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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.


Abschließende Überlegungen

Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.

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Interview zur Luxusstudie „Juwelier der Zukunft“

Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt

Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.

Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?

Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück.  Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.

Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.

“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”

Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?

Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.

Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?

Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen.  Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.

Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen.  Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.

Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?

Jan Döring: Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss.  Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.

“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”

Jörg Meurer:  Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.

Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?

Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?

Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?

Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.

Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?

Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.


Abschließende Überlegungen

Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.

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Die digitale Transformation in Europa

Der Stand – und der Erfolg – der digitalen Transformation variiert weltweit beträchtlich, zwischen den digitalen „haves“ und „have-nots“ gibt es deutliche Unterschiede. Die aktuelle globale Studie von Altimeter, a Prophet company, liefert nicht nur Erkenntnisse zu den Unterschieden zwischen einzelnen Märkten, sondern gibt auch Auskunft über einige wichtige globale Entwicklungen in diesem Bereich. Der US-Markt beispielsweise schaut bereits größtenteils über die digitale Transformation hinaus. In den vergangenen zehn Jahren haben US-Firmen umfassend investiert, um veraltete Infrastruktur zu ersetzen und mehr Aktivitäten in die Cloud zu verlagern. Die Unternehmen konzentrieren sich jetzt auf strategische Innovationen wie zum Beispiel stärkere Kundenorientierung und die Entwicklung digitaler Produkte. China, das niemals mit veralteten Systemen zu kämpfen hatte, sprang direkt zu modernen Apps und immersiven digitalen Erfahrungen.

In Europa hingegen zeigen sich, was die digitale Reife angeht, große Unterschiede.  Während der britische Markt mehr dem US-Markt ähnelt, ist Deutschland mit seiner digitalen Transformation noch nicht ganz so weit. Die am weitesten fortgeschrittenen Firmen in Europa haben zwar denselben digitalen Reifegrad erreicht wie die Digital Leaders in China und den USA, das durchschnittliche europäische Unternehmen hinkt jedoch seinem weltweiten Vergleichsumfeld hinterher.

Europa holt bei der digitalen Transformation auf – doch schnell genug?

Wenn man die Daten von Altimeter genauer anschaut und einen Blick auf die Unterstützung digitaler Transformationsinitiativen durch die erste Führungsebene wirft, so wird in Großbritannien tendenziell eher ein CDO oder CIO und in Deutschland oder den USA eher dem CIO oder CEO zufällt. Außerdem vermelden mehr amerikanische und chinesische Firmen hervorragende Ergebnisse ihrer Transformationsprogramme, während eine etwas größere Zahl europäischer Unternehmen lediglich gute oder mittelprächtige Resultate berichtet.

Dies könnte daran liegen, dass die Transformationsansätze europäischer Firmen insgesamt etwas konservativer angelegt sind. So räumen z. B. deutsche Unternehmen der Einbindung der Mitarbeiter, digitaler Kompetenz und operativer Effizienz in ihrer Transformationsagenda genauso viel Priorität ein wie dem Faktor Wachstum. Innovation ist dagegen eher nachgeordnet. US-Firmen sind in ihren Transformationsprogrammen im Vergleich zu ihren europäischen Pendants erheblich stärker auf Rentabilität und Umsatz fokussiert.  Viele europäische Unternehmen scheinen sich stark darauf zu konzentrieren, mit ihren Partnerfirmen und Wettbewerbern Schritt zu halten. Dies gilt insbesondere für Deutschland.  Die Vermutung liegt nahe, dass etliche etablierte europäische Unternehmen immer noch damit beschäftigt sind, für die Zukunft erst einmal ein digitales Fundament aufzubauen.

Britische Unternehmen geben am ehesten zu Protokoll (69 Prozent), dass sie die digitale Technologie als Chance verstehen, effizienter zu werden. Darin scheint sich zumindest teilweise die Notwendigkeit widerzuspiegeln, beim Produktivitätslevel den Rückstand gegenüber den USA (46 Prozent), Deutschland (42 Prozent) und China (52 Prozent) aufzuholen.

Insbesondere deutsche Unternehmen (58 Prozent) räumen Investitionen in digitale Technologie Priorität ein, um veraltete oder überholte Technologie zu ersetzen. In Großbritannien sind es 40 Prozent, in den USA 39 Prozent und in China 18 Prozent.

Europa investiert langfristig, Großbritannien übernimmt agile Arbeitsmethoden

Im Vergleich zu US-Firmen legen europäische Unternehmen ihre Transformationsinvestitionen längerfristig an. Mindestens 40 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland und Großbritannien gehen davon aus, dass es mindestens zwei Jahre dauert, bis diese Investments positive Ergebnisse erkennen lassen. In den USA sind es dagegen nur 31 Prozent. Ein Grund für diesen längeren Zeithorizont ist der relative Mangel an ausreichend digital geschultem Personal. In Deutschland und Großbritannien ist dies ein größeres Problem als in China oder den USA.

