VERANSTALTUNG

12. Kompetenzprojekt für Bauzulieferer: ‚Wachsen im Renovierungsmarkt. Markt neu gestalten.‘ 

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 12. Kompetenzprojekt ‚Wachsen im Renovierungsmarkt. Markt neu gestalten.‘ teil!  

Bereits im 12. Jahr in Folge bieten wir jährlich mit dem Kompetenzprojekt Herstellern und deren Entscheidern in der Bauzuliefererindustrie eine Plattform, um sich zu aktuellen Fragestellungen auszutauschen, Netzwerke und Kontakte zu knüpfen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen Prophet Handlungsempfehlungen zu profitieren.   

Darum wird es auch in diesem Jahr gehen: Der Neubausektor stagniert. Der Renovierungsmarkt wird möglicher Wachstumstreiber für Hersteller. Komplex, dynamisch und im Aufschwung. Dieses Kompetenzprojekt beschäftigt sich mit der Frage, wie Hersteller im Renovierungsmarkt wachsen können – indem sie diesen atomistischen Markt neu denken, Bestehendes hinterfragen und das Spielfeld für sich gestalten.  

Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen. Es ist Zeit, den Markt neu zu gestalten: Wo findet Renovierung tatsächlich statt? Sind wir da vertrieblich stark? Welches sind die wichtigsten (neuen) Marktteilnehmer? Und wie diese fürs eigene Wachstum nutzen? Mit welchen Fachhandwerker-Typen können wir mehr Markt machen? Wie sieht die zukünftige Zusammenarbeit mit Ihnen aus? Welche Generationen/Zielgruppen werden den Renovierungsmarkt definieren? Wie sehen Bedürfnisse und Customer Journeys der Kunden aus? Und vor allem: Was ist zukünftig die eigene Rolle der Hersteller in diesen Kaufentscheidungsprozessen?  

Wir wollen uns damit auseinandersetzen, wie zukünftig eine skalierbare, gezielte und gleichzeitig innovative und begeisternde Marktbearbeitungsstrategie für den Renovierungsmarkt aussehen muss: Wie können wir mit starker Marke & Positionierung ins relevant set der Kunden kommen? Mit welchen neuen Vertriebskanälen wachsen wir? Wie kann Lead-Management neu gedacht werden? Wie Kunden mit datengetriebenem Customer Experience Management (physisch-digital) begeistern? Mit welchen Allianzen und Kooperationen ist der Markt skalierbar? Wie von anderen Unternehmen lernen und Vermarktungseffizienzen schaffen? Und wie sieht die zukünftige Verzahnung von Marketing, Vertrieb und Service aus?  

Unsere Rolle als Prophet ist, das Thema „Wachsen im Renovierungsmarkt“ für die teilnehmenden Unternehmen aufzubereiten, aus Gesprächen mit Teilnehmer/innen und Themenexpert/innen sowie eigenen Studien konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten und einen konstruktiven Dialog zu moderieren.   

Partizipieren Sie von inhaltlichen Empfehlungen, Netzwerken und Austausch mit anderen Unternehmen der Bauzulieferindustrie 

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 12. Kompetenzprojekt ‚Wachsen im Renovierungsmarkt. Markt neu gestalten.‘ teil und seien Sie u.a. am 26. und 27. März 2025 bei unserem gemeinsamen abendlichen Get-together und eintägigen Workshop in Hamburg dabei. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümer/innen, Geschäftsführer/innen und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Prophet-Empfehlungen für Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf Sie! Mehr Infos. 

Für Ihre Anmeldung bis zum 15.10.2024 registrieren Sie sich im folgenden Online-Formular. Sofern sich direkte Hauptwettbewerber anmelden, können wir leider nur denjenigen Hersteller als Teilnehmer zulassen, dessen Anmeldung zuerst einging.  

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Wachsen im Renovierungsmarkt. Markt neu gestalten.

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Vielen Dank für Ihr Interesse an dem Prophet Kompetenzprojekt. Unser Team wird sich mit Ihnen in Verbindung setzen und Ihnen weitere Einzelheiten mitteilen.

 

FORSCHUNG-SSTUDIE

Luxusreisetrends in Deutschland: Analyse & Einblicke 2024 

Einblicke in die Einstellungen und Verhaltensweisen der oberen 30% der Bevölkerung und zeigt auf, wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und persönliche Dienstleistungen das Luxusreiseerlebnis prägen. 

In unserer vierten Ausgabe der übergreifenden Basisstudie zum Konsumverhalten im Luxussegment haben wir bereits einen spannenden Einblick gegeben, wie Konsument:innen in Deutschland, die regelmäßig Premium- und Luxusprodukte und –reisen kaufen, auf das Phänomen Luxuskonsum schauen? Wir haben betrachtet, wie ihre Werte, Einstellungen und konkreten Verhaltensweisen aussehen und welche Änderungen diese über die letzten Jahre erfahren haben? 

Mit der hier nun vorliegenden branchenspezifischen Vertiefung betrachten wir das Reisesegment – Travel & Hospitality – im Detail und legen ein besonderes Augenmerk auf die Themen, die den weiterhin in herausragender Weise florierenden Luxusreisemarkt beeinflussen und bewegen.  

Wie ist die Haltung der Konsumenten zum massiv gestiegenen Preisniveau, wo stehen sie in ihrer Haltung und Preisbereitschaft zum nachhaltigen Reisen, wo sind die einst hochinteressanten Silver Ager und was verstehen alle Generationen eigentlich unter Luxusreisen? 

Und während sich bei Luxusmarken allgemein nach einem beispiellosen Wachstumsjahrzehnt das Bild von den goldenen Zeiten in diesem Jahr deutlich einzutrüben begonnen hat, worauf sollten sich die Anbieter von Luxusreisen vorbereiten?  

Hier sind einige der Kernergebnisse:  

  • Ki kommt! Die (Luxusreise) Kauf-Journey ist hybrider denn je:  
    Überzeugende Reiseberatung ist die Symbiose aus Herz und Hirn (menschlicher) Expertise und der Nutzung der unendlichen Möglichkeiten künstlicher Intelligenz – keine Zukunftsmusik, sondern bereits gelebte Realität. Bei den Millennials greift bereits fast jeder zweite Reiseentscheider (48%) bei der Inspiration und Planung auf die Vorteile dieser Technologie zurück.       
  • Fundierte Nachhaltigkeitsstrategie als grosse Chance – Haltung und Glaubwürdigkeit sind Entscheidungstreiber: 
    Der ausgeprägte Wunsch Verantwortung zu übernehmen, reflektiert sich in der gezielten Wahl nachhaltig aufgestellter Anbieter bei der Reiseentscheidung und der Bereitschaft (mehr) zu zahlen. Hier können alle von konsequenten Schritten und Transparenz nur profitieren.     
  • Qualität, Qualität, Qualität – Wer das Preisniveau halten will, darf keine Konzessionen machen: 
    Die Erwartungshaltung der Luxusreisenden hat sich im Zuge rasanter Preisentwicklung nochmal deutlich geschärft – und ist damit große Chance Kunden nicht nur zu überzeugen, sondern langfristig zu binden.     
  • Luxus und Digital – das geht zusammen. Gut sogar: 
    Persönlicher Service und smarte Digitalisierung – phygital wird zum Erfolgsfaktor, denn generationsübergreifend priorisieren 50% persönlichen Service und lehnen digitale Services ab, aber auch: 56% nutzen bereits digitale Services in der Luxushotellerie. Dies gilt vor allem für die inzwischen verbreiteten und gelernten Convenience Services.  
  • Die Millennial Cruise scheint eine offensichtliche Marktlücke – oder sogar eine neue Category: 
    Der Wunsch nach einem Luxusurlaub auf dem Schiff ist mit > 60% Zustimmung bei den Millennials überklar, aber auch durchaus anspruchsvoll – wer sich jetzt nicht nur im Produkt, sondern über die gesamte multi-channel Customer Journey hinweg passgenau auf die Zielgruppe einstellt, kann sich im Markt deutlich absetzen.    
  • Hat die Pauschalreise neues Luxuspotenzial? 
    Die Nutzendimensionen der organisierten Reise haben Luxus-Relevanz und die Vorteile der „Rundum-Sorglos-Reise“ werden auch im High End zunehmend geschätzt.   
  • Der Siegeszug der Experten: 
    Spezialisierte Reiseberater und Spezialveranstalter finden sich bei der Präferenz für die Reiseplanung und -beratung auf Bestniveau. Beratung mit Expertise ist Teil des Luxusanspruchs.   
  • In den Zusatzleistungen steckt Musik – wenn Sie vielfältig, attraktiv und buchbar sind: 
    Die sog. Ancillaries sind längst nicht mehr nur als (Zusatz-) Umsatztreiber ernstzunehmen, sondern prägen das Luxuserlebnis auf Reisen maßgeblich mit. Nicht als kostenfreie Privilegien, sondern individuell und vorab auswählbar sind sie Personalisierung und Mehrwert.    

