STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2024: Perspektiven zur Marktentwicklung, zum Führungsverhalten und zu inhaltlichen Schwerpunkten 

Für das Jahr 2024 rechnet das deutsche Bauhauptgewerbe mit einem preisbereinigten Umsatzrückgang von -3 %, nach einem Rückgang von -5,3 % im Jahr 2023. Hohe Materialpreise, gestiegene Finanzierungskosten und unklare politische Rahmenbedingungen trüben weiterhin die Nachfrage ein.  

Jährlich befragen wir zum Jahresende wesentliche Gestalter in der Bauzulieferindustrie nach deren Perspektive für das kommende Jahr, das Jahr 2024, befragt: Wie schauen sie auf das kommende Jahr? Welche Schwerpunkte setzen sie? Wie planen sie, auf Entwicklungen zu reagieren?  

Herausgekommen sind dieses Jahr 23 Perspektiven von 25 Entscheidungsträgern sowie unsere eigene, ergänzende Prophet-Perspektive.  

Die inhaltlichen Aufgaben werden im Jahr 2024 einen anderen Fokus als in den Vorjahren haben: Themen wie Ergebnisfokus, Vertrieb, Pricing, Nachhaltigkeit und BIM, Kundenfokus, Wachstumsinitiativen, Digitalisierung und KI oder die drei drei Themen ‚Daten, Prozesse und Customer Experience‘ werden entweder eine Renaissance erleben oder in anderer Form handlungsleitend werden. 

Auffallend ist, dass mit Führung Verantwortung für die Transformation der Zukunft übernommen wird. Die Unternehmen zukunftssicher, mit Weitsicht responsiver zu machen steht im Fokus. Themen wie Accountabily und Leistungskultur bekommen im Kontext der Effizienzprogramme eine neue Priorität. Eine Vielzahl der inhaltlichen Veränderungen wird in große Transformationsprozesse eingebettet sein.  

Unser Ziel ist es, mit den Perspektiven 2024 Entscheidungsträgern Gedankenimpulse und Anregungen zu geben. Wir hoffen damit einen Beitrag zu leisten, die Unternehmen in der Bauzulieferindustrie in resiliente Organisationen zu transformieren und die Basis für außergewöhnliches Wachstum in einem unsicheren Markt zu legen. 

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Perspektiven Bauzulieferindustrie 2024

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Wie man in unsicheren Zeiten Resilienz aufbaut

Fünf Gebote, um in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen erfolgreich zu sein.

Churchill soll gesagt haben „Never let a good crisis go to waste“ – lass nie eine gute Krise ungenutzt. Diesen Ansatz können wir uns auch heute noch zu Herzen nehmen. Während Unternehmen immer noch damit kämpfen, die richtigen Lehren aus der Pandemie zu ziehen, sehen sie sich jetzt auch noch mit Inflation, Zinserhöhungen und einem anhaltenden Krieg konfrontiert, der die Wirtschaft in eine Rezession treibt. Als ob das nicht genug wäre, gibt es weiterhin Probleme in den Lieferketten und das Vertrauen auf Verbraucherseite schwindet. 

Wie zu erwarten war, sind viele Unternehmen besorgt, kürzen Budgets, stellen keine neuen Angestellten mehr ein, Entlassungen drohen. All dies zeigt sich auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Regierungen mischen sich in die Marketingausgaben von Unternehmen ein. Führungskräfte im Bereich Nachhaltigkeit fragen sich, wie sie die Verpflichtungen, die sie in den letzten Jahren eingegangen sind, bezahlen sollen. 

All diese Probleme sind real und komplex und in gewisser Weise ist es sogar gut, in höchster Alarmbereitschaft zu sein. Aber Unternehmen haben – wie in den (Wirtschafts-) Krisen 2001, 2008 oder 2020 – die Wahl, wie sie reagieren.

Bis jetzt hat noch jeder Abschwung neue Geschäftsmodelle und auch Unternehmen hervorgebracht, die vorher nicht existierten; vom E-Commerce über die Sharing Economy und die Experience Economy bis hin zur Welt der Abo-Modelle („subscription models“) und Kryptowährungen. Es gibt eine lange Liste von Unternehmen, die aus Konjunkturabschwüngen hervorgegangen sind, darunter Netflix, Uber, Airbnb, Spotify, Instagram, oder auch Bitcoin.  Nicht alle davon haben in gleicher Weise Erfolg gehabt, aber sie alle haben über neue Geschäftsmodelle neue Kundengruppen erschlossen oder existierende Kundengruppen anders bedient. Andere Unternehmen wie beispielsweise Samsung, GM, Microsoft, Amazon, oder Google wurden auf eine Art und Weise neu ausgerichtet, die vor den Abschwüngen schwer vorstellbar gewesen wäre.

Anstatt also über Krisen und Kürzungen zu sprechen, entscheiden wir uns bewusst dafür, Worte wie Widerstandsfähigkeit, Resilienz, Langlebigkeit, Agilität und radikale Innovation zu verwenden, wenn wir unsere Kunden durch diese neuesten Herausforderungen führen. Wir wissen, dass Wachstum nicht inmitten panischer Kosteneinsparungen oder kurzsichtiger Entscheidungen stattfinden kann. 

Niemand mag Konjunkturabschwünge. Aber wir sehen auch, wie unsere Kunden Sorge und Angst in Stärke und Widerstandsfähigkeit umwandeln. Unternehmen entwickeln sich weiter. Sie treffen intelligente Entscheidungen und kommen aus der Situation stärker als ihre Wettbewerber hervor. Jetzt ist der Moment, um einen großen Sprung nach vorne zu wagen und Möglichkeiten zur Beschleunigung zu entdecken; es ergibt sich eine Chance, das eigene Unternehmen von den Wettbewerbern abzuheben und völlig neue Geschäftsmodelle, Kundenerlebnisse und Angebote zu erschaffen. 

Wir zeigen fünf Möglichkeiten auf, die auf dem Weg zur Resilienz helfen. 

Zweckgerichtete Führung beschleunigen – der Unternehmenszweck („Purpose“) als Treiber  

In den letzten zwei Jahren sind „Purpose“-orientierte Unternehmen zur Norm geworden. Die Covid-19-Pandemie veranlasste eine beispiellose Anzahl von Unternehmen dazu, sich auf die Suche nach ihrem Unternehmenszweck zu machen und sich an einem übergeordneten Ziel zu orientieren. Die letzten Jahre haben Führungskräften gezeigt, dass es funktionieren kann, das Wohlergehen der Welt, der eigenen Belegschaft sowie der Kundschaft zu fördern und gleichzeitig Geld zu verdienen. Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, um das daraus resultierende Wohlwollen und Kapital einfach so aufzugeben.

Zweckorientierte Unternehmen bringen Führungskräfte dazu, agiler, transparenter und sogar ein wenig menschlicher zu werden. Der starke Fokus auf Kommunikation und das Miteinander, das sich während der Covid-19-Pandemie aufgetan hat, ist weiterhin von Bestand. Der Unternehmergeist, der es Unternehmen ermöglichte, ihre Geschäftsabläufe neu zu erfinden, muss bestehen bleiben. Die agilen Strategien, die helfen, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren, müssen zum Standard werden. Und was noch viel wichtiger ist: Mit einem starken Unternehmenszweck können Unternehmen schwierige Entscheidungen mithilfe eines wertebasierten Filters treffen. Die folgenden Schritte können hierbei helfen: 

  1. Investieren Sie in zweckgerichtete Wachstumsmaßnahmen. Erinnern Sie Ihre Teams daran, dass ein Konjunkturabschwung immer auch Möglichkeiten für diejenigen eröffnet, die einen genaueren Blick auf die entstehenden Lücken werfen und dort neue Möglichkeiten entdecken. Ermutigen Sie Ihre Teams, stets nach dem nächsten „Big Thing“ zu suchen. Was wird die Sharing Economy des Jahres 2023? Wie könnte das zu Ihrem Ziel passen? Wie wird es Sie weiterbringen? Und vor allem: Wie hilft es beim Erreichen des Unternehmenszwecks?
  2. Seien Sie transparent. Agilität ist wichtig, aber zu schnelles Handeln kann zu einem Schleudertrauma führen und Ihre Teams eher verwirren als inspirieren. Ein Richtungswechsel oder gar eine Neuausrichtung des Purpose darf nicht nur der Führungsriege klar sein – sie müssen für alle Teams, Kunden und andere Interessengruppen offensichtlich sein. Seien Sie in Ihrem Kommunikationsansatz klar und konsequent. 
  3. Beschleunigen Sie Marken-, Nachfrage- und Innovationsbemühungen. Frei nach Ihrem Ermessen verfügbare Ausgaben werden im Allgemeinen zuerst gestrichen. Jedoch haben wir in den letzten drei Rezessionen gesehen, dass Unternehmen, die dies nicht getan haben, stärker aus der Situation hervorgegangen sind. Erweitern Sie auf der Innovationsseite den Akquise-Horizont. Start-ups und kleine Unternehmen sind derzeit möglicherweise offener für Übernahmegespräche und können Angebotslücken und Lücken im Kundenerlebnis zu niedrigeren Kosten füllen. Auf der Marken- und Nachfrageseite ist es leicht, sich zu der falschen Annahme verleiten zu lassen, dass Unternehmen sich zwischen Markenbildung- und Abverkauf entscheiden müssen. Sie brauchen aber beides. Und um für heute wie morgen die richtige Mischung zu finden, muss eine echte Partnerschaft zwischen den beiden Disziplinen Marketing und Vertrieb bestehen, auch wenn diese oft am stärksten im Gegensatz zueinander stehen. 