Aber natürlich darf man Europa nicht als einen monolithischen Markt betrachten. Zwischen Großbritannien und Deutschland beispielsweise gibt es substanzielle Unterschiede. So haben sich die befragten britischen Firmen besser an die digitale Transformation angepasst; sie haben agile Arbeitsmethoden in größerem Umfang übernommen als deutsche Unternehmen, deren Kulturen stärker prozessgesteuert sind. Datensilos stellen in Deutschland ein wesentlich größeres Problem dar als in Großbritannien, das im Bereich Data Science eine führende Rolle einnimmt.

In Deutschland wird beim Thema Digital Marketing immer noch hauptsächlich an Werbekampagnen gedacht. Was die Schaffung einer Customer Experience angeht, liegt das digitale Marketing dagegen in beiden Ländern unter dem Durchschnitt. Auch die Prioritäten, die für die Zukunft gesetzt werden, unterscheiden sich. Im Rahmen der digitalen Transformation legen britische Firmen weniger Wert auf die Einstellung und Schulung von Mitarbeitern, während in Deutschland Änderungen des Geschäftsmodells weniger wahrscheinlich erscheinen. Cybersicherheit und die Inanspruchnahme von Clouds haben in Großbritannien hohe Priorität, während in Deutschland funktionsübergreifende Kooperationsplattformen weniger bedeutend sind.

Konzentrieren Sie sich nicht auf die Infrastruktur, sondern auf den Aufbau eines agilen Unternehmens

Sowohl unsere Untersuchungen zur digitalen Transformation als auch unsere Markterfahrung lassen den Schluss zu, dass Unternehmen besser damit gedient ist, wenn sie sich auf organisatorische Veränderungen und größere Agilität konzentrieren und weniger auf die Aktualisierung der Infrastruktur. Diese Aufgabe ist niemals abgeschlossen, denn Infrastruktur entwickelt sich letztendlich stetig weiter. Demgegenüber tragen eine stärkere organisatorische Anpassungsfähigkeit und Agilität dazu bei, dass sich Unternehmen besser an fortlaufende Veränderungen anpassen und sie sogar proaktiv vorantreiben können.

Diese Herausforderungen auf die richtige Weise anzugehen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen sollten dabei folgenden dreistufigen Ansatz verfolgen:

  1. Digitales Benchmarking: Führen Sie ein schnelles Heatmap Assessment durch, um unternehmensweit den digitalen Reifegrad zu bestimmen. Stellen Sie fest, wo es Möglichkeiten zur Verbesserung gibt, und wie Ihr Unternehmen gegenüber der Best-in-Class-Reife abschneidet, und zwar sowohl in Ihren Märkten als auch weltweit.
  1. Digitale Immersion: Führen Sie in Ihrem Unternehmen mit den wichtigsten Stakeholdern einen oder mehrere digitale Innovationsworkshops zu den neuesten digitalen Trends durch. Beziehen Sie sich dabei nicht nur spezifisch auf Ihre Branche, sondern greifen Sie auch auf Erkenntnisse aus anderen Sektoren zurück. Loten Sie die Kunst des digital Machbaren aus, um zu ermitteln, wie sich Ihre eigene digitale Transformation verbessern lässt.
  2. Digitale Mobilisierung: Erstellen Sie eine Vision und eine Roadmap zur digitalen Transformation – oder überarbeiten Sie bereits bestehende – und stellen Sie sicher, dass alle im Rahmen der Roadmap definierten Initiativen mit einem wirtschaftlichen Wert verknüpft und Tracking-Mechanismen vorhanden sind. Mit Letzterem soll gewährleistet werden, dass dieser Wert auch realisiert wird.

Abschließende Überlegungen

Blickt man in die Zukunft, müssen Unternehmen in Europa, insbesondere in Deutschland, vielfach dieselben Herausforderungen angehen. US-Firmen, und die digital reiferen Unternehmen in Europa, sind bereits dabei, diese Herausforderungen zu überwinden. Im Einzelnen bedeutet dies den Abbau von Datensilos, die Umwandlung von Rohdaten in umsetzbare Erkenntnisse und die Übernahme agilerer Arbeitsmethoden.

Wie weit ist Ihr Unternehmen wirklich in der digitalen Transformation? Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, wenn Sie wissen möchten, wo Sie stehen und wie Sie sich wandeln müssen, um das Potenzial Ihres Unternehmens in vollem Umfang freizusetzen.

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Sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Markenmigration

Die weltweiten M&A-Aktivitäten befinden sich in diesem Jahr auf Rekordniveau und sollen im Jahr 2022 sogar noch weiter zunehmen. Damit wird „Post Merger Integration“ (PMI) ganz oben auf der strategischen Agenda vieler Unternehmen stehen und die Aufmerksamkeit und Ressourcen der Führungskräfte massiv fordern, sowohl in Bezug auf Finanzinvestitionen als auch Mitarbeiter. Der Erfolg oder Misserfolg von PMI entscheidet darüber, ob der Business Case für eine Akquisition aufgeht.

Während die meisten Unternehmen etablierte Prozesse für die Integration von IT-Systemen, Personalmanagement, Finanzberichten und anderen wichtigen Geschäftsabläufen etabliert haben, ist die Markenmigration ein häufig unterschätzter Faktor für eine erfolgreiche Integration. Und die Folgen dieser Vernachlässigung könnten verheerend sein. Der Wechsel von einer vertrauten zu einer neuen Marke ist für Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und alle anderen, die positive Erfahrungen mit dieser Marke gemacht haben, disruptiv und verängstigend.