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Luxusreisetrends in Deutschland: Analyse & Einblicke 2024

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BLOG

Wachstumschancen für die Bauzulieferindustrie in den USA

In einer aktuellen Prophet-Studie wurden Markt- und Strukturunterschiede, Kernfragen und mögliche Markteintrittsstrategien untersucht.

Auch für 2024 rechnet das deutsche Baugewerbe mit einer Stagnation ggfs. sogar wieder mit einem leichten Umsatzrückgang. Maßgeblicher Treiber ist weiterhin der rückläufige Wohnungsneubau.   

Für Hersteller stellt sich damit die Frage, wo und wie sie Wachstums-Chancen realisieren können.  

Möglichkeiten bieten sich in einer Intensivierung der Bearbeitung des deutschsprachigen Marktes mit dem Ziel, die Marktdurchdringung zu steigern und Marktanteile auf Kosten von Marktbegleitern zu gewinnen. Alternativ, mit zusätzlichen Services oder Produkten neue Marktsegmente in bestehenden Märkten zu realisieren. Oder eben auch die Expansion in neue, geographische Märkte.  

Die Expansion in die USA bzw. die Ausweitung bestehender Aktivitäten ist eine derjenigen Wachstumsoptionen, mit der sich aktuell eine Reihe von Herstellern von Baumaterialien beschäftigen: Zum einen, weil der Markt mit 2,1 Billionen US$ fast 5x so groß ist wie der deutsche Markt (Basis 2023). Zum anderen aber auch weil der Markt angefacht durch die Förderprogramme der Regierung 4x so schnell wächst wie unser Markt hier in Deutschland – siehe hierzu auch Graphik. 

Im Rahmen einer Prophet-Studie haben wir uns deshalb ausführlich damit beschäftigt, was für eine erfolgreiche Markteintritts- und Wachstumsstrategie in die USA notwendig ist und wie die unterschiedlichen Marktdynamiken und -strukturen in Deutschland und den USA zum eigenen Vorteil genutzt werden können.   

Konkret haben wir Fragen analysiert, wie bspw.: Was sind Unterschiede in den einzelnen Marktsegmenten? Wer entscheidet in welchen Buying Center Konstellationen über die Verwendung von Herstellermarken? Welche Rolle spielt die Markenpositionierung? Oder bspw., über welche Vertriebskanäle werden Baumaterialien in den unterschiedlichen Marktsegmenten vertrieben?  

Herausgearbeitet haben wir die zentralen Unterschiede in Markt- und Kundenstrukturen in den beiden Märkten, wie bspw.:  

  • Wohnbaugesellschafen, die hier in Deutschland Objekte im privaten Wohnbau bauen, besitzen und renovieren existieren als Marktteilnehmer in den USA nicht in dieser Form. Dort sind es vor allem die ‚Property Developer‘, die diese Funktion mit übernehmen und die ihrerseits sogenannte ‚Homebuilder‘ beauftragen.  
  • Fertighaushersteller, die im mittlerweile bereits ca. 25% des deutschen privaten Neubaus abdecken – Tendenz steigend – spielen in den USA eine verschwindend geringe Rolle. Stattdessen sind ‚Homebuilder‘ und Architekten diejenigen, die dieses Segment dominieren und die maßgeblich über die Verwendung von Herstellermarken entscheiden.  
  • Während in Deutschland eine (künstliche) Trennung zwischen Vertriebskanälen für Privatkunden (z.B. DIY-Ketten) und gewerblichen Kunden (z.B. Großhandel) aufrechterhalten wird, bedienen in den USA die Big-Box Retailer, der Fachhandel und die e-Commerce Plattformen alle Kundensegmente.  

Eine einfache Übertragung deutscher bzw. europäischer Go-to-Market-Strategien in die USA scheint uns im Kontext dieser unterschiedlichen Markt- und Entscheidungsstrukturen wenig erfolgversprechend. Wir empfehlen vielmehr die Expansions-Entscheidung entlang von drei zentralen Dimensionen zu treffen:  

  1. Strategische Ziele: Definition der (zukünftigen) Rolle des US-Marktes in der gesamten Unternehmensstrategie. Hinterlegung des Markteintritts mit einem belastbaren Business Case – inkl. der Beantwortung der Frage nach einer zukünftigen Supply Chain Strategie. Einbindung der relevanten Stakeholder – Unternehmensleitung und Eigentümer.  
  2. Where to play?: Transparenz über das eigene, relevante Marktmodell in den USA und Entscheidung darüber, welche Markt- und Kundensegmente ein attraktives und nachhaltiges Wachstumspotenzial versprechen.  
  3. How to win?: Anerkennung der kulturellen und strukturellen Unterschiede und Adaption der Marken-, Marketing-, Pricing-, und Vertriebskanalstrategien an die Bedürfnisse des Zielsegmentes. Und gleichzeitig, Befähigung der eigenen Organisation, diese Expansion inhaltliche und kulturell umzusetzen.  

Zur inhaltlichen Erarbeitung dieser drei zentralen Schritte hat sich ein Vorgehen in vier Schritten bewährt (siehe Graphik): Zunächst abzustecken, welche Rolle der US-Markt in der Gesamtstrategie spielen und mit welchen Ressourcen er ausgestattet werden soll, um dann die zum Kompetenzprofil des Herstellers passenden Markt- und Wachstumssegmente basierend auf qualitativen und quantitativen Erkenntnissen zu definieren. Anders als in Deutschland nimmt in der Markteinführungsstrategie die Positionierung der Marke einen höheren Stellenwert ein. Um von den Skaleneffekten des US-Marktes zu partizipieren und gleichzeitig nicht an den Größendimensionen zu scheitern ist es wichtig, das Operating Modell der Vermarktung zu detailliert zu beschreiben, die Mitarbeiter zu schulen und die relevanten Kommunikationskanäle zu bespielen.  


Abschließende Überlegungen

Beschäftigen Sie sich mit Fragen rund dem den Markteintritt in die USA bzw. den Ausbau bestehender Aktivitäten?  

Wir bringen fundierte Erfahrungen in der Bauindustrie und der Bauzulieferindustrie mit. Sowohl in Deutschland als auch in den USA arbeiten wir seit Jahren mit großen und mittelständischen Herstellern von Baumaterialen zusammen und helfen dabei, Wachstumsstrategien zu definieren und erfolgreich umzusetzen.  

BLOG

Künstliche Intelligenz in der Bauzulieferindustrie

Prophet’s Kompetenzprojekt 2024 zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren auf, um die transformative Kraft von KI in der Vermarktung auszuschöpfen.

Wenn technologische Entwicklungen schlagartig passieren, überholen sie uns oft und verursachen ein „Delta des Unbekannten, des Unwissens“.​ So auch bei KI: Die Frage ist daher nicht, ob KI die Bauzulieferindustrie verändern wird. Die Frage ist, wie schnell und wie tief die Veränderungen sein werden.  

65% unserer Befragungsteilnehmer, vornehmlich Führungskräfte der deutschen Bauzulieferindustrie, stimmen zu, dass KI die traditionellen Geschäftsmodelle in der Bauzulieferindustrie in Frage stellen wird. 