Mitarbeitende als größten Wettbewerbsvorteil nutzen

Es gibt viele Gründe, aus denen die Mitarbeiterschaft derzeit sehr fragil ist. Zunehmende Kosteneinsparungen, der anhaltende Generationswechsel, und viele Neuerungen, die aus der Covid-19-Pandemie resultieren, sind noch immer aktuell. Viele Unternehmen werden die Bemühungen zur Mitarbeiterbindung während der Rezession wieder zurückzufahren. Unternehmen, die sich bisher noch nicht auf ihre Employee Value Proposition (EVP) konzentriert haben – also ein spezifisches Werteversprechen für die Mitarbeitenden – denken vielleicht, dass sie das Thema jetzt ignorieren können.

Das wäre ein großer Fehler. Der „War for Talent“ ist eine Realität, und es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass sich dies langfristig ändern wird, der Konjunkturabschwung ist gegebenenfalls nur eine (kurze) Pause. 

Und dennoch: die aktuelle Wirtschaftslage verunsichert Angestellte in Bezug auf ihr Anstellungsverhältnis zunehmend – trotz all der Fähigkeiten zur Mitarbeiterbindung, die Unternehmen während der Covid-19-Pandemie aufgebaut haben. Die EVP, die in vielen Unternehmen gerade neu eingeführt wurden, werden ins Chaos gestürzt. Folgende Schritte können sinnvoll sein: 

  1. Entscheiden Sie sich für Kürzungen bei Einzelinitiativen oder Plattformen anstatt für Personalabbau. So wie die Pandemie Probleme in den Lieferketten ausgelöst hat, unter denen manche Unternehmen immer noch leiden, so wird auch zukünftiger Personalmangel langfristig ein Problem sein. 
  2. Fördern Sie funktionsübergreifende Teams. Eine Studie von Prophet zeigt, dass eine bessere funktionsübergreifende Zusammenarbeit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und die Mitarbeiterbindung fördert. Die Menschen wollen zusammenarbeiten. 
  3. Kümmern Sie sich aktiv um Problembereiche. Die Hybridarbeit steckt noch in den Kinderschuhen und es gibt noch viel zu tun, damit die hybride Zusammenarbeit erfolgreicher gestaltet werden kann. Zermürbt das Pendeln die Angestellten? Sind sie durch E-Mails nach Feierabend gestresst? Sind sie es leid, über Slack oder Zoom zu kommunizieren und gibt es andere technische Lösungen, die helfen könnten? 

Budgetentscheidungen nach Aspekten des Kunden- und Mitarbeitererlebnisses treffen

Wie bereits erwähnt, ist es für Unternehmen selbstverständlich, Kürzungen über das gesamte Unternehmen hinweg in Betracht zu ziehen – in jeder Funktion und Geschäftseinheit. In schwierigen Zeiten fühlt sich das oft „fair“ an. Stattdessen sollten Entscheidungen aber unter der Berücksichtigung von Erlebnis-Aspekten getroffen werden: Was ermöglicht das beste Kunden- und Mitarbeitererlebnis? 

Unternehmen sollten diese Gelegenheit nutzen und verstehen, was funktionsübergreifend erforderlich ist, um besondere Erlebnisse für ihre Kunden und die eigene Belegschaft zu schaffen.

In jedem Unternehmen gibt es innerhalb des Budgets stets Posten, für die immer Geld ausgegeben wird – häufig in prozessuale und programmatische Vorgänge. Dieses Geld kann durchaus in Bereiche umgeleitet werden, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse verbessern. Folgende Schritte können dabei helfen: 

  1. Schaffen Sie Agilität durch „Experience Pods“. Viele Unternehmen haben bereits kleinere Teams aufgestellt, um ihre Agilität zu steigern. Lassen Sie diese neuen Teams anders arbeiten: funktionsübergreifend und auf eine Art und Weise, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse fördert. Schaffen Sie Aufgaben, durch die Verbindungen untereinander und gemeinsame Erlebnisse gefördert werden. 
  2. Verbessern Sie die Zusammenarbeit. Brechen Sie Silos auf und optimieren Sie Ihre Ausgaben, indem Sie ein kooperatives Arbeitsmodell entwickeln. Unsere Studie zeigt, dass ein Großteil der Führungskräfte glaubt, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt. Aber nur 50 % der Befragten glauben, dass ihre Teams effektiv zusammenarbeiten, selbst wenn sich alle Teammitglieder im selben Raum befinden. Welche neuen Möglichkeiten gibt es, um traditionelle Arbeitsmethoden wie Budgetierung, Ressourcenbeschaffung und Produktentwicklung neu zu gestalten? 

Sich Investitionen in Technologie zunutze machen

Digitalisierung ist einer der wichtigsten Hebel der jüngeren Vergangenheit und ist in den Unternehmen nicht mehr wegzudenken; von der Fertigung über die Lieferung bis hin zur Remote-Arbeit. Unternehmen geben Millionen für neue Technologien aus. Das Problem ist, dass diese Technologien in den meisten Unternehmen voneinander isoliert existieren und nicht zusammengeführt werden.

Jetzt könnte es ein guter Zeitpunkt sein, neue Technologieinvestitionen auf Eis zu legen oder zumindest einen Gang herunterzuschalten und die digitalen Prioritäten neu zu bewerten. Die folgenden Schritte können hierbei hilfreich sein: 

  1. Klären Sie die „Customer Journeys“. Nehmen Sie die Sichtweise jedes einzelnen Kundensegments ein, um sicherzustellen, dass die vorhandene Technologie einen Mehrwert bringt, für reibungslose Abläufe sorgt und die richtigen Daten für zukünftige Entscheidungen liefert. Dazu gehört die Zuordnung der Technologie zu jedem existierenden essenziellen Prozess. 
  2. Überdenken Sie das Mitarbeitererlebnis. Die richtigen digitalen Tools steigern die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ermöglichen eine Art der Zusammenarbeit, die Wachstum fördert. 

Wissen über Kunden, Wettbewerber und den Markt weiter ausbauen 

Da niemand weiß, was die Zukunft bringt, ist es umso wichtiger in Echtzeit zu verstehen, wie Kunden denken, sich verhalten und einkaufen. Genauso wichtig ist es zu verstehen, was die Konkurrenz macht. Inmitten der vielen wirtschaftlichen Veränderungen werden die Regeln vieler Kategorien neu geschrieben, weil Menschen und Unternehmen ihre Ausgabenmuster ändern. 

Wichtig sind jetzt eine Reihe von Prozessen und Mechanismen, mit denen Sie so viele Erkenntnisse wie möglich sammeln können. Und es erfordert gegebenenfalls eine neue Denkweise, nach der neue Erkenntnisse bereitwillig akzeptiert werden und man auch bereit ist, sich entsprechend schnell anzupassen. Niemand weiß genau, was in sechs Monaten passieren wird, aber wir brauchen die richtigen Fähigkeiten, um so viel wie möglich über unser sich veränderndes Umfeld zu erfahren und es besser zu verstehen. Die folgenden Schritte können von Vorteil sein: 

  1. Bleiben Sie am Puls des Marktes. Investieren Sie in die entsprechenden Fähigkeiten und integrieren Sie die neu gewonnenen Erkenntnisse über Markt und Kunden in neue Produkte, Dienstleistungen, und Erlebnisse. 
  2. Nutzen Sie Erkenntnisse, um neue Investitionen zu priorisieren. Scheuen Sie sich nicht, etwas Neues auszuprobieren, zu lernen und Ihre Investitionen nach Bedarf anzupassen. 
  3. Entwickeln Sie Ihr Team weiter. Der schwierigste Teil der Integration von neuen Erkenntnissen kann darin bestehen, das Verhalten der Teammitglieder so zu verändern, dass sie auch nach den neuen Erkenntnissen handeln. Es ist eine Sache, eine neue Erkenntnis zu finden und zu verstehen – aber gegebenenfalls eine ganz andere, diese Erkenntnisse dann auch umzuwandeln in handfeste Änderungen und Anpassungen. Diese Art des kulturellen Wandels ist nicht einfach – vor allem, wenn die Menschen Angst haben. Auch wenn Sie Kosten senken, sollten Sie in den Wandel investieren, der in Ihrer Unternehmenskultur erforderlich ist, um die Agilität und Resilienz Ihres Unternehmens zu fördern.

