jahrzehntelange Erfahrung mit ihren Loyalitätsprogrammen wie z.B. Bonvoy von Marriott oder Miles & More von Lufthansa. Sie nutzen Kundeninsights und agile Prozesse, um mit einzigartigen Services oder Angeboten aufzuwarten, die Loyalität weit über Awards hinaus ermöglichen. Wie von den besten FMCG Marken kann die Luxusindustrie viel von den Amazons im Westen und den Alibabas im Osten lernen, wenn es um das Sammeln und Nutzen von Daten geht. Stell dir vor wie detailliert z.B. Pictet, Patek Philippe oder Aman Resorts die Verhaltensmuster ihrer treuen Kunden sezieren könnten, wenn sie die durch die Produkte- oder Kundenregistrierung gewonnen Daten mit Sozial-, Transaktions- und Verhaltensdaten ergänzen würden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse würden eine einzigartig tiefe und direkte Interaktion mit den Gästen ermöglichen und die wertvolle Loyalität sicherstellen.

6. Wachse mit den richtigen Partnern

Der richtige Umgang mit Partnern entlang des Markenerlebnisses ist zu einer weiteren Hochleistungsdisziplin geworden. Ursprünglich etwas, das auf die Doppelsignatur der 50er und 60er Jahre zurückgeht, als High-end Distributoren wie etwa Asprey, Cairelli, Tiffany oder Beyer mit den Produkten von Rolex, Patek Philippe oder Zenith das Co-Branding eingeführt haben, sind es heute Technologien und neue Kundengenerationen die Partnerschaften geradezu heraufbeschwören. Händler, Ambassadoren, Autoritäten, Berühmtheiten, Influencer, Markenpartner und viele weitere Spezialisten sind heute involviert um dieses High-end Erlebnis zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um die nächste Transaktion oder den nächsten Verkauf, sondern es geht darum einzigartige Geschichten und emotionale Erlebnisse zu kreieren die man alleine ganz einfach nicht liefern kann. Es ist heute weitherum akzeptiert entlang jedem Schritt der Erlebniskette zu kollaborieren, von der Kommunikation über das Produkt bis hin zum After Sales, und natürlich auch im weiteren Ökosystem des Markenerlebnisses. Für wenige Kunden ist es von Bedeutung, dass Du alle selber machst, solange das perfekte Markenerlebnis entsteht. In neuester Vergangenheit, von den sozialen Medien stark unterstützt, hat der Trend zum Co-Branding als Möglichkeit zur Expansion in neue Segmente oder zur Repositionierung des Kerns wieder Momentum gewonnen. Erfolgreiche Beispiele von Louis Vuitton mit Supreme, Caran d’Ache oder Leica mit Paul Smith oder Rimowa mit OFF-WHITE illustrieren dies auf inspirierende Weise. Gehe Partnerschaften mit den Besten ein.

7. Selbstbewusst, fokussiert – bleib deinem Plan treu

Das Marketing Budget wird zukünftig noch effizienter auf die Marke einzahlen müssen, also braucht es Fokus. Bleib Dir selber treu und behalte immer im Auge für welche Zielgruppe die Massnahmen geplant sind. Welcher Content inspiriert die anspruchsvollen Klienten, und was ist der richtige Spannungsbogen? Was sind die wichtigen Berührungspunkte, wo tauchen die Kunden ein, wie brechen sie aus und fühlen sich richtig entspannt? Wo packst du sie, was sind die richtigen Botschaften? Neben der gegenseitigen höchsten Wertschätzung geht es auch darum zur richtigen Zeit den richtigen Ton zu treffen, wie beim ersten Date!

Entwickle einen klaren und detaillierten Plan, halte dich daran, nicht stur, aber doch mit Rückgrat, sei kreativ und überrasche. Und denke immer daran, Du hast dich gerade schmerzhaft von einer Menge Ballast befreit, behalte deine Fitness, fange nicht wieder damit an unnötigen Lärm hinzuzufügen. Du kannst und willst es nicht jedem Recht machen, bleibe fokussiert.

Nach der Übernahme durch den Finanzinvestor CVC hat die Schweizer Uhrenmarke Breitling unter der Führung von Georges Kern das Unternehmen und die Marke konsequent fokussiert und positioniert und ist u.a. aus den traditionellen Messen ausgestiegen. Die Investitionen wurden auf die eigenen innovativen Erlebnisplattformen fokussiert. Breitling hat als eine der ersten Marken eine komplette Kollektion via Webcasts lanciert. Eine glückliche Entscheidung in einer Zeit, in der sich die meisten schwer tun, mit Hochdruck virtuell und on-brand präsent zu sein.

Die Autoindustrie tut sich hier ebenfalls schwer. Neue elektrische Mobilitätskonzepte kommen nur sehr zögerlich aus der Startzone. BMW z.B., ein mutiger und pionierhafter Innovator mit der Präsentation des i3 Serie Konzeptes an der IAA in 2011 hat es nicht geschafft das grossartige Momentum des Innovators zu nutzen und den Abstand zum Wettbewerb zu halten oder gar auszubauen, Tesla war konsequenter.

Schlussgedanken zur Entwicklung von Luxusmarken Post-COVID

Jetzt ist der Zeitpunkt klare Haltung zu zeigen und für den neuen Luxus einzustehen. Exzessiver Konsum ist nicht mehr angesagt und wir beobachten den Wunsch nach einem neuen, leisen, bewussteren und bescheideneren Luxus. Der Trend hat sich lange vor COVID angekündigt, aber die Krise hat als Brandbeschleuniger gewirkt. Purpose und Erlebnis statt Prestige und Status rücken in den Vordergrund. Schuldgefühle müssen aktiv adressiert und eliminiert werden, ein ethischer Lebensstil, Nachhaltigkeit und ein positives Vermächtnis ersetzen extravaganten Konsum als neuen Leitstern des Luxuskonsums.

Denke immer daran, dass alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse und Erwartungen deiner ausgewählten Kunden zugeschnitten werden sollten. Die Zielgruppen verschieben sich immer schneller, zunehmend aus aufstrebenden Märkten, weiblich und immer jünger. Stimmt die Value Proposition noch für diese Kunden? Ist die fundierte chinesische Perspektive abgedeckt, in einem Markt, der bis 2025 zu 50 Prozent durch chinesische Konsumenten bestritten wird?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt inne zu halten, eine Justierung vorzunehmen und mit einem fokussierten Versprechen durchzustarten. Jetzt geht es darum Neues zu erschaffen und Ideen umzusetzen, von denen wir lange geträumt haben. Etwas luxuriöses Neues.

Mehr Insights zu den aktuellen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Luxussegment geben unsere Experten gern im persönlichen Gespräch.

Dieser Artikel wurde gemeinsam mit Roland Ott verfasst. Er ist Experte in Luxury Brand Management mit Fokus auf die globale Uhrenindustrie. Er war Teil der erfolgreichen Wachstumsteams der Richemont Maisons IWC Schaffhausen und Roger Dubuis und hat den Relaunch von Carl F. Bucherer in Brand, Marketing & Communications Management verantwortet. Er ist ein Alumni der Universität St. Gallen und der Stanford Graduate School of Business.


BLOG

Touristik: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) die Sicherheit und das Wohlbefinden – und das bedeutet für viele jetzt konkret das wirtschaftliche Auskommen – der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile-Office (inkl. der notwendigen Technologie) umgestellt werden, (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung sind alternativlos und (3) das operative Krisenhandling (zuallererst Rückholung reisender Gäste und Absage von Reisen bis nach Ostern bindet extrem viel Ressourcen und Energie) muss aber unbedingt professionell gewährleistet sein.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Touristikunternehmen kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Hochprofessionelles Kundenmanagement und -kommunikation

Jetzt ist die Zeit guter Kommunikatoren, denn: gute Kommunikation ist mindestens die Hälfte eines guten Krisenmanagements. Wie schaffen es Unternehmen, in dieser Situation noch näher an ihren Kunden zu sein als sonst? Wie können sie ihnen das Gefühl der Sicherheit geben und sie durch individuelle, verständnisvolle Kontaktaufnahme begeistern und noch stärker binden?