Entsprechend testen sie bereits KI in ihren unterschiedlichen Facetten in der Vermarktung: Dokumenten- und Ausschreibungsanalysen, Bilderkennung, Texterkennung, Content-Erstellung, individuelles Targeting, Lead-Identifizierung und -management oder Chat Bots in Call Centern – um nur einige Beispiele zu nennen.   

Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen aktuell noch einzelne KI-Applikationen und der Fokus auf abgegrenzte Anwendungsfelder wie bspw.  Steigerung der Effizienz einzelner Prozesse, Reduktion der Kosten oder Beschleunigung und Individualisierung von Kundenantworten.  

Mittlerweile überführen erste Teilnehmer diese Testballons in stabile organisatorische Strukturen: Es werden dedizierte KI-Experten verpflichtet, Budgets werden bereitgestellt, es wird in Mitarbeiter-Training investiert oder Zielkennzahlen definiert.  

Noch selten wird in vernetzten KI-Applikationen und integrierten End-to-End Prozessen gedacht. Dabei sehen wir seitens Prophet darin die große Chance für Hersteller, die unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen für sich neu zu ordnen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Prozessgestalter zu sein.   

Perspektivisch erwarten wir nichts weniger als ein disruptives Beben im Markt, in dem die Hersteller durch KI die Kräfteverhältnisse in den unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen in ihrem Sinne neu ordnen können. Um das Beben loszutreten, gilt es schnell den Experimentierstatus zu verlassen und sich hin zur Revolutionierung von Werttreibern, Kernprozessen, Innovation und Geschäftsmodellen aufzumachen.  

Was ist dafür notwendig? Seitens Prophet haben wir gemeinsam mit unseren Technologiepartnern Erfolgsfaktoren identifiziert und ausgestaltet. Exemplarisch seien hier folgende fünf Erfolgsfaktoren genannt:   

  1. Im Vordergrund steht die Ausformulierung eines Zielbildes, wie der KI-Fokus von der internen Wertschöpfungskette auf eine integrierte KI-gestützte Vermarktung von morgen gelenkt werden kann.
  2. Die Geschäftsführung hat eine Schlüsselrolle in der KI-Transformation und sollte die Transformation des Unternehmens aktiv führen; unterstützt durch dedizierte Budgets, Ressourcen und geeigneten KPIs.​  
  3. Die Datenqualität und die damit verbundene Governance sind kritische Erfolgsfaktoren von KI.  ​Aufgrund der Marktdynamik ist aktuell die KI-„Buy“-Option im Vorteil. Mittel- und langfristig kann eine Make-Variante strategische Vorteile bieten. 
  4. Ein KI-Ökosystem & Netzwerk aufzubauen ist nicht unabdingbar, aber angesichts des Reifegrads der Bauzulieferindustrie, der anstehenden Ambitionen und der gleichzeitigen Limitationen des globalen KI-Marktes ein wertvoller Hebel. 
  5. Um in der KI-Transformation das „Delta des Unbekannten“ zu überwinden, ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter Vertrauen in die Technologie und deren verantwortungsvolle Anwendung haben. Ihr Schutz sollte gewährleistet sein. Eine dokumentierte Haltung, ein Kodex, dient als grundlegendes Versprechen an die Mitarbeiter auf diesem Weg.  

Abschließende Überlegungen

Unsere Ergebnisse und die Diskussionen mit den Teilnehmern zeigen: KI besitzt eine transformative Kraft, die weit über Effizienzgewinne in der internen Wertschöpfung hinausgeht. Ein strategischer Einsatz von KI entlang der Vermarktungskette eröffnet für Hersteller neue Chancen, die Markt- und Kundenkonstellationen in ihrem Sinne neu zu ordnen.  

Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um die skizzierten Chancen zur realisieren? Dann melden Sie sich gerne. Wir freuen uns.  

BLOG

Wie ist der Stand der KI in Deutschland?  

Verstehen Sie die Sicht der deutschen Verbraucher auf KI mit den Insights aus der aktuellen Prophet-Studie.  

KI steht ohne jede Frage auf fast jeder CEO- und CMO-Agenda im Jahr 2024. Der Tipping-Point für Relevanz ist vielfach überschritten. Die Frage ist vor allem: Wie bedeutsam wird KI für die Veränderung von Märkten und Geschäftsmodellen?  

Neben der Unternehmenssicht ist die Kundensicht kaum weniger wichtig, wenn man sich perspektivisch mit den Chancen (und auch Risiken) von KI auseinandersetzt. Wie offen sind deutsche Konsumenten für die neuen Technologien, überwiegen Ängste oder Hoffnungen? Was sind die Erwartungen? Wie weit findet bereits eine konkrete Nutzung von ChatGPT etc. statt?  

Dazu hat Prophet im Januar 2024 mehr als 1.000 deutsche Konsumenten zwischen 18 und 85 Jahren repräsentativ befragt. Fokus liegt auf den sog. Upper-Segments, den einkommens- und vermögens-stärksten 30% der deutschen Bevölkerung. Dies mit der These, dass diesem Segment eine gewisse Vorreiterrolle für die Auseinandersetzung mit Innovationsthemen zukommen wird.  

Die Ergebnisse sind durchaus überraschend und zeigen auch für den aktuell so gescholtenen Standort Deutschland zumindest auf Konsumentenseite eine nicht ohne weiteres zu erwartende Offenheit verbunden mit einer sehr gesunden Portion Skepsis und Distanz.   

Drei von vier Befragten (73%) haben KI-Technologien im Alltag schon einmal bewusst eingesetzt. Und (schon) deutlich mehr als die Hälfte (57%) sehen Vorteile durch die Nutzung von KI im täglichen Leben. Hier ist es nicht mal jeder Zehnte (7 %), der oder die explizit keine Vorteile durch KI im Alltag sieht. Nutzung, Erwartungshaltung, Bereitschaft sind also im Bevölkerungsdurchschnitt sehr hoch ausgeprägt.   

Das bedeutet aber keineswegs Kritiklosigkeit oder Naivität im Umgang mit KI-Anwendungen. Nur 43% der Befragten geben an, dass sie ohne weiteres bereit sind, persönliche Daten und Informationen mit KI-Systemen zu teilen, um personalisierte Dienste zu erhalten. Folgerichtig gibt die Hälfte der deutschen Bevölkerung (51%) auch mehr oder weniger ausgeprägte Bedenken hinsichtlich Datenschutz- und Sicherheitsaspekten an. 49% äußern ernsthafte Bedenken hinsichtlich der moralischen und ethischen Aspekte von KI (z.B. durch algorithmische Diskriminierung). Relativ hoch ist hier allerdings jeweils auch der Anteil der Unentschlossenen. Und nur jeder siebte Befragte hat keinerlei Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Sicherheit sowie moralischen und ethischen Aspekten.  

Ein absolut spannendes und durchaus reifes Gesamtbild, das die Studie hier vermittelt: die wohldosierte Kombination aus technologischer Offenheit ohne gleichzeitige naive Technikgläubigkeit.  

So sind im Bevölkerungsschnitt 53% der Befragten überzeugt, dass KI ihr Leben in Zukunft positiv bereichern wird (10% sind vom Gegenteil überzeugt), und gut jeder Dritte (35%) gibt an, dass es ihm oder ihr Angst macht, wie KI das eigene Leben in Zukunft beeinflussen wird (hier sind es aber auch 29%, die ganz bewusst keine Angst haben). Diese Ergebnisse zeigen die oben zitierte Kombination noch einmal sehr klar und deutlich auch für die Zukunftsprojektion.   

Mit Blick auf die Generationen ist das Ergebnis ebenfalls sehr klar – und mindestens ebenso überraschend, zeigt sich doch eine deutliche Diskrepanz zwischen den beiden jüngeren Generationen GenZ (18-29 Jahre) und Millennials (30-41 Jahre). Die Millennials dürfen mit Fug und Recht, als die Gen-KI bezeichnet werden. Abbildung 1 zeigt Nutzung und wahrgenommene Vorteile von KI im täglichen Leben. Bei der Nutzung sind Millennials und GenZ (89 zu 87%) noch fast gleichauf, bei den Vorteilen im Alltag toppen die Millennials alle anderen Generationen bei weitem. Erklärungsversuch: Hier kommt die maximale Komplexität im Leben der erwachsen gewordenen Jahrtausendgeneration mit der Digital Natives zusammen. Lass die KI mein Leben einfacher machen – lautet hier wohl die klare Überzeugung!  