Abschließende Überlegungen

Auch inmitten einer turbulenten wirtschaftlichen Lage und vieler Unsicherheiten gibt es immer noch viele Gründe, optimistisch zu sein. Konjunkturabschwünge mögen beunruhigend sein, aber sie bieten auch viele Chancen. Unternehmen, die sich diese Zeiten zunutze machen, um neue Arbeitsweisen zu finden – Zusammenarbeit, Integration und sogar ein Neuaufbau – sind gut aufgestellt, um im nächsten Wachstumszyklus erfolgreich zu sein.

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Bauzulieferindustrie: 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit

Wieder vor die Welle kommen – von regulatorischer Pflichterfüllung zum Champion in der Monetarisierung von Nachhaltigkeit.

Dazu haben wir seit November 2022 im Rahmen des 10. Kompetenzprojektes in der Bauzulieferindustrie mit Eigentümern und Geschäftsführern sowie Führungskräften aus 16 namhaften Unternehmen der Bauzulieferindustrie, u.a. Gira, Schüco, Vaillant, hansgrohe und Swisskrono, Erfahrungen ausgetauscht, diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet.

Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit in der Bauzulieferindustrie. Dieser Aussage schließen sich 75% der Teilnehmer des Kompetenzprojektes und von uns vorab befragter Unternehmen an. Schwerpunkte und Lösungswege variieren in Abhängigkeit vom Gewerk und dem einzelnen Unternehmen. Eine parallel mit dem Marktforschungsinstitut GIM durchgeführte, quantitative Marktforschung bestätigte diese Erkenntnis auch aus Perspektive privater Endkunden.

Derzeit schätzt sich das Gros der Teilnehmer des Kompetenzprojektes eher als Pflichterfüller ein. 90% der Befragungsteilnehmer sehen sich durch Druck aus Gesetzen und Regularien zur Entwicklung von Nachhaltigkeit getrieben. Darin formulierte Anforderungen prägen die Nachhaltigkeitsagenden. Mit 97% dominiert die Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit. Für mehr Nachhaltigkeit an Gebäuden verfolgen 94% der Befragungsteilnehmer als Top-Themen die Entwicklung nachhaltiger Materialien/ Inhaltsstoffe, 89% widmen sich Einsparmöglichkeiten von Energie und Wasser und 88% der Produkt-Recyclebarkeit.

In der Nachhaltigkeit steckt Differenzierungskraft sagen 73% der Befragungsteilnehmer. 66% sehen gleichermaßen die Notwendigkeit einer Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit belastbaren Kunden-Mehrwerten. Über das Attribut „nachhaltig“ allein lassen sich kaum Produkte verkaufen. Marken sind im Vorteil. Aus Sicht von 61% der Befragungsteilnehmer profitieren Hersteller mit etablierten Marken überproportional von ihren Nachhaltigkeitsbemühungen.

Ihr Engagement rund um Nachhaltigkeit kommunizieren 73% der Befragungsteilnehmer eher auf einer Unternehmens- und weniger auf Produktebene. Nur 24% gaben an, nachhaltige Produkte von außen gut erkennbar vom konventionellen Portfolio zu trennen. Nachhaltigkeitssiegel und -Zertifikate bilden nur 32% der Befragungsteilnehmer auf ihren Produkten ab. Nachhaltige, aber kaum selbst sprechende Produkte bei traditionell in der Bauzulieferindustrie geringeren Kommunikationsbudgets stehen damit im mehrstufigen Vertrieb vor Herausforderungen. Dies wiegt umso schwerer, als dass sich lt. 30% der Befragungsteilnehmer insb. Handel und Handwerk gegenüber Herstellern und privaten Endkunden noch zurückhaltend in Sachen Nachhaltigkeit zeigen.

Vom Pflichterfüller zum Champion führen im Wesentlichen zwei Wege. Der Vermarktungskönner weist echte Stärken in Kundenwissen und Marketing- und Vertriebsarbeit auf, mit deutlichem Potenzial in der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Services. Der Innovationstreiber hat genau hier, in Prozessen, Technologien und Produkt, seine Stärken. Sein Potenzialfeld auf dem Weg zum Champion ist die Vermarktung, insb. differenziertes Kunden(nutzen)wissen, Fähigkeiten in Marke und Marketingkommunikation. Sowohl Vermarktungskönner als auch Innovationstreiber haben zudem Potenziale in neuen Pricing-Ansätzen für nachhaltige Produkte und Services.

Unter diesem Blickwinkel wurden im Zuge des Kompetenzprojektes 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit für Unternehmen der Bauzulieferindustrie herausgearbeitet, die in unterschiedlicher Graduierung für Vermarktungskönner und Innovationtreiber gelten:

  1. Nachhaltige Produkte und Lösungen müssen eindeutig mit relevanten Nutzenkategorien einzelner Ziel- und Kundengruppen, z.B. Langlebigkeit, verknüpft sein. Das Attribut „nachhaltig“ allein ist für die wenigsten Kunden ein hinreichend starker Kaufgrund.
  2. Erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit braucht deutliche Kommunikation. Nachhaltige Geschäftsmodelle, Produkte und Services in der Bauzulieferindustrie haben in der Regel heute Innovationscharakter und sind Endkunden bzw. den Stakeholdern im Buying Center nicht gesichert bekannt. Marketingkommunikation und Vertriebsarbeit müssen dies berücksichtigen; in Botschaften, Kanäle, Vermarktungsplanung, Ressourcenausstattung etc.
  3. Nachhaltigkeit profitiert von „Marke“, ihrer Leuchtturm-Wirkung insb. in dynamischen Märkten. In der Baubranche, in der die Verwendung und damit auch das Erkennen und Kennen nachhaltiger Produkte hoch relevant für finanzielle Förderung und Gebäudezertifizierungen sind, sind Hersteller mit Marke und Markenkompetenz im Vorteil.
  4. Hersteller tun gut daran, ihre nachhaltigen Produkte und Lösungen gezielt, durch z.B. Lead- bzw. Vorverkaufslogiken, in ihre Buying Center hineinzusteuern. Wissen und eigener Antrieb zu Nachhaltigkeit am Bau und deren erfolgreichen Verkauf in Richtung Endkunden sind auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe zum Teil deutlich unterschiedlich ausgeprägt.
  5. Nachhaltige Produkte bedürfen neuer Pricing-Ansätze, bspw. die Ergänzung von Cost-plus- um Value-Pricing-Ansätze, um Preiswahrnehmung und Preisbereitschaft für die heute oft teureren, nachhaltigen Produkte nehmbarer zu gestalten.
  6. Die Beschaffung von Nachhaltigkeitssiegeln und -zertifikaten braucht ein klares Ziel und eine strategische Ausrichtung in Abhängigkeit von Marktsegment, Gebäudetyp, Produktkategorie etc. Es geht um die richtigen Siegel und Zertifikate, nicht die Menge.
  7. Die inhaltliche Gestaltung von Nachhaltigkeit und vor allem die konsequente Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen (Stichwort Implementierungslücke) brauchen die Mitwirkung aller, nicht nur des Top-Managements und einzelner Themenspezialisten. Dazu müssen Mitarbeiter gezielt in den Driver Seat gesetzt und Nachhaltigkeit als Ziel, konkreter Aktivität, KPI etc. stärker in ihrem Alltag verankert werden.

Abschließende Überlegungen

Sie interessieren sich für eine individuelle Vertiefung der diskutierten Handlungsfelder, detailliertere Marktforschungsergebnisse oder suchen einen ESG-kompetenten Lösungspartner in den Bereichen Marke, Marketing & Vertrieb, Experience & Innovation bzw. Organisation & Kultur?

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Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!