Typische Fehler bei der Markenmigration

In den letzten drei Jahrzehnten haben wir bei Prophet zahlreiche Organisationen bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion unterstützt und dabei gelernt was funktioniert – und was nicht. Obwohl jedes PMI-Szenario einzigartig ist und einen maßgeschneiderten Ansatz erfordert, gibt es unabhängig von Branche, Region oder Marktdynamik gemeinsame Grundregeln.

Beginnen wir mit einigen der häufigsten Fehler, die bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion gemacht werden:

  • Markenmigration den Marketing- oder Kommunikationsteams überlassen
  • Markenmigration als bloße Umbenennungs- Maßnahme positionieren
  • Mit der Planung der Markenmigration nicht bis nach dem Vertragsabschluss warten
  • Markenmigrationsplan ohne detailliertes Kunden Feedback erstellen
  • Ein festes Enddatum für die Markenmigration definieren, ohne alle Wirkungszusammenhänge verstanden zu haben

Unterläuft auch nur einer der oben genannten Fehler, dann endet die Markenmigration häufig in einer Katastrophe.

Die wichtigsten Zielstellung und Erfolgsfaktoren

Eine erfolgreiche Markenmigration beginnt mit der Definition geeigneter Ziele. Zusätzlich zu den unternehmensspezifischen Zielen haben sich diese drei generischen Markenmigrationsziele als sehr wertvoll erwiesen, um alle damit verbundenen Aktivitäten in die richtige Richtung zu lenken.

Die Markenmigration muss:

  • die Nutzung von Synergien, die aus der Fusion erwartet werden, erleichtern und ermöglichen
  • inkrementelles Wachstum freisetzen
  • so erfolgen, dass der Verlust wichtiger Kunden, Geschäftspartner oder Mitarbeiter vermieden wird

Auf der Suche nach einem Erfolgsrezept können wir aus zahlreichen Markenmigrations-Projekten schöpfen, an denen Prophet bisher beteiligt war.

Das sind die sieben wichtigsten Erfolgsfaktoren der Markenmigration:

1.Priorisieren Sie das Thema Marke frühzeitig

Machen Sie Markenüberlegungen von Anfang bis Ende des M&A-Prozesses zu einem festen Thema, dazu gehört:

  • Markenfit bereits beim Target-Screening als Filterkriterium nutzen
  • Bedenken von Mitarbeitern und Kunden genau verstehen, bevor mit der Markenmigration begonnen wird
  • Bereits während der Due Diligence Markenwerte der zu akquirierenden Marke und deren Migrationsfähigkeit bewerten

2.  Definieren Sie Zielbild und Umsetzungsplan

Entwickeln Sie schon frühzeitig (während oder direkt nach der Due Diligence) einen Markenmigrationsplan. Definieren Sie das Zielbild für das Markenportfolio nach der Migration, und nehmen Sie dieses bereits in den LOI sowie später in den Vertrag auf.

3.    Verbinden Sie die PMI-Arbeitsstränge Markenmigration und Personal/Kultur

Die Markenmigration ist nichts weniger als eine Geschäftstransformation für das übernommene Unternehmen. Marke und Kultur sind untrennbar miteinander verbunden und müssen in Bezug auf die organisatorische Integration in gemeinsam bearbeitet werden.

4.    Nutzen Sie die vorhandenen Werte

Übertragen Sie systematisch die Werte der nicht weitergenutzten Marke auf die überlebende Marke, indem Sie das Kundenerlebnis der überlebenden Marke mit Elementen der einzustellenden Marke anreichern. Erst wenn dieser Wechsel sattgefunden hat, kann die endgültige Umstellung stattfinden.

5.    Investieren Sie ausreichend

Investieren Sie vor dem Wechsel von der alten zur neuen Marke ausreichend Zeit und Ressourcen, um allen betroffenen Mitarbeitern die Vorteile der Markenmigration aufzuzeigen. Klären Sie alle Bedenken, die Mitarbeiter möglicherweise haben, damit diese sich befähigt und motiviert fühlen, die Umstellung zu unterstützen.

6.    Definieren Sie Erfolgskennzahlen

Definieren und verfolgen Sie Erfolgskennzahlen für die Markenmigration während des gesamten Prozesses. Der Übergang von einer Phase zur nächsten im Migrationsprozess sollte vom Erreichen vordefinierter Schwellenwerte abhängig gemacht werden (z.B. vom Bekanntheitsgrad der fortgeführten Marke bei Kunden der nicht weitergenutzten Marke).

7.     Machen Sie keine halben Sachen

Halten Sie nicht auf halbem Weg an. „Dual Branding“, also die Kombination beider Marken, kann ein notwendiger Zwischenschritt auf dem Weg zur vollständigen Migration sein. Doch auch wenn es verlockend ist, beim Dual Branding stecken zu bleiben, weil es intern und extern den geringsten Widerstand erzeugt, stellt es selten die langfristig effektivste Lösung dar. Es hindert in der Regel die stärkere der beiden Marken daran, ihr volles Potenzial zu entfalten. Wenn Sie neugierig und an weiteren Informationen zu diesem Thema interessiert sind, kontaktieren Sie uns noch heute.