Was jetzt helfen kann:

  • Schnelle und effektive Erstellung von Kommunikations-Guidelines für alle Kontaktpunkte Offline, Online und Call-Center
  • Klare Verantwortlichkeiten – Marketing und Unternehmenskommunikation, Service und Call Center – wie sprechen diese Funktionsbereiche jetzt abgestimmt und mit einer Stimme? Und wie bewältigt man das, wenn alles in Personalunion mit wenigen Mitarbeitern abgebildet werden muss?
  • Dazu schnell neue temporäre Teamstrukturen schaffen – und neue Verantwortlichkeiten (bis hin in die Geschäftsführung) definieren: wer bestimmt und entscheidet Sprachregelungen nach außen?
  • Vielleicht übermenschlich, aber notwendig: versetzen Sie sich auch in dieser Situation in die Rolle Ihrer Kunden – oder definieren Sie, wessen Aufgabe genau das ist: was würden Sie persönlich erwarten von Ihrem Reiseveranstalter, Ihrer Reederei, Ihrem Hotel? Wer bringt die externe Kundensicht effektiv in das interne Krisenmanagement ein?
  • Timing und Kommunikationsinhalte sind von elementarer Wichtigkeit: Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit den Kunden in Kontakt zu treten und mit welchen Inhalten, über welche Kanäle? Hierbei sollten smarte Kundenselektionen nach bspw. Reisezeitpunkt und Dauer von Inaktivität berücksichtigt werden. Welche Kunden sollten ggf. auf eine ganz persönliche Art & Weise, z.B. telefonisch kontaktiert werden? Wie viele Inspirationen halten Kunden zum gegebenen Zeitpunkt aus? Wann dürfen wieder Reisen angeboten werden? Und wie lange sollte Corona Teil der Kommunikation sein?
  • Die Website wird zum vermutlich zentralen Kanal der Krisenkommunikation – wie sichern Sie Verständlichkeit und Usability von Kriseninfos? Finden Ihre Kunden wirklich, was sie brauchen? Kann Ihr Unternehmen Vorbild sein?
  • Und welche Möglichkeit besteht für Ihr Unternehmen, sich substanziell in Corona-Zeiten anders zu präsentieren? Mit einem Einblick „hinter die Kulissen“ oder mit neuen, auch geschäftsfremden Maßnahmen, die in der Krisensituation einen sozialen Beitrag für die Gesellschaft leisten?
  • Denn – wiederholte These – man kann in der Krise gewinnen, wenn man sie aus Kundensicht besser managed. Auch in der Krise trennen sich Spreu und Weizen!

2. Wenn sie kommen: Gutscheine richtig handeln!

Kurzfristig das vielleicht wichtigste, aber auch brisanteste Thema für viele Touristik-unternehmen. Gutscheine für Reisestornos retten die Liquidität und stützen das Ergebnis, sind für viele Kunden aber vermutlich nur ein second best. Wie das Thema besser managen als einen „bürokratischen Verwaltungsakt“? Und stellen Sie sich vor: Ihre Kunden hatten die Herbstferien 2019 mit Thomas Cook gebucht und wollten jetzt unbeschwerte 2 Wochen Ostern am Meer verbringen? Unter Vertrauensgesichtspunkten ein Desaster! Genau diese Kunden erwarten jetzt von Ihnen eine Lösung (Gutschein: von gehasst zu geliebt…; vom Feind zum Freund).

Was jetzt helfen kann:

  • So schwierig es ist: konsequent aus Kundensicht denken und handeln! Nach der Thomas Cook-Pleite sind Kunden verunsichert – Sie wären es auch. Und jetzt kommt mit Corona der zweite, noch größere Schock. (Bis) wann kann ich meinen Gutschein einlösen? Was passiert bei Preisänderungen? Oder was wenn die Kinder inzwischen Altersgrenzen überschritten haben? Und vor allem: wer garantiert mir, dass meine Reise jemals stattfindet und es das Unternehmen, mit dem ich reise, noch gibt?
  • Der Bereich Kundenkommunikation/PR wird jetzt zu einer der Schlüsselabteilungen im Unternehmen (siehe dazu auch 1. Kundenmanagement), Verantwortlichkeiten, Guidelines/Prozesse müssen schnellstens „eingezogen“ werden
  • Gute Ideen sind gefragt und mehr als ein reines Standardvorgehen: gibt es Härte-fälle, in denen „Geld vor Gutschein“ geht? Wie den Gutschein attraktiv gestalten z.B. durch Add on´s, vergünstigte Zusatzleistungen, ein Dankeschön-Dinner etc.?

3. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in einen angemessenen und positiven Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Wie reagieren Kunden im Call Center-Kontakt? Was schreiben sie in Blogs? Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität? Was wird jetzt nachgefragt?
  • Kann man unterschiedliche Cluster/Untergruppen ausmachen? Nützt das etwas in der Ansprache? Gibt es die bewusst Verständnisvollen, die sich mit Gutschein schon auf die nächste Reise freuen und die Aggressiven, die jetzt ihr Geld zurückhaben wollen? Und dazwischen die 70-80% der Indifferenten?
  • Haben Sie (s.o.) klare Guidelines, wie Sie mit diesen Gruppen kommunizieren? Wer legt die fest? Wer ist im Lead und sorgt für Klarheit nach innen und außen? Lassen sich Cluster/Segmente mit ähnlichen Reaktionsmustern bilden – und für diese wiederum quasi Use Cases für die Kommunikation?
  • Ggf. kann auch pragmatisch eine eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufgesetzt werden. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Reisefokus – über geändertes Kundenverhalten liefert z.B. https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

4. Marktszenarien & eigene Handlungsoptionen bilden

Die Touristik läuft aufgrund vielfach strukturell knapper Liquidität schnell in die „Falle“, nur in Kostenmaßnahmen zu denken – und das ist in der aktuellen Notsituation auch alternativlos. Doch was ist in 2, in 4, in 6 Wochen – wenn Kurzarbeit und Home Office organisiert sind und der eigene Lockdown gemanaged – wie beschäftige ich mich als Führungsteam dann mit der Zukunft? Kann ich davon ausgehen, dass mein Geschäftsmodell nach Corona so funktioniert wie vorher – oder wird Corona (unsere These) ganz anders wirken, als dies normale Rezessionen tun: nämlich mit strukturellen Marktveränderungen, die Unternehmertum und Vision fordern?

Was jetzt helfen kann:

  • Strukturelle Marktveränderungen vordenken: wie groß werden die Verschie-bungen zwischen den Reisearten sein? Wird das Ferienhaus (mit Social Distance-Garantie!) die neue Kreuzfahrt? Werden Caravan-Urlaube boomen? Wird Aktiv-Urlaub an den weiten Küsten der Nord-/Ostsee nach Wochen und Monaten von Ausgangssperren dem Mittelmeer den Rang ablaufen? Werden Deutschland und Europa-Rundreisen („Micro-Rundreisen“) die Fern-Rundreisen z.T. ersetzen? Was passiert nach Wochen und Monaten mit Ausgangsbeschränkungen bei Gruppenreisen und wann werden sich Menschen wieder in große Städte trauen – mit U-Bahnen, Flughäfen etc.? Wann und wie werden die „jungen Alten“ (in aktueller Diktion: Risikogruppen!) wieder reisen können und wie wird sich ihr Buchungs- und Reiseverhalten verändern? Welche Zielgebiete öffnen wann wieder und mit welchem Portfolio?
  • Keine angenehme, aber dennoch notwendige Frage: Welche Marktteilnehmer wird es nach der Krise noch geben? Wer wird durch Corona als erster tiefgreifende Probleme bekommen? Und umgekehrt: wer reagiert proaktiv und zieht aus der Krise Nutzen?
  • Was bedeutet das für eigene Handlungsoptionen? Muss ich mich in einem neuen Wettbewerbsumfeld orientieren und welche Chancen/Risiken liegen darin? Ist Digitalisierung jetzt mein Fokus? Nutze ich die „Gelegenheit“, um mein Geschäftsmodell grundlegend anzupassen? Und werden Fernreisen, Kreuzfahrten oder auch Geschäftsreisen noch ein attraktives Geschäftsfeld für mich sein? Oder auch operativ: Wie werden sich Vorausbuchungsfristen entwickeln und müssen traditionelle Anzahlungs- und Stornoregelungen angepasst werden?
  • Dies alles bedeutet: wieder in den Modus zu kommen, auch mittelfristig zu denken; mit Weitblick zu entscheiden. Jetzt keine Entscheidungen treffen, die zukünftige „Wege verbauen“. Strategische Optionen sind je nach Unternehmen völlig unterschiedlich. Auch Chancenfelder, z.B. Kooperationen mit anderen Branchenplayern, können eine Perspektive sein
  • Siehe hierzu auch die 5 kurz-/mittelfristigen Zukunfts-Szenarien von Janszky, allerdings noch nicht auf ihre Konsequenzen für die Touristik heruntergebrochen: https://www.zukunft.business/fileadmin/content/downloads/pdf/Trendanalysen/Janszky-Trendanalyse-Zukunft_mit_Corona.pdf

5. Nachhaltigkeits-Position überdenken

Man hört den Punkt häufiger: was haben Corona und Nachhaltigkeit eigentlich miteinander zu tun? Wirklich nichts – weil das eine ein Virus ist und phänomenologisch das Thema Gesundheit betrifft und das andere viel komplexere ökologische, soziale und ökonomische Aspekte unseres Lebens? Oder wird das Thema Nachhaltigkeit durch Corona mittelfristig für mein Unternehmen noch deutlich an Bedeutung gewinnen?