10. KEYLENS Kompetenzprojekt für Bauzulieferer!

Das KEYLENS Kompetenzprojekt der Bauzulieferindustrie feiert 2022/23 sein zehnjähriges Bestehen. Seit 10 Jahren bieten wir Entscheidern der Bauzuliefererindustrie eine erfolgreiche Plattform, um sich zu aktuell relevanten Fragestellungen auszutauschen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Das 10. Kompetenzprojekt widmet sich dem Thema Nachhaltigkeit. Seit Jahren steht sie im Fokus der Unternehmen, begleitet von hoher Komplexität und breitem Anforderungsspektrum sowie aktuell im Spannungsfeld von Rohstoffknappheit, Energiekrise, Zinssteigerung und Inflation. Diese neuen Spielregeln bedeuten neue Aufgaben – aber auch neue Chancen für die Herstellerunternehmen!

Von gesetzlichen Vorschriften bis hin zu Wettbewerbsvorteilen – die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle ist divers

Bauzulieferer stehen vor der Herausforderung, verschiedene Treiber von Nachhaltigkeit zu bündeln und diese in eigene Strategien einzubinden. Während die Relevanz unumstritten ist, so gibt es doch unterschiedlichste Herangehensweisen und Schwerpunkte. Bauzulieferer sehen sich mit den Fragen konfrontiert: „Wie können regulatorische Anforderungen, Erwartungen der Endkunden sowie eigenen Fähigkeiten kombiniert werden, um einen mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren? Und wo ergeben sich neue Potentiale?”

Die Antworten auf diese Fragen fallen bei den deutschen Bauzulieferern sehr unterschiedlich aus. In einigen Fällen ist Nachhaltigkeit ein existenzieller Bestandteil des Geschäftsmodells, zum Beispiel durch (fast) ausschließlich nachhaltige Produktlinien oder ständige Innovation als modus operandi. Gleichzeitig gibt es Unsicherheiten, Intransparenz und auf Kundenseite eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Handeln (sog. Attitude-Behaviour Gap).

Neue Marktzugangskriterien, neue Komplexität – Spielfelder im Markt verändern sich

Der Impuls für Nachhaltigkeit kommt von allen Seiten. Von Gesetzen, Hauseigentümern oder von den Wettbewerbern. Hinzu kommt die hohe Komplexität des Themas. Eine Möglichkeit, das Thema zu strukturieren, ist das ESG-Framework. Im ESG-Kontext wird zwischen Umwelt (E), Sozialem (S) und Unternehmensführung (G) unterschieden, wobei der Schwerpunkt in der Bauzulieferindustrie eindeutig auf der Umweltdimension liegt, zum Beispiel auf Klimaneutralität oder Energie- und Ressourceneffizienz.

Das ESG-Framework ist durch die Hersteller der Bauzulieferindustrie auf ein nicht weniger komplexes, mehrdimensionales Spielfeld aus Marktsegmenten, Phasen im Gebäude-Lebenszyklus und Stakeholder Buying Center anzuwenden. Diese Komplexität unter der Wahrung der ökomischen Ziele zu meistern, stellt eine große Herausforderung für die Hersteller dar.

In unserem 10. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie fokussieren wir uns auf marktgerichtete Fragestellungen und blicken auf Veränderungen:

  • Auf der Herstellerseite
    Welche Hersteller der Bauzulieferindustrie setzen welche Schwerpunkte im Bereich Nachhaltigkeit? Wer steht in Bezug auf die Umsetzung wo? Wie gelingt die Verzahnung mit Unternehmens- und Bereichsstrategien? Wie ist Nachhaltigkeit in der Organisation verankert?
  • In den Marktsegmenten
    Wie beeinflusst die Regulatorik die Zugänge zu und die Spielregeln in den Marktsegmenten für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Welche Hersteller-Geschäftsmodelle sind wie betroffen? Wo liegen die wichtigsten Veränderungen, Chancen und Risiken für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Wie gehen sie damit um?
  • Bei den Endkunden
    Wie stehen private und gewerbliche Endkunden zum Thema Nachhaltigkeit? Was erwarten Endkunden von Beteiligten im Buying Center, was ist ihnen wichtig und welche Rollen können die Hersteller übernehmen? Wie verändern sich Customer Journeys? Was ist Endkunden Nachhaltigkeit wert?
  • Im Buying Center
    Welche Rolle nehmen Hersteller heute unter dem Aspekt Nachhaltigkeit im Buying Center ein? Wo stehen die jeweils anderen Beteiligten (Architekten/Planer, Handel, Verarbeiter etc.) im Buying Center? Was erwarten sie beim Thema Nachhaltigkeit voneinander und insbesondere von den Herstellern?

Wir glauben, um die Herausforderungen langfristig zu meistern, ist eine Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich. Geht es auf der Supply-Seite um eine enge Zusammenarbeit der Hersteller mit Lieferanten, sind auf der Demand-Seite gemeinsame Lösungen mit Protagonisten auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe essenziell, ebenso wie die Einbindung von privaten/gewerblichen Endkunden. Und am Ende geht es um die Frage, welche neue Rolle Hersteller der Bauzulieferindustrie darin einnehmen können bzw. wollen.

Diskutieren Sie mit

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 10. Kompetenzprojekt ‚Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!‘ teil! Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS-Empfehlungen für Ihr Unternehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.


Abschließende Überlegungen

Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.

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Interview zur Luxusstudie „Juwelier der Zukunft“

Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt

Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.

Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?

Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück.  Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.

Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.

“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”

Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?

Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.

Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?

Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen.  Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.

Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen.  Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.

Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?

Jan Döring: Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss.  Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.

“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”

Jörg Meurer:  Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.

Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?

Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?

Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?

Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.

Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?

Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.


Abschließende Überlegungen

Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.

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Der Krieg verändert alles. Betrifft die ‚Zeitenwende‘ auch die Bauzulieferindustrie?

– Quintessenz aus drei virtuellen C-Circle Meetings zum Ukraine-Krieg –

Der Krieg in der Ukraine erschüttert unsere Gesellschaft und macht gerade auch Unternehmer betroffen. Eine Zeitenwende, heißt es. In der Tat: Viele Unternehmen haben seit Jahren menschliche und geschäftliche Beziehungen in die Ukraine und Russland. Mit einem Angriffskrieg in der Region rechneten sie nicht. Im Gegenteil: In der Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung haben sie investiert, beschäftigen dort Menschen, bauten Fabriken und Produktionsanlagen. Nun tragen sie Verantwortung für die Beschäftigten und ihr unternehmerisches Handeln. Eine schwere Last.

Was tun? Wir von Keylens, a Prophet Company, haben für Unternehmer der Bauzulieferindustrie einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem wir uns mehrmals im März und April vertraulich über die Folgen des Krieges auf Menschen und Geschäft ausgetauscht haben. Wir diskutierten darüber, wie wir mit russischen und ukrainischen Werken umgehen sollten, wie wir den Beschäftigten helfen und ihnen Wertschätzung entgegenbringen können und welche ökonomischen Folgen nicht mehr funktionierende Lieferketten auf die heimischen Werke und die wirtschaftliche Perspektive in Deutschland haben könnten.

In Zeiten von Covid hielten wir das Heft des Handelns noch in der Hand. Wir konnten als Unternehmer entscheiden, ob und wie wir weiter produzieren, wie wir aus der Distanz arbeiten, wann und wo Masken getragen werden oder wie wir mit Impfgegnern umgehen. Covid öffnete uns den Weg zum virtuellen Arbeiten und schob die Digitalisierung des Landes endlich voran. Die Krise im Osten allerdings hat Rahmenbedingungen geschaffen, die das Potenzial haben, existenzbedrohend zu sein. Bis dato noch Bauboom, sich verschärfender Materialmangel und explodierende Preise. Bisher funktionierende Ketten brechen zusammen. Unternehmern fehlen die Vorprodukte, erschlagen die Energiekosten, sie können Produktion und Preise nur schwer vorausplanen, sie sprechen mit ihrem Betriebsrat über mögliche Kurzarbeit bei einem Gasembargo und legen zwangsweise Kapazitäten still, weil etwa Holz oder Aluminium nicht mehr aus Russland exportiert werden darf.

Und doch – von Fatalismus oder Aufgeben ist in der Branche wenig zu spüren. Viele meiner Kunden sehen die politische Disruption als Möglichkeit, ihr Geschäft weiterzuentwickeln und suchen neue Wege der Produktion, neue Rezepturen für die Produktion. Welches also sind die dringendsten Probleme und wie gehen Unternehmer damit um?