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Verbessern Sie Ihre Strategie für digitalen Content – Drei Lehren für europäische Unternehmen

Unternehmen wissen sehr gut, dass qualitativ hochwertiger Content — fesselnd, personalisiert und in großem Maßstab bereitgestellt — ein wesentlicher Teil des modernen Marketings darstellt. Ob mit heiteren Memes oder ausführlichen Berichten gearbeitet wird – eine agile Content-Strategie baut Relevanz auf und lenkt die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf die jeweilige Marke. Und sie etabliert Unternehmen als „Thought Leader“ in ihrer Branche.

Während Unternehmen weltweit immer komplexere Content-Strategien entwickeln, um Leads, Nachfrage und Umsatz zu generieren, kristallisierten sich in unserer letzten Untersuchung, bei der 484 Führungskräfte aus den USA, Europa und China befragt wurden, speziell in Europa einige zentrale Bereiche heraus, auf die sich die Unternehmen konzentrieren sollten, um die oben genannten Ziele zu erreichen. Im Folgenden skizzieren wir die drei Imperative für digitalen Content, die europäische Unternehmen angehen sollten:

1. Optimieren Sie Ihre Organisationsstruktur

Eine knappe Mehrheit — etwas über 50 Prozent — aller europäischen Unternehmen, die Gegenstand unserer Untersuchung waren, arbeiten mit einem zentralisierten Kreativteam, das Content über alle Abteilungen und Regionen hinweg managt. Dies ist keine Überraschung, denn für viele Jahre war dies das Modell der Wahl.

In der Vergangenheit gab es auch gute Gründe, die Produktion von Inhalten in einem zentralen Kreativteam zusammenzuführen. Dieses interne Agenturmodell ermöglichte eine bessere Kontrolle und sorgte für gleichbleibende Qualität und eine schnellere Produktionszeit. Als die Unternehmen digitaler wurden, bewegten sie sich weg von der Erstellung markenzentrierter Inhalte hin zu Content, der stärker in der Mitte des Sales Funnels verortet war, etwa mit Themen wie Thought Leadership oder mit Kaufinformationen.  Diese Faktoren waren mitentscheidend dafür, dass Unternehmen die Produktion von Content nicht an externe Agenturen vergaben.

Ein solches Modell trägt jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt, und weil sich viele Unternehmen für das digitale Zeitalter rüsten und sich entsprechend wandeln, ändern sich die Bedingungen rasant. Eine Zentralisierung kann in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einschränken, Content für die lokalen Gegebenheiten maßzuschneidern und signifikanten differenzierten Mehrwert zu generieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass sich deutsche Unternehmen am stärksten auf einen zentralisierten Ansatz verlassen, der Wert liegt hier bei 60 Prozent. Im Vergleich dazu beträgt er in den USA 53 % und in China 44 %. Von den befragten europäischen Unternehmen gaben 27 % zu Protokoll, dass für sie die Abstimmung mehrerer Teams auf eine vereinheitlichte Content-Strategie die größte Herausforderung darstellt. In den USA erklärten dies 23 % und in China 15 %.

Die bessere Lösung: Zunehmend mehr Unternehmen — 32 % in unserer globalen Stichprobe — haben den zentralisierten Ansatz hinter sich gelassen und zusätzlich Content produzierende Zentren gegründet. Sie verfügen dabei häufig immer noch über ein zentrales Kreativteam, das einen Großteil der Content-Gesamtstrategie festlegt. Es entwickelt redaktionelle Qualitätsleitlinien und setzt diese durch. Zudem trägt es die Verantwortung für eine einheitliche visuelle und verbale Identität. Weiterhin kann es über die Technologie verfügen, die für die Erstellung datenbasierter Inhalte erforderlich ist, und stellt entsprechendes Training bereit. In diesem Training ist auch Thema, wie sich der Erfolg des Contents messen lässt.

Die Arbeit mit unseren Kunden in Europa hat gezeigt, wie nützlich diese Organisationsstruktur sein kann, um die individuellen Anforderungen zu erfüllen, die die verschiedenen Geschäftsbereiche und Regionen an Inhalte stellen. Für die europäischen Märkte, die häufig durch unterschiedliche regulatorische Vorgaben und Richtlinien gekennzeichnet sind, ist sie sogar essenziell.

2. Greifen Sie bei der Erstellung, Personalisierung und Messung des Erfolgs von Content auf die entsprechenden Daten und technologischen Möglichkeiten zurück

Die größte Herausforderung für die heutigen Content-Produzenten besteht darin, fortlaufend personalisierten Content im großen Maßstab zu produzieren — und dies auf eine Weise, die den Umsatz steigen lässt. Dafür müssen die Unternehmen jedoch nicht nur über die richtigen Inhalte verfügen. Sie sollten zur richtigen Zeit und über den richtigen Kanal an die richtige Person liefern. Dies wiederum erfordert mehr Daten und Automatisierung.

