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Handwerker-Bindungsprogramme im Vertrieb der Zukunft: Transmissionsriemen für Daten und Markenreichweite sowie Kommunikations- und Aktionsplattform

Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

  • Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
  • Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
  • Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
  • Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
  • Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
  • Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
  • Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Ein Gespräch mit Swiss Re & UBS zur Digitalen Transformation

„Die internen Silos im Unternehmen sollten aufgebrochen werden“

Ein Gespräch mit Jan Müller, Head Group Communications Swiss Re, Johann Jervoe, Group CMO UBS und Tosson El Noshokaty, Partner Prophet. Die Fragen stellte Jörg Niessing, Marketing Professor INSEAD.

Jörg Niessing: Welche Bedeutung hat der Begriff „digitale Transformation“ für Euch und wie kann sie im Unternehmen gelingen?

Johann Jervoe: Das Thema Transformation hat viel mit Kultur, Attitüde und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu tun. Eine Transformation kann eben nicht von oben per strategischem Befehl angeordnet werden. „Culture eats strategy for breakfast,“ sagen Consultants so schön. Das trifft die Situation genau. Die Transformation gelingt besser in einer agilen Kultur, die es ermöglicht Dinge einfach mal auszuprobieren, auch wenn es Niederlagen gibt. Bei meinem früheren Kunden Facebook im Silicon Valley stand im Eingang groß an die Wand geschrieben: „Done is better than perfect“. Rausgehen, probieren, sehen was passiert. So muss es sein. In der Digitalwelt kann man zudem wunderbar experimentieren und die Ergebnisse sofort überprüfen. In der analogen Welt funktioniert die Kontrolle nicht so einfach.

Jan Müller: Genau. Messen und Optimieren machen die besonderen Werkzeuge der digitalen Ära aus. Wir können nahezu alles messen und vergleichen, die gefundenen Ergebnisse sind nachvollziehbar und transparent. Das Überprüfen mit Kennzahlen (Key Performance Indicator) spielt im Unternehmen also eine wichtige Rolle. Diese Messbarkeit von bestimmten Parametern verursacht einen Transformationsschub und bietet unternehmerische Chancen. Den Marketeers eröffnet sich die Gelegenheit, durch ein radikales in Zentrum stellen der Kundenwünsche, die Relevanz von Kommunikation und Marketing erheblich zu erhöhen.  Durch eine Kultur der Messbarkeit werden zudem Innovationen angestoßen. Wenn man im Unternehmen so vorgeht, entstehen enorme Herausforderungen an die Organisation, von denen die Befähigung der Mitarbeiter eine der wichtigsten ist. Die Arbeitsweisen, die Kompetenzen, die Strategiefähigkeit – die digitale Transformation erhöht das Anforderungsnivau und die Bedeutung der Weiterbildung sehr stark.

Tosson El Noshokaty: Ich sehe die Finanzindustrie in Sachen digitale Transformation schon weiter als andere Branchen – etwa der Einzelhandel. Die Banken stehen seit vielen Jahren unter dem Druck, sich zu wandeln und digital neu aufzustellen. Was hat sich verändert? Drei Punkte: Das Thema digitale Transformation wird heute ganzheitlicher betrachtet. Die Unternehmen haben verstanden, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind. Zweitens: Die Transformation ist viel mehr auf den Menschen ausgerichtet und nicht nur auf die Technologie. Drittens: Transformation „is here to stay“ – es ist eben kein Prozess, der in ein paar Jahren abgeschlossen ist. Die Transformation wird uns immer weiter begleiten. Positiv ist, dass wir alle realistischer geworden sind. Der Ruf, dass wir das Google der Banken, oder das Netflix der Versicherungen bauen wollen, dieses Ziel gibt es heute nicht mehr. Als Berater beobachte ich, dass ein Stück Realismus in die Unternehmen eingezogen ist. Die Messbarkeit führt eben dazu, dass auch beim Thema digitale Transformation der Ball flach gehalten wird. Das ist gut so. Die Unternehmen verstehen auch, dass sie nicht mehr alles selber machen müssen. Das Thema Partnerschaften steht in allen Bereichen auf der Agenda.

Jörg Niessing: Wie weit ist die digitale Transformation bei UBS und Swiss Re gediehen? Hinken traditionelle Banken und Versicherer rein digitalen Anbietern wie N26 hinterher?

Johann Jervoe: Wir haben das Glück, in der Schweiz die größte Retailbank des Landes zu führen – mit Asset Management, Retail, Investmentbank, Wealth Management. Je nach Zielgruppe ist die digitale Umsetzung allerdings unterschiedlich. Vor allem im B2B-Banking sind Inhalte und Strategien enorm wichtig, nicht der schnelle, digitale Banktransfer. Digital ist heute ein Hygienefaktor. Wir brauchen weiterhin Mitarbeiter für Beratungsgespräche, die spezielles Wissen haben und dem Kunden helfen können. Die Orientierung am Kunden ist in einem so regulierten Markt wie bei uns allerdings schwierig. Es gibt wegen der Regularien sehr engmaschige Kontrollen. Wenn wir etwa einen Social-Media-Post veröffentlichen wollen, dann muss dieser zuvor durch einen Genehmigungsprozess gehen, der bis zu 10 Tage dauert. In unserer Welt sind Technologien natürlich wichtig, aber auch der Faktor Mensch zählt weiterhin. Wir wollen Lösungen für unsere Kunden bieten. Dazu brauchen wir den richtigen Mitarbeiter. Das ist eine der großen Herausforderungen für die Entwicklung eines Teams: Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Jan Müller: Die Swiss Re als Rückversicherer betreibt ein absolutes B2B- Geschäft. Das Transaktionale spielt bei uns keine so große Rolle. Wir arbeiten allerdings auch an neuen Geschäftsmodellen und freuen uns über ein konzerninternes „Einhorn“ im Portfolio, das Online- Versicherungen anbietet, die man sofort per Handy abschließen kann. Die Datenanalyse ist für uns hochgradig relevant. Wir werden eben sehr durch Analytik getrieben. Bei der Ausgestaltung von Rückversicherungsverträgen. spielen digitale Technologien und Analysemöglichkeiten eine große Rolle, um maßgeschneiderte Ansprachen mit relevanten Einsichten zu ermöglichen. Rückversicherer, die sich mit großen Risiken wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, Großfeuer oder Klimawandel beschäftigen, waren immer schon extrem datenorientiert. Heute analysieren wir Echtzeitdaten und monitoren Großereignisse mit Satelliten. Die Bedeutung von Daten muss in der Rückversicherungsbranche nicht neu entdeckt werden, aber der Umgang mit großen Datenmengen und was wir daraus machen. Im digitalen Marketing wollen wir mit guten Inhalten und Thought Leadership auf unsere Kunden zugehen.

Tosson El Noshokaty: Die Daten sind natürlich ein wichtiges Thema. Wir sehen aber auch den 360 Grad Blick auf den Kunden und diese Sicht sollte jedem Kollegen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kunden haben bei ihrer Bank nicht nur ein Konto, sondern auch Investmentportfolio und zwei, drei Beteiligungen. Diese Daten so abzubilden, dass alle Stellen im Unternehmen sie für die Interaktion auch sehen und nutzen können, das ist eine große Herausforderung. Ich beobachte bei meiner Klientel immer wieder die Problematik, dass niemand im Unternehmen die Customer Journey einheitlich verantwortet. Auf die Website gehen, beraten werden, anmelden, einkaufen – all diese Schritte liegen in einem Unternehmen ja nicht in einer Hand. Darum ist der Prozess der Kundenzentrierung, der erstmal einfach klingt, in Wahrheit komplex und kompliziert. Die internen Silos im Unternehmen müssen aufgebrochen werden. Die Verantwortung sollte vernetzt werden, um besser kundenzentriert zu denken. Das ist ein langwieriger Prozess. Der Kunde gehört eben nicht dem Vertriebsmitarbeiter oder dem Client-Manager. Der Kunde gehört dem gesamten Unternehmen. Wenn man sich das klarmacht, setzt es unglaubliche Veränderungsprozesse frei. Daten zugänglich machen, Silos aufbrechen, das sind schon tiefgreifende Veränderungen.

Dieses Interview ist eine bearbeitete und erweiterte Fassung des Webinars „Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten“. Sehen Sie sich hier dessen Aufzeichnung an.

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FORSCHUNGS-STUDIE

KEYLENS Luxus-Kompetenzprojekt 2021: Luxury Lead Conversion

Neukundenakquise ist eine der Top-Herausforderungen für Luxusmarken und verändert sich gerade deutlich: denn in der digitalen Welt gelten andere Spielregeln. Neukunden finden den Weg zu Unternehmen immer digitaler; Touchpoints haben sich vervielfacht.

Besonders Premium-/Luxusmarken, die stark von ihrer stationären Customer Experience gelebt haben, müssen nun Leads digital finden und konvertieren. Nur: Neukundenakquise im Luxus funktioniert relational, nicht transaktional – mit Lead Times von 12 Monaten und mehr.