Materialmangel.
Mittlerweile ist fast jedes Unternehmen der Branche direkt oder indirekt von den Kriegsfolgen betroffen. Es fehlen etwa Holz, Stahl, Aluminium oder Bitumen. Bestimmte Produkte können daher nicht mehr produziert werden. Die Gefahr einer Verknappung ist überall dort festzustellen, wo die Ukraine, Russland oder Belarus Teil der Lieferkette sind. Die betroffenen Unternehmen versuchen die fehlenden Vorprodukte durch andere Materialien zu substituieren, tüfteln an Innovationen, um ihre Rezeptur zu verändern und auf bestimmte Rohstoffe ganz zu verzichten.

Energiepreise.
Die stark steigenden Energiepreise besonders bei Gas und Öl verunsichern die Zulieferindustrie. Steine, Dachziegel oder Keramik benötigen hohe Temperaturen für das Brennen und Produzieren. Natürlich schauen sich Unternehmen nach neuen Gaslieferanten um, diese sind aber kaum zu finden und auch selten zu bewegen, an neue Kunden zu liefern, wenn es schon für ihre alten Abnehmer eng wird. So machen sich viele Unternehmen gerade Gedanken, wie sie Gas etwa durch Öl oder Naturstrom substituieren könnten. Und sie denken auch an den schlimmsten Fall – also die Einstellung der Produktion -, wenn sie sich nicht mehr rechnet bzw. wenn der Energieträger Gas nicht mehr verfügbar ist.

Nachfrage.
Wenn Holz, Sand oder Stahl teurer werden, gibt aktuell der jeweilige Produzent die Preissteigerungen an den nächsten in der Lieferkette weiter – die Bauzulieferer an den Handel, der an den Verarbeiter und schließlich an den Endkunden. Jeder achtet auf seine Marge. Das ging bisher gut, weil Immobilien kontinuierlich an Wert gewannen. Nun ändern sich die Parameter. Wir haben eine Inflation von über sieben Prozent. Das trifft u.a. die Immobilienfinanzierung. Es gibt also zwei Parameter, die die Bauindustrie treffen: Die Material- und Herstellungskosten und die Finanzierungskosten. Beide Positionen steigen derart stark, dass Bauherren für das Geld, das sie haben, deutlich weniger bekommen.  Daher werden Bauvorhaben zurückgestellt bzw. einzelne Marktteilnehmer wie Bauträger halten sich bei neuen Projekten zurück, weil Kosten unkalkulierbar werden. Kurz: Wir sind in einer vertrackten Situation: Erstmals seit langem wird über die Gefahr eines Tipping Point gesprochen, der möglich erscheint, sobald die Bauvorhaben aus den Vorjahren abgearbeitet sind.

Fazit:

Der in der Politik kürzlich geprägte Begriff der ‚Zeitenwende‘ hat das Potenzial, auch Einzug in die Bauzulieferindustrie zu halten. Nach Jahren des Booms bedarf es nun eines besonnenen Umgangs mit einem kriegsinduzierten hochexplosiven Gemisch aus Materialmangel, steigender Energiepreise oder Verfügbarkeit von Energieträgern und einer unsicheren Nachfrage. Hier ist die gesamte Bauindustrie mit all ihren Marktteilnehmern in allen Wertschöpfungsstufen gefordert, verantwortungsvoll und unternehmensübergreifend zum Wohle aller zu agieren und sich nicht einzeln auf Kosten anderer zu optimieren.
Auf der anderen Seite entstehen aus den Herausforderungen Innovationen, um sich an die neue Situation anzupassen. So hat ein Kunde von uns – gezwungen durch das Fehlen von Rohmaterialien und auf der Suche nach Alternativen – in den USA eine KI-Software entdeckt, die mögliche Substitutions-Materialien vorschlägt, um die Lieferfähigkeit sichern.

Unabhängig von allem sind wir alle als Unternehmer und Menschen gefordert, dazu beizutragen, Eskalationen zu vermeiden und Leid zu mindern, um diesen grauenhaften und unnötigen Krieg schnell zu beenden.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Die digitale Transformation in Europa

Der Stand – und der Erfolg – der digitalen Transformation variiert weltweit beträchtlich, zwischen den digitalen „haves“ und „have-nots“ gibt es deutliche Unterschiede. Die aktuelle globale Studie von Altimeter, a Prophet company, liefert nicht nur Erkenntnisse zu den Unterschieden zwischen einzelnen Märkten, sondern gibt auch Auskunft über einige wichtige globale Entwicklungen in diesem Bereich. Der US-Markt beispielsweise schaut bereits größtenteils über die digitale Transformation hinaus. In den vergangenen zehn Jahren haben US-Firmen umfassend investiert, um veraltete Infrastruktur zu ersetzen und mehr Aktivitäten in die Cloud zu verlagern. Die Unternehmen konzentrieren sich jetzt auf strategische Innovationen wie zum Beispiel stärkere Kundenorientierung und die Entwicklung digitaler Produkte. China, das niemals mit veralteten Systemen zu kämpfen hatte, sprang direkt zu modernen Apps und immersiven digitalen Erfahrungen.

In Europa hingegen zeigen sich, was die digitale Reife angeht, große Unterschiede.  Während der britische Markt mehr dem US-Markt ähnelt, ist Deutschland mit seiner digitalen Transformation noch nicht ganz so weit. Die am weitesten fortgeschrittenen Firmen in Europa haben zwar denselben digitalen Reifegrad erreicht wie die Digital Leaders in China und den USA, das durchschnittliche europäische Unternehmen hinkt jedoch seinem weltweiten Vergleichsumfeld hinterher.

Europa holt bei der digitalen Transformation auf – doch schnell genug?

Wenn man die Daten von Altimeter genauer anschaut und einen Blick auf die Unterstützung digitaler Transformationsinitiativen durch die erste Führungsebene wirft, so wird in Großbritannien tendenziell eher ein CDO oder CIO und in Deutschland oder den USA eher dem CIO oder CEO zufällt. Außerdem vermelden mehr amerikanische und chinesische Firmen hervorragende Ergebnisse ihrer Transformationsprogramme, während eine etwas größere Zahl europäischer Unternehmen lediglich gute oder mittelprächtige Resultate berichtet.

Dies könnte daran liegen, dass die Transformationsansätze europäischer Firmen insgesamt etwas konservativer angelegt sind. So räumen z. B. deutsche Unternehmen der Einbindung der Mitarbeiter, digitaler Kompetenz und operativer Effizienz in ihrer Transformationsagenda genauso viel Priorität ein wie dem Faktor Wachstum. Innovation ist dagegen eher nachgeordnet. US-Firmen sind in ihren Transformationsprogrammen im Vergleich zu ihren europäischen Pendants erheblich stärker auf Rentabilität und Umsatz fokussiert.  Viele europäische Unternehmen scheinen sich stark darauf zu konzentrieren, mit ihren Partnerfirmen und Wettbewerbern Schritt zu halten. Dies gilt insbesondere für Deutschland.  Die Vermutung liegt nahe, dass etliche etablierte europäische Unternehmen immer noch damit beschäftigt sind, für die Zukunft erst einmal ein digitales Fundament aufzubauen.

Britische Unternehmen geben am ehesten zu Protokoll (69 Prozent), dass sie die digitale Technologie als Chance verstehen, effizienter zu werden. Darin scheint sich zumindest teilweise die Notwendigkeit widerzuspiegeln, beim Produktivitätslevel den Rückstand gegenüber den USA (46 Prozent), Deutschland (42 Prozent) und China (52 Prozent) aufzuholen.

Insbesondere deutsche Unternehmen (58 Prozent) räumen Investitionen in digitale Technologie Priorität ein, um veraltete oder überholte Technologie zu ersetzen. In Großbritannien sind es 40 Prozent, in den USA 39 Prozent und in China 18 Prozent.

Europa investiert langfristig, Großbritannien übernimmt agile Arbeitsmethoden

Im Vergleich zu US-Firmen legen europäische Unternehmen ihre Transformationsinvestitionen längerfristig an. Mindestens 40 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland und Großbritannien gehen davon aus, dass es mindestens zwei Jahre dauert, bis diese Investments positive Ergebnisse erkennen lassen. In den USA sind es dagegen nur 31 Prozent. Ein Grund für diesen längeren Zeithorizont ist der relative Mangel an ausreichend digital geschultem Personal. In Deutschland und Großbritannien ist dies ein größeres Problem als in China oder den USA.