Trotzdem erklären 24 % der Unternehmen in Europa, dass ihre Lösung einfach darin besteht, mehr Content Creator einzustellen. In den USA sind es 18 % und in China 13 %. Content im großen Maßstab zu produzieren, erfordert jedoch mehr, als einfach die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen.

Nur 11 % der europäischen Befragten geben an, KI zu nutzen, um personalisierten Content in großem Rahmen und auf Grundlage KI-gesteuerter Kundensegmente und Analysen zu entwickeln und bereitzustellen. Im Vergleich dazu sagen dies in den USA 22 % und in China 25 %. In Deutschland wiederum beträgt der Wert lediglich 2 %, in Großbritannien liegt er bei 10 %.

Und gerade einmal 10 % geben an, dass sie zur Erstellung von Kundensegmenten auf AI-gesteuerte Analysen demografischer, verhaltensbezogener und psychografischer Daten zurückgreifen, die durch Daten Dritter ergänzt werden. In den USA beträgt dieser Wert 19 Prozent und in China 35 Prozent.

Europäische Unternehmen sind auch merklich konservativer, wenn es um die Nutzung von Verbraucherdaten geht. Sie weisen in stärkerem Maße auf den Datenschutz hin als Unternehmen aus anderen Regionen. Und dies aus gutem Grund, denn die Datenschutzgesetze in Europa sind strenger als in den USA oder China.

Die bessere Lösung: Unsere Untersuchung zeigt, dass der beste Ansatz darin besteht, in ein innovatives Set an Verfahren und Vorgehensweisen zu investieren, die ein agiles Content-System ausmachen. Diese Systeme

  • nutzen Daten, um sie in die Erstellung von Content einfließen zu lassen.
  • produzieren Content in Form von inhaltlichen Bausteinen, die kombiniert werden können.
  • zentralisieren und automatisieren die Speicherung von Content.
  • stellen ein Standarddesign-System bereit.
  • messen die Effektivität von Content über die Parameter „Awareness“ und „Engagement“ hinaus.

Europäische Unternehmen sollten sich stärker auf die Erstellung von Leitlinien konzentrieren, die klar festlegen, wie Daten genutzt werden dürfen. Was ist akzeptabel und weshalb? Wie unterscheiden sich Leitlinien für Inhalte, die auf die Konsumenten abzielen, von entsprechenden Vorgaben für den B2B-Bereich? Diese Fragen werden immer wichtiger, da die Unternehmen in Zukunft ohne Cookies auskommen müssen.

3. Nehmen Sie bei Kampagnen eine Feinabstimmung vor, um unterschiedlichen Regionen Rechnung zu tragen

Die europäischen Unternehmen haben schon lange verstanden, dass regionale Unterschiede bedeutsam sind und die Aspekte, die eine Marke in Portugal zum Erfolg führen, nicht zwangsläufig auch in Finnland funktionieren.

Aber in einer Welt voller digital gesteuertem Content und AI, die für jeden Markt feinabgestimmt werden können, haben diese Unterschiede nicht mehr die Bedeutung wie in der Vergangenheit. Häufig müssen sie heute als Entschuldigung für Inkonsistenzen herhalten, die eine Content-Strategie in ihrer Wirksamkeit einschränken.

Diese Disparitäten spiegeln sich auch in der Channel Effectiveness wider. Europäische Unternehmen sagen seltener, dass ihr Publikum mit ihnen über wichtige Social-Media-Kanäle in Kontakt tritt. Nur 37 % der europäischen Unternehmen geben an, Facebook liefere ihnen ihre höchste Engagement Rate, in den USA sind es dagegen 55 %. Nur 15 % nennen LinkedIn (20 % in den USA). Instagram hingegen wird interessanterweise von mehr europäischen Unternehmen als Quelle für Engagement angegeben (31 % im Vergleich zu 22 % in den USA).

Unternehmen in Europa nutzen als primäre Messgröße für Effektivität eher die Reichweite anstelle der weiter fortgeschrittenen Parameter, die in den USA und China zum Einsatz kommen. Unternehmen in Deutschland und Spanien schließlich lassen diese Messgrößen besonders häufig in kanalspezifischen Silos verschwinden (36 % bzw. 34 %).

Die bessere Lösung: Achten Sie bei der Entwicklung einer unternehmensweiten Digital-Content-Strategie auf unterschiedliche Standards und Anforderungen in den jeweiligen Regionen.  Welche Veränderungen lassen sich vornehmen, um in den Märkten eine größere Konsistenz zu erreichen, speziell im Hinblick auf Automatisierung und Erfolgsmessgrößen?


Abschließende Überlegungen

Europäische Unternehmen sind sich der Bedeutung des Contents in ihrer Geschäftsstrategie sehr wohl bewusst, aber um relevant zu bleiben und mit dem dynamischen digitalen Publikum Schritt zu halten, reicht die Produktion qualitativ hochwertiger Inhalte nicht länger aus. Sie müssen personalisiert und fesselnd sein und in der richtigen Größenordnung bereitgestellt werden.