Dementsprechend gering sind auch die Vorbehalte gegenüber KI. Mit 64% ist es der mit Abstand höchste Anteil, der bereit ist, persönliche Daten/Informationen zu teilen (Abb. 2). Völlig anders hier nicht nur die älteren Generationen, sondern vor allem die GenZ, die mit 38% die persönliche Datenhoheit deutlich höher bewertet. Hier ist sogar die Generation Golf (GenX) mit 43% klar offener.   

Noch krasser die Ergebnisse bei der Projektionsfrage für die Zukunft. Mit 73% Zustimmung blicken die Millennials in eine rosarote KI-Zukunft. Und hier sind GenX und Baby Boomer noch deutlich optimistischer als die ganz Jungen. Nicht einmal jeder Zweite aus der GenZ (46%) steht der weiteren Verbreitung der KI positiv gegenüber. Hier zeigt sich konsequent bestätigt, was sich auch in anderen generationsspezifischen Befragungen zeigt. Das Pendel schwingt zurück: Mit der GenZ ist nach den Millennials eine Generation herangewachsen, die in vielen Werte-, Einstellungs- und Verhaltensfragen nicht eine Fortsetzung, sondern geradezu das Gegenteil ihrer Vor-Generation denkt und tut.   


Abschließende Überlegungen

Dies alles hat klare Implikationen für Unternehmen. Die vielleicht wichtigste: Spätestens jetzt sind die Millennials die Konsumzielgruppe schlechthin. Das gilt für relevante Produkte und Dienstleistungen und mindestens genauso für eine konsequente digitale Vermarktung. Insofern ist diese Zielgruppe ein ganz spannender Transformationstreiber. Ganz anderes Kopfzerbrechen dürfte dagegen die GenZ vielen Unternehmen bereiten; sie ist deutlich schwieriger und differenzierter zu lesen – und erfordert damit ein deutlich höheres Maß an Empathie und Fingerspitzengefühl in der Ansprache.  

STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2024: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten 

Für das Jahr 2024 rechnet das deutsche Bauhauptgewerbe mit einem preisbereinigten Umsatzrückgang von -3 %, nach einem Rückgang von -5,3 % im Jahr 2023. Hohe Materialpreise, gestiegene Finanzierungskosten und unklare politische Rahmenbedingungen trüben weiterhin die Nachfrage ein.  

Jährlich befragen wir zum Jahresende wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das kommende Jahr, das Jahr 2024, befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwerpunkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren?  

Herausgekommen sind dieses Jahr 23 Perspektiven von 25 Entscheidungsträgern sowie unsere eigene, ergänzende Prophet-Perspektive.  

Die inhaltlichen Aufgaben werden im Jahr 2024 einen anderen Fokus als in den Vorjahren haben: Themen wie Ergebnisfokus, Vertrieb, Pricing, Nachhaltigkeit und BIM, Kundenfokus, Wachstumsinitiativen, Digitalisierung und KI oder die drei drei Themen ‚Daten, Prozesse und Customer Experience‘ werden entweder eine Renaissance erleben oder in anderer Form handlungsleitend werden. 

Auffallend ist, dass mit Führung Verantwortung für die Transformation der Zukunft übernommen wird. Die Unternehmen zukunftssicher, mit Weitsicht responsiver zu machen steht im Fokus. Themen wie Accountabily und Leistungskultur bekommen im Kontext der Effizienzprogramme eine neue Priorität. Eine Vielzahl der inhaltlichen Veränderungen wird in große Transformationsprozesse eingebettet sein.  

Unser Ziel ist es, mit den Perspektiven 2024 Entscheidungsträgern Gedankenimpulse und Anregungen zu geben. Wir hoffen damit einen Beitrag zu leisten, die Unternehmen in der Bauzulieferindustrie in resiliente Organisationen zu transformieren und die Basis für außergewöhnliches Wachstum in einem unsicheren Markt zu legen. 

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Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

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BLOG

Wie man in unsicheren Zeiten Resilienz aufbaut

Fünf Gebote, um in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen erfolgreich zu sein.

Churchill soll gesagt haben „Never let a good crisis go to waste“ – lass nie eine gute Krise ungenutzt. Diesen Ansatz können wir uns auch heute noch zu Herzen nehmen. Während Unternehmen immer noch damit kämpfen, die richtigen Lehren aus der Pandemie zu ziehen, sehen sie sich jetzt auch noch mit Inflation, Zinserhöhungen und einem anhaltenden Krieg konfrontiert, der die Wirtschaft in eine Rezession treibt. Als ob das nicht genug wäre, gibt es weiterhin Probleme in den Lieferketten und das Vertrauen auf Verbraucherseite schwindet. 

Wie zu erwarten war, sind viele Unternehmen besorgt, kürzen Budgets, stellen keine neuen Angestellten mehr ein, Entlassungen drohen. All dies zeigt sich auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Regierungen mischen sich in die Marketingausgaben von Unternehmen ein. Führungskräfte im Bereich Nachhaltigkeit fragen sich, wie sie die Verpflichtungen, die sie in den letzten Jahren eingegangen sind, bezahlen sollen. 

All diese Probleme sind real und komplex und in gewisser Weise ist es sogar gut, in höchster Alarmbereitschaft zu sein. Aber Unternehmen haben – wie in den (Wirtschafts-) Krisen 2001, 2008 oder 2020 – die Wahl, wie sie reagieren.

Bis jetzt hat noch jeder Abschwung neue Geschäftsmodelle und auch Unternehmen hervorgebracht, die vorher nicht existierten; vom E-Commerce über die Sharing Economy und die Experience Economy bis hin zur Welt der Abo-Modelle („subscription models“) und Kryptowährungen. Es gibt eine lange Liste von Unternehmen, die aus Konjunkturabschwüngen hervorgegangen sind, darunter Netflix, Uber, Airbnb, Spotify, Instagram, oder auch Bitcoin.  Nicht alle davon haben in gleicher Weise Erfolg gehabt, aber sie alle haben über neue Geschäftsmodelle neue Kundengruppen erschlossen oder existierende Kundengruppen anders bedient. Andere Unternehmen wie beispielsweise Samsung, GM, Microsoft, Amazon, oder Google wurden auf eine Art und Weise neu ausgerichtet, die vor den Abschwüngen schwer vorstellbar gewesen wäre.

Anstatt also über Krisen und Kürzungen zu sprechen, entscheiden wir uns bewusst dafür, Worte wie Widerstandsfähigkeit, Resilienz, Langlebigkeit, Agilität und radikale Innovation zu verwenden, wenn wir unsere Kunden durch diese neuesten Herausforderungen führen. Wir wissen, dass Wachstum nicht inmitten panischer Kosteneinsparungen oder kurzsichtiger Entscheidungen stattfinden kann. 

Niemand mag Konjunkturabschwünge. Aber wir sehen auch, wie unsere Kunden Sorge und Angst in Stärke und Widerstandsfähigkeit umwandeln. Unternehmen entwickeln sich weiter. Sie treffen intelligente Entscheidungen und kommen aus der Situation stärker als ihre Wettbewerber hervor. Jetzt ist der Moment, um einen großen Sprung nach vorne zu wagen und Möglichkeiten zur Beschleunigung zu entdecken; es ergibt sich eine Chance, das eigene Unternehmen von den Wettbewerbern abzuheben und völlig neue Geschäftsmodelle, Kundenerlebnisse und Angebote zu erschaffen. 

Wir zeigen fünf Möglichkeiten auf, die auf dem Weg zur Resilienz helfen. 