Aber natürlich darf man Europa nicht als einen monolithischen Markt betrachten. Zwischen Großbritannien und Deutschland beispielsweise gibt es substanzielle Unterschiede. So haben sich die befragten britischen Firmen besser an die digitale Transformation angepasst; sie haben agile Arbeitsmethoden in größerem Umfang übernommen als deutsche Unternehmen, deren Kulturen stärker prozessgesteuert sind. Datensilos stellen in Deutschland ein wesentlich größeres Problem dar als in Großbritannien, das im Bereich Data Science eine führende Rolle einnimmt.

In Deutschland wird beim Thema Digital Marketing immer noch hauptsächlich an Werbekampagnen gedacht. Was die Schaffung einer Customer Experience angeht, liegt das digitale Marketing dagegen in beiden Ländern unter dem Durchschnitt. Auch die Prioritäten, die für die Zukunft gesetzt werden, unterscheiden sich. Im Rahmen der digitalen Transformation legen britische Firmen weniger Wert auf die Einstellung und Schulung von Mitarbeitern, während in Deutschland Änderungen des Geschäftsmodells weniger wahrscheinlich erscheinen. Cybersicherheit und die Inanspruchnahme von Clouds haben in Großbritannien hohe Priorität, während in Deutschland funktionsübergreifende Kooperationsplattformen weniger bedeutend sind.

Konzentrieren Sie sich nicht auf die Infrastruktur, sondern auf den Aufbau eines agilen Unternehmens

Sowohl unsere Untersuchungen zur digitalen Transformation als auch unsere Markterfahrung lassen den Schluss zu, dass Unternehmen besser damit gedient ist, wenn sie sich auf organisatorische Veränderungen und größere Agilität konzentrieren und weniger auf die Aktualisierung der Infrastruktur. Diese Aufgabe ist niemals abgeschlossen, denn Infrastruktur entwickelt sich letztendlich stetig weiter. Demgegenüber tragen eine stärkere organisatorische Anpassungsfähigkeit und Agilität dazu bei, dass sich Unternehmen besser an fortlaufende Veränderungen anpassen und sie sogar proaktiv vorantreiben können.

Diese Herausforderungen auf die richtige Weise anzugehen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen sollten dabei folgenden dreistufigen Ansatz verfolgen:

  1. Digitales Benchmarking: Führen Sie ein schnelles Heatmap Assessment durch, um unternehmensweit den digitalen Reifegrad zu bestimmen. Stellen Sie fest, wo es Möglichkeiten zur Verbesserung gibt, und wie Ihr Unternehmen gegenüber der Best-in-Class-Reife abschneidet, und zwar sowohl in Ihren Märkten als auch weltweit.
  1. Digitale Immersion: Führen Sie in Ihrem Unternehmen mit den wichtigsten Stakeholdern einen oder mehrere digitale Innovationsworkshops zu den neuesten digitalen Trends durch. Beziehen Sie sich dabei nicht nur spezifisch auf Ihre Branche, sondern greifen Sie auch auf Erkenntnisse aus anderen Sektoren zurück. Loten Sie die Kunst des digital Machbaren aus, um zu ermitteln, wie sich Ihre eigene digitale Transformation verbessern lässt.
  2. Digitale Mobilisierung: Erstellen Sie eine Vision und eine Roadmap zur digitalen Transformation – oder überarbeiten Sie bereits bestehende – und stellen Sie sicher, dass alle im Rahmen der Roadmap definierten Initiativen mit einem wirtschaftlichen Wert verknüpft und Tracking-Mechanismen vorhanden sind. Mit Letzterem soll gewährleistet werden, dass dieser Wert auch realisiert wird.

Abschließende Überlegungen

Blickt man in die Zukunft, müssen Unternehmen in Europa, insbesondere in Deutschland, vielfach dieselben Herausforderungen angehen. US-Firmen, und die digital reiferen Unternehmen in Europa, sind bereits dabei, diese Herausforderungen zu überwinden. Im Einzelnen bedeutet dies den Abbau von Datensilos, die Umwandlung von Rohdaten in umsetzbare Erkenntnisse und die Übernahme agilerer Arbeitsmethoden.

Wie weit ist Ihr Unternehmen wirklich in der digitalen Transformation? Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, wenn Sie wissen möchten, wo Sie stehen und wie Sie sich wandeln müssen, um das Potenzial Ihres Unternehmens in vollem Umfang freizusetzen.

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Prophets Transformations-Highlights in der DACH-Region und ein Ausblick auf 2022

Als wir im vergangenen Sommer weltweit auf die rückläufigen Zahlen der Corona-Infizierten schauten, schlugen unsere Herzen höher. Für eine kurze Zeit schien die Pandemie besiegt und wir konnten aufatmen. In den Unternehmen und zuhause hofften wir, das Schlimmste überstanden zu haben und freuten uns auf die kommenden Monate. Doch das alles fühlt sich nun schon wieder sehr lange her an – mit dem Herbst kamen höhere Infektions-Zahlen, stärkere Einschränkungen, für viele auch erneut das Home-Office und damit einhergehend die zunehmende soziale Isolation. Die Frage nach dem „neuen Normal“ rückte wieder in den Mittelpunkt der Diskussion.

Unternehmenskulturelle Realitäten

Wohl dem daher, der sich von den Zahlen nicht hatte blenden lassen und konsequent an der Mammut-Aufgabe Transformation dranblieb. Intelligente Unternehmen nutzen die Pandemie als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, schreibt mein Kollege Bernhard Schaar zu recht in seiner erfolgreichen Serie zum Thema. Er betonte schon im vergangenen Sommer, dass die Notwendigkeit der Transformation unabhängig von der Existenz eines gefährlichen Virus sei. Vorausschauende Manager passen sich der neuen Arbeitsrealität an und versuchen den Bedürfnissen der Kunden in der digitalen Welt gerecht zu werden, sich fundamental zu transformieren. So wie etwa die Schweizer Finanzkonzerne UBS und Swiss Re. Sie betrachten das Thema Transformation ganzheitlich, verstehen, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind und diese sich insbesondere auf den Menschen ausrichten sollte, analysiert Tosson El Noshokaty im Gespräch mit Entscheidern beider Firmen.

Der Mensch steht (nach wie vor) im Zentrum der Transformation

Drei Welten stoßen bei der Transformation aufeinander: Die Chancen der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen, beobachtet Experience Design Expertin Layla Kramat, die kürzlich als Partnerin im Berliner Büro begonnen hat. Jetzt, wo die Pandemie womöglich zu einem ständigen Begleiter wird, verlagert sich immer mehr Aktivität aus der realen Welt ins Netz. In der digitalen Welt zählen allerdings nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung, meint Expertin Layla.

Bei allem steht der Mensch im Vordergrund. Die von der Pandemie beschleunigten digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung, die wir bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Die digitale Transformation sollte nicht allein durch technische Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel müsse mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen, meint Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead. Human first.

Prophets Transformation in der DACH-Region

Wie viele andere Unternehmen hat auch Prophet die vergangenen Monate genutzt, um sich von Grund auf zu transformieren und sich besser auf die Wünsche der Kunden zu fokussieren. Daher haben wir die Strategieberatung KEYLENS, mit Sitz in München und Hamburg, übernommen. Wir versprechen uns von dieser Akquisition, gerade unseren Kunden in Deutschland über alle Branchen hinweg noch besser bei den kunden- und mitarbeiterzentrierten Transformationen ihrer Geschäftsmodelle und der Entwicklung von End-to-End Lösungen (vom Konzept zur Umsetzung) unterstützen zu können – denn die Grenze zwischen Beratung und Umsetzung ist mittlerweile fließend. Wir freuen uns sehr über die Zusammenarbeit mit dem Team um die beiden KEYLENS-Gründer Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser.

Auch ein alter Bekannter ist wieder zu uns gestoßen, wird uns als Partner sehr verstärken: Andreas Back kommt vom „Hidden Champion“ Zeiss, wo er als Head of Brand der Zeiss Gruppe das Markenmanagement und die Transformation vorangetrieben hat. Andreas, der bereits in den Jahren 2004 bis 2007 unter anderem in London und Dubai für Prophet gearbeitet hat, wird künftig das Geschäft mit technologiegetriebenen deutschen, marktführenden Unternehmen weiter ausbauen und uns noch schlagkräftiger machen. Welcome back!