Wir gehen von letzterem aus: denn die Welt nach Corona wird eine – vielleicht sogar deutlich – andere sein als davor! Und die Corona-Krise macht uns auf erschreckende Weise klar, wie verletzlich unser Leben und über Jahrzehnte sicher geglaubte Säulen wie „in den Urlaub fahren“ sind. Siehe hierzu auch:  (https://prophet.com/de/2020/03/was-bedeutet-corona-fuer-die-touristik-zwischen-desaster-und-nachhaltigkeits-boost/).

Was jetzt helfen kann:

  • Sicher nicht sofort, aber sofern etwas Zeit und Kraft da ist, wieder strategischere Gedanken zu fassen: ändert sich die Nachhaltigkeits-Position meines Unternehmens, muss oder will ich sie verändern – oder nicht?
  • Wie ist mein eigenes Angebotsportfolio unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten? Werden z.B. Fernreisen auf absehbare Zeit von vielen Menschen kritischer gesehen? Oder was tue ich als Kreuzfahrtreederei?
  • Welche Kunden(-segmente) habe ich und wie werden diese ihr Verhalten nach Corona möglicherweise verändern?
  • Muss ich mein Produktportfolio anders ausrichten – z.B. die Relation aus Fern- und Nah-/Eigenanreise verändern?
  • Wird es ganz andere Ansprache-Erfordernisse und -potenziale bei Kunden geben (z.B. Aufklärung über den „Social Impact“ in Zielgebieten)?
  • Und wird Nachhaltigkeit damit vielleicht sogar zu einer wichtigen Positionierungsdimension der eigenen Marke?

6. Re-Start vordenken

In der aktuellen Situation und kurzfristig vermutlich für die meisten Unternehmen in der Touristik kaum denk- und zumutbar: wie jetzt – und besser früher als die Mitbewerber – den Re-Start denken und vorbereiten?

Was jetzt helfen kann:

  • Nach Social Distancing kommt „ich bin ein Mensch; lass mich beisammen sein“. Fokus auf Gastgewerbe und Gruppenreisen. Hypothese: Während viele einfach raus wollen aus der Enge, suchen andere erstmal lokal, ohne lange bzw. weite Reisen, die Möglichkeit zum Treffen/Gemeinsamkeit/sozialen Kontakten. Bedeutet angepasste Produkt- und Angebotsentwicklung für „die Zeit danach“
  • Was konkret passieren wird, hängt vermutlich maßgeblich von der Dauer von Lockdown und Ausgangsbeschränkungen ab – wobei hier zu differenzieren ist zwischen den reiseaffinen Risikogruppen der über 60-Jährigen und dem Rest der Bevölkerung
  • Hier kann es durchaus zu einem „Wiedervereinigungseffekt“ – einer unbändigen Reisefreude, die sich nach Normalisierung der Verhältnisse eruptiv entlädt, kommen; oder aber sehr schrittweise vor sich geht, insbesondere dann, wenn die Verunsicherung hoch, die Eltern sich z.B. noch in Quarantäne-Situationen befinden und internationale Reisebeschränkungen nur schrittweise aufgehoben werden
  • Wird solidarische Unterstützung für Marktteilnehmer und Zielgebiete ein Entscheidungstreiber für Reisen sein?
  • So oder so wird das frühzeitige Sichern bzw. Vorhalten von Kapazitäten (sei es in der Veranstalter-, Reederei- oder auch Hoteliers-Rolle) insbesondere bei noch begrenzt geöffneten Zielgebieten nach dem Nachfragezusammenbruch die nächste große Herausforderung
  • Und welche Reisearten/Destinationen/Produkte gilt es nach vorne zu stellen, sobald Reisebuchungen wieder in den Fokus der Kunden kommen (und wie bestimme ich hierfür das richtige Timing)?
  • Hypothese hier auch: Eine Last-Minute Saison mit Preisknallern wird es nicht richten. Mit welchen Annahmen und Konzepten kann man dennoch ein differenziertes und aktivierendes Pricing gestalten; wie im Einkauf mit Partnern nach der Krise agieren. Wird Preis – wie gelernt – ein Nachfragetreiber sein?

7. Leadership und Transformation

Krise macht Angst. Und ist eine große Chance, Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein, Nahbarkeit zu beweisen. Ist der „reduzierte Betrieb“ die Gelegenheit, um Hierarchien, Führungs- und Verantwortungsstrukturen und auch Vergütungsmodelle grundlegend zu hinterfragen und neu aufzustellen? Sind die Erfahrungen mit kollegialem Miteinander und pragmatischer Hilfe ein Learning für zukünftige Modelle? Und ist die „zwangsweise“ gestiegene Bereitschaft für digitale Kollaboration ein nun positiv belegbarer Transformationsmotor für zukünftige Prozess- und Kosteneffizienz?

Was jetzt helfen kann:

  • Die aktuelle Struktur und das System mit Stärken und Schwächen transparent machen; Handlungsoptionen identifizieren
  • Endlich den Kundenfokus als strategisches Element in Unternehmenswerte, Führung, Anforderungs- und Jobprofile und Vergütungsmodell aufnehmen
  • Eine Nachhaltigkeitsagenda für das Unternehmen und das Team entwickeln
  • Jetzt das Potenzial der Mitarbeiter strukturiert bewerten; zukünftige Anforderungen und Skills aufnehmen und bewerten; kleine Aufgaben nutzen, um Potenziale zu verifizieren
  • Erfahrungen mit digitaler Kollaboration heranziehen, z.B. für Matrix Organisation und Verantwortlichkeiten
  • Bewusstsein schaffen dafür, dass nach Corona nicht neue Gewohnheiten wieder hinten runter fallen – und man in den alten Trott verfällt. Z.B. und ganz konkret transparent machen: was haben wir in den letzten vier Wochen erfolgreich umgestellt, was klappt gut in der virtuellen Zusammenarbeit?
  • Gezielt „Multi-Kulti“- Teams zusammenstellen
  • Konzept für Team-Räumlichkeiten für eine Zeit nach Social Distance als Führungselement planen

8. Sonderthema Business Travel

Es wird Branchen und Marktsegmente geben, die kehren nach Corona vermutlich wieder zu relativer Normalität zurück. Was aber passiert mit dem Segment Business Travel? Hunderttausende von Unternehmen und Organisationen erleben gerade den größten Digitalisierungs- und New Work-Push ihrer Geschichte. Millionen physischer Meetings werden durch virtuelle ersetzt – inkl. der Erfahrung, dass virtuelles Zusammenarbeiten nicht Notlösung ist, sondern auch viele echte Vorteile hat.

Es liegt auf der Hand, dass viel von neu gelernten und zunehmend akzeptierten Routinen post-Corona erhalten bleiben wird. Und das bedeutet signifikant weniger Business Travel- und MICE-Aktivität! Hier wird es also eine dauerhafte strukturelle Marktveränderung geben.

Was jetzt helfen kann:

  • Auf der Seite von Leistungsträgern und Vertrieb (Geschäftsreisebüros, Business Travel-Spezialisten, Airlines): was sind jetzt realistische Entwicklungsszenarien für das Segment? Zuletzt dynamisch gewachsen, ist jetzt die Frage, wird das Volumen nachhaltig drastisch zurück gehen?
  • Wohin entwickelt sich die Branche strukturell? Muss man den Geschäftsreisemarkt breiter denken als Markt für „B2B Meetings, Zusammenarbeit, Kommunikation, Austausch etc.“ – dann gehören physische Reise und Webmeeting zum gleichen Markt. Bedeutet das auch: Neue strategische Partnerschaften?
  • Oder braucht es neue Services, die zum Portfolio gehören müssen – von Beratungsangeboten für die Konzeption der zukünftigen Aufstellung der Geschäftsreisen in Unternehmen bis zur Bereitstellung von Business-Plattformen?
  • Auf der Seite geschäftsreisender Unternehmen/Organisationen (= Nachfrage): Hier lautet unsere Hypothese, dass sich geschäftliches Reisen in Unternehmen komplett neu erfinden muss; jedes zumindest mittlere und größere Unternehmen braucht aktuell und erst recht für die Zeit nach Corona eine sinnvolle Haltung und neue Regelwerke für Dienstreisen, Meetings, Tagungen und Workshops, oder auch für Reisen als Incentive. Eine Kombination aus Infrastruktur, Prozess, Kultur und Change. How to do it und how to get there als Aufsetzpunkte? Gefordert sind hier die Travel Management-Bereiche der Unternehmen ebenso wie HR und IT. Hier geht es nicht mehr nur um Effizienz und Kostensenkung, sondern um eine ganz neue integrierte Systematik und Herangehensweise
  • Was den Innenblick in touristische Unternehmen betrifft: wichtiges und auch schwieriges Thema in einer Branche, die sehr vom Socializing und dem persönlichen Miteinander lebt. Und zudem nicht selten noch über veraltete technische Infrastruktur verfügt und in vielen Unternehmen noch wenig digitale Affinität vorhanden ist. Und: in der Touristik ist Reisen „Identität“ – „sag mal einem Touristiker oder Business Travel Manager, dass Reisen nicht sinnvoll oder nicht positiv ist!“