Zweckgerichtete Führung beschleunigen – der Unternehmenszweck („Purpose“) als Treiber  

In den letzten zwei Jahren sind „Purpose“-orientierte Unternehmen zur Norm geworden. Die Covid-19-Pandemie veranlasste eine beispiellose Anzahl von Unternehmen dazu, sich auf die Suche nach ihrem Unternehmenszweck zu machen und sich an einem übergeordneten Ziel zu orientieren. Die letzten Jahre haben Führungskräften gezeigt, dass es funktionieren kann, das Wohlergehen der Welt, der eigenen Belegschaft sowie der Kundschaft zu fördern und gleichzeitig Geld zu verdienen. Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, um das daraus resultierende Wohlwollen und Kapital einfach so aufzugeben.

Zweckorientierte Unternehmen bringen Führungskräfte dazu, agiler, transparenter und sogar ein wenig menschlicher zu werden. Der starke Fokus auf Kommunikation und das Miteinander, das sich während der Covid-19-Pandemie aufgetan hat, ist weiterhin von Bestand. Der Unternehmergeist, der es Unternehmen ermöglichte, ihre Geschäftsabläufe neu zu erfinden, muss bestehen bleiben. Die agilen Strategien, die helfen, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren, müssen zum Standard werden. Und was noch viel wichtiger ist: Mit einem starken Unternehmenszweck können Unternehmen schwierige Entscheidungen mithilfe eines wertebasierten Filters treffen. Die folgenden Schritte können hierbei helfen: 

  1. Investieren Sie in zweckgerichtete Wachstumsmaßnahmen. Erinnern Sie Ihre Teams daran, dass ein Konjunkturabschwung immer auch Möglichkeiten für diejenigen eröffnet, die einen genaueren Blick auf die entstehenden Lücken werfen und dort neue Möglichkeiten entdecken. Ermutigen Sie Ihre Teams, stets nach dem nächsten „Big Thing“ zu suchen. Was wird die Sharing Economy des Jahres 2023? Wie könnte das zu Ihrem Ziel passen? Wie wird es Sie weiterbringen? Und vor allem: Wie hilft es beim Erreichen des Unternehmenszwecks?
  2. Seien Sie transparent. Agilität ist wichtig, aber zu schnelles Handeln kann zu einem Schleudertrauma führen und Ihre Teams eher verwirren als inspirieren. Ein Richtungswechsel oder gar eine Neuausrichtung des Purpose darf nicht nur der Führungsriege klar sein – sie müssen für alle Teams, Kunden und andere Interessengruppen offensichtlich sein. Seien Sie in Ihrem Kommunikationsansatz klar und konsequent. 
  3. Beschleunigen Sie Marken-, Nachfrage- und Innovationsbemühungen. Frei nach Ihrem Ermessen verfügbare Ausgaben werden im Allgemeinen zuerst gestrichen. Jedoch haben wir in den letzten drei Rezessionen gesehen, dass Unternehmen, die dies nicht getan haben, stärker aus der Situation hervorgegangen sind. Erweitern Sie auf der Innovationsseite den Akquise-Horizont. Start-ups und kleine Unternehmen sind derzeit möglicherweise offener für Übernahmegespräche und können Angebotslücken und Lücken im Kundenerlebnis zu niedrigeren Kosten füllen. Auf der Marken- und Nachfrageseite ist es leicht, sich zu der falschen Annahme verleiten zu lassen, dass Unternehmen sich zwischen Markenbildung- und Abverkauf entscheiden müssen. Sie brauchen aber beides. Und um für heute wie morgen die richtige Mischung zu finden, muss eine echte Partnerschaft zwischen den beiden Disziplinen Marketing und Vertrieb bestehen, auch wenn diese oft am stärksten im Gegensatz zueinander stehen. 

Mitarbeitende als größten Wettbewerbsvorteil nutzen

Es gibt viele Gründe, aus denen die Mitarbeiterschaft derzeit sehr fragil ist. Zunehmende Kosteneinsparungen, der anhaltende Generationswechsel, und viele Neuerungen, die aus der Covid-19-Pandemie resultieren, sind noch immer aktuell. Viele Unternehmen werden die Bemühungen zur Mitarbeiterbindung während der Rezession wieder zurückzufahren. Unternehmen, die sich bisher noch nicht auf ihre Employee Value Proposition (EVP) konzentriert haben – also ein spezifisches Werteversprechen für die Mitarbeitenden – denken vielleicht, dass sie das Thema jetzt ignorieren können.

Das wäre ein großer Fehler. Der „War for Talent“ ist eine Realität, und es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass sich dies langfristig ändern wird, der Konjunkturabschwung ist gegebenenfalls nur eine (kurze) Pause. 

Und dennoch: die aktuelle Wirtschaftslage verunsichert Angestellte in Bezug auf ihr Anstellungsverhältnis zunehmend – trotz all der Fähigkeiten zur Mitarbeiterbindung, die Unternehmen während der Covid-19-Pandemie aufgebaut haben. Die EVP, die in vielen Unternehmen gerade neu eingeführt wurden, werden ins Chaos gestürzt. Folgende Schritte können sinnvoll sein: 

  1. Entscheiden Sie sich für Kürzungen bei Einzelinitiativen oder Plattformen anstatt für Personalabbau. So wie die Pandemie Probleme in den Lieferketten ausgelöst hat, unter denen manche Unternehmen immer noch leiden, so wird auch zukünftiger Personalmangel langfristig ein Problem sein. 
  2. Fördern Sie funktionsübergreifende Teams. Eine Studie von Prophet zeigt, dass eine bessere funktionsübergreifende Zusammenarbeit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und die Mitarbeiterbindung fördert. Die Menschen wollen zusammenarbeiten. 
  3. Kümmern Sie sich aktiv um Problembereiche. Die Hybridarbeit steckt noch in den Kinderschuhen und es gibt noch viel zu tun, damit die hybride Zusammenarbeit erfolgreicher gestaltet werden kann. Zermürbt das Pendeln die Angestellten? Sind sie durch E-Mails nach Feierabend gestresst? Sind sie es leid, über Slack oder Zoom zu kommunizieren und gibt es andere technische Lösungen, die helfen könnten? 

Budgetentscheidungen nach Aspekten des Kunden- und Mitarbeitererlebnisses treffen

Wie bereits erwähnt, ist es für Unternehmen selbstverständlich, Kürzungen über das gesamte Unternehmen hinweg in Betracht zu ziehen – in jeder Funktion und Geschäftseinheit. In schwierigen Zeiten fühlt sich das oft „fair“ an. Stattdessen sollten Entscheidungen aber unter der Berücksichtigung von Erlebnis-Aspekten getroffen werden: Was ermöglicht das beste Kunden- und Mitarbeitererlebnis? 

Unternehmen sollten diese Gelegenheit nutzen und verstehen, was funktionsübergreifend erforderlich ist, um besondere Erlebnisse für ihre Kunden und die eigene Belegschaft zu schaffen.

In jedem Unternehmen gibt es innerhalb des Budgets stets Posten, für die immer Geld ausgegeben wird – häufig in prozessuale und programmatische Vorgänge. Dieses Geld kann durchaus in Bereiche umgeleitet werden, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse verbessern. Folgende Schritte können dabei helfen: 

  1. Schaffen Sie Agilität durch „Experience Pods“. Viele Unternehmen haben bereits kleinere Teams aufgestellt, um ihre Agilität zu steigern. Lassen Sie diese neuen Teams anders arbeiten: funktionsübergreifend und auf eine Art und Weise, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse fördert. Schaffen Sie Aufgaben, durch die Verbindungen untereinander und gemeinsame Erlebnisse gefördert werden. 
  2. Verbessern Sie die Zusammenarbeit. Brechen Sie Silos auf und optimieren Sie Ihre Ausgaben, indem Sie ein kooperatives Arbeitsmodell entwickeln. Unsere Studie zeigt, dass ein Großteil der Führungskräfte glaubt, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt. Aber nur 50 % der Befragten glauben, dass ihre Teams effektiv zusammenarbeiten, selbst wenn sich alle Teammitglieder im selben Raum befinden. Welche neuen Möglichkeiten gibt es, um traditionelle Arbeitsmethoden wie Budgetierung, Ressourcenbeschaffung und Produktentwicklung neu zu gestalten? 