Wer in der digitalen Luxus-Arena effizient Neukunden gewinnen möchte, muss also vor allem das digitale Lead Management zur Kernkompetenz entwickeln! D.h. konkret:

  • Verknüpfte digitale Kontaktstrecken (Customer Journeys) schaffen und Kundenkontakt(-punkt-)e viel stärker orchestrieren
  • Social Media-Kontakte sowie Werbung und online/ offline Shopping integriert verstehen
  • CRM-/Analytik-Kompetenz und D2C (Direct to Consumer)-Kompetenz deutlich ausbauen
  • Kundendaten als Core-Asset behandeln – systematisch sammeln, ausbauen, pflegen, entwickeln

Und bedeutet: weg vom Digital-Follower – sowohl im Marketing als auch im E-Commerce.

Mit unserem Luxus Kompetenzprojekt 2021 möchten wir Unternehmen dabei unterstützen, diese signifikanten Wachstumspotenziale zu realisieren:

  • Wir bringen Entscheider aus der Luxusbranche, die nicht in Konkurrenz zueinander stehen, zusammen und adressieren relevante Fragestellungen.
  • Wir liefern Fakten, Methoden, Impulse und Best Practices und fördern den Erfahrungsaustausch.
  • Wir erarbeiten gemeinsam innovative Lösungsansätze und helfen den Teilnehmern damit, Lead Management zur eigenen Kernkompetenz zu machen.

So läuft das Kompetenzprojekt ab:

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Flyer ansehen

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Luxusbranche, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihr Lead Management vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihre Luxury Lead Conversion.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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FORSCHUNGS-STUDIE

Casualisierung und Demokratisierung von Luxus (bis hin zu Public Luxury)

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Die Casualisierung von Luxus ist ein wichtiger Trend, der auch aus unserer NEO-Luxury Studie hervorgeht. In diesem Jahr hat sich dieser Trend noch einmal verstärkt. Lesen Sie hier die spannenden Ergebnisse der Studie, die mehr Relevanz haben denn je zuvor. 

Dass Luxus „casualisiert“ und immer mehr Teil der Street Culture wird, dem stimmen 67 % Prozent der befragten Top-Entscheider zu. Statt auszugrenzen wie früher, wird Luxus ein immer breiteres gesellschaftliches Phänomen, demokratisiert immer stärker und erreicht immer breitere Zielgruppen. Sonja van der Hagen, Dedon, schlägt die Brücke zum ersten Trend: „Für mich geht das einher mit dem Trend des Sharings, der auch eine Demokratisierung mit sich bringt.“

50 % der Befragten sehen eine hohe Relevanz von Casualisierung und Demokratisierung des Luxus für die Luxusbranche per se (siehe Abb. 13a), aber nur 39 % hohe Relevanz für ihr eigenes Unternehmen (siehe Abb. 13b). Die Top-Entscheider sehen deutlich geringere Relevanz dieses Trends für etablierte Geschäftsmodelle (46 % branchenübergreifend; 31 % für das eigene Unternehmen); deutlich höhere für neue Geschäftsmodelle (67/75 %). Logisch zeigt sich hier die Bedeutung für neue Geschäftsmodelle, die u.a. aufgrund genau dieser Bewegung erst entstanden sind. Hohe Relevanz besteht hier besonders für Modeunternehmen (67 %) und Services (100 %).

Demokratisierung als Treiber des NEW Luxury

Durch die Demokratisierungsbewegung von Luxus 1995 entstand eine neue Form von Luxus, bei der weniger das Produkt als die Aura der Marke im Fokus des Konsums steht.

Mit Produkten im Einstiegssegment wie Accessoires oder Beauty-Produkten war der Zugang zur Marke schon ab einem Bruchteil des Kernsegmentpreises möglich. Dies passierte nicht nur wegen des Kundenbedürfnisses, an der Marke teilzuhaben, sondern auch aufgrund des Drucks von Investoren durch Börsengänge von Luxusmarken. Deren Reaktion: Subbrands, Markenerweiterung, Masstige.

Oder wie Andreas Henke manifestiert, gerade keine Reaktion: „Wir stehen mit Burmester für eine noch dickköpfige(re) Form der Traditionspflege.“ Luxusmarken als Gegenmodell! So finden sich auf der einen Seite Luxusmarken, die sich dem verwehren. Und andererseits solche, die den Trend offensiv aufnehmen. Für Simon Owen, Anomaly, war letztere Entwicklung längst überfällig. Doch entscheidend ist, wie weit sich eine Marke öffnen darf und muss, ohne diese zu schädigen.

Souveräner Umgang mit Luxus

Luxuskunden haben sich weiterentwickelt, sind lässiger im Umgang mit Luxus geworden. Das betont auch Philipp Man: „Wir haben nicht die Stigmatisierung der Türe mit Sicherheitspersonal dahinter. Und es sind lange nicht mehr nur Einsteiger, die bei Chronext kaufen. Die Leute fühlen sich wohler bei uns auf der Seite, das gilt durchaus auch für normale Luxuskunden.“

Doch unverändert bleibt, so Karl J. Pojer, Hapag- Lloyd Cruises: „Der Luxuskunde will nie Mainstream sein.“ Nur hat dies eine neue Form angenommen. Menschen in the now und know werden Avantgardisten eines neuen Luxus. Was die Existenzberechtigung des traditionellen Luxus unberührt lässt: „Solange ich die Luxusmarken in den Highstreets zusam menbündeln, wo eigentlich nur die Menschen hingehen, die den klassischen Luxus suchen, sehe ich nicht, dass Luxus sich wirklich nachhaltig demokra tisiert“, so Rudolf Pütz, Vitra. Was damit definitiv passiert, ist eine Komplexität des Dechiffrierens von Luxus-Codes.

Exklusivität trotz Inklusivität

Luxus wird differenzierter, facettenreicher und inklusiver. Doch wie schaffen es Luxusunternehmen trotz der Demokratisierung und Casualisierung, das Exklusivitätselement nicht zu vernachlässigen?

Best Practice hierfür ist Rimowa: „With more casualization and more democratization, the range in which luxury brands interact with consumers becomes much broader. And as a result, the exclusivity will even become more exclusive. The more you open yourself up, the more you have to make yourself exclusive on the other end of the spectrum. Rimowa is a really good example as they are opening up through their collaborations, partnerships, accessories. But on the other hand, they are becoming more exclusive in terms of their distribution and their price strategy. They’re getting more expensive. The two seem counter intuitive, but you can definitely do both if you’re smart“, Simon Owen.

Street Culture als Leitbild – für wie lange?

Seitdem Initiativen von Supreme und Virgil Abloh, Creative Director von Louis Vuitton, zur ultimativen Rejuvenation- und Millennial-Strategie für traditionelle Luxusmarken geworden sind, ist Street Culture auch für diese nicht mehr wegzudenken und hat die Demokratisierung nur befeuert. Doch ist es nur ein kurzer Hype oder eine substanzielle Veränderung? Simon Owens Überzeugung ist: „I believe even the people at the sharpest end of this trend – people like Virgil Abloh – know this moment is just a trend; it may well continue for a little while but probably isn’t here to last.“

Casualisierung als Antwort und integrales Element

Was bleibt, ist die Casualisierung. Die Antwort von Dedon darauf: „Wir haben unser Portfolio bewusst erweitert in Hinblick auf Casualisierung und Demokratisierung: durch Produkt- und Preisstrategien“, sagt Sonja van der Hagen. So sind Basics im Onlineshop und beratungsintensive Produkte im stationären Handel zu finden. Das wiederum zielt auf das Bedürfnis der Kunden ab, sich online zu informieren, sich inspirieren zu lassen, mit der Marke zu interagieren.

Für Reto Ringger, Globalance Bank, stellt sich die Frage: „Wenn das Produkt immer günstiger wird und immer mehr Konsumenten dieses erwerben können, wird das dann weniger attraktiv für sehr Vermögende?“

Limited Edition und Kollaborationen als Patentlösung?

Die Symbole des Reichtums ändern sich offensichtlich, so Simon Owen. Für ihn geht es nicht mehr um ein Objekt oder Dinge, für die gespart wurde. Es geht um Symbole der Erfahrung.

Und genau hier greifen limitierte Editionen: „If you have a limited edition drop, your ability to create a huge (physical) line fuels your digital ecosystem, fuels desire, fuels talkability, fuels the feeling of exclusivity. It’s less exclusivity in terms of ,I’m the one who can afford to buy this product‘, but more exclusivity of story; ,I was in the queue for that product‘ or ,I was one of the first of thousand people to get access to that‘“, erklärt Simon Owen.

Kooperationen sind sicherlich nicht das Patentrezept, jedoch ein integraler Bestandteil einer gesamten Strategie einer starken Marke. Denn diese erzeugen Buzz und Gesprächsanlass.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Fünf Gründe, warum der CMO zum besten Verkäufer des Unternehmens wird

Das Marketing spielt heute bei der Gestaltung von Experiences für Kunden und Neukunden eine entscheidende Rolle. Chief Marketing Officers sind zunehmend auch dafür verantwortlich, dass die Wachstumsziele eines Unternehmens erreicht werden. Dies bedeutet, dass sie sich stärker in den Verkaufsprozess einbringen müssen. Diese Entwicklung verstärkt sich momentan noch, weil immer mehr Kunden hochgradig personalisierte Interaktionen verlangen, die eine wesentlich stärkere Koordination von Sales und Marketing erforderlich machen.