Unsere Untersuchung zeigt, dass europäische Unternehmen in Bezug auf einige wichtige Kennzahlen zwar einschneidende Schritte unternehmen müssen, sie jedoch von einem effektiven und strategischen Ansatz für Digital Content besser profitieren können, wenn sie ihre Organisationsstruktur optimieren und die vorhandenen technischen Möglichkeiten und digitalen Daten stärker nutzen, um personalisierte Inhalte für unterschiedliche Kundensegmente und Regionen zu erstellen. Dann werden in der Folge in ausreichendem Maße Leads generiert, die Nachfrage steigt und der Umsatz schießt in die Höhe.

Prophet kann Ihre Content-Strategie einer Beurteilung unterziehen und dabei helfen, sie über die einzelnen Geschäftsbereiche und Regionen hinweg anzupassen. Wenn Sie weitere Informationen zur Skalierung Ihres Contents, zur Steigerung Ihrer Effizienz sowie zur Maximierung Ihres Wachstums erhalten möchten, kontaktieren Sie noch heute unsere Marketing & Sales Experten.

Brand Equity – Brand Value_1_A

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Ein Gespräch mit Swiss Re & UBS zur Digitalen Transformation

„Die internen Silos im Unternehmen sollten aufgebrochen werden“

Ein Gespräch mit Jan Müller, Head Group Communications Swiss Re, Johann Jervoe, Group CMO UBS und Tosson El Noshokaty, Partner Prophet. Die Fragen stellte Jörg Niessing, Marketing Professor INSEAD.

Jörg Niessing: Welche Bedeutung hat der Begriff „digitale Transformation“ für Euch und wie kann sie im Unternehmen gelingen?

Johann Jervoe: Das Thema Transformation hat viel mit Kultur, Attitüde und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu tun. Eine Transformation kann eben nicht von oben per strategischem Befehl angeordnet werden. „Culture eats strategy for breakfast,“ sagen Consultants so schön. Das trifft die Situation genau. Die Transformation gelingt besser in einer agilen Kultur, die es ermöglicht Dinge einfach mal auszuprobieren, auch wenn es Niederlagen gibt. Bei meinem früheren Kunden Facebook im Silicon Valley stand im Eingang groß an die Wand geschrieben: „Done is better than perfect“. Rausgehen, probieren, sehen was passiert. So muss es sein. In der Digitalwelt kann man zudem wunderbar experimentieren und die Ergebnisse sofort überprüfen. In der analogen Welt funktioniert die Kontrolle nicht so einfach.

Jan Müller: Genau. Messen und Optimieren machen die besonderen Werkzeuge der digitalen Ära aus. Wir können nahezu alles messen und vergleichen, die gefundenen Ergebnisse sind nachvollziehbar und transparent. Das Überprüfen mit Kennzahlen (Key Performance Indicator) spielt im Unternehmen also eine wichtige Rolle. Diese Messbarkeit von bestimmten Parametern verursacht einen Transformationsschub und bietet unternehmerische Chancen. Den Marketeers eröffnet sich die Gelegenheit, durch ein radikales in Zentrum stellen der Kundenwünsche, die Relevanz von Kommunikation und Marketing erheblich zu erhöhen.  Durch eine Kultur der Messbarkeit werden zudem Innovationen angestoßen. Wenn man im Unternehmen so vorgeht, entstehen enorme Herausforderungen an die Organisation, von denen die Befähigung der Mitarbeiter eine der wichtigsten ist. Die Arbeitsweisen, die Kompetenzen, die Strategiefähigkeit – die digitale Transformation erhöht das Anforderungsnivau und die Bedeutung der Weiterbildung sehr stark.

Tosson El Noshokaty: Ich sehe die Finanzindustrie in Sachen digitale Transformation schon weiter als andere Branchen – etwa der Einzelhandel. Die Banken stehen seit vielen Jahren unter dem Druck, sich zu wandeln und digital neu aufzustellen. Was hat sich verändert? Drei Punkte: Das Thema digitale Transformation wird heute ganzheitlicher betrachtet. Die Unternehmen haben verstanden, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind. Zweitens: Die Transformation ist viel mehr auf den Menschen ausgerichtet und nicht nur auf die Technologie. Drittens: Transformation „is here to stay“ – es ist eben kein Prozess, der in ein paar Jahren abgeschlossen ist. Die Transformation wird uns immer weiter begleiten. Positiv ist, dass wir alle realistischer geworden sind. Der Ruf, dass wir das Google der Banken, oder das Netflix der Versicherungen bauen wollen, dieses Ziel gibt es heute nicht mehr. Als Berater beobachte ich, dass ein Stück Realismus in die Unternehmen eingezogen ist. Die Messbarkeit führt eben dazu, dass auch beim Thema digitale Transformation der Ball flach gehalten wird. Das ist gut so. Die Unternehmen verstehen auch, dass sie nicht mehr alles selber machen müssen. Das Thema Partnerschaften steht in allen Bereichen auf der Agenda.

Jörg Niessing: Wie weit ist die digitale Transformation bei UBS und Swiss Re gediehen? Hinken traditionelle Banken und Versicherer rein digitalen Anbietern wie N26 hinterher?