Sich Investitionen in Technologie zunutze machen

Digitalisierung ist einer der wichtigsten Hebel der jüngeren Vergangenheit und ist in den Unternehmen nicht mehr wegzudenken; von der Fertigung über die Lieferung bis hin zur Remote-Arbeit. Unternehmen geben Millionen für neue Technologien aus. Das Problem ist, dass diese Technologien in den meisten Unternehmen voneinander isoliert existieren und nicht zusammengeführt werden.

Jetzt könnte es ein guter Zeitpunkt sein, neue Technologieinvestitionen auf Eis zu legen oder zumindest einen Gang herunterzuschalten und die digitalen Prioritäten neu zu bewerten. Die folgenden Schritte können hierbei hilfreich sein: 

  1. Klären Sie die „Customer Journeys“. Nehmen Sie die Sichtweise jedes einzelnen Kundensegments ein, um sicherzustellen, dass die vorhandene Technologie einen Mehrwert bringt, für reibungslose Abläufe sorgt und die richtigen Daten für zukünftige Entscheidungen liefert. Dazu gehört die Zuordnung der Technologie zu jedem existierenden essenziellen Prozess. 
  2. Überdenken Sie das Mitarbeitererlebnis. Die richtigen digitalen Tools steigern die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ermöglichen eine Art der Zusammenarbeit, die Wachstum fördert. 

Wissen über Kunden, Wettbewerber und den Markt weiter ausbauen 

Da niemand weiß, was die Zukunft bringt, ist es umso wichtiger in Echtzeit zu verstehen, wie Kunden denken, sich verhalten und einkaufen. Genauso wichtig ist es zu verstehen, was die Konkurrenz macht. Inmitten der vielen wirtschaftlichen Veränderungen werden die Regeln vieler Kategorien neu geschrieben, weil Menschen und Unternehmen ihre Ausgabenmuster ändern. 

Wichtig sind jetzt eine Reihe von Prozessen und Mechanismen, mit denen Sie so viele Erkenntnisse wie möglich sammeln können. Und es erfordert gegebenenfalls eine neue Denkweise, nach der neue Erkenntnisse bereitwillig akzeptiert werden und man auch bereit ist, sich entsprechend schnell anzupassen. Niemand weiß genau, was in sechs Monaten passieren wird, aber wir brauchen die richtigen Fähigkeiten, um so viel wie möglich über unser sich veränderndes Umfeld zu erfahren und es besser zu verstehen. Die folgenden Schritte können von Vorteil sein: 

  1. Bleiben Sie am Puls des Marktes. Investieren Sie in die entsprechenden Fähigkeiten und integrieren Sie die neu gewonnenen Erkenntnisse über Markt und Kunden in neue Produkte, Dienstleistungen, und Erlebnisse. 
  2. Nutzen Sie Erkenntnisse, um neue Investitionen zu priorisieren. Scheuen Sie sich nicht, etwas Neues auszuprobieren, zu lernen und Ihre Investitionen nach Bedarf anzupassen. 
  3. Entwickeln Sie Ihr Team weiter. Der schwierigste Teil der Integration von neuen Erkenntnissen kann darin bestehen, das Verhalten der Teammitglieder so zu verändern, dass sie auch nach den neuen Erkenntnissen handeln. Es ist eine Sache, eine neue Erkenntnis zu finden und zu verstehen – aber gegebenenfalls eine ganz andere, diese Erkenntnisse dann auch umzuwandeln in handfeste Änderungen und Anpassungen. Diese Art des kulturellen Wandels ist nicht einfach – vor allem, wenn die Menschen Angst haben. Auch wenn Sie Kosten senken, sollten Sie in den Wandel investieren, der in Ihrer Unternehmenskultur erforderlich ist, um die Agilität und Resilienz Ihres Unternehmens zu fördern.

Abschließende Überlegungen

Auch inmitten einer turbulenten wirtschaftlichen Lage und vieler Unsicherheiten gibt es immer noch viele Gründe, optimistisch zu sein. Konjunkturabschwünge mögen beunruhigend sein, aber sie bieten auch viele Chancen. Unternehmen, die sich diese Zeiten zunutze machen, um neue Arbeitsweisen zu finden – Zusammenarbeit, Integration und sogar ein Neuaufbau – sind gut aufgestellt, um im nächsten Wachstumszyklus erfolgreich zu sein.

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Bauzulieferindustrie: 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit

Wieder vor die Welle kommen – von regulatorischer Pflichterfüllung zum Champion in der Monetarisierung von Nachhaltigkeit.

Dazu haben wir seit November 2022 im Rahmen des 10. Kompetenzprojektes in der Bauzulieferindustrie mit Eigentümern und Geschäftsführern sowie Führungskräften aus 16 namhaften Unternehmen der Bauzulieferindustrie, u.a. Gira, Schüco, Vaillant, hansgrohe und Swisskrono, Erfahrungen ausgetauscht, diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet.

Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit in der Bauzulieferindustrie. Dieser Aussage schließen sich 75% der Teilnehmer des Kompetenzprojektes und von uns vorab befragter Unternehmen an. Schwerpunkte und Lösungswege variieren in Abhängigkeit vom Gewerk und dem einzelnen Unternehmen. Eine parallel mit dem Marktforschungsinstitut GIM durchgeführte, quantitative Marktforschung bestätigte diese Erkenntnis auch aus Perspektive privater Endkunden.

Derzeit schätzt sich das Gros der Teilnehmer des Kompetenzprojektes eher als Pflichterfüller ein. 90% der Befragungsteilnehmer sehen sich durch Druck aus Gesetzen und Regularien zur Entwicklung von Nachhaltigkeit getrieben. Darin formulierte Anforderungen prägen die Nachhaltigkeitsagenden. Mit 97% dominiert die Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit. Für mehr Nachhaltigkeit an Gebäuden verfolgen 94% der Befragungsteilnehmer als Top-Themen die Entwicklung nachhaltiger Materialien/ Inhaltsstoffe, 89% widmen sich Einsparmöglichkeiten von Energie und Wasser und 88% der Produkt-Recyclebarkeit.

In der Nachhaltigkeit steckt Differenzierungskraft sagen 73% der Befragungsteilnehmer. 66% sehen gleichermaßen die Notwendigkeit einer Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit belastbaren Kunden-Mehrwerten. Über das Attribut „nachhaltig“ allein lassen sich kaum Produkte verkaufen. Marken sind im Vorteil. Aus Sicht von 61% der Befragungsteilnehmer profitieren Hersteller mit etablierten Marken überproportional von ihren Nachhaltigkeitsbemühungen.

Ihr Engagement rund um Nachhaltigkeit kommunizieren 73% der Befragungsteilnehmer eher auf einer Unternehmens- und weniger auf Produktebene. Nur 24% gaben an, nachhaltige Produkte von außen gut erkennbar vom konventionellen Portfolio zu trennen. Nachhaltigkeitssiegel und -Zertifikate bilden nur 32% der Befragungsteilnehmer auf ihren Produkten ab. Nachhaltige, aber kaum selbst sprechende Produkte bei traditionell in der Bauzulieferindustrie geringeren Kommunikationsbudgets stehen damit im mehrstufigen Vertrieb vor Herausforderungen. Dies wiegt umso schwerer, als dass sich lt. 30% der Befragungsteilnehmer insb. Handel und Handwerk gegenüber Herstellern und privaten Endkunden noch zurückhaltend in Sachen Nachhaltigkeit zeigen.

Vom Pflichterfüller zum Champion führen im Wesentlichen zwei Wege. Der Vermarktungskönner weist echte Stärken in Kundenwissen und Marketing- und Vertriebsarbeit auf, mit deutlichem Potenzial in der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Services. Der Innovationstreiber hat genau hier, in Prozessen, Technologien und Produkt, seine Stärken. Sein Potenzialfeld auf dem Weg zum Champion ist die Vermarktung, insb. differenziertes Kunden(nutzen)wissen, Fähigkeiten in Marke und Marketingkommunikation. Sowohl Vermarktungskönner als auch Innovationstreiber haben zudem Potenziale in neuen Pricing-Ansätzen für nachhaltige Produkte und Services.