9. Sonderthema Vertrieb

Nach einem absoluten Supergau mit Provisionsrückzahlungen und Null-Nachfrage entsteht die große Chance für den stationären Vertrieb. „Alte Modelle“ erleben eine neue Berechtigung. Gute und vor allem kompetente Beratung wird wieder ein wertvolles Gut! Die sichere und fundierte Information von Experten; 1:1 im Gespräch mit einem Menschen, dessen Wort und Handschlag Vertrauen schafft.

Reisebüro sollten in „der Zeit danach“ die Früchte gut-gemanagter Stammkundenbeziehungen ernten und für potenzielle Neukunden die richtigen Botschaften haben. Und davon profitieren, dass der Preis wahrscheinlich für längere Zeit nicht die zentrale Kundenfrage sein wird. „Das Reisebüro meines Vertrauens“ bekommt wieder eine ganz neue Dimension. Die für den Online-Vertrieb umgekehrt zu einer neuen Herausforderung wird: In Zeiten der Verunsicherung ist die sichere Informationsquelle, die transparente Konditionendarstellung und die kompetente Beratung (mit verändertem Fokus) nicht nur absoluter Mehrwert, sondern möglicherweise kanal-entscheidend für die interessierten Kunden.

Was jetzt helfen kann:

  • Stärken-Schwächen-Profil der vertrieblichen Aufstellung erstellen. Stärken konkretisieren und zum substanziellen Asset machen. Handlungsfelder identifizieren. Low-Investment Themen sofort angehen
  • Gute Mitarbeiter identifizieren und auch durch die Krise halten
  • Jetzt die Zeit für (Aus-)Bildung und Trainings nutzen
  • Kreative Energie in die Entwicklung und Planung einer zukünftigen Customer Journey investieren
  • Bestands- und Potenzialkunden identifizieren und klug nach Bedarfen segmentieren
  • Im Krisenhandling immer auch an die Kundenbeziehung von morgen denken
  • Kundendialog mit Inhalten, die Kompetenz und Vertrauen spiegeln, jetzt starten!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


BLOG

Bauzulieferindustrie: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) Das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitale Leadership-Ansätze und vernetzte Kollaborationsstrukturen aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden. (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

Punkt (4) der Agenda betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona: Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen – denn auch die sind da! Wir haben die Fragen, die wir aktuell mit unseren Kunden diskutieren, zusammengefasst und zu sieben Handlungsfeldern für Unternehmen in der Bauzulieferindustrie verdichtet. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen für das Re-Opening relevant werden.

1. Smartes Emergency/Opportunity Pricing

Wie können Sie sich in der aktuellen Situation durch Pricing-Maßnahmen in die Pole-Position bringen? Sei es jetzt sofort oder im ‚Re-Opening‘? Sollten Preise eher gesenkt oder erhöht werden?

Was jetzt helfen kann:

  1. Übergeordnetes Ziel festlegen, das mit Pricing-Maßnahmen erreicht werden soll (z. B. kurzfristig Gewinne maximieren, Handel/Verarbeitern unbürokratisch helfen, Produktionskapazitäten auslasten etc.)
  2. Neue, leistungsbezogene Konditionen können eine passende Reaktion sein.
  3. Ggf. vereinzelt Preise in Verbindung mit neuen Serviceleistungen erhöhen.
  4. Pricing-Maßnahmen, die bei Ihren Kunden die Liquidität und die Warenverfüg­barkeit sichern (z. B. anteiligen Bonus in Form von Naturalware verfügbar machen), werden eine nachhaltige Kundenbindung erzeugen.
  5. Klären und proaktiv kommunizieren, wie Sie am Ende des Jahres mit nicht erreichten Umsatzzielen Ihrer Kunden umgehen.
  6. Konkreten Prozess ausarbeiten, wie die wertstiftenden Pricing-Maßnahmen schnell zu konkretisieren, zu quantifizieren, final freizugeben, dem Vertrieb zu kommunizieren und zu schulen sowie je nach Effekt nachzujustieren sind.

2. Konzentration auf ‚noch funktionierende Marktsegmente‘ und die darin relevanten Entscheider

In welchen Marktsegmenten (z. B. Neubau/Renovierung sowie privat/gewerblich) und bei welchen Kundengruppen (Handwerker, Planer, Objekteure etc.) liegen in der aktuellen Situation Chancen? Gibt es Marktsegmente und Zielgruppen, die nun verstärkt bearbeitet werden sollten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Analysieren Sie, differenziert nach den Marktsegmenten und Zielgruppen, welche Risiken, aber auch welche Chancen sich durch die aktuelle Situation in den einzelnen Marktsegmenten ergeben. Bspw. beobachten wir aktuell eine Forcierung der Renovierungsaktivitäten in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden (z. B. Schulen), die aktuell leer stehen.
  2. Fokussieren Sie sich auf die identifizierten Marktsegmente, die aktuell noch gut laufen (wie z. B. in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden), deren Entscheider und die zugrunde liegenden Vertriebskanäle.
  3. Je nach Risiko- bzw. Chancenprofil lassen sich für einzelne Marktsegmente und Zielgruppen alternative Vertriebsansätze bzw. -kanäle entwickeln, die nun forciert werden sollten.

3. Neue digitale und virtuelle Vertriebs- und Marketingmaßnahmen realisieren

Planer, Verarbeiter und auch alle weiteren Kunden können aktuell nicht mehr besucht werden, müssen aber dennoch weiter betreut werden. Jetzt ist die Chance da, digitale Vertriebsmodelle genauso wie telefonische Vertriebsmodelle zu etablieren. Gleiches gilt für Vermarktungsmaßnahmen wie virtuelle Messen oder auch Hausmessen.

Was jetzt helfen kann:

  1. Daten auswerten, Kundenwissen aufbauen und dieses auch nutzen, um Kundengruppen zu segmentieren (z. B. finanzielle Wertigkeit, Kernkompetenz des Kunden etc.). Wissen Sie, wer die A-Kunden sind?
  2. Differenziertes Kundenmanagement: für die einzelnen Kundengruppen neue virtuelle und digitale Kontakt- und Betreuungsmodelle entwickeln – bspw. Frequenz der Kontakte, Inhalte und Kanäle (Anrufe, Videokonferenzen, Austauschplattformen, E-Mails etc.)
  3. Vertriebssteuerungslogiken neu denken sowie digitale Daten entsprechend einsetzen
  4. Wie gehen Sie damit um, wenn Kunden ihre Umsatzziele nicht erreichen?
  5. Marketing neu denken und digitaler werden: Messestände digital zur Verfügung stellen, digitale Kampagnen, Omni-Channel-Customer Journeys etc.

4. Für die nächsten Monate und die Zeit des ‚Re-Openings‘ strategische Szenarien entwickeln und Handlungsoptionen ableiten und priorisieren

Es wird ein „danach“ geben. Vielleicht wird es anders aussehen als bisher und vielleicht wird es eine Weile dauern, bis sich ein neues „Normal“ einstellt. Wie sehen Szenarien für die Entwicklung in Ihren Marktsegmenten aus? Was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen von Herstellern und Handel?

Was jetzt helfen kann:

  1. Wohin entwickeln sich Ihre Marktsegmente und Ihre Wettbewerber in den kommenden 3, 6, 12 Monaten? Welche Szenarien sind denkbar – differenziert nach bspw. Neubau, Renovierung, privatem und gewerblich-kommunalem Segment? Welche Kunden werden profitieren?
  2. Welche Handlungsoptionen ergeben sich für Sie und was müssen Sie dafür tun? Wie können Sie Ihren Marktteilnehmern Hilfestellung leisten, wenn Handwerker aus dem Ausland entweder vorerst dort bleiben oder nicht schnell genug zurückkehren?
  3. Muss ggf. die eigene Kunden- bzw. Marktsegmentausrichtung vor dem Hintergrund der möglichen Szenarien überprüft und angepasst werden?
  4. Hand aufs Herz – wo steht Ihr Unternehmen im Verhältnis zu den formulierten Szenarien? Welche Lücke gilt es nach einem faktenbasierten Fitness-Check zu überwinden? Was hätte jeweils Prio, was nicht?