Johann Jervoe: Wir haben das Glück, in der Schweiz die größte Retailbank des Landes zu führen – mit Asset Management, Retail, Investmentbank, Wealth Management. Je nach Zielgruppe ist die digitale Umsetzung allerdings unterschiedlich. Vor allem im B2B-Banking sind Inhalte und Strategien enorm wichtig, nicht der schnelle, digitale Banktransfer. Digital ist heute ein Hygienefaktor. Wir brauchen weiterhin Mitarbeiter für Beratungsgespräche, die spezielles Wissen haben und dem Kunden helfen können. Die Orientierung am Kunden ist in einem so regulierten Markt wie bei uns allerdings schwierig. Es gibt wegen der Regularien sehr engmaschige Kontrollen. Wenn wir etwa einen Social-Media-Post veröffentlichen wollen, dann muss dieser zuvor durch einen Genehmigungsprozess gehen, der bis zu 10 Tage dauert. In unserer Welt sind Technologien natürlich wichtig, aber auch der Faktor Mensch zählt weiterhin. Wir wollen Lösungen für unsere Kunden bieten. Dazu brauchen wir den richtigen Mitarbeiter. Das ist eine der großen Herausforderungen für die Entwicklung eines Teams: Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Jan Müller: Die Swiss Re als Rückversicherer betreibt ein absolutes B2B- Geschäft. Das Transaktionale spielt bei uns keine so große Rolle. Wir arbeiten allerdings auch an neuen Geschäftsmodellen und freuen uns über ein konzerninternes „Einhorn“ im Portfolio, das Online- Versicherungen anbietet, die man sofort per Handy abschließen kann. Die Datenanalyse ist für uns hochgradig relevant. Wir werden eben sehr durch Analytik getrieben. Bei der Ausgestaltung von Rückversicherungsverträgen. spielen digitale Technologien und Analysemöglichkeiten eine große Rolle, um maßgeschneiderte Ansprachen mit relevanten Einsichten zu ermöglichen. Rückversicherer, die sich mit großen Risiken wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, Großfeuer oder Klimawandel beschäftigen, waren immer schon extrem datenorientiert. Heute analysieren wir Echtzeitdaten und monitoren Großereignisse mit Satelliten. Die Bedeutung von Daten muss in der Rückversicherungsbranche nicht neu entdeckt werden, aber der Umgang mit großen Datenmengen und was wir daraus machen. Im digitalen Marketing wollen wir mit guten Inhalten und Thought Leadership auf unsere Kunden zugehen.

Tosson El Noshokaty: Die Daten sind natürlich ein wichtiges Thema. Wir sehen aber auch den 360 Grad Blick auf den Kunden und diese Sicht sollte jedem Kollegen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kunden haben bei ihrer Bank nicht nur ein Konto, sondern auch Investmentportfolio und zwei, drei Beteiligungen. Diese Daten so abzubilden, dass alle Stellen im Unternehmen sie für die Interaktion auch sehen und nutzen können, das ist eine große Herausforderung. Ich beobachte bei meiner Klientel immer wieder die Problematik, dass niemand im Unternehmen die Customer Journey einheitlich verantwortet. Auf die Website gehen, beraten werden, anmelden, einkaufen – all diese Schritte liegen in einem Unternehmen ja nicht in einer Hand. Darum ist der Prozess der Kundenzentrierung, der erstmal einfach klingt, in Wahrheit komplex und kompliziert. Die internen Silos im Unternehmen müssen aufgebrochen werden. Die Verantwortung sollte vernetzt werden, um besser kundenzentriert zu denken. Das ist ein langwieriger Prozess. Der Kunde gehört eben nicht dem Vertriebsmitarbeiter oder dem Client-Manager. Der Kunde gehört dem gesamten Unternehmen. Wenn man sich das klarmacht, setzt es unglaubliche Veränderungsprozesse frei. Daten zugänglich machen, Silos aufbrechen, das sind schon tiefgreifende Veränderungen.

Dieses Interview ist eine bearbeitete und erweiterte Fassung des Webinars „Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten“. Sehen Sie sich hier dessen Aufzeichnung an.


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Fünf Gründe, warum der CMO zum besten Verkäufer des Unternehmens wird

Das Marketing spielt heute bei der Gestaltung von Experiences für Kunden und Neukunden eine entscheidende Rolle. Chief Marketing Officers sind zunehmend auch dafür verantwortlich, dass die Wachstumsziele eines Unternehmens erreicht werden. Dies bedeutet, dass sie sich stärker in den Verkaufsprozess einbringen müssen. Diese Entwicklung verstärkt sich momentan noch, weil immer mehr Kunden hochgradig personalisierte Interaktionen verlangen, die eine wesentlich stärkere Koordination von Sales und Marketing erforderlich machen.

Aufgrund dessen ist ein CMO mittlerweile bestes Instrument, Verbündeter und Verkäufer, den ein Unternehmen hat. Im Folgenden möchten wir fünf Eigenschaften hervorragender Verkäufer erläutern, die bereits jetzt viele CMOs auszeichnen.

1. Sie sind hungrig.

Die besten Verkäufer brennen darauf, neue Kunden zu akquirieren und aggressiv für ihr Unternehmen tätig zu werden. 