Unter diesem Blickwinkel wurden im Zuge des Kompetenzprojektes 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit für Unternehmen der Bauzulieferindustrie herausgearbeitet, die in unterschiedlicher Graduierung für Vermarktungskönner und Innovationtreiber gelten:

  1. Nachhaltige Produkte und Lösungen müssen eindeutig mit relevanten Nutzenkategorien einzelner Ziel- und Kundengruppen, z.B. Langlebigkeit, verknüpft sein. Das Attribut „nachhaltig“ allein ist für die wenigsten Kunden ein hinreichend starker Kaufgrund.
  2. Erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit braucht deutliche Kommunikation. Nachhaltige Geschäftsmodelle, Produkte und Services in der Bauzulieferindustrie haben in der Regel heute Innovationscharakter und sind Endkunden bzw. den Stakeholdern im Buying Center nicht gesichert bekannt. Marketingkommunikation und Vertriebsarbeit müssen dies berücksichtigen; in Botschaften, Kanäle, Vermarktungsplanung, Ressourcenausstattung etc.
  3. Nachhaltigkeit profitiert von „Marke“, ihrer Leuchtturm-Wirkung insb. in dynamischen Märkten. In der Baubranche, in der die Verwendung und damit auch das Erkennen und Kennen nachhaltiger Produkte hoch relevant für finanzielle Förderung und Gebäudezertifizierungen sind, sind Hersteller mit Marke und Markenkompetenz im Vorteil.
  4. Hersteller tun gut daran, ihre nachhaltigen Produkte und Lösungen gezielt, durch z.B. Lead- bzw. Vorverkaufslogiken, in ihre Buying Center hineinzusteuern. Wissen und eigener Antrieb zu Nachhaltigkeit am Bau und deren erfolgreichen Verkauf in Richtung Endkunden sind auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe zum Teil deutlich unterschiedlich ausgeprägt.
  5. Nachhaltige Produkte bedürfen neuer Pricing-Ansätze, bspw. die Ergänzung von Cost-plus- um Value-Pricing-Ansätze, um Preiswahrnehmung und Preisbereitschaft für die heute oft teureren, nachhaltigen Produkte nehmbarer zu gestalten.
  6. Die Beschaffung von Nachhaltigkeitssiegeln und -zertifikaten braucht ein klares Ziel und eine strategische Ausrichtung in Abhängigkeit von Marktsegment, Gebäudetyp, Produktkategorie etc. Es geht um die richtigen Siegel und Zertifikate, nicht die Menge.
  7. Die inhaltliche Gestaltung von Nachhaltigkeit und vor allem die konsequente Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen (Stichwort Implementierungslücke) brauchen die Mitwirkung aller, nicht nur des Top-Managements und einzelner Themenspezialisten. Dazu müssen Mitarbeiter gezielt in den Driver Seat gesetzt und Nachhaltigkeit als Ziel, konkreter Aktivität, KPI etc. stärker in ihrem Alltag verankert werden.

Abschließende Überlegungen

Sie interessieren sich für eine individuelle Vertiefung der diskutierten Handlungsfelder, detailliertere Marktforschungsergebnisse oder suchen einen ESG-kompetenten Lösungspartner in den Bereichen Marke, Marketing & Vertrieb, Experience & Innovation bzw. Organisation & Kultur?

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Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!

10. KEYLENS Kompetenzprojekt für Bauzulieferer!

Das KEYLENS Kompetenzprojekt der Bauzulieferindustrie feiert 2022/23 sein zehnjähriges Bestehen. Seit 10 Jahren bieten wir Entscheidern der Bauzuliefererindustrie eine erfolgreiche Plattform, um sich zu aktuell relevanten Fragestellungen auszutauschen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Das 10. Kompetenzprojekt widmet sich dem Thema Nachhaltigkeit. Seit Jahren steht sie im Fokus der Unternehmen, begleitet von hoher Komplexität und breitem Anforderungsspektrum sowie aktuell im Spannungsfeld von Rohstoffknappheit, Energiekrise, Zinssteigerung und Inflation. Diese neuen Spielregeln bedeuten neue Aufgaben – aber auch neue Chancen für die Herstellerunternehmen!

Von gesetzlichen Vorschriften bis hin zu Wettbewerbsvorteilen – die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle ist divers

Bauzulieferer stehen vor der Herausforderung, verschiedene Treiber von Nachhaltigkeit zu bündeln und diese in eigene Strategien einzubinden. Während die Relevanz unumstritten ist, so gibt es doch unterschiedlichste Herangehensweisen und Schwerpunkte. Bauzulieferer sehen sich mit den Fragen konfrontiert: „Wie können regulatorische Anforderungen, Erwartungen der Endkunden sowie eigenen Fähigkeiten kombiniert werden, um einen mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren? Und wo ergeben sich neue Potentiale?”

Die Antworten auf diese Fragen fallen bei den deutschen Bauzulieferern sehr unterschiedlich aus. In einigen Fällen ist Nachhaltigkeit ein existenzieller Bestandteil des Geschäftsmodells, zum Beispiel durch (fast) ausschließlich nachhaltige Produktlinien oder ständige Innovation als modus operandi. Gleichzeitig gibt es Unsicherheiten, Intransparenz und auf Kundenseite eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Handeln (sog. Attitude-Behaviour Gap).

Neue Marktzugangskriterien, neue Komplexität – Spielfelder im Markt verändern sich

Der Impuls für Nachhaltigkeit kommt von allen Seiten. Von Gesetzen, Hauseigentümern oder von den Wettbewerbern. Hinzu kommt die hohe Komplexität des Themas. Eine Möglichkeit, das Thema zu strukturieren, ist das ESG-Framework. Im ESG-Kontext wird zwischen Umwelt (E), Sozialem (S) und Unternehmensführung (G) unterschieden, wobei der Schwerpunkt in der Bauzulieferindustrie eindeutig auf der Umweltdimension liegt, zum Beispiel auf Klimaneutralität oder Energie- und Ressourceneffizienz.

Das ESG-Framework ist durch die Hersteller der Bauzulieferindustrie auf ein nicht weniger komplexes, mehrdimensionales Spielfeld aus Marktsegmenten, Phasen im Gebäude-Lebenszyklus und Stakeholder Buying Center anzuwenden. Diese Komplexität unter der Wahrung der ökomischen Ziele zu meistern, stellt eine große Herausforderung für die Hersteller dar.

In unserem 10. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie fokussieren wir uns auf marktgerichtete Fragestellungen und blicken auf Veränderungen:

  • Auf der Herstellerseite
    Welche Hersteller der Bauzulieferindustrie setzen welche Schwerpunkte im Bereich Nachhaltigkeit? Wer steht in Bezug auf die Umsetzung wo? Wie gelingt die Verzahnung mit Unternehmens- und Bereichsstrategien? Wie ist Nachhaltigkeit in der Organisation verankert?
  • In den Marktsegmenten
    Wie beeinflusst die Regulatorik die Zugänge zu und die Spielregeln in den Marktsegmenten für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Welche Hersteller-Geschäftsmodelle sind wie betroffen? Wo liegen die wichtigsten Veränderungen, Chancen und Risiken für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Wie gehen sie damit um?
  • Bei den Endkunden
    Wie stehen private und gewerbliche Endkunden zum Thema Nachhaltigkeit? Was erwarten Endkunden von Beteiligten im Buying Center, was ist ihnen wichtig und welche Rollen können die Hersteller übernehmen? Wie verändern sich Customer Journeys? Was ist Endkunden Nachhaltigkeit wert?
  • Im Buying Center
    Welche Rolle nehmen Hersteller heute unter dem Aspekt Nachhaltigkeit im Buying Center ein? Wo stehen die jeweils anderen Beteiligten (Architekten/Planer, Handel, Verarbeiter etc.) im Buying Center? Was erwarten sie beim Thema Nachhaltigkeit voneinander und insbesondere von den Herstellern?