5. Die Zeit „danach“ und das ‚Re-Opening‘ sauber operativ vorbereiten

Was kann die Bauzulieferbranche – die Hersteller, der Handel – tun, um die Zeit des reduzierten Geschäfts oder sogar des Stillstands für einen starken Wiedereinstieg ins Geschäft zu nutzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Bleiben Sie mit Ihren Kunden in Kontakt – aus persönlich wird virtuell/digital!
  2. Pipelines freiräumen, Überhänge abbauen bei bspw. Auslegung-, Kalkulations- oder Ausschreibungsarbeiten für Architekten, Planer oder das Handwerk, und wieder eigene Bewegungsfreiheit schaffen.
  3. Datenlücken schließen, in immer oft noch stiefmütterlich gepflegten CRM-Systemen; immer auch ein guter Anlass, um Kunden, zu denen in der Vergangenheit wenig Kontakt bestand, einfach mal wieder anzurufen, nachzufragen, Informationen zusammenzutragen und auszutauschen.
  4. Gemeinsam zukünftiges Geschäft vorbereiten, entwickeln Sie gezielt zusammen mit Handel und Handwerk oder auch anderen Industriepartnern Vorgehensweisen, Leistungspakete, Preismodelle etc. für die gezielte gemeinsame Projektakquisition.
  5. Wissen auf- und ausbauen, und zwar nicht nur das eigene. Wandeln Sie ohnehin geplante Präsenzschulungen für Ihre Kunden in Online-Schulungsformate um, ergänzen Sie Schulungsprogramme und justieren Sie Schulungsinhalte kundenorientiert.
  6. Lassen Sie Messen dennoch stattfinden – virtualisieren Sie bspw. Ihren Messestand, Ihre Exponate und machen Sie diese über exklusive Areale auf Ihrer Website oder in Kunden-Login-Bereichen zugänglich.

6. Neue Services & Servicekonzepte mit voller Kraft forcieren

Mit welchen neuen Herausforderungen und Problemen sehen sich meine unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. Verarbeiter, Händler, Planer & Architekten, Bauunternehmer, Betreiber etc.) konfrontiert? Wie gelangen Hersteller und Handel an wertvolle Customer Insights? Wie lassen sich diese Customer Insights im Rahmen von neuen Services und Servicekonzepten bestmöglich einsetzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Freie Kapazitäten nutzen, um Zielgruppen systematisch nach deren Serviceanforderungen befragen und innovative Servicekonzepte entwickeln.
  2. Die bestehenden Servicekonzepte hin zu einer perspektivischen Servicevision weiterentwickeln.
  3. Die Zielgruppe der Betreiber wird vor allem bei den After Sales Services eine deutlich wichtigere Position einnehmen. Wie davon partizipieren?
  4. mit Start-ups kooperieren.
  5. Neue Service-Ideen nach Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Effekt priorisieren und Pilotprojekte sofort umsetzen.

7. Führung und Zusammenarbeit neu organisieren

Wie viele andere Unternehmen haben auch Hersteller und Handel in der Bauzulieferindustrie breitflächig ihre Mitarbeiter, wenn immer möglich, ins Home Office geschickt. „Digitale Kollaboration“ ist bislang nicht Home-Turf der Branche. Genauso wenig wie Führung auf Distanz. Wie kann es also gelingen, trotzdem erfolgreich als Team zusammenzuarbeiten und die tägliche Zusammenarbeit effektiv zu gestalten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Treffen Sie sich über Skype, Microsoft Teams, Cisco WebEx – leicht bedienbare, in Einstiegspaketen oft kostenlos nutzbare Plattformen, um auch aus der Ferne effektiv miteinander zu arbeiten, egal ob am Desktop oder Handy, als Cloud-lösung auch ohne Eingriff Ihrer IT/EDV-Abteilung nutzbar. Sie sind komplett flexibel.
  2. Kommen Sie regelmäßig in Kontakt! Wir von KEYLENS haben uns z.B. als Guten-Morgen-Ritual eine tägliche Videokonferenz eingestellt. Es geht nur darum zu erfahren, wie es jedem Kollegen in Anbetracht der Umstände geht – nicht jedem liegt gleichermaßen die Arbeit aus dem Home Office – , ob es irgendeine fachliche Entwicklung gibt, die man als Team besprechen sollte oder ob jemand in der Erledigung seiner Aufgaben Unterstützung benötigt.
  3. Schaffen Sie sich dazu „Regeln im Funkverkehr“! So kommt jeder zu Wort und niemand fällt sich ins Wort. Wir nutzen dafür die Chat-Funktion, die jede Plattform bietet und melden uns per kurzem Emoji-Handzeichen, etwa so wie früher in der Schule. Und machen Sie es kurz! Ein Meeting, ein Thema.
  4. Für die gemeinsame Projektarbeit gilt – erarbeiten Sie Inhalte kleinschrittig engmaschig und finden sich dann wieder zur Diskussion und Validierung im virtuellen Raum zusammen. Testen Sie Teilergebnisse wann immer möglich sofort!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


BLOG

Corona: Was Unternehmen jetzt beachten sollten

Unternehmen weltweit sind von den Auswirkungen des Coronaviruses betroffen. Im Folgenden hat KEYLENS 7 Empfehlungen zusammengefasst, die Unternehmen in diesen Zeiten beachten sollten.

1. Nicht in Panik geraten

Leichter gesagt als getan. Corona wird uns dieses Jahr intensiv beschäftigen. Es wird eine enorme Herausforderung für unser Gesundheitssystem, unsere Wirtschaft und uns als Gesellschaft. Das ist Fakt. Deswegen geht es für Unternehmen in den meisten Branchen darum, genau jetzt die richtigen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig Ruhe zu bewahren. Denn nur, wer nicht in Panik gerät, ist in der Lage die richtigen Entscheidungen zu treffen.

2. Transparenz schaffen sowie offen und proaktiv informieren

Unwissen schafft Unsicherheit und das sollten Sie jetzt bei Ihren Mitarbeitern vermeiden. Sie brauchen ein Team mit kühlem Kopf, das sich nicht mit Spekulationen beschäftigt, sondern sich – da wo möglich – weiterhin auf Umsatz und Kunden konzentrieren kann.

Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Unsicherheit, geben Sie ihnen Zuversicht und Struktur, damit sie sich uneingeschränkt weiter auf ihre Aufgaben konzentrieren können. D.h. auch klare Regeln und klare Antworten auf Fragen: Wer darf noch ins Büro und wer nicht? Wie wird mit Krankheitsfällen umgegangen? Was sind die Konsequenzen für unser Unternehmen und für jeden einzelnen?

3. Digitalisierung und virtuelle Kommunikation

Jetzt ist der richtige Augenblick die digitale Kommunikation intern und extern voranzutreiben. Die Nachhaltigkeitsdebatte verlangt auch langfristig einen bewussteren Umgang mit Reisen. Insofern sollte man den jetzigen Moment als Chance nutzen, um sein Unternehmen in Punkto digitaler Kommunikation fit zu machen. Meetings können in Teams, Slack oder per webex stattfinden, Akquise Termine und Messen auch virtuell. Jetzt ist der richtige Moment umzudenken: Wie präsentiere ich meine Produkte digital? Wie schaffe ich Kundenerlebnisse virtuell?

4. Kurzfristiges Geschäft sichern

Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer Kunden. Welchen Einfluss hat die aktuelle Situation auf Kauf- und Entscheidungsprozesse. Wo können Sie Ihre Kunden unterstützen? Die gewonnene Zeit durch die Reduzierung der Reisetätigkeit kann vielleicht genutzt werden, um gemeinsame Projekte oder Aktionen anzugehen und zu entwickeln oder neue Produkte vorzustellen. Viele Kunden werden nun mehr Zeit haben. Nutzen Sie dies als Chance!

Gleichzeitig werden Ihre Kunden aber auch verunsichert sein. Gehen Sie auf sie zu und entwickeln Sie gemeinsam Strategien, um erfolgreich die kommenden Monate zu meistern.

Auch hier ist die digitale Entwicklung essenziell: Online Shopping, digitale Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Kommunikation und Prozessen werden an Bedeutung gewinnen.