Angesichts von mehr digitalem Marketing und mehr Möglichkeiten zur Messung von Kennzahlen erwartet die Führungsebene mittlerweile, dass das Marketing nicht nur zu den Wachstumszielen beiträgt, sondern auch eine Führungsrolle übernimmt und sich an seinen Erfolgen im wahrsten Sinne des Wortes messen lässt. CEOs erwarten in zunehmendem Maße, dass das Marketing auch zum unteren Teil des Sales Funnels, der Steigerung der Nachfrage, beiträgt. Dementsprechend setzt die moderne Marketingmaschinerie rund um die Uhr zielgerichtete Werbung ein, um neue Kunden zu gewinnen. Zielgerichteteres Marketing führt indes zu mehr Erfolg in den anvisierten Kundensegmenten. Heutzutage sind beide, Marketing- und Sales-Teams gierig und hungrig, sie arbeiten mit Anreizen, um zu den Geschäftsergebnissen in angemessener Weise beizutragen. Es liefert umfassende Erkenntnisse darüber, wie die begehrtesten Kunden am besten gewonnen, zum Wechsel bewogen und bedient werden können.

Viele Marketer setzen dies bereits um. Aus unserem Altimeter-Bericht 2020 State of Digital Marketing geht dementsprechend hervor, dass die Topziele digitaler Marketer die Akquise von Neukunden (40%) sowie die Steigerung der Umsätze mit den aktuellen Kunden (39%) sind.

2. Sie sind gute Zuhörer.

Top-Verkäufer sind hervorragende Zuhörer. Sie müssen sich ein Bild von den Bedürfnissen der Kunden machen und verstehen, wie sie das Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen ins beste Licht rücken müssen, damit sie für die Kunden wirklich attraktiv werden.

Das Ausloten der Kundenbedürfnisse und das Liefern von Erkenntnissen sind im Marketing an sich nichts Neues. Neu ist, dass das Marketing wesentlich breiter und tiefer involviert ist. Es ist deutlich stärker eingebunden und nutzt seine Erkenntnisse, um Segmentierungsstrategien voranzutreiben, die über viele unterschiedliche Kanäle eingesetzt werden, um Cusotmer Experiences zu erkennen und zu differenziert zu betrachten. Als Basis dienen dabei die Bedürfnisse in den verschiedenen Kundensegmenten.

Self-Service und rund um die Uhr verfügbare digitale Kanäle, die eine Interaktion in die Wege leiten und bis zum Verkauf tragen können, werden selbst in komplexen B2B-Verkaufsszenarien immer häufiger. Da Marketing für die Entwicklung der Customer Experience eine entscheidende Rolle spielt, wächst auch der Bedarf an stärker personalisierten Inhalten. Diese werden durch das Marketing entwickelt. Wie bereits zuvor muss das Marketing auch hier den Kunden über alle Kanäle hinweg gut zuhören, um relevante Erkenntnisse gewinnen zu können. Dadurch gelingt es auch, empathischer und kurzfristiger auf Kundenbedürfnisse einzugehen und so die Beziehung langfristig zu stärken.

Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass 95% aller Unternehmen ihre Botschaften und Experiences auf Grundlage von Kundendaten personalisieren können, wobei fast ein Fünftel dies mittels KI-gesteuerter prädiktiver Analyse umsetzt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).

3. Sie bauen Vertrauen auf.

Effektives Verkaufen erfordert starke Beziehungen, die auf Vertrauen aufbauen. Dazu gehören auch Beziehungen innerhalb des Unternehmens.

Wenn Neukunden den Kundenbeziehungspfad betreten, spielt das Marketing eine wesentliche Rolle beim Erfassen, Quantifizieren, Messen und Berichten umfangreicher Daten zu den Verhaltensweisen, die unterschiedliche Neukundengruppen an den Tag legen. Während die personalisierten Interaktionen des Marketings Interesse und Affinität erhöhen, entsteht durch die Koordination von Vertrieb und Marketing die Chance, zu den Kunden Vertrauen und loyale Beziehungen aufzubauen.

Genau wie sich ein guter Verkäufer an Geburtstage und die Namen der Kinder erinnert, um Vertrautheit aufzubauen, erfasst das Marketing nun wichtige Einzelheiten, um auf dieser Grundlage relevante und maßgeschneiderte Botschaften zu senden. Dabei kann es das Level an Vertrautheit bei bestehenden Kunden in immer weiter ausbauen, um Wiederholungskäufe, Cross-Selling und Up-Selling zu verbessern, die Kundenbindung zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang lässt sich eine merklich stärkere Zusammenarbeit mit dem Vertrieb beobachten. In unserer Untersuchung sagen 75% der Unternehmen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen in den letzten beiden jahren intensiviert und optimiert haben. 60% wiederum berichten von einer stärkeren Kooperation zwischen Marketing und Customer Service. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

4. Sie arbeiten effektiv.

Die besten Verkäufer sind immer gut vorbereitet. Um zu einem geschlossenen Reporting und umfassenden Erkenntnissen über die Kunden zu gelangen, verknüpfen Marketing und Vertrieb ihre