Wir glauben, um die Herausforderungen langfristig zu meistern, ist eine Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich. Geht es auf der Supply-Seite um eine enge Zusammenarbeit der Hersteller mit Lieferanten, sind auf der Demand-Seite gemeinsame Lösungen mit Protagonisten auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe essenziell, ebenso wie die Einbindung von privaten/gewerblichen Endkunden. Und am Ende geht es um die Frage, welche neue Rolle Hersteller der Bauzulieferindustrie darin einnehmen können bzw. wollen.

Diskutieren Sie mit

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 10. Kompetenzprojekt ‚Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!‘ teil! Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS-Empfehlungen für Ihr Unternehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.


Abschließende Überlegungen

Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.

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Interview zur Luxusstudie „Juwelier der Zukunft“

Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt

Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.

Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?

Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück.  Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.

Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.

“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”

Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?

Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.

Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?

Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen.  Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.

Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen.  Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.

Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?

Jan Döring: Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss.  Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.

“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”

Jörg Meurer:  Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.

Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?

Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?

Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?

Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.

Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?

Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.


Abschließende Überlegungen

Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.

Brand Equity – Brand Value_1_A

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Der Krieg verändert alles. Betrifft die ‚Zeitenwende‘ auch die Bauzulieferindustrie?

– Quintessenz aus drei virtuellen C-Circle Meetings zum Ukraine-Krieg –

Der Krieg in der Ukraine erschüttert unsere Gesellschaft und macht gerade auch Unternehmer betroffen. Eine Zeitenwende, heißt es. In der Tat: Viele Unternehmen haben seit Jahren menschliche und geschäftliche Beziehungen in die Ukraine und Russland. Mit einem Angriffskrieg in der Region rechneten sie nicht. Im Gegenteil: In der Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung haben sie investiert, beschäftigen dort Menschen, bauten Fabriken und Produktionsanlagen. Nun tragen sie Verantwortung für die Beschäftigten und ihr unternehmerisches Handeln. Eine schwere Last.

Was tun? Wir von Keylens, a Prophet Company, haben für Unternehmer der Bauzulieferindustrie einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem wir uns mehrmals im März und April vertraulich über die Folgen des Krieges auf Menschen und Geschäft ausgetauscht haben. Wir diskutierten darüber, wie wir mit russischen und ukrainischen Werken umgehen sollten, wie wir den Beschäftigten helfen und ihnen Wertschätzung entgegenbringen können und welche ökonomischen Folgen nicht mehr funktionierende Lieferketten auf die heimischen Werke und die wirtschaftliche Perspektive in Deutschland haben könnten.

In Zeiten von Covid hielten wir das Heft des Handelns noch in der Hand. Wir konnten als Unternehmer entscheiden, ob und wie wir weiter produzieren, wie wir aus der Distanz arbeiten, wann und wo Masken getragen werden oder wie wir mit Impfgegnern umgehen. Covid öffnete uns den Weg zum virtuellen Arbeiten und schob die Digitalisierung des Landes endlich voran. Die Krise im Osten allerdings hat Rahmenbedingungen geschaffen, die das Potenzial haben, existenzbedrohend zu sein. Bis dato noch Bauboom, sich verschärfender Materialmangel und explodierende Preise. Bisher funktionierende Ketten brechen zusammen. Unternehmern fehlen die Vorprodukte, erschlagen die Energiekosten, sie können Produktion und Preise nur schwer vorausplanen, sie sprechen mit ihrem Betriebsrat über mögliche Kurzarbeit bei einem Gasembargo und legen zwangsweise Kapazitäten still, weil etwa Holz oder Aluminium nicht mehr aus Russland exportiert werden darf.

Und doch – von Fatalismus oder Aufgeben ist in der Branche wenig zu spüren. Viele meiner Kunden sehen die politische Disruption als Möglichkeit, ihr Geschäft weiterzuentwickeln und suchen neue Wege der Produktion, neue Rezepturen für die Produktion. Welches also sind die dringendsten Probleme und wie gehen Unternehmer damit um?

Materialmangel.
Mittlerweile ist fast jedes Unternehmen der Branche direkt oder indirekt von den Kriegsfolgen betroffen. Es fehlen etwa Holz, Stahl, Aluminium oder Bitumen. Bestimmte Produkte können daher nicht mehr produziert werden. Die Gefahr einer Verknappung ist überall dort festzustellen, wo die Ukraine, Russland oder Belarus Teil der Lieferkette sind. Die betroffenen Unternehmen versuchen die fehlenden Vorprodukte durch andere Materialien zu substituieren, tüfteln an Innovationen, um ihre Rezeptur zu verändern und auf bestimmte Rohstoffe ganz zu verzichten.

Energiepreise.
Die stark steigenden Energiepreise besonders bei Gas und Öl verunsichern die Zulieferindustrie. Steine, Dachziegel oder Keramik benötigen hohe Temperaturen für das Brennen und Produzieren. Natürlich schauen sich Unternehmen nach neuen Gaslieferanten um, diese sind aber kaum zu finden und auch selten zu bewegen, an neue Kunden zu liefern, wenn es schon für ihre alten Abnehmer eng wird. So machen sich viele Unternehmen gerade Gedanken, wie sie Gas etwa durch Öl oder Naturstrom substituieren könnten. Und sie denken auch an den schlimmsten Fall – also die Einstellung der Produktion -, wenn sie sich nicht mehr rechnet bzw. wenn der Energieträger Gas nicht mehr verfügbar ist.

Nachfrage.
Wenn Holz, Sand oder Stahl teurer werden, gibt aktuell der jeweilige Produzent die Preissteigerungen an den nächsten in der Lieferkette weiter – die Bauzulieferer an den Handel, der an den Verarbeiter und schließlich an den Endkunden. Jeder achtet auf seine Marge. Das ging bisher gut, weil Immobilien kontinuierlich an Wert gewannen. Nun ändern sich die Parameter. Wir haben eine Inflation von über sieben Prozent. Das trifft u.a. die Immobilienfinanzierung. Es gibt also zwei Parameter, die die Bauindustrie treffen: Die Material- und Herstellungskosten und die Finanzierungskosten. Beide Positionen steigen derart stark, dass Bauherren für das Geld, das sie haben, deutlich weniger bekommen.  Daher werden Bauvorhaben zurückgestellt bzw. einzelne Marktteilnehmer wie Bauträger halten sich bei neuen Projekten zurück, weil Kosten unkalkulierbar werden. Kurz: Wir sind in einer vertrackten Situation: Erstmals seit langem wird über die Gefahr eines Tipping Point gesprochen, der möglich erscheint, sobald die Bauvorhaben aus den Vorjahren abgearbeitet sind.

Fazit:

Der in der Politik kürzlich geprägte Begriff der ‚Zeitenwende‘ hat das Potenzial, auch Einzug in die Bauzulieferindustrie zu halten. Nach Jahren des Booms bedarf es nun eines besonnenen Umgangs mit einem kriegsinduzierten hochexplosiven Gemisch aus Materialmangel, steigender Energiepreise oder Verfügbarkeit von Energieträgern und einer unsicheren Nachfrage. Hier ist die gesamte Bauindustrie mit all ihren Marktteilnehmern in allen Wertschöpfungsstufen gefordert, verantwortungsvoll und unternehmensübergreifend zum Wohle aller zu agieren und sich nicht einzeln auf Kosten anderer zu optimieren.
Auf der anderen Seite entstehen aus den Herausforderungen Innovationen, um sich an die neue Situation anzupassen. So hat ein Kunde von uns – gezwungen durch das Fehlen von Rohmaterialien und auf der Suche nach Alternativen – in den USA eine KI-Software entdeckt, die mögliche Substitutions-Materialien vorschlägt, um die Lieferfähigkeit sichern.

Unabhängig von allem sind wir alle als Unternehmer und Menschen gefordert, dazu beizutragen, Eskalationen zu vermeiden und Leid zu mindern, um diesen grauenhaften und unnötigen Krieg schnell zu beenden.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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