5 Fragen zur Rolle der Unternehmenskultur in der Digitalen Transformation

Im Zuge der stetigen Veränderungen und wachsenden Unsicherheit in der letzten Zeit ist die Unternehmenskultur zunehmend ins Blickfeld gerückt. Viele Unternehmen arbeiten daran, ihr jene Resilienz zu verleihen, die erforderlich ist, um die Transformation zu beschleunigen. Associate Partner Bernhard Schaar befragt hierzu Helen Rosethorn, Partner und Co-Lead des Bereichs „Organisation & Culture“ bei Prophet, wie Unternehmen ihre Maßnahmen mit Hilfe der neuesten Forschungsergebnisse optimieren können.

1. Welches Modell kommt zum Einsatz, wenn Prophet die kulturelle Transformation zusammen mit einem Kunden in Angriff nimmt?

Ein Unternehmen mag noch so digital aufgestellt sein – es besteht doch weiterhin aus Menschen. Damit eine nachhaltige Transformation gelingt, müssen diese Menschen das, was sie tun, ebenso nachhaltig ändern. Wir haben das Human-Centred Transformation Modell entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt.

Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – z. B. Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung. Über diese Aspekte stellt ein Unternehmen sicher, dass es immer die Fähigkeiten und die Expertise besitzt, die zum Erreichen der gesteckten Ziele vorhanden sein müssen. Schließlich haben Unternehmen auch einen Körper. Damit meinen wir das Geschäftsmodell und das Organisationsmodell, aus denen sich die jeweilige Funktionsweise eines Unternehmens ablesen lässt, und die sich in entsprechenden Prozessen, Systemen und bestimmten Governance-Aspekten manifestieren.

Mit Hilfe dieses Ansatzes haben viele unserer Kunden verstanden, dass die Unternehmenskultur als ganzheitliches Ökosystem aufgefasst werden muss, und dass Führungskräfte heute über jeden Aspekt dieses Ökosystems nachdenken müssen, wenn es gelingen soll, eine Transformation erfolgreich umzusetzen.

2. Eine Transformation kann erst einmal abschreckend wirken. Wo sollten Unternehmen mit der kulturellen Transformation beginnen, an welchen Stellen sollten sie mit den Veränderungen ansetzen?

Im Rahmen unserer letztjährigen Forschungsarbeit („Catalysts: The Cultural Levers of Growth in the Digital Age“) haben wir mit Führungskräften gesprochen, um zu verstehen, WELCHE Aspekte der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Transformation im digitalen Zeitalter entscheidend sind. In diesem Jahr haben wir uns mit dem WIE beschäftigt – wie und wo sind Maßnahmen zu konzentrieren, um die Transformation von innen heraus voranzutreiben.

Dabei haben wir vier Eckpunkte identifiziert, die Führungskräften als Orientierung dienen sollen, um im Human-Centred Transformation Model auf Grundlage des von ihnen ermittelten unmittelbaren Transformationsbedarfs den richtigen Anfangspunkt zu finden. Diese Schlüsselfrage wird uns immer wieder gestellt: Wo soll ich anfangen? Mit Hilfe der genannten Eckpunkte können Führungskräfte jetzt ziemlich genau bestimmen, wo sie ansetzen sollten. Zwei Dinge sind allerdings zu beachten. Zum einen beginnen Unternehmen häufig dort mit dem Wandel, wo es für sie im Rahmen ihres kulturellen Kontexts am bequemsten erscheint. Der betreffende Bereich muss aber nicht zwangsläufig der richtige sein. So gibt es z. B. Unternehmen, die bei der Einleitung von Veränderungen den Schwerpunkt auf die Kommunikation legen. Es erscheint logisch, alle zu informieren und „Bescheid wissen“ zu lassen. Danach passiert dann aber nichts Nachhaltiges mehr, die Veränderungsmaßnahmen versanden und laufen ins Leere. Zum anderen sollte man das Human-Centred Transformation Modelä in seiner Gesamtheit betrachten, um wirklich nachhaltige Veränderungen auf den Weg zu bringen. Auch wenn man sich bei der Umsetzung der Transformation beispielsweise auf Talentsysteme konzentriert, weil man das Gefühl hat, hier Nachholbedarf zu haben, zählt im Endeffekt immer das große Ganze.