In der Schweiz stieß zuletzt Thomas Wildberger als Partner hinzu. Der gebürtige Zürcher und langjährige Kreativchef sowie CEO der Kommunikationsagentur Publicis Schweiz übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung des Schweizer Prophet-Büros. Er betreute in seiner Karriere bereits viele nationale und internationale Konzerne wie Migros, Ferrero, UBS, BMW, Mini und SWISS. „Es ist das Zeitalter der Transformation. Warum also nicht gleich bei mir selbst anfangen?“, kommentiert er seinen Wechsel und sagt: „Ich möchte in meiner neuen Position das Thema Kreativität mit den strategischen Themen Wachstum und Transformation verbinden.“

Jede Transformation beginnt im Innern

Doch mit unser Transformation beginnen wir in unserem Kern. Prophet steht heute weltweit – mehr als je zuvor – für die Werte Vielfalt und Inklusion. Das ist kein Lippenbekenntnis, sondern wird durch zahlreiche Initiativen gelebt. Wir wollen ein Klima schaffen, in dem sich unsere Kollegen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Mit unseren „ERGs“ wie Black@Prophet, Pride@Prophet, Lations@Prophet usw. unterstützen wir unsere Kolleg*innen in internen und externen Initiativen.  „Das WomenInLeadership-Team“ fördert und stärkt Frauen auf Ihrem Karrierepfad, u.a. mit internen Mentorenprogrammen. Mit unserem Prophet Impact Programm (ehemals „Prophet for Nonprofit“) unterstützen wir jährlich mit mehreren Millionen Dollar wohltätige Vereine durch pro-bono Beratungsleistungen und helfen darüber hinaus in der Nachbarschaft unserer 14 Standorte. Und für eine bessere Work-Life-Balance der Propheteers in diesen belastenden Zeiten, wurden mit Beginn der Pandemie monatliche „Prophet Days Off“ eingeführt und viele weitere freie Tage und zusätzliche Leistungen ermöglicht.


Abschließende Überlegungen

Die Summe dieser Initiativen führt zu einer gestärkten Firmenkultur, die wiederum Prophets Wachstum und die damit einhergehende Transformation beflügelt. Denn auch in diesem Jahr haben wir wieder so einiges vor – von der Zusammenarbeit mit unseren neuen Partnern von KEYLENS, über die Eröffnung eins neuen Büros in EMEA, bis hin zum Relaunch unserer Website – Sie dürfen gespannt sein.

Wir wünschen Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2022 – und stehen Ihnen als Partner bei Ihrer Transformation zur Seite. Nehmen Sie gerne noch heute Kontakt mit uns auf.

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Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen

Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.

Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.

Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.

LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen

Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.

Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.

Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots

In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.

Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.

Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.

Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen

Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.

Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.

Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.

IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose

In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.

IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.

BMW: Linking heritage to innovation

Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.

Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.

Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.


Abschließende Überlegungen

Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.

Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:

Konsequent kundenorientiert denken.

Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.

Innovation ist essenziell.

Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.

Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.

FORSCHUNGS-STUDIE

Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021

– Wie entwickelt sich die Bauzulieferindustrie 2021: Marktentwicklung, Führungsverhalten und inhaltliche Schwerpunkte –

Das Jahr 2020 wird in vieler Hinsicht in die jüngere Geschichte eingehen. COVID-19 zeigt uns eindrücklich, wie wenig sich das Heute in die Zukunft fortschreiben lässt und wie fragil unsere komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sind.

Auf global gesellschaftlicher Ebene erleben wir eine bis dato selten dagewesene Kraftanstrengung: Grenz- und systemüberschreitend forscht die Menschheit, wie sie das Virus besiegen, mindestens aber in den Griff bekommen kann. Gleichzeitig entbrennt in einzelnen westlichen Ländern, wie in Deutschland, ein Streit um die Notwendigkeit und Angemessenheit der politisch verordneten Einschränkungen. Unser gesellschaftlicher Frieden und die schwelende Diskussion um die soziale Gerechtigkeit scheinen sich an der Frage ‚Nehme ich mich als Individuum zurück und verhalte mich solidarisch, um die Gemeinschaft zu schützen?‘ zu manifestieren.

Wirtschaftlich gesehen hat es seit dem Zweiten Weltkrieg, so das Ifo-Institut, keine Krise mit vergleichbaren Auswirkungen auf die Weltwirtschaft gegeben. Allein in Deutschland wird für 2020 ein Schrumpfen des Bruttosozialproduktes bedingt durch COVID-19 um 5,5 % (Quelle: Bundesregierung, Statista) prognostiziert. Wirtschaftszweige wie Tourismus, Gastronomie oder Großveranstaltungen (Musik, Sport, Kultur oder Messen) sind besonders stark betroffen und kämpfen, bedingt durch Lockdowns, Social Distancing oder Quarantänebestimmungen, um ihr Überleben. Andere Industrien, wie der Gesundheitssektor oder der Lebensmittelhandel, sind weniger durch COVID-19 eingeschränkt. Wiederum andere Branchen und Produktbereiche erleben einen ungeahnten Aufschwung, z. B. Bücher, Fahrräder, selbst Heimtiere.

Im Bauhauptgewerbe stieg der Umsatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum in den ersten drei Quartalen 2020 um 3,4 % (Quelle: Statistisches Bundesamt, 10. Dezember 2020). Trotz unterjähriger Schwankungen hat die Corona-Krise nicht den Boom der letzten Jahre gebremst.

Wir haben Unternehmer, Vorstände und Geschäftsführer aus der Bauzulieferindustrie gefragt, ob sich diese Entwicklung für 2021 fortschreiben lässt und mit welcher Perspektive sie auf das kommende Jahr schauen. Bei der Auswahl der Gesprächspartner haben wir wesentliche Segemente der deutschen Bauzulieferindustrie abgedeckt: Bauchemie, Bauelemente, Bodenbeläge, Dach, Fenster, Gebäudehüllen, Glas, SHK (Sanitär, Heizung & Lüftung), Sensorik, Sonnenschutz und Türen.

Im Fokus standen drei große Themenfelder: 1. Die Einschätzung, wie sich das Jahr 2021 für das eigene Marktsegment einwickeln wird und was die maßgeblichen Einflussfaktoren sein werden; 2. ob und wie die Befragten ihr Führungsverhalten und organisatorischen Strukturen anpassen, um zukünftig flexibler mit Unsicherheit und disruptiven Veränderungen umgehen zu können, 3. und schließlich, welche inhaltlichen Schwerpunkte sie in 2021 setzen werden – wegen oder unabhängig von Corona.

Entstanden sind zu diesen drei Themenfelder die folgenden 15 Perspektiven. Sie sind Gedankenimpulse für den Leser und mögliche Anregung, die eigene Sicht auf den Markt zu reflektieren, ohne einen prognostischen Anspruch erheben zu wollen:

1) Marktentwicklung 2021:

  • Wachstumsmotor privater Bau, Gewerbebau unter Druck
  • Staatliche Förderprogramme als Wachstumstreiber des privaten Wohnungsbaus
  • Wachstumsprämisse: Stabile Grundstimmung
  • Fortschreitende Konsolidierung bei Groß- und Fachhändlern
  • Unternehmensübergabe von Handwerksbetrieben und Fachkräftemangel weiterhin Herausforderungen
  • Megatrend Nachhaltigkeit, Ökologie und (Wohn-)Gesundheit

2) Neues Führungsverhalten:

  • Neue Kernkompetenz: ‚Responsiveness to Change‘
  • Aufschwung neuer Planungs- und Steuerungsmechanismen
  • Von „Kästchen zu Kreisen“: Etablierung multifunktionaler Kompetenzteams
  • Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
  • Neue Führungskonzepte: Fehler akzeptieren, korrigieren und Richtung ändern sowie Führung auf Distanz

3) Inhaltliche Schwerpunkte:

  • Festhalten an langfristigen strategischen Plänen
  • Neue Vertriebs- und Kommunikationskonzepte
  • Steigerung Flexibilität in der Supply Chain
  • Fortsetzung Digitalisierungsoffensive
  • (Weiter-)Entwicklung neuer Service- und Geschäftsmodelle

Zusammenfassend zeigt sich: Fachkräftemangel, Konsolidierung im Fach- und Großhandel, Fortsetzung der Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Service- und Geschäftsmodellinitiativen etc. – all das sind ‚altbekannte Herausforderungen‘ der Bauzulieferindustrie. Allerdings scheint COVID-19 für die Lösung vieler Themen wie ein Turbo zu wirken: Es gibt klare Zielbilder für die strategische Richtung und offensichtlich, so die Wahrnehmung, eine hohe Konsequenz in der Bearbeitung und Umsetzung.

Bewusst oder unbewusst erkennen die Gesprächspartner an, dass durch COVID-19 die Planbarkeit deutlich abgenommen hat. Das Ausrichten an Erfahrungswerten bzw. das Fortschreiben der Vergangenheit weicht einem neuen Führungsverhalten: engmaschige Kleinschrittigkeit, Enthierarchisierung, Delegation und ein Verständnis darüber, dass nicht-zielführende Entscheidungen und Maßnahmen korrigiert werden. Die Unternehmen kommen in Bewegung, sie werden agiler und flexibler.