Aufgrund dessen ist ein CMO mittlerweile bestes Instrument, Verbündeter und Verkäufer, den ein Unternehmen hat. Im Folgenden möchten wir fünf Eigenschaften hervorragender Verkäufer erläutern, die bereits jetzt viele CMOs auszeichnen.

1. Sie sind hungrig.

Die besten Verkäufer brennen darauf, neue Kunden zu akquirieren und aggressiv für ihr Unternehmen tätig zu werden. 

Angesichts von mehr digitalem Marketing und mehr Möglichkeiten zur Messung von Kennzahlen erwartet die Führungsebene mittlerweile, dass das Marketing nicht nur zu den Wachstumszielen beiträgt, sondern auch eine Führungsrolle übernimmt und sich an seinen Erfolgen im wahrsten Sinne des Wortes messen lässt. CEOs erwarten in zunehmendem Maße, dass das Marketing auch zum unteren Teil des Sales Funnels, der Steigerung der Nachfrage, beiträgt. Dementsprechend setzt die moderne Marketingmaschinerie rund um die Uhr zielgerichtete Werbung ein, um neue Kunden zu gewinnen. Zielgerichteteres Marketing führt indes zu mehr Erfolg in den anvisierten Kundensegmenten. Heutzutage sind beide, Marketing- und Sales-Teams gierig und hungrig, sie arbeiten mit Anreizen, um zu den Geschäftsergebnissen in angemessener Weise beizutragen. Es liefert umfassende Erkenntnisse darüber, wie die begehrtesten Kunden am besten gewonnen, zum Wechsel bewogen und bedient werden können.

Viele Marketer setzen dies bereits um. Aus unserem Altimeter-Bericht 2020 State of Digital Marketing geht dementsprechend hervor, dass die Topziele digitaler Marketer die Akquise von Neukunden (40%) sowie die Steigerung der Umsätze mit den aktuellen Kunden (39%) sind.

2. Sie sind gute Zuhörer.

Top-Verkäufer sind hervorragende Zuhörer. Sie müssen sich ein Bild von den Bedürfnissen der Kunden machen und verstehen, wie sie das Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen ins beste Licht rücken müssen, damit sie für die Kunden wirklich attraktiv werden.

Das Ausloten der Kundenbedürfnisse und das Liefern von Erkenntnissen sind im Marketing an sich nichts Neues. Neu ist, dass das Marketing wesentlich breiter und tiefer involviert ist. Es ist deutlich stärker eingebunden und nutzt seine Erkenntnisse, um Segmentierungsstrategien voranzutreiben, die über viele unterschiedliche Kanäle eingesetzt werden, um Cusotmer Experiences zu erkennen und zu differenziert zu betrachten. Als Basis dienen dabei die Bedürfnisse in den verschiedenen Kundensegmenten.

Self-Service und rund um die Uhr verfügbare digitale Kanäle, die eine Interaktion in die Wege leiten und bis zum Verkauf tragen können, werden selbst in komplexen B2B-Verkaufsszenarien immer häufiger. Da Marketing für die Entwicklung der Customer Experience eine entscheidende Rolle spielt, wächst auch der Bedarf an stärker personalisierten Inhalten. Diese werden durch das Marketing entwickelt. Wie bereits zuvor muss das Marketing auch hier den Kunden über alle Kanäle hinweg gut zuhören, um relevante Erkenntnisse gewinnen zu können. Dadurch gelingt es auch, empathischer und kurzfristiger auf Kundenbedürfnisse einzugehen und so die Beziehung langfristig zu stärken.

Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass 95% aller Unternehmen ihre Botschaften und Experiences auf Grundlage von Kundendaten personalisieren können, wobei fast ein Fünftel dies mittels KI-gesteuerter prädiktiver Analyse umsetzt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).

3. Sie bauen Vertrauen auf.

Effektives Verkaufen erfordert starke Beziehungen, die auf Vertrauen aufbauen. Dazu gehören auch Beziehungen innerhalb des Unternehmens.

Wenn Neukunden den Kundenbeziehungspfad betreten, spielt das Marketing eine wesentliche Rolle beim Erfassen, Quantifizieren, Messen und Berichten umfangreicher Daten zu den Verhaltensweisen, die unterschiedliche Neukundengruppen an den Tag legen. Während die personalisierten Interaktionen des Marketings Interesse und Affinität erhöhen, entsteht durch die Koordination von Vertrieb und Marketing die Chance, zu den Kunden Vertrauen und loyale Beziehungen aufzubauen.

Genau wie sich ein guter Verkäufer an Geburtstage und die Namen der Kinder erinnert, um Vertrautheit aufzubauen, erfasst das Marketing nun wichtige Einzelheiten, um auf dieser Grundlage relevante und maßgeschneiderte Botschaften zu senden. Dabei kann es das Level an Vertrautheit bei bestehenden Kunden in immer weiter ausbauen, um Wiederholungskäufe, Cross-Selling und Up-Selling zu verbessern, die Kundenbindung zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang lässt sich eine merklich stärkere Zusammenarbeit mit dem Vertrieb beobachten. In unserer Untersuchung sagen 75% der Unternehmen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen in den letzten beiden jahren intensiviert und optimiert haben. 60% wiederum berichten von einer stärkeren Kooperation zwischen Marketing und Customer Service. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

4. Sie arbeiten effektiv.

Die besten Verkäufer sind immer gut vorbereitet. Um zu einem geschlossenen Reporting und umfassenden Erkenntnissen über die Kunden zu gelangen, verknüpfen Marketing und Vertrieb ihre Daten mit Daten aus dem Back Office.

Diese Kundeninformationen aus dem Back Office mit dem Kundenverhalten zusammenzuführen, ist für die Unternehmen die nächste große Aufgabe. Dabei geht es darum, wie sie bessere Erlebnisse liefern und ihre Geschäftsmodelle verbessern können, damit die Geschäftsergebnisse in den Vordergrund rücken und die gesamte Entscheidungsfindung optimiert wird.

Ein Großteil dieser Arbeit beginnt mit der stärkeren Abstimmung von Vertriebs- und Marketing-Anreizen sowie der Integration ihrer Prozesse. Die daraus entstehende Gesamtansicht ermöglicht es einem Unternehmen, Maßnahmen von Marketing und Vertrieb zwecks größerer Effizienz zu koordinieren. Das Marketing kann dann Künstliche Intelligenz/maschinelles Lernen einsetzen, um viele Prozesse zu automatisieren und sowohl Marketing- als auch Vertriebs-Interaktionen zu ermöglichen. Und es kann das nächste Kundenbedürfnis aufspüren. Wenn das Marketing vollständig vorbereitet ist, kann der Vertrieb, bewaffnet mit den richtigen Erkenntnissen und dem richtigen Angebot zur richtigen Zeit, vieles erreichen.

Es ist somit nicht überraschen, dass laut unseren Untersuchungen die Datenanalyse (42%) und Expertise in der marketing-Automation (39%) bei Neueinstellungen zu den begehrtesten Fähigkeiten gehören. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

5. Sie operieren professionell.

Selbst die liebenswertesten Verkäufer bleiben hinter den Erwartungen zurück, wenn sie nicht professionell agieren und sich nicht organisieren.

Dass so viele Vertriebsabteilungen ihre Customer Relationship Management- und Content Management-Systeme sowie ihre Campaign Automation-Technologien umgestalten, ist zwar lobenswert, diese Silos müssen jedoch miteinander verknüpft werden. Ob von Microsoft, Adobe, Salesforce oder anderen, sie können zu riesigen Ablagen nicht verbundener Daten werden.

Unternehmen können diese Technologien zusammenfügen – und tun dies auch – um sowohl für den Vertrieb als auch für das Marketing integrierte Workflows zu schaffen. Ein zentraler Bereich, in dem diese Zusammenarbeit zum Tragen kommt, ist die Nachfrageerzeugung, bei der Marketing und Sales Daten integrieren, um Marketing Leads zu identifizieren, zu bewerten und weiterzuleiten. Diese Verschlankung und Automatisierung gemeinsamer Vertriebs- und Marketing-Prozesse führen zu mehr Geschwindigkeit und Effizienz und geben sowohl dem Marketing als auch dem Vertrieb die Möglichkeit, sich als sinnvoll koordiniert zu präsentieren. Sie können eine geschliffene Customer Experience bereitstellen.

Dies ist allerdings nicht einfach, und 52% unserer Befragten geben zu Protokoll, dass eine auf diese Weise erfolgende Integration von Technologien für sie im Bereich Marketing die größte digitale Herausforderung darstellt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).

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Abschließende Überlegungen

Haut Ihr CEO auf den Tisch und verlangt mehr Ergebnisse? Das Marketing wird zunehmend zum stärksten Verbündeten der Vertriebsabteilung. Und in vielerlei Hinsicht stellen wir fest, dass CMOs die größten Champions der Verkaufsteams werden können (und sollten).

Um mehr darüber zu erfahren, wie CMOs und ihre Marketingabteilungen in die Lage versetzt werden können, den Absatz in neue Höhen zu führen, kontaktieren Sie Hanif oder David.