3. Gibt es im Human-Centred Transformation Model einen Bereich, der gegenüber anderen Priorität erhalten sollte?

Wenn es einen Aspekt gibt, der kritischer ist als andere, so ist dies die DNA. Wenn man den gewünschten Wandel nicht klar definiert und sein weiteres Vorgehen nicht an dieser Definition ausrichtet, hat man sozusagen von Anfang an ein Loch unterhalb der Wasserlinie. Selbst wenn dieses Loch nur sehr klein ist, wird es einem immer wieder Schwierigkeiten bereiten. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang die Rolle, die Transformation Management Offices (TMO) sowohl für das Erreichen der angestrebten Ziele als auch für die entsprechende Roadmap spielen. Die Studie legt in diesem Zusammenhang überzeugende Daten zu Unternehmen vor, die ihre Transformation durch die Einrichtung eines solchen TMO erfolgreicher gestalten konnten.

4. Was sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, die Prophet in der diesjährigen Studie gefunden hat?

• Zunächst einmal ist festzuhalten: Es gibt keine Patentlösung. Das kann ich gar nicht oft genug betonen. Damit eine effektive Transformation gelingt, muss das gesamte Ökosystem des Human-Centred Transformation Model in den Blick genommen werden.
• Zweitens ist die Auswahl des richtigen Startpunkts von großer Bedeutung. Sie führt zu wirklichen Fortschritten im Unternehmen, und nicht jeder Startpunkt wird für jedes Unternehmen funktionieren.
• Drittens müssen die vielen verschiedenen Stimmen und Meinungen in geeigneter Weise genutzt werden. Wenn man ein Führungsverhalten herausheben will, das die Transformation voranbringt, so ist dies die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens einzubinden und ihre Ideen, ihre Meinungen und ihr Feedback in optimaler Weise für die Transformation zu nutzen. Denn für eine erfolgreiche Transformation sind eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit und das entsprechende Engagement unabdingbar.

5. Welche Auswirkungen hatte COVID-19 auf die kulturelle Transformation und die Ergebnisse der Studie „Catalysts in Action“?

COVID-19 beschleunigt in vielen Unternehmen den bereits laufenden Transformationsprozess, während andere gezwungen sind, sich komplett neu zu erfinden. Dazwischen gibt es alle erdenklichen Abstufungen. Die Pandemie führt zudem zu höherer Komplexität, weil momentan nur auf Sicht gefahren werden kann. Es gibt eine Transformation der zwei Geschwindigkeiten – oder vielleicht besser: Es findet gleichzeitig ein Übergang und eine Transformation statt. Nur eines von beiden wäre für ein Unternehmen schon schwierig genug, aber einen Wandel mit zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist eine besondere Herausforderung. Im gegenwärtigen Kontext lässt sich Veränderung jedoch nicht isoliert betrachten. Wir sind in einer Situation, in der eine Transformation keine „Privatsache“ ist. Sie wirkt sich bei allen Unternehmen auf das gesamte Stakeholder-Ökosystem aus. Dies wiederum bringt ein ganz neues Maß an Verantwortung mit sich, beginnend mit den Mitarbeitern und den Konsequenzen, die eine Transformation insbesondere für sie mit sich bringt. Unsere Studie, die in manchen Märkten inmitten, in anderen kurz vor der COVID19-Pandemie stattfand, hat die Richtigkeit, der in unserem Bericht 2019 skizzierten Hebel und Ansatzpunkte noch einmal untermauert. Deshalb sind wir der Überzeugung, dass die Ergebnisse auch unter anderen Umständen die gleichen gewesen wären.