Vorausgesetzt, dass sich die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht deutlich verschlechtern, scheint COVID-19 eine echte Chance für die Bauzulieferindustrie zu sein: Zielbilder für die strategische Richtung werden klarer und zeigen sich gepaart mit einer neuen Beweglichkeit und Agilität – den wesentlichen Zutaten für Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit.

Laden Sie hier die ausführliche Studie “Perspektiven Bauzulieferindustrie 2021” herunter.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

FORSCHUNGS-STUDIE

Nachhaltigkeit: jetzt oder nie

KEYLENS/ CODE\LUXE NEO-Luxury Studie 2025:

Besonders die letzten Monate haben gezeigt, dass Nachhaltigkeit zur conditio sine qua non einer erfolgreichen Unternehmensstrategie gehört. Konsumenten fragen, suchen Sinn und Unternehmen müssen Rückgrat zeigen.

„Die Diskussion [der Nachhaltigkeit] ist da und nicht mehr aufzuhalten“, so Sonja van der Hagen, Dedon. Auch Cécile Wickmann, Rebelle, ist überzeugt: „Ich glaube, dass keine einzige Luxusmarke es sich heute leisten kann, das Thema Nachhaltigkeit außer Acht zu lassen – weil sich Luxusmarken an eine einkommensstarke und gebildete Zielgruppe richten, die sich genau mit diesen Themen beschäftigt.“

Branchenübergreifend ist Nachhaltigkeit der zweitrelevanteste Trend mit 72 % Zustimmung und 0 % Ablehnung (siehe Abb. 11a). Unternehmensbezogen zeigt dieser noch höhere Relevanz mit 84 %. Besonders für junge Herausforderer und neue Geschäftsmodelle stellt sich keiner der Befragten die Frage der Relevanz: Es ist eine absolute Selbstverständlichkeit, a new normal (0 % Ablehnung sowohl branchen- als auch unternehmensbezogen)!

Die Luxus(mode)branche als Enfant terrible der
Nachhaltigkeitsbewegung?

Top-Entscheider wie Sonu Shivdasani, Soneva, und Simon Owen, Anomaly, sind sich einig: Die Luxusbranche ist nicht nur langsamer in Bezug auf Nachhaltigkeit als andere Industrien, sondern auch entsprechend weit zurück. Warum? „The industry has been sat on its own pedestal for a little bit too long; seemingly thinking it could ,avoid‘ this or that – somehow – it’s ,above‘ this“, stellt Owen fest.

Die Modebranche zählt sicher nicht zu den Guten: Wenn Fashionmarken alte Kollektionsstücke verbrennen, um die Marke zu schützen, bevor sie  diese reduziert in den Markt geben, war dies der Öffentlichkeit lange Zeit nicht bekannt. Das ist nur ein Faktor, der Konsumenten dahin bewegt, Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg zu fordern. Unternehmen müssen reagieren.

Kunden fordern sie, und Luxusmarken setzen darauf: Transparenz

Luxuskonsumenten sind – aufgrund Social Media – kritisch, hinterfragen Marken und fordern mehr Transparenz sowie verantwortungsvolles Sourcing: „A consumer’s desire for knowledge and transparency is not going away. From the ethical sourcing of the materials to how it is made, where it is made, by whom, how much the people making your products are paid“, sagt Simon Owen. Und ergänzt: „Very importantly, they share EVERYTHING. So people now understand when they are ethically or green ,washed‘. And companies are called out very, very quickly for doing this. That is the brilliance of social media. There’s nowhere to hide anymore.“

Erste große Luxusmarken und -konglomerate reagieren darauf und machen es vor: So setzt LVMH auf Blockchain-Technologie, um die Herkunft seiner Produkte transparent zu machen. Die Initiative von Tiffany & Co. zur Diamantenquelle legt für jeden neuen Diamanten Herkunftsinformationen zur Verfügung. Dabei ist Letzteres keine Neuigkeit: Mit dem – oft umstrittenen – Kimberley-Abkommen seit 2003 wird gegen den Handel mit Blutdiamanten gekämpft. Dabei gilt das Prinzip: kein Handel ohne offizielles Herkunftszertifikat.

Intelligente Produkte für neue Zielgruppen und Ansprüche

Kering trägt das Wort to care, sich kümmern, in seinem Namen. Es ist das Luxus-Konglomerat, dass sich am stärksten für Nachhaltigkeit einsetzt – auch qua seiner Mission – mit Marken wie Stella McCartney, Saint Laurent und Gucci sowie Marie-Claire Daveu als Chief Sustainability Officer.

So stellt das Konglomerat Nachhaltigkeit an die erste Stelle des Produktionsprozesses, setzt sich gegen schlechte, umweltschädigende Arbeitsbedingungen ein und definiert klare Ziele: wie die Herstellung aller Verpackungsmaterialien aus zu 100 % zertifizierten, nachhaltig bewirtschafteten Wäldern. Auch Cécile Wickmann beschäftigt die Frage: „Wie kriegen wir das ganze Thema eco-friendly packaging hin, um nach wie vor ein hochwertiges Kundenerlebnis mit einem entsprechendes Auspackerlebnis zu bieten – das aber möglichst ökologisch zu gestalten?“

Nachhaltigkeit ist Unternehmensverantwortung und -aufgabe

Die 2nd-Life-Bewegung zahlt auf den Trend der Nachhaltigkeit ein, und Unternehmen nehmen die Rolle eines Werte- statt Meinungsbildners ein, wie Cécile Wickmann betont: „Wir haben es uns zum Ziel gemacht, das Bewusstsein unserer Kunden zu schärfen, was für einen großen Impact sie auch ökologisch haben, wenn sie einem Produkt einen zweiten oder dritten Lebenszyklus ermöglichen oder ein Pre-loved-Produkt kaufen.“

Auch Reto Ringger, Globalance Bank, sieht es als seine Aufgabe, das Bewusstsein der Menschen zu schärfen: „Je mehr wir es als Anbieter transparent machen, umso eher werden sich die Menschen darüber bewusst. Früher war man sich nicht bewusst, dass eine Geldanlage auch eine Wirkung hat. Mit unseren Kunden sprechen wir viel mehr über Klimaoder Zukunftsfragen als über Rendite.“

Profit und Nachhaltigkeit

Ist etwas so Kurzfristiges wie Quartalsergebnisse mit etwas so Langfristigem wie Nachhaltigkeit vereinbar? Sonu Shivdasani, Soneva, sieht eine direkte Korrelation zwischen Qualität und Nachhaltigkeit: „It is reducing their costs and improving their quality.“ Somit ist es kein Widerspruch, best of category zu sein, Profit zu erzielen und Mitarbeitern und Gesellschaft etwas zurückzugeben.

Kann Nachhaltigkeit überhaupt Luxus sein?

Bei Luxusgütern ging es selten nur rein um das Produkt und dessen Funktion. Vielmehr um den symbolischen und emotionalen Wert, bekräftigt durch gutes Design und höchste Qualität. Doch: „Design is not a first world privilege“, nach Thomas Willemeit, Graft Architekten, und mit zunehmendem Wunsch nach innovativen, smarten Features rückt das Produkt wieder mehr in den Fokus. Auch dass der souveräne Luxuskonsument eben bewusst(er) konsumiert und sich sein Status und higher level of taste durch ethischen, nachhaltigen, organischen Konsum manifestiert. Doch oft wird die Nachhaltigkeitskomponente noch überschattet: „Wenn ein Produkt auf anderer Ebene attraktiv ist, dann wird es oft doch noch ignoriert“, sagt Sonja van der Hagen.

Die Einstellung hängt somit einerseits vom individuellen Status quo des Luxuskonsumenten ab und andererseits auch von seiner Sozialisierung. Sonu Shivdasani erklärt: „In the more digital and newer economies like China, India, and the Middle East, some still say: if its sustainable it can’t be luxurious.“

Green Luxury really matters: Nachhaltigkeit ist weit mehr als grün und öko. Der Trend ist inzwischen wirklich und tatsächlich kaufbeeinflussend im Luxussegment und nicht mehr nur ein Lippenbekenntnis von Luxuskunden und -marken (55 % Zustimmung).

„Die Nachhaltigkeitsbox haben wir ja erst geöffnet, und da gibt es so viele herausfordernde Fragen.“
Reto Ringger, Globalance Bank


Die KEYLENS-/CODE\LUXE-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, CODE\LUXE

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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