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Webinar Aufzeichnung: Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten mit UBS & Swiss Re

59 min

Im Live Webinar gaben Jan Müller von Swiss Re, Johan Jervoe von UBS und Tosson El Noshokaty von Prophet spannende Einblicke über die Rolle von Mitarbeitern, Technologie, Daten und Investitionen in der digitalen Transformation. Interviewt wurden sie von Jörg Niessing, Senior Affiliate Professor bei INSEAD und Co-Autor des kürzlich erschienenen Buches „The Definitive Guide to B2B Digital Transformation“. 

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Prophets Marketing und Sales Experten Unternehmen zu mehr Wachstum und messbaren Ergebnissen im Zuge einer erfolgreichen digitalen Transformation verhelfen, kontaktieren Sie uns noch heute.

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Die digitale Transformation im Finanzdienstleistungssektor: Drei Gründe, jetzt aufs Gaspedal zu drücken

Die Finanzdienstleistungsbranche ist einer kontinuierlichen Transformation unterworfen, die allerdings größtenteils von Fintech-Startups vorangetrieben wird. Diese neuen aufstrebenden Unternehmen finden ständig neue Wege, um extrem kundenorientierte Innovationen einzuführen. Die etablierten Finanzinstitute alter Prägung haben hier Mühe, Schritt zu halten. Der „2020 State of Digital Transformation“, ein neuer Bericht des Prophet-Unternehmens Altimeter, zeigt auf, dass sich – obwohl die technikaffinen Newcomer Rekordbewertungen aufweisen – 68 % der traditionellen Finanzdienstleister laut eigener Aussage immer noch in den Anfangsstadien der digitalen Transformation befinden. Und COVID-19, so sagen sie, habe sie noch weiter ausgebremst.

Die Untersuchung bestätigt zwar, dass sich viele alteingesessene Unternehmen auf ihrem Weg in die digitale Ära mit Hindernissen konfrontiert sehen, macht aber auch klar, dass ihnen keine Zeit mehr bleibt. Je früher sich Unternehmen engagieren und ihre digitalen Anstrengungen beschleunigen, desto mehr Umsatz und Marktanteile können sie den Newcomern wieder abspenstig machen.  

Abwehr des Fintech-Ansturms

Dass die Fintech-Startups hoch in der Gunst der Kapitalmärkte stehen, ist augenscheinlich. Laut KMPG wurden in diese Unternehmen 2019 135 Mrd. US-Dollar investiert. Sie wachsen also, und ihre Umsätze steigen. CB Insights gibt an, dass 68 von ihnen den Einhorn-Status aufweisen, d.h. ihre Marktbewertung liegt bei mindestens 1 Mrd. US-Dollar (Stand September 2020). Ihr Tätigkeitsspektrum ist zwar weit gefasst und erstreckt sich vom Privatkundengeschäft (Consumer Banking) über Zahlungslösungen bis hin zu Versicherungstechnik und -handel, trotzdem weisen sie viele Gemeinsamkeiten auf: Sie sind disruptiv, extrem kundenorientiert und durch und durch digital.

Eines unserer bevorzugten Beispiele ist Chime, ein Neobank-Startup, das digitale Cash-Management-Dienstleistungen und Debitkarten anbietet. Es hat sein Transaktionsvolumen und seinen Umsatz in diesem Jahr verdreifacht und wird mittlerweile auf 14,5 Mrd. US-Dollar taxiert.

Robinhood wiederum, eine provisionsfreie Broker-Plattform, verzeichnete im Juni einen rasanten Anstieg der durchschnittlichen Trades pro Tag auf 4,3 Mio. Das Unternehmen überflügelte damit alle traditionellen Broker-Firmen. Zu den bekannten Namen, die das Nachsehen hatten, gehören u. a. TD Ameritrade (3,84 Mio.), Charles Schwab (1,8 Mio.) und E-Trade (1,1 Mio.).

Allerdings gab es auch einige traditionelle Institute – z. B. Goldman Sachs mit Marcus, seiner Plattform für das Privatkundengeschäft – die während der Pandemie stark wuchsen. Mittlerweile hat die Plattform von 500.000 Kunden mehr als 27 Mrd. US-Dollar an Spareinlagen eingesammelt, ein Beleg dafür, dass selbst alteingesessene Unternehmen sich zu digital getriebenen Instituten wandeln können.

So können etablierte Unternehmen aufholen

Der Bericht von Altimeter beschäftigt sich ausgiebig damit, wie Unternehmen, die bisher die Nase vorn hatten, ihren Rückstand wettzumachen versuchen. Auf Basis eingehender Befragungen von 600 Führungskräften, davon 137 aus dem Finanzdienstleistungssektor, kristallisieren sich drei Aspekte heraus, die zwingend umgesetzt werden sollten.

1) Das Tempo muss angezogen werden. Die Mehrzahl der Finanzdienstleister befindet sich noch am Beginn der digitalen Transformation.

In seinen Untersuchungen ermittelt Altimeter den Stand der digitalen Transformation mit Hilfe eines Fünfstufenmodells. Zuerst legen die Unternehmen ihre Beweggründe für die ins Auge gefassten digitalen Investitionen dar. Danach erarbeiten sie die Grundlagen für umfassendere Investitionsmaßnahmen. Sie versuchen, Customer Journeys zu verstehen und die digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Anschließend bauen sie das operative Geschäft um und digitalisieren es bedarfsgerecht. Auf der vierten Stufe integrieren sie diese Plattformen, um Daten strategischer einzusetzen. Schließlich nehmen sie Optimierungen vor, um wachsen zu können, und nutzen Daten und KI zur Entwicklung fesselnder Customer Experiences.

Bis zu den letzten beiden Stufen sind dabei nur 25% der von uns untersuchten Unternehmen vorgestoßen. Und Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor geben zu Protokoll, dass sie sogar noch langsamer vorankommen. Etwa 68% sagen, ihre Unternehmen befänden sich immer noch in den ersten beiden Jahren ihrer Transformation. Nur 38% geben an, dass sie die dritte Phase (Auf-/Umbau des operativen Geschäfts) erreicht haben. Im Gegensatz dazu sagen dies mehr als 50% der Healthcare-, Tech- und Einzelhandelsunternehmen.

Für die Kunden dauert dies jedoch viel zu lange. So geht aus der neuesten Untersuchung von J.D. Power zur Zufriedenheit mit den Banken hervor, dass diese umso geringer ausfällt, je digitaler der Kunde aufgestellt ist. Am höchsten ist die Unzufriedenheit dabei unter den Kunden der Generation Z, einer schnell wachsenden demografischen Gruppe.

2) Neuen Wegen zum Erreichen von Kunden muss höhere Priorität eingeräumt werden.

Ein guter Grund dafür, die digitale Transformation voranzutreiben ist die Optimierung interner Abläufe und Prozesse. Das sagten 40% der Befragten, während 33% Ihre Bemühungen als Reaktion auf COVID-19 bezeichneten. Die Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor sind dabei der Überzeugung, dass sie sich bei ihrer digitalen Transformation auf die Verbesserung und Umgestaltung der Geschäftsabläufe konzentrieren sollten, damit diese agiler und flexibler operieren können. Damit soll jene Resilienz geschaffen werden, die notwendig ist, um sicher durch die aktuelle wirtschaftliche und gesundheitliche Krise zu kommen.

Unsere Daten lassen demgegenüber den Schluss zu, dass die Unternehmen mehr Gewicht auf die vielen von der digitalen Transformation eröffneten Möglichkeiten legen sollten, die Kunden über neue digitale Kanäle anzusprechen, insbesondere, weil mehr und mehr Kunden hauptsächlich online nach Angeboten suchen.

Da sich der Markt fortwährend ändert und auch die Präferenzen und Neigungen der Kunden aufgrund von COVID-19 in andere Richtungen gehen, wenden sich die Finanzdienstleistungsmarken momentan dem Einsatz modernster Technologien und entsprechender Daten zu, um flexibler und agiler zu werden.

3) Neue Hindernisse erkennen

Angesichts rechtlicher Hürden und inhärentem Widerstand gegen Veränderung ist die Transformation an sich bereits nicht einfach. COVID-19 schafft dabei zusätzlich weitere Herausforderungen. Dadurch, dass dringend die Arbeit aus dem Home Office unterstützt und in kurzer Zeit digitale Marketing- und Verkaufstools entwickelt werden mussten, hat die Pandemie viele ursprüngliche Prioritäten der Unternehmen ins Hintertreffen geraten lassen.  45 % unserer Befragten geben dementsprechend an, dass die Reaktion auf die Pandemie und die damit zusammenhängenden Budgetfragen die größten Herausforderungen darstellen, denen sie sich momentan gegenüber sehen. Und natürlich haben sich die üblichen Schwierigkeiten – Risikomanagement, Widerstand gegenüber Veränderungen, festgefügte Strukturen – nicht in Luft aufgelöst.

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Abschließende Überlegungen

Die globale Wirtschafts- und Gesundheitskrise hat die Art und Weise, wie Finanzdienstleistungsunternehmen über die digitale Transformation denken, sehr verändert. Der Bericht stellt jene Fragen heraus, die sich die Führungskräfte dieser Unternehmen stellen sollten, um die Transformation zu beschleunigen und Wachstum zu erzielen.

  1. Wie hat Ihr Unternehmen seine Initiativen zur digitalen Transformation angesichts des gegenwärtigen Umfelds beschleunigt? Wie wurden die Prioritäten neu definiert?
  2. Mit welchen Hindernissen sehen Sie sich bei dieser beschleunigten Entwicklung konfrontiert?
  3. Sorgen Ihre Maßnahmen für eine größere Resilienz im operativen Geschäft Ihres Unternehmens?