5. Genau jetzt strategische Projekte anschieben!

Vertriebstagungen werden abgesagt, Akquise Termine verschoben. Nutzen Sie die Gelegenheit, um jetzt intern die strategischen Themen anzustoßen. Projekte, die lange liegen geblieben sind, sollten jetzt bearbeitet werden. Nicht nur, weil eventuell Kapazitäten frei geworden sind, sondern auch, weil Sie gut aufgestellt sein sollten, wenn sich die Situation wieder normalisiert. Strategische Themen, die schon lange angegangen werden sollten und bei denen es bisher an der nötigen Ruhe und Zeit mangelte, können nun bspw. aus dem Home-Office bearbeitet werden.

6. No excuses!

„Der Kunde hat den Termin verschoben“ oder „Wir können nichts machen, der Kunde möchte keinen persönlichen Kontakt“. Diese Sätze werden Sie jetzt häufiger hören. Einige Mitarbeiter werden Corona nutzen, um sich ein wenig zurückzulehnen, andere sind schlichtweg mit der Situation überfordert. Fordern Sie Kreativität ein und entwickeln Sie eine Kultur, in der schnelle und gute Lösungen für die neue Situation hervorgehoben und belohnt werden. Die neuen Produkte aus dem Showroom werden bspw. per Video aufgenommen und dieses an den Kunden geschickt. Samples werden per Kurier dem Kunden voreigebracht und das anschließende Verkaufsgespräch findet per Teams statt. Seien Sie hartnäckig und verlangen Sie dies auch von Ihren Mitarbeitern.

7. Aus der Situation lernen

Sind wir digital genug? Wie gut funktioniert Ihre interne und externe Kommunikation auch ohne persönliche Meetings? Wie gut sind Sie wirtschaftlich aufgestellt? Haben Sie ausreichend Reserven oder kurzfristige Umsatzhebel, auf die Sie zurückgreifen können? Und vor allem: Wie schnell reagiert Ihre Organisation auf Veränderungen?

Lernen Sie aus der jetzigen Situation! Denn dieses Zitat von Charles Darwin gilt im Moment fast mehr denn je:

It is not the strongest of the species that survive,
nor the most intelligent, but the one most responsive to change.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


BLOG

Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Partner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


BLOG

Digitalisierung erfolgreich meistern

WAS, WIE, WOHIN? Kunden als strategischer Imperativ.

Ein technisch-prozessualer Digitalisierungsfokus greift heute zu kurz. Digitalisierung erfolgreich zu meistern,verlangt eine konsequente Ausrichtung auf Markt und Kunde, ein zugstarkes Zielbild,einen echten ´True North´, statt nur operativ getriebener Digitalisierungslisten. Zudem Flexibilität, um auf Markterfordernisse schnell reagieren zu können und deutlich „agilisierte“ Organisatio­nen statt nur weniger agil arbeitender, IT-naher Teams. So das Fazit des 6. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie.

Wir sind mit knapp 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungs­kräften aus 11 Bauzuliefer-Unternehmen der Frage nachgegangen, welche Digitalisierungs-Projekte bis dato angegangen wurden, was zukünftige Strategien sind und welche Methoden und Formen von Leadership angewendet werden, um die Chancen der Digitalisierung zu heben.

‚WAS‘ – Inhalte einer Digitalisierungsstrategie

Bis dato ist die Digitalisierung durch höchste Erwartungen an (Omni-) Verfügbarkeit von Daten, Prozessen, Produkten und Services getrieben. Nur bei 37% der Unternehmen leiten sich die Digitalisierungsinitiativen aus einem übergeordneten Zielbild ab. Bei weniger als der Hälfte der Unternehmen zahlen die Digitalisierungsstrategien konsequent auf die Unternehmensstrategie ein. Konsens besteht darin, dass unter anderem die Art des Bauvorhabens, die Relevanz des Produktes für den Endkunden sowie die Nutzenanforderungen der Entscheider wesentlichen Einfluss auf die ‚WAS‘-Komponente der Digitalisierungsstrategie haben.

Mit dem KEYLENS Digital Navigator liegt nun Beratungsansatz vor, aus diesen Marktanforderungen heraus ein digitales Zielbild bestehend aus digitaler Vision, strategischen Werttreibern und den zugrundeliegenden Projekten zu entwickeln.

Darstellung: Selbsteinschätzung Teilnehmer zum Reifegrad WAS- und WIE-Reifegrad, Quelle: KEYLENS

‚WIE‘ – Haltung und Ausgestaltung

Die ‚WIE‘-Frage führt ein noch stiefmütterliches Dasein. Testen und Experimentieren als natürliche Grundlage für Steue­rung und Entscheidung, Fehler als Chance, kontinuierlicher Ausbau von Wissen und Erweiterung von Methodik – all das sind Themen, bei denen die befragten Unternehmen noch enormes Entwicklungspotenzial sehen. 33% behaupten von sich, eine Fehlerkultur zu haben, 5% konsta­tieren von sich, geschulte Mitarbeiter mit Methodenwissen in agilem Arbeiten, Design Thinking etc. zu haben und nur 11% führen Experimente zur frühzeitigen Risikoerkennung durch.

Darstellung: WIE – Reifegrad der Teilnehmer in den Erfolgsfaktoren digitaler Transformation in der Bauzulieferindustrie, Quelle: KEYLENS

Mit dem KEYLENS Flexagon haben wir ein Change-Management-Werkzeug entwickelt, um Evolutionskompetenz und Flexibilität in den Dimensionen Zielbild, Transparenz, situative Steuerung, Zusammenarbeit und Leadership sowie Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes an die situativen Marktanforderungen und das ‚WAS‘ anzupassen.

‚WOHIN‘ – Entwicklungspfade und nächste Schritte

Der technisch-prozessuale Ansatz mit dem Fokus darauf, Effizienzen zu realisieren, ist maximal dazu geeignet, die Hausaufgaben abzu­arbeiten. Die Chancen der Digitalisierung liegen ganz wesentlich auf der Ertrags­seite. Wir erwarten einen dramatischen Anstieg der digitalen Services, Produkte und neuer Geschäftsmodelle. Beteili­gungen an Start-ups, Gründung von Acceleratoren, Experimen­tieren mit eigenen Ausgründungen oder die Verfestigung unternehmensübergreifender Netzwerke – Entwicklungen, die gerade erst am Anfang stehen, aber hohes Potenzial versprechen.

Gleichzeitig braucht zukünftiger Markterfolg flexibel agierende Unternehmensorga­nisationen, die souverän in der Lage sind, mit Unsicherheit umzugehen, Veränderungen des Marktes frühestmöglich zu erkennen, robust zu bewerten und kurzfristig mit adäquaten Lösungen zu begegnen. Damit ist auch klar: Digitale Transformation betrifft alle und hat nur am Rande etwas mit Technik zu tun. „Responsiveness to change“ (bzw. Flexibilität) statt Stabilität.

Darstellung: Steigerung der Effizienz durch Digitalisierung und systematische Erweiterung um digitale Produkte, Services und Geschäftsmodelle, Quelle: KEYLENS

Digitalisierung erfolgreich meistern! Was haben Sie bis dato erreicht? Wo wollen Sie hin?
Wie können wir Sie unterstützen?

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


BLOG

Consumer Brands: Durch die Komfortzone ins relevant Set

Digitale Dienste dominieren die Markenwelt.  In den Top 25 der relevantesten Marken Deutschlands, die wir im 2018 Prophet Brand Relevance Index ® finden, machen sich analoge Marken eher rar, Internetplattformen hingegen breiten sich weiter aus und personalisieren ihre Dienste immer geschickter. Während soziale Medien wie Instagram und Facebook einst das Ziel hatten, Menschen zu verknüpfen und ihnen eine Plattform zum Austausch zu bieten, geht der Trend heute auch in Deutschland eher zum individuellen, maßgeschneiderten Erlebnis.  Bei Spotify, Netflix oder Pinterest steht weniger der soziale Aspekt des Austausches im Vordergrund, sondern eher die eigene „heile Welt“ – eine persönliche Komfortzone, in der Nutzer sich berieseln lassen können und in der ihnen niemand hineinregiert. Mit personalisierten Vorschlägen gehen auch Marken wie Amazon oder booking.com auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden ein, und ermöglichen es ihnen, sich auf einfache Art inspirieren zu lassen, sich in einer eigenen Welt wohlzufühlen und nur Dinge an sich herankommen zu lassen, die einem gefallen.

Überraschend ist dieser Trend nicht – in einer stressigen Welt mit hohen Erwartungen an die Menschen und vielen negativen Nachrichten legen immer mehr Konsumenten verstärkten Wert darauf, in ihrem Privatleben nicht auch noch herausgefordert oder verglichen zu werden; stattdessen möchten sie sich bestätigt fühlen und einfach nur „sie selbst“ sein. Individualität wird zelebriert und der Fokus liegt auf dem Ich.