Wollen Sie mehr erfahren?

Auch mein Kollege Tosson El Noshokaty hat sich Gedanken darüber gemacht, wie etablierte Anbieter und FinTechs in Europa jetzt handeln sollten.

Prophets hat bereits mit vielen Kunden aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen partnerschaftlich zusammengearbeitet, um deren digitale Transformation zu beschleunigen.

Kontaktieren Sie uns noch heute, um mehr darüber zu erfahren.

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Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!

Braucht das Kerngeschäft einen Perspektivenwechsel: ‚Services – von der Verkaufsunterstützung zum Wert- und Wachstumstreiber‘?

Die aktuellen, meist unentgeltlichen Serviceleistungen der etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie fokussieren sich primär auf die Verkaufsunterstützung, während zahlreiche Start-ups neuartige Service-Geschäftsmodelle entwickeln und damit möglicherweise im Stile eines zukünftigen Booking.com den etablierten Herstellern den direkten Zielgruppenzugang verbauen.

Die etablierten Hersteller müssen sich dieser dynamischen Veränderung ihres Spielfeldes bewusst sein, die Start-up-Branche genau im Blick haben und für sich die strategische Entscheidung treffen, ob das Thema Services in Zukunft mehr sein soll als eine reine Verkaufsunterstützung. So das kurze Fazit des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie, das trotz der schwierigen Rahmenbedingungen aufgrund von COVID-19 auch im Jahr 2020 mit über 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungskräften aus zwölf namhaften Unternehmen teils persönlich, teils virtuell stattfinden konnte.

Steigende Bedeutung von Services sowie deren Erfolgsfaktoren

Eine Studie unter allen Teilnehmern des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes über die erwartete zukünftige Entwicklung des Bereichs Services sowie der Bedeutung von Services in ihren jeweiligen Unternehmen ergab sehr interessante Erkenntnisse.

So sagen zwölf von zwölf Unternehmen, dass Services und neuartige Servicekonzepte in den nächsten Jahren eine zunehmende Bedeutung in ihren Unternehmen spielen werden. Zehn von diesen zwölf Unternehmen sagen aber auch, dass sie aktuell noch zu wenig Wissen über die Zielgruppen sowie deren Erwartungen hätten, um entsprechende Servicekonzepte zu entwickeln.

In etwa drei bis fünf Jahren erwarten die Kompetenzprojekt-Teilnehmer, dass rund die Hälfte der Services im After Sales einen positiven Ergebnisbeitrag liefern werden (heute ~24 %). Die Hauptzielgruppe als Empfänger dieser Serviceleistungen wird in drei bis fünf Jahren wie heute der Fachhandwerker sein, wobei weitere Zielgruppen wie Endkunden, Planer und Architekten sowie Betreiber deutlich an Bedeutung für zukünftige Serviceerlöse gewinnen werden. Zu der Aussage des steigenden Ergebnisbeitrages durch Services passen auch das Ziel, in drei bis fünf Jahren rund 75 % der Services als differenzierend einstufen zu können (heute ~22 %), und die Intention von über der Hälfte der Hersteller, in Zukunft deutlich mehr Serviceleistungen anzubieten.

In einer weiteren Studie unter den Kompetenzprojekt-Teilnehmern haben sich vier zentrale Erfolgsfaktoren für zukünftige Servicekonzepte herauskristallisiert.

  • Servicevision & -strategie (>50 %): Übergeordnete Servicevision mit definierten Wachstumsfeldern sowie einer Verzahnung mit der Unternehmensstrategie
  • Serviceinnovation (>70 %): Systematische, datenbasierte Analyse von Zielgruppenbedürfnissen sowie Entwicklung völlig neuartiger Servicekonzepte
  • Serviceerbringung (>25 %): Marktsegmentspezifische Services unter Berücksichtigung von (Un-)Bundling-Logiken & Zahlungsbereitschaften
  • Serviceverankerung (>50 %): Klare organisatorische Verantwortung für die Themen Services und Servicekonzepte, kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter & crossfunktionale Zusammenarbeit

Start-ups wählen differenzierten Serviceansatz. Entstehen hier die neuen Booking.coms, Airbnbs oder Zalandos?

Eine ausführliche Studie unter mehr als 100 Start-ups und mehr als 100 etablierten Herstellern aus den unterschiedlichsten Gewerken in der Bauzulieferindustrie zeigt interessante Unterschiede in den Serviceansätzen beider Gruppen.

Bereits diese grobe Gegenüberstellung zeigt, dass sich das Spielfeld in der Bauzulieferindustrie im Zusammenhang mit Services und neuartigen Servicekonzepten stark verändert. Die etablierten Hersteller sollten diese Entwicklungen in der Start-up-Branche sorgfältig im Blick haben. Die Konsequenzen, die sich aus einem für den etablierten Hersteller potenziell interessanten Start-up ableiten, sind sehr vielfältig und reichen von einer eher losen Kooperation bis hin zu einer vollständigen Übernahme des Start-ups. Primär wichtig ist aber, das Ohr am Markt zu haben.

Ehemals verlässliche Strukturen weichen auf: Lösungen statt Hardware, fragmentierte Marktsegmente, Auflösung von Dreistufigkeit und Gewerketrennung

Das Kompetenzprojekt hat bestätigt, dass sich bis dato verlässliche Strukturen in der Bauzulieferindustrie allmählich auflösen. Über 90 % der Teilnehmer sagen, dass in Zukunft nur noch diejenigen Hersteller erfolgreich sein werden, die es schaffen, ihre Hardware mit mehrwertstiftenden, differenzierenden Services anzureichern. Die reine Differenzierung über die Hardware wird in Zukunft nicht mehr ausreichend sein.

Die Bedeutung einer differenzierten Bearbeitung unterschiedlicher Marktsegmente (z. B. Neubau/Einfamilienhaus oder Renovierung/Mehrfamilienhaus), die sich bereits bei anderen Themen wie beispielsweise der Digitalisierung als erfolgskritisches Element herausgestellt hat, ist auch für den Erfolg zukünftiger Servicekonzepte entscheidend.

Über 80 % der Teilnehmer haben es bestätigt: Die bedingungslose Dreistufigkeit im Vertrieb löst sich langsam auf. So hat sich der Sanitärhersteller Grohe vor kurzem ganz offiziell zu seinem zukünftigen Multi-Channel-Konzept und der differenzierten Behandlung des dreistufigen und zweistufigen Vertriebskanals bekannt. Auch die strikte Trennung der unterschiedlichen Gewerke weicht allmählich auf. Vor allem bei eher techniklastigen Produkten darf ein Service nicht mehr nur isoliert, sondern muss im Sinne der ganzheitlichen Vernetzung gewerkeübergreifend betrachtet werden.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Die Diskussionen im Rahmen des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes sowie die zahlreichen Studienergebnisse zeigen, dass die etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie das Thema Services und Servicekonzepte radikal neu und anders denken müssen, um nicht Gefahr zu laufen, von innovativen Start-ups, anderen Herstellern oder marktfremden Playern im Servicebereich überholt zu werden und damit einen wichtigen Zugang zu einer Zielgruppe zu verlieren.

Haben Sie sich bereits Gedanken über Ihre zukünftige Servicevision und über Ihre übergreifende Servicestrategie gemacht? Welche Rolle werden Services in Ihrem Geschäftsmodell in Bezug auf einzelne Zielgruppen und in einzelnen Marktsegmenten in Zukunft spielen? Wie kann sich Ihr Unternehmen über Services stärker differenzieren? Wo ergeben sich Ertragspotenziale? Wie können Sie die Start-up-Szene im Blick behalten? …

Viele wichtige Fragen für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens. Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zu dem Thema zukünftige Services und Servicekonzepte einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die Beschleunigung der digitalen Transformation in Europa

Im Januar jeden Jahres gibt das Prophet-Team seine Prognose darüber ab, was das kommende Jahr bringen könnte. Für 2020 sagten wir unter anderem voraus, dass es das Jahr sein würde, in dem die Folgen fehlgeschlagener Initiativen zur digitalen Transformation offenbar werden würden.

Und dann nahm 2020 seinen Lauf.

Seit COVID-19 zu Beginn des Jahres in Asien erstmals auftauchte und dann im März in Europa Einzug hielt, leben wir in einer Phase dramatischer Veränderungen, deren Geschwindigkeit niemand hätte voraussagen können.

Dies gilt insbesondere für die Übernahme digitaler Technologien in unser Berufs- und Privatleben. In Großbritannien schnellte der Anteil des E-Commerce am gesamten Einzelhandel in nur zwei Monaten von 20 % auf 30 %, und selbst als der Lockdown gelockert wurde, stiegen die online getätigten Lebensmitteleinkäufe weiter an, von Mitte Mai bis Mitte Juni war fast eine Verdoppelung zu verzeichnen. In Frankreich gab es im März in gerade einmal einer Woche fast eine halbe Millionen Telemedizinberatungen, im Vergleich zu 40.000 im Monat zuvor. Und nach einem rasanten Anstieg des Home Streamings im März erklärte sich Netflix bereit, die Bitrate für seine Streams EU-weit zu drosseln, um die Netze nicht über Gebühr zu belasten.

Für ihren  The 2020 State of Digital Transformation Report (Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020) haben meine Kollegen vom Prophet-Unternehmen Altimeter Führungskräfte rund um den Globus befragt, um zu ermitteln, wie deren Unternehmen auf die Veränderungen und Trends reagieren, die ihre digitale Transformation letztendlich bestimmen.

Uns in Europa vermittelt der Bericht auf faszinierende Weise, wie umfassend das Coronavirus die Rolle verändert, die die Technologie bei der Transformation von Unternehmen spielt.

„Agil“— mehr als nur ein Buzzword

Eine der wichtigsten Verschiebungen zeigt sich laut der diesjährigen Studie bei den wesentlichen Triebkräften, die den Transformationsmaßnahmen zugrunde liegen. 2019 waren der Haupttreiber für die digitale Transformation die Wachstumsmöglichkeiten in neuen Märkten. 2020 hingegen haben die Unternehmensführer als Reaktion auf die Pandemie und den damit verbundenen wirtschaftlichen Druck ihr Hauptaugenmerk auf die internen Betriebsabläufe gelegt.

In diesem Bereich zeigt sich für uns einer der Hauptunterschiede zwischen den Transformationsmaßnahmen in Europa und denen in Nordamerika. Während in Nordamerika die Steigerung der Produktivität und die Verschlankung der internen Abläufe als wichtigste Triebfedern der Transformation gelten (41%), ist es in Europa eher die Notwendigkeit, agiler zu werden (35%).

Der Bedarf für agile Geschäftsprozesse ist in Europa besonders drängend, da der Kontinent einen schnelleren und tiefer gehenden Lockdown erlebte als Nordamerika. Er zwang die Unternehmensführungen dazu, ihre Transformationsmaßnahmen anzupassen, um den sich schnell ändernden Bedürfnissen der Kunden Rechnung zu tragen.

Europa weist bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter die Richtung

COVID-19 hat den Umstieg auf virtuelle Arbeitsmethoden beschleunigt. Dementsprechend erleben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit einen Boom. Der 2020 State of Digital Transformation Report zeigt, dass Europa in diesem Bereich richtungweisend ist. 58 % der Befragten erklärten entweder, dass Plattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ermöglichen, ein wichtiges strategisches Ziel für digitale Investitionen darstellen, oder dass Mitarbeiter häufig über digitale Plattformen in Verbindung stünden. Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Deutschland. Hier ordnen sich sogar 65 % der Befragten in puncto Mitarbeiterzusammenarbeit und -Einbindung im oberen Bereich ein.

Optimale Experiences rechtfertigen einen Preisaufschlag

Die schnelle Umstellung auf digitale Technologien während der Pandemie wirft ein Schlaglicht auf die Punkte, an denen Experiences scheitern – Probleme mit der Technik sind in diesem Zusammenhang der häufigste Grund für Beschwerden.

Dies spiegelt sich auch im 2020 State of Digital Transformation Report wider. 52 % der Befragten berichten, dass sie noch kein optimal funktionierendes Verkaufs- und Service-Erlebnis anbieten können.

Die Vorteile einer solchen reibungslosen Experience liegen jedoch auf der Hand, und Europa gibt auch in dieser Hinsicht die Richtung vor, was sich in der relativ gesehen stärkeren Verwendung digitaler Tools für Verkaufsteams zeigt.

29 % der europäischen Befragten erklärten, dass sie aufgrund ihres nahtlosen Verkaufs- und Service-Erlebnisses im Netz einen höheren Preisaufschlag verlangen können. In Nordamerika erklärten dies nur 15 %, in China sogar nur 9 %.

Die Zeit nach COVID

Die Pandemie hat unser Verhältnis zur Technik zweifellos verändert, viele Unternehmen nennen sie als Hauptantriebskraft für ihre eigene digitale Transformation.

Und angesichts der von der Pandemie vorgegebenen „neuen Normalität“ ist es für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, digital ausgereifter zu werden. Der 2020 State of Digital Transformation Report gibt ihnen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, anhand bestimmter Bezugspunkte den digitalen Reifegrad zu bestimmen, den sie bis jetzt erreicht haben.

Zudem ermuntert er europäische Unternehmen dazu, die Zukunft zu planen. Für Unternehmen, die in EMEA ansässig sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die höchste Stufe digitaler Reife erreicht haben, doppelt so hoch wie für Unternehmen aus Nordamerika. Da sie ein starkes digitales Fundament aufgebaut haben, konzentrieren sie sich jetzt auf den Einsatz von Daten und KI, um anspruchsvolle Customer Experiences zu entwickeln.

Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren digitalen Reifegrad zu erhöhen, ist für uns bei Prophet eine der zentralen Aufgaben. Das Marketing haben wir dabei genauso im Blick wie die Marke, die Experience und die Unternehmenskultur. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu erfahren, an welchen Stellen Sie mit ihren Transformationsmaßnahmen in den nächsten Monaten und Jahren schwerpunktmäßig ansetzen möchten. Schreiben Sie einfach unten einen Kommentar, oder kontaktieren Sie uns direkt.

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Vertrieb der Zukunft. Neu denken! 8. KEYLENS Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie

Das 7. KEYLENS Kompetenzprojekt „Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!“ war bis jetzt für alle teilnehmenden Unternehmen trotz der COVID-19-Ereignisse ein voller Erfolg – spannende und werthaltige Diskussionen unter allen Teilnehmern im Rahmen einer dreiteiligen Video-Call-Reihe, neue Kontakte zu Start-ups als potenzielle Partner und ganz konkrete, unternehmensindividuelle Handlungsempfehlungen.

Auch das persönliche Treffen zum inhaltlichen Austausch und Netzwerken wird, sofern sich die Situation um COVID-19 nicht wieder verschlechtert, am 17./18. November in München nachgeholt.

Die vielen positiven Rückmeldungen seitens der Teilnehmer haben uns wieder einmal darin bestätigt, unsere Kompetenzprojektreihe in der Bauzulieferindustrie fortzusetzen und in unser mittlerweile achtes Jahr zu gehen.

Im Rahmen unserer Themensuche für das 8. Kompetenzprojekt im Juli 2020 unter mehr als 600 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen hat sich gezeigt, dass sich die Branche mit einer ganzen Reihe von strategischen Themen intensiv beschäftigt, die Relevanz eines Themas jedoch deutlich über allen anderen steht – Vertrieb der Zukunft: Moderne und faktenbasierte Vertriebsformen, -steuerung und -organisation als Grundlage für Wachstum.

Drei große Kräfte wirken aktuell auf die Bauzulieferindustrie und verändern deren Strukturen nachhaltig: 1) Neue Service-, Produkt- und Geschäftsmodelle entstehen. 2) Die einzelnen Marktsegmente entwickeln sich zu eigenständigen Teilmärkten und der Zugang zu den jeweiligen Entscheidern wird erfolgsentscheidend. 3) Die Entwicklung in Digitalisierung, Daten und Technologien schreitet voran.

Daraus entsteht eine Vielzahl von Fragen: Was sind die zukünftigen Werttreiber für einen erfolgreichen Vertrieb? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Rolle spielen Kunden- und Marktdaten? Wie lassen sich Plattformen als ‚Gatekeeper‘ zu den Entscheidern nutzen? In welchen Bereichen werden Marketing- und Sales-Automatisierung zum Standard? Wie können die Vermarktung und die Monetarisierung zielgruppenspezifischer Services in den Vertriebsprozess integriert werden?

Das sind einige Beispielfragen rund um das Thema „Vertrieb der Zukunft“, mit denen sich derzeit die Bauzulieferindustrie beschäftigt.

Wir machen deshalb die Beantwortung der Fragen, was die zukünftigen Werttreiber im Vertrieb sind, welche differenzierenden Vermarktungsansätze je Marktsegment notwendig sind und was diese Veränderungen für die Hersteller intern bedeuten, zum Thema unseres 8. Kompetenzprojekts 2020/2021.

Wir wollen mit diesem Kompetenzprojekt der Tatsache Rechnung tragen, dass das Spielfeld der Bauzulieferindustrie mehr denn je in Bewegung ist und sich in den verschiedensten Dimensionen grundlegend verändert. So sagen 100 % der Teilnehmer aus unserem letzten Kompetenzprojekt, dass die Bedeutung von Services allgemein in der Branche und im eigenen Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich steigen wird. Der Markterfolg hängt somit nicht mehr ausschließlich an der Produktkompetenz, sondern am gesamten zielkundenspezifischen Leistungspaket (Produkt- und Servicekompetenz). Neue Servicegeschäftsmodelle werden entstehen, deren Umsatzrelevanz für die Herstellerunternehmen immer wichtiger wird.

Darüber hinaus wird das Planen, Denken und Handeln differenziert nach Marktsegmenten (z. B. Neubau Einfamilienhaus, Renovierung Mehrfamilienhaus etc.) immer erfolgskritischer. Zum einen haben die einzelnen Marktsegmente je nach Gewerk eine unterschiedliche Marktrelevanz und unterschiedliche Potenziale, zum anderen erfordern die Marktsegmente aufgrund der verschiedenen Entscheiderstrukturen eine differenzierte Marktbearbeitung.