Für Markenverantwortliche bringt dieser Trend neue Herausforderungen. Nicht jede Marke kann personalisierte Erlebnisse, Produkte und Services bieten. Digitale Marken haben hierbei sicherlich einen Wettbewerbsvorteil, doch wie können „analoge“ Marken auf diesen Trend reagieren? Eine Antwort hierauf können wir ebenfalls im Ranking der relevantesten Marken finden.

Eine Möglichkeit der Personalisierung ist es, das Produktportfolio nach Mikro-Segmenten anzupassen – nicht unbedingt eine kostengünstige Variante – aber durchaus erfolgversprechend, wie etwa Nivea oder wieder Lego zeigen: Nivea bietet die qualitativ gleich hochwertige Hautpflege für unterschiedliche Hauttypen, Klimazonen und Anwendungsgebiete. Der dänische Spielartikelhersteller Lego hat ein so breitgefächertes Angebot, dass sich von Kleinkindern (Duplo) bis Hobbytechnikern (Technic) oder -architekten (Architecture) alle wiederfinden können, es gibt für Star Wars Fans ebenso Produkte wie für Harry Potter Anhänger.

In den Top 25 zeigen analoge Marken, wie sie den Personalisierungstrend geschickt nutzen und um ihre Marken herum digitale, personalisierte Services entwickeln: So können analoge Marken eine Community aufbauen, die Nutzern als Komfortzone dient. Lego etwa, immerhin auf Platz 4 der relevantesten Marken in Deutschland, entwickelt Online-Anwendungen und verknüpft seine Kunden in Themen-Communities. Und PlayStation bietet mit seiner aktiven Erlebniswelt eine Heimat für alle Spieler – die Positionierung („For the Players“) sind keine leeren Worte, sondern eine klare Ansage an den Konsumenten. Entsprechend werden auch weitere Community-bezogene Inhalte gefördert, von PlayStation Plus bis zum PlayStation Forum.

Die dritte Variante: Analoge Marken bauen eine Brücke zwischen on- und offline, um bei den Menschen relevant zu bleiben. Ravensburger etwa findet neue Wege, um auch Kundenwünsche junger Menschen zu befriedigen und lädt klassische Spiele mit digitalen Zusatzelementen auf, die das Kundenerlebnis individualisieren (bspw. mit dem digitalen Lernstift Tiptoi) auf. Und Siemens Hausgeräte vernetzt seine Produkte, die über eine „Home Connect App“ gesteuert werden können und so eine individuellere Steuerung ermöglicht.

Ob bei Internetdiensten oder analogen Marken – die Personalisierung des Angebotes schafft in den Augen der Verbraucher nützliche Elemente, die die Menschen erfreuen. Die Verbraucher genießen zunehmend individualisierte Komfortzonen, in denen nur Inhalte und Marken stattfinden, die Potenzial haben, den persönlichen Alltag zu verschönern.

Finden Sie heraus, welche Merkmale jede starke Marke aufweist.


BLOG

Traditionsmarken go digital – und sind beliebter als je zuvor

Digitale Services breiten sich im Leben der Menschen immer weiter aus. Jeder spricht über die großen Gewinner der vergangenen Jahre wie Google, Amazon, Apple oder Spotify. Aber dennoch sind einige traditionelle Hersteller und Marken weiterhin beliebt und erfolgreich. Marken wie Lego, Nivea, Miele oder Ravensburger genießen viel Zuspruch und Relevanz im Alltag der Verbraucher. Wie gelingt es diesen Marken, die uns seit Jahrzehnten begleiten, immer neue Kundengenerationen zu begeistern?

Was können andere etablierte Anbieter von Lego & Co lernen? Und was sagt der 2018 Prophet Brand Relevance Index® über den Markenerfolg der Traditionalisten? Was macht sie so relevant, wie schaffen sie es, sich zu erneuern und am Markt zu bestehen? Einige Muster sind evident:

1. Mit offenem Visier in die Zukunft

Traditionsmarken, die in der zunehmend digitalen Welt weiterhin relevant sind, bleiben neugierig, denken jung und treiben Innovation durch eigene Feldtests. Lego beispielsweise tut sich als Innovationsführer hervor und erweitert das Portfolio um digitale Anwendungen, Computerspiele und sogar Kinofilme, macht seine Kunden zu Fans und verknüpft sie in Themen-Communities. Eine gelungene Transformation.

2. Fokussierung auf Kundenbedürfnisse

Der 2018 Prophet Brand Relevance Index® zeigt immer wieder, dass Marken, die sich ohne Wenn und Aber an Kunden orientieren, langfristig erfolgreich bleiben. Dass die ältere Generation einer zuverlässigen Qualitäts-Marke wie Miele vertraut, glauben wir sofort. Das Traditionsunternehmen aus Gütersloh schafft es allerdings auch gegenüber den nachfolgenden Generationen – den Millennials –  eine emotionale Beziehung aufzubauen. Zusätzlich zu dem Wissen um Smart Home Features von Hausgeräten werden auch unter jungen Menschen Geschichten ausgetauscht wie „meine Eltern haben Ihre Waschmaschine seit 15 Jahren und dann hat der Fachhändler sie sogar noch zu einem guten Preis abgenommen“.  Glaubhafte, zuverlässige  Marken erhalten also über Generationen ihren Ruf – und das macht sie dauerhaft erfolgreich.

3. Den Ursprung nicht vergessen

Authentische Marken bleiben sich treu und entwickeln sich evolutionär und nicht durch radikale Richtungswechsel. So verbindet der Spielehersteller Ravensburger seit Jahrzehnten spielerisch die Generationen und schafft es, neue Wege zu finden, die klassischen Spiele mit digitalen Zusatzelementen aufzuladen – etwa mit dem digitalen Lernstift Tiptoi. Diese digitale Erweiterung der Ravensburger Produktwelt mutet für Konsumenten wie eine natürliche Konsequenz der Marken- & Unternehmensstrategie an. Gefühlt ist es immer noch der Traditionshersteller Ravensburger, der damit sowohl bei älteren Menschen als auch Millennials relevant bleibt.

4. Nachhaltigkeit ist cool

Die starke Wertorientierung und die Glaubwürdigkeit von Marken wie Birkenstock oder Weleda begeistert vor allem junge Menschen, die für Umweltschutz und eine bessere Welt eintreten. Nachhaltiger Konsum von qualitativ hochwertigen Produkten erfährt bei Millennials eine immer größere Bedeutung. So produziert Weleda ganzheitliche Naturkosmetik und steht für nachhaltige, dem Menschen zugewandte Werte. Diese starke Haltung wird von einer treuen und wachsenden Konsumentenschicht belohnt, die auf unterschiedlichen Kanälen per Community Marketing angesprochen wird.


Abschließende Überlegungen

Traditionell herstellende Marken sind für Konsumenten nach wie vor wichtig und haben die Möglichkeit, mit der Käuferschicht der Millennials weiter an Relevanz zu gewinnen. Digitale Verknüpfungen im Sinne von Portfolioerweiterung, gezielter Kundenansprache und eigener Vertriebskanäle können dabei helfen, auch Nischenprodukte global zu vermarkten.

Prophet entwickelt digitale Erfolgsstrategien. Finden Sie heraus, welche Marken sich mit uns digital aufgestellt haben.

BLOG

Wie Marken dauerhaft ihre Relevanz steigern können

Es gibt Marken, die sind so sehr Teil unseres täglichen Lebens, dass uns das erst auffällt, wenn etwas nicht mehr rund läuft. Wenn z. B. Amazon logistische Probleme hat und das Weihnachtsgeschenk nicht ausliefern kann. Oder wenn WhatsApp plötzlich für eine Stunde ausfällt und Menschen rund um den Globus besorgt sind, weil sie ihre Liebsten nicht mehr erreichen können.

Diese Marken, die ein integraler Bestandteil unseres Lebens geworden sind, bezeichnen wir als dauerhaft relevant. Doch wie erreicht man einen derartigen Grad an Relevanz? Insbesondere in einem Umfeld, in dem Kunden heutzutage mehr Macht als jemals zuvor haben, und ihre Erwartungen zunehmend größer werden. Und in dem technologische Entwicklungen, von Handys über Wearables bis hin zu Smart Homes, den Menschen ermöglichen, Marken auf neuartige Weise wahrzunehmen und mit ihnen anders zu interagieren.

Was sind relevante Marken?