Befeuert wird die Veränderung zusätzlich durch den stetigen Fortschritt in den Bereichen Digitalisierung und Technik. Neue digitale Lösungen und Datenquellen (z. B. mobile Bewegungsdaten als neue Informationsquelle über FHW oder KI-Lösungen zur Qualitätsverbesserung in der Kundenbetreuung) sind Enabler für die Akquisition von neuen Kunden und für eine bessere Ausschöpfung von Bestandskunden.

Aus einem bisher reinen Kundenbetreuer und Produktverkäufer wird in Zukunft ein Geschäftsmodell-kompetenter Schnittstellenmanager für Produkt-Service-Systeme. Diese fundamentalen Veränderungen werfen eine ganze Reihe an Fragen für die etablierten Hersteller auf:

Wie kann man die Vermarktung und die Monetarisierung von zielgruppenspezifischen Services in den Vertriebsprozess integrieren? Welche differenzierten Vermarktungsansätze für die Entscheider in den verschiedenen Marktsegmenten sind zielführend? Wie geht man mit der fortschreitenden Digitalisierung der Kontaktpunkte um? Wie kann die Datenkompetenz des Vertriebs gesteigert werden, um zielgruppen- und marktsegmentspezifisch Entscheidungen anhand valider Daten zu treffen? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Marketing- und Vertriebsprozesse müssen automatisiert werden? Wie sehen zukunftsfähige Aufbau- und Ablauforganisationen aus?

Haben Sie für diese und viele weitere Fragen im Zusammenhang mit dem strategischen Gedanken „Vertrieb der Zukunft“ oder „Vertrieb 4.0“ bereits spezifische Lösungen für Ihr Unternehmen diskutiert und entwickelt? Welche Erfahrungen haben Sie bei der Umsetzung dieser Lösungen gemacht? Lassen Sie uns gemeinsam im 8. Kompetenzprojekt darüber diskutieren, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Lösungskonzepte entwickeln.

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem 8. Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihren individuellen Vertrieb der Zukunft.

In den letzten Jahren haben rund 40 Unternehmen an den KEYLENS Kompetenzprojekten in der Bauzulieferindustrie teilgenommen, einige davon sogar an allen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die Pandemie ist noch nicht vorbei – was nun für CMOs mehr denn je zählt

Schon vor der Pandemie sahen sich Chief Marketing Officer (CMO) mit einer komplexen und sich rasch verändernden digitalen Landschaft konfrontiert. Aufgrund von COVID-19 erwarten laut Gartner 76% der Marketingleiter, künftig mit drastisch gekürzten Budgets arbeiten zu müssen – und wegen der erneut steigenden Fallzahlen auch in Europa geht dieser Trend sicherlich weiter. Während einige Manager dies möglicherweise als Endzeitszenario betrachten, sehen es andere wiederum als besondere Chance, um ihre Unternehmen besser für die Zukunft aufzustellen und auch das Marketing neu zu gestalten. So gesehen ist der CMO in den Unternehmen wichtiger denn je. Momentan geht es noch darum, „gut“ durch die Pandemie zu kommen und sich auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzustellen. Wenn die Unternehmen sich nach der Pandemie neu aufstellen und wieder Fahrt aufnehmen, kommt dem CMO ebenfalls eine Schlüsselrolle zu. Im Folgenden heben wir vier Maßnahmen hervor, die mehr denn je weit oben auf der CMO-Agenda stehen sollten. Sie sind nicht unbedingt neu oder überraschend, sondern stellen vielmehr eine Prioritätenliste für diese besonderen Zeiten dar.

1. Die digitale Transformation auf das nächste Level bringen

Marketingchefs wissen natürlich schon seit langem, dass Kunden über die gesamte Customer Journey hinweg in immer stärkerem Maße digitale Möglichkeiten nutzen. Der erfindungsreiche Umgang mit den Herausforderungen der Lockdown-Beschränkungen, zeigt, dass Kunden schon weiter sind als bisher gedacht.

Die gegenwärtigen Disruptionen in allen Teilen der Wertschöpfungskette eröffnen die Chance, die Digitalisierung weiter voranzutreiben und dem Marketing sowie der Customer Experience mit ihrer Hilfe entscheidende Durchschlagskraft zu verleihen. Im Einzelnen lassen sich z.B. die Nachfrage anregen, Beziehungen aufbauen, die Kundendaten optimieren und Veränderungen in Bezug auf die Vertriebskanäle prognostizieren. Insbesondere im nach wie vor sehr „menschelnden“ B2B -Bereich bieten sich nun größere Maßnahmen an – gezwungenermaßen durch die COVID-19-Kontaktbeschränkungen.

Trotzdem bleiben CMOs bei vielen Entscheidungen, die im Hinblick auf die digitale Transformation getroffen werden, außen vor. Der gerade veröffentliche Bericht unseres Altimeter-Forschungsteams zum Stand der digitalen Transformation („State of Digital Transformation“) kommt in diesem Zusammenhang zu dem Ergebnis, dass CMOs für lediglich 4% der zum Zweck der digitalen Transformation eingeleiteten Maßnahmen die Verantwortung tragen. CMOs könnten hier durchaus eine größere Rolle spielen, indem sie die Transformationsagenda ihres Unternehmens auf jede erdenkliche Weise unterstützen und mittragen. Bosch CMO Boris Dolkhani kann hier als Vertreter einer neuen Generation von CMOs genannt werden: Während das „Internet of Things“ (IOT) vorher eher einer kleinen Gruppe von Eingeweihten vertraut war, hat er es über eine für Bosch durchaus mutige Kampagne (Like a Bosch) in den Fokus des Unternehmens gebracht – und nutzt es darüber hinaus noch als Mitarbeiterbindungsinstrument für den zuvor doch recht angestaubten Konzern. Mehr digitale Denke und Mut zu Neuem sind hierbei Schlüsselfaktoren, um die digitale Transformation im Marketing und darüber hinaus zu beschleunigen.

2. Das Kundenverständnis vertiefen und DTC ausbauen

Um in die Erfolgsspur zu gelangen, müssen CMOs die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen, insbesondere in einem Moment des kontinuierlichen Wandels. Und sie müssen akzeptieren, dass vieles, was ihnen bisher als unumstößlich galt, keine Gültigkeit mehr besitzt. Das reine Sammeln von Kundendaten führt hierbei nicht weiter – es geht vielmehr darum, das bestehende Kundenverständnis weiter auszubauen und sinnvolle Einsatzmöglichkeiten zu finden. CMOs müssen nach neuen Wegen suchen, um mehr Informationen über die Gefühlslage und die Verhaltensweisen von Kunden und Zwischenhändlern zu gewinnen – oder insgesamt wieder näher an den Kunden heranzukommen. Diese Schritte liefern nicht nur Mehrwert für das Marketing, sondern für das gesamte Unternehmen. Ziel muss es für den CMO sein, hierbei tiefes Verständnis für die Zielgruppen zu bekommen – der in letzter Zeit oft gesehene Einheitsbrei a la „Wir sind für Sie da – gerade auch in schwierigen Zeiten“ und ähnliche Durchhalteparolen sind verständlich, werden jedoch nicht unbedingt die wirksamsten Botschaften sein.

Nike ist hierfür ein gutes Beispiel. Während es sich seinen Ruf mit hervorragenden Produkten und zielgerichtetem Marketing erarbeitete, wird sein geschäftliches Wachstum durch digital erworbene Erkenntnisse vorangetrieben, die in alle Bereiche des Unternehmens einfließen. Nike Direct hat nicht einfach nur die Umsätze in die Höhe getrieben. Die Abteilung stellt Daten zu den sich schnell ändernden Geschmäckern und Vorlieben bereit, so dass zu vielen wichtigen Aspekten fundierte Entscheidungen getroffen werden können, von der Innovationsstrategie über das Produktdesign bis hin zum Community Building. Dies wiederum hat bahnbrechende Neuerungen ermöglicht, wie die Nike Fit-App und den 30-Tage-Zeitraum zum Ausprobieren gekaufter Produkte. Nike Direct Vorstand Heidi O`Neill spricht sogar manchmal davon, dass dies wohl das Ende von Channel Strategien bedeuten wird – der Kunde bewegt sich inzwischen fließend von digitalen zu physischen Touchpoints und umgekehrt.

3. Die neue Welt der zwei Geschwindigkeiten akzeptieren

Um Erfolg zu haben, müssen CMOs damit beginnen, in zwei Geschwindigkeiten zu denken. Zum einen müssen sie den Bereich Marketing & Sales anpassen und innovativ erneuern, um den kurzfristigen geschäftlichen Realitäten in einem Umfeld Rechnung zu tragen, das radikalen Umwälzungen unterworfen ist. Darüber hinaus müssen sie auch die Dinge planen, die die Erträge langfristig steigern, wie etwa Purpose und Customer Experience. Mit den richtigen Customer Insights sowie mit Investitionen in die Digitalisierung lässt sich dieser Ansatz der zwei Geschwindigkeiten durchaus umsetzen.