Um die herausragenden Marken zu ermitteln, hat Prophet den Brand Relevance Index® (BRI) ins Leben gerufen – der erste Marken-Relevanz-Index, der ausschließlich auf dem Urteil der Konsumenten  basiert. Dieser zeigt, dass dauerhaft relevante Marken uns für sich einnehmen, uns überraschen und miteinander verbinden. Sie finden neue Wege, um Freude zu bereiten und die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen. Sie setzen alles daran, sich die Loyalität der Kunden immer wieder neu  zu verdienen, und sie definieren kontinuierlich neu, was möglich ist.

Erfolgreiche Marken sind nicht passiv, sondern lebendig. Sie nehmen am Leben der Kunden aktiv teil. Sie setzen Technologie ein, um menschlicher zu werden, und schaffen neue Erlebnisse, um die Menschen auf eine Weise anzusprechen, die ihr Leben bereichert.

Wie werden relevante Marken aufgebaut?

Für den Aufbau einer dauerhaft relevanten Marke sind folgende drei Aspekte wesentlich: Zuerst muss für eine Marke ein strategischer Zweck definiert werden, der „Shared Value“ schafft. Dies ist der einzige Weg, um Menschen sowohl intern als auch extern zu begeistern. Im nächsten Schritt müssen Unternehmen Kunden über lebendige Markenerlebnisse ansprechen. Und schließlich müssen Marken von innen heraus gestärkt und gefördert werden, durch Kultur, Fähigkeiten und Engagement im Unternehmen.

Strategischer Zweck: wissen, warum es sie wirklich gibt

Diese Marken wissen, wofür sie wirklich stehen. Sie gehen über die bloße Positionierung hinaus und konzentrieren sich auf einen strategischen Zweck, der „Shared Value“ schafft. Dieser Markenzweck ist das grundlegende Bindeglied zwischen den Werten und Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Kunden.

LEGO, wegen seiner wunderbaren kleinen Steine schon lange ein Favorit bei Kindern, lässt seine schöpferischen Eigenschaften mittlerweile genauso in den physischen Einzelhandel einfließen wie in digitale Unternehmen und Spielfilme. Alle Maßnahmen des Unternehmens dienen jedoch letztendlich jenem Zweck, der für Eltern so wertvoll ist: LEGO inspiriert und fördert die Baumeister von morgen.

Weleda verkauft natürlich erst einmal Hautpflege. Die Menschen lieben die Marke jedoch für ihre grundsätzliche Überzeugung. Sie besagt, dass wir unser Gleichgewicht am besten dadurch wiederfinden, indem wir den Einklang mit der Natur wiederherstellen. Und dass, wenn wir uns erst einmal im Gleichgewicht befinden, Energie, Vitalität und Schönheit erst richtig zur Entfaltung kommen. Der Gründer von Weleda war auch der Begründer der Anthroposophie. Dementsprechend verfolgt Weleda auch heute noch eine anthroposophisch orientierte Philosophie und begeistert seine Kunden als Marke, der die Menschen und der Planet wichtiger sind als Profit.

Es ist nicht so, dass sich die genannten Marken nicht positionieren. Das tun sie durchaus. Aber sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Positionierung nicht als statische Definition von Nutzen sehen. Sie verstehen den „Zweck“ als fließend und partizipatorisch. Sie wissen, dass es die Menschen sind, die ihre Hautpflegeprodukte verwenden und mit ihren Steinen spielen, die sie zu dem machen, was sie sind. Diese Ausrichtung schafft eine gemeinsame Basis. Kunden und Mitarbeiter können dadurch Beziehungen aufbauen, die über die nächste Transaktion hinausgehen.

Dies wiederum entfacht Innovation und Wachstum und versetzt das Unternehmen in die Lage, die besten Talente anzuziehen, zu begeistern und zu halten.

Lebendige Markenerlebnisse: Hyperpersonalisierung als Erfolgsfaktor

Dauerhaft relevante Marken sind solche, die Kunden mittels einer lebendigen Brand Experience ansprechen. Auf Basis des täglichen Lebens ihrer Kunden antizipieren diese Marken Veränderungen und reagieren darauf, indem sie sich Entwicklungen anpassen. Marken können dadurch hyperpersonalisierte Angebote erzeugen und Daten auf eine Art und Weise nutzen, die Erlebnisse und Beziehungen im Leben der Kunden stark verankern. So werden menschliche Empathie und technische Intelligenz miteinander verknüpft.

Diese „Markenerlebnisse“ entfalten deshalb so viel Kraft, weil sie auf der Erkenntnis basieren, dass die Tage des Entweder-oder hinter uns liegen. Sie setzen voll auf das Und. Sie verstehen, dass das, was sie den Menschen anbieten, Kopf und Herz, also Verstand und Gefühl ansprechen muss. Es geht um Daten und die Story, um Strategie und Empathie.

Man denke in diesem Zusammenhang nur daran, wie die Marke PlayStation in einem rauen Wettbewerbsumfeld ihre Relevanz (und ihre führende Rolle) aufrechterhält. PlayStation bietet eine konsequent auf den Gamer ausgerichtete Technologie und hat es geschafft, eine ganz spezielle Verbindung zu ihrem breiten Kundenspektrum aufzubauen. Das gelang durch das Schaffen einer hyperpersonalisierten Experience und das Zusammenbringen Gleichgesinnter über die PlayStation, das PlayStation Network und das Treueprogramm PlayStation Plus. Oder nehmen wir die Fähigkeit von Netflix, überall – sowohl zu Hause als auch unterwegs – Teil unseres Lebens zu sein, unterschiedliche Bedürfnisse (und Budgets) zu erkennen und vor allem hyperpersonalisierte Filmvorschläge zu machen, die einen veranlassen, Filme und Serien anzuschauen, von denen man zwar noch nie etwas gehört hat, die einem aber sofort ans Herz wachsen.

Wenn Kunden solche Erfahrungen machen, bleiben sie häufig extrem loyal: Als Samsung sein Galaxy Note in großem Stil zurückrufen musste, gingen die Experten davon aus, dass dem Unternehmen die Kunden scharenweise davonlaufen würden. Die Mobiltelefone der Marke sind mittlerweile jedoch stärker als je zuvor, weil die Kunden honorieren, wie gut sie zusammen mit anderen Geräten wie z. B. Smart-Watches oder Tablets oder zunehmend auch in der virtuellen Realität funktionieren.

Kultur, Fähigkeiten und Engagement: die Marke von innen heraus stärken und fördern

Dauerhaft relevante Marken werden nicht von einem Marketing-Team gemanagt. Sie werden durch die Kultur, die Fähigkeiten und das Engagement innerhalb des Unternehmens angetrieben. Wenn die Führung an einem Strang zieht, kann sie Veränderungen katalysieren und Mitarbeiter im gesamten Unternehmen so motivieren und fördern, dass sich die  die Ziele des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Kunden in Einklang bringen lassen.

Dauerhaft relevante Marken können Veränderungen vorantreiben und dafür sorgen, dass neue Ideen in kurzer Zeit Realität werden. Sie fördern die Vielfalt des Denkens, die Konzentration auf den Kunden sowie Zusammenarbeit und Beweglichkeit.

Werfen wir in diesem Zusammenhang einen Blick auf die im Index am höchsten eingestufte deutsche Automobilmarke BMW und ihren Slogan „Freude am Fahren“. Durch ihn wird die Customer Experience in den Mittelpunkt der Marke gestellt, und dort befindet sie sich bereits eine ganze Weile. Im Gegensatz zu anderen ruht sich die Marke nicht auf ihren Lorbeeren aus, Innovation und Veränderung sind tief in ihrer DNA und Unternehmenskultur verankert. Was die Menschen an der Marke am meisten mögen, ist die Art und Weise, wie sie kontinuierlich Grenzen verschiebt. Dies lässt sich am Carsharing-Angebot DriveNow, aber auch am starken Bekenntnis zur Entwicklung von Elektroautos (die i-Reihe) bzw. zur E-Mobilität ablesen.


Abschließende Überlegungen

Dauerhaft relevante Marken zeichnen sich dadurch aus, dass sie wachsen und gedeihen. Sie spielen im Leben der Menschen eine bedeutsame Rolle, die sie sich jeden einzelnen Tag verdienen müssen. Aus diesem Grund dient ihnen der „Zweck“ als zentrale Orientierung, sprechen sie die Kunden über lebendige Markenerlebnisse an und werden sie von innen heraus über die Unternehmenskultur gestärkt und gefördert. Diese Marken lernen ständig dazu. Dadurch erfinden sie sich kontinuierlich neu, erschließen weitere Kunden und bleiben relevant.

Erfahren Sie mehr über den Brand Relevance Index® (BRI) und was relevante Marken richtig machen.

Your network connection is offline.

caret-downcloseexternal-iconfacebook-logohamburgerinstagramlinkedinpauseplaythreads-icontwitterwechat-qrcodesina-weibowechatxing