Während die Welt auf eine „neue Normalität“ wartet, sieht die Neugestaltung des Marketings zur Bewältigung der unmittelbaren Herausforderungen in jedem Unternehmen anders aus. Laut unserer Untersuchung zum Stand der digitalen Transformation gibt die Mehrzahl (64%) der Unternehmen an, ihre Umsätze seien seit Beginn der Pandemie gefallen, wobei dieser Rückgang bei 15% signifikant ausfällt. Für diese Unternehmen geht es beim Marketing vor allem darum, die Maschinen wieder zum Laufen zu bringen. Bei 17% sind die Umsätze dagegen gestiegen. Dies ist zwar erst einmal eine gute Nachricht, die betreffenden Firmen stehen aber kurzfristig vor der Herausforderung, die neuen Kunden auch zu halten.

Starbucks hat die Kunst, mit zwei Geschwindigkeiten zu operieren, perfektioniert. Kurzfristig profitiert das Unternehmen von seiner mobilen App und seinen Stammkunden – über die App hält es die Beziehungen zu seinen Kunden aufrecht und treibt das Wachstum voran. Im Rahmen seiner längerfristigen Planung überarbeitet es die Experience für seine Kunden und Mitarbeiter und investiert in neue Drive-Ins und Pick-Up-Fenster sowie in bessere Geräte. Alle diese Maßnahmen versetzen Starbucks in die Lage, die Nachfrage zu erhöhen und anschließend auch zu erfüllen.

4. Markenzweck neu definieren und umsetzen

Der „Purpose“, die gesellschaftliche Daseinsberechtigung einer Marke, hat heute eine immense Bedeutung, weil die Verbraucher von Unternehmen ein besseres Verhalten erwarten. Sie möchten bei Unternehmen kaufen, die sich ethisch einwandfrei verhalten und versuchen, das Richtige zu tun. Sie erwarten, dass Firmen empathische und verantwortungsvolle Arbeitgeber sind, und kehren Marken, die Menschen schlecht behandeln, zunehmend den Rücken. Die Kunden verzeihen zwar Fehltritte, sie erwarten jedoch Transparenz. Bindungen, die Marken jetzt mit ihren Kunden bzw. Zielgruppen aufbauen, werden nicht nur zu Pandemiezeiten, sondern auch noch nach COVID-19 wertvoll und relevant sein. Authentizität, Empathie, Aufrichtigkeit – das sind Werte, die bei den Kunden wieder hoch im Kurs stehen. Es reicht nicht, nur vertrauenswürdig zu sein. Die Verbraucher erwarten von Unternehmen, dass sie sich gesellschaftlich einbringen. Sie möchten sicher sein, dass die Marken, die sie kaufen, sowohl die Gesundheit der Menschen als auch die Umwelt schützen. Und sie erwarten, dass sie den sozialen Wandel vorantreiben und z.B. rassistische Vorurteile und Diskriminierung bekämpfen. Der Kunde wird anspruchsvoller und wählerischer – für Vielfalt und Nachhaltigkeit zu stehen, wird wichtiger als einzelne Angebote oder Services. Der Unternehmenszweck wird noch mehr in den Vordergrund treten.

Enterprise Holdings, bei deutschen Verbrauchern besser bekannt unter den Mietwagenmarken Alamo, Enterprise oder National, hat sich schon vor längere Inklusion und Diversität auf die Fahnen geschrieben – noch lange vor den sozialen Unruhen in den USA, die in Polizeigewalt und Alltagsrassismus ihren Anfang nahmen. Unter dem Social Mobility Programm hat das Unternehmen eine Serie von Maßnahmen und Budgets zusammengefasst, um die Diversität zu steigern, soziale Gleichheit zu fördern und Diskriminierung jeder Art zu reduzieren.

Wie es gelingt, diese Prioritäten umzusetzen

Um diese Prioritäten umzusetzen, müssen die Marketingpläne neu justiert werden. Jahrespläne werden dabei der Vergangenheit angehören und sind durch „agile Pläne“ zu ersetzen, die monatlich, wenn nicht gar wöchentlich, überprüft werden. Budgetkürzungen wird es weiterhin geben, gerade während der laufenden Pandemie. Erfolgreiche CMOs machen mit weniger mehr, bewerten die Marketing-ROIs neu, und setzen häufiger Überprüfungen an, um getroffene Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität und Test & Learn werden die neue Normalität für CMOs bestimmen. Hierfür ist es auch wichtig, die Marketingtechnologie auf den neusten Stand zu bringen, um erfolgreiche Maßnahmen schneller und besser automatisieren zu können. Diese wird es nützlich sein, relevante und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse angepassten Inhalte zu identifizieren und zu generieren. All dies wird helfen, das Marketing im Unternehmen wieder mehr als Mehrwert statt als Kostenfaktor zu etablieren und die Rolle des CMOs im Unternehmen weiter zu festigen.

Wenn Sie mehr über diese Prioritäten wissen möchten, entscheiden Sie sich jetzt für ein Gespräch mit unseren Experten, und gewinnen Sie exklusive Einblicke in die Arbeit anderer Marketingchefs.

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FORSCHUNGS-STUDIE

Health is the new wealth

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Mal wieder zeigt sich aktuell: Gesundheit ist unser wichtigstes Gut. Die Immaterialisierung des Luxus-Verständnisses gehörte zu den Megatrends der letzten Jahre und setzt seinen Trend fort.

Dies findet auch seine Bestätigung in der Studie „Konsumgenerationen 2020“ von KEYLENS und INLUX. So stehen – weit vor klassischen Luxusgütern – generationenübergreifend Gesundheit (86 %), Zeit für mich (85 %), Well-Being (71 %) an der Spitze der persönlichen Luxusbedeutung. Gesundheit wird Statussymbol und bedeutet Reichtum, das Mindset ist geprägt in die Richtung: „[…] so spät wie möglich jung zu sterben“, Nils Behrens, Lanserhof.

Der Trend, sich selbst wie ein precious luxury good zu pflegen und achtsam mit sich und seiner Umgebung umzugehen, ist nicht mehr aufzuhalten. Das bestätigen auch die Top-Entscheider dieser Studie: 70 % der Befragten sehen eine sehr hohe Relevanz für die Luxusbranche per se – faszinierenderweise 0 % Ablehnung (siehe Abb. 12a). Etwas mehr als zwei Drittel erachten die Bewegung als für ihr eigenes Unternehmen relevant (siehe Abb. 12b). Besonders für erfahrene Geschäftsführer und etablierte Geschäftsmodelle hat sie (z. T. deutlich) mehr Bedeutung als für junge Herausforderer oder neue Geschäftsmodelle.

Statussymbole Gesundheit und Achtsamkeit

Was früher oft noch Statussymbol war, wird aufgrund des negativen Footprints heute bewusst nicht mehr getan. Die neue „Uncoolness“ wie Reto Ringger, Globalance Bank, sie nennt, ist Treiber der Bewegung, „dass es nicht mehr cool ist, zu fliegen oder über das Wochenende nach Venedig zu reisen“. Statussymbole verschieben, Kundenbedürfnisse ändern sich. Luxuskunden stellen sich vermehrt die Frage: Wie konsumiere ich, wie informiere ich mich, wie gehe ich mit mir und der Umwelt, Gesellschaft um?

Und wenn Yoga-Kurse für Manager Akzeptanz erfahren und CEOoomms boomen, dann ist klar, dass Achtsamkeit nicht nur für Luxuskunden relevant ist, sondern auch Statussymbol im Management wird. Und nicht Burn-out. „Health is the new wealth“, bringt es Eric Erhardt von MCM auf den Punkt. „Gesundheit ist das Statussymbol der Neuzeit“, lässt Nils Behrens keinen Zweifel an einer substanziellen Werteverschiebung.

Unternehmen finden Antworten

Rudolf Pütz, Vitra, weiß, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Gesundheitsprodukte „undesignig“ aussehen mussten, um als solche akzeptiert zu werden: „Gesundheit wird mehr zu einem Lifestylegut. Ich will auch Freude daran haben. Es ist nicht primär die Krankheits-/ Gesundheitsthematik, sondern steht immer mit etwas Positivem in Verbindung. Ein Beitrag zur Lebensqualität.“ Antwort darauf ist auch, wenn ein Stilleraum in einem Londoner Department-Store Akzeptanz erfuhr (The Silence Room, Selfridges, London), Healing Spaces in Südkorea der dernier cri sind oder Hightech-Unternehmen ihr Portfolio durch Noise-Cancelling-Kopfhörer ausweiten.

Konsumenten wünschen sich Entschleunigung, einen achtsamen Umgang und fordern dies auch ein. Und auch Unternehmen wissen um die Bedeutung: „Bei der Achtsamkeit fängt vieles an. Sich bewusst zu machen: Was mache ich hier eigentlich?“, so Ruth Gombert, Gründerin und Geschäftsführerin von Sois Blessed. Dies auch im Sinne eines ehrbaren Kaufmanns. Ein EverGREEN.

Branchensicht gibt Aufschluss

Mit Blick auf die Branchen lässt sich schnell erkennen, wer das Thema aufgreift und dessen Relevanz erkennt. So ist dies vor allem für Unternehmen aus der Touristik (100 %), Automobil (100 %), Living (81 %) höchst relevant.

Gerade die Modebranche, für die es vermutlich mannigfaltige Anknüpfungspunkte gäbe, sieht nur eine Relevanz von 33 %. Für die Uhren- und Schmuckbranche hingegen finden sich irritierende 0 % Zustimmung.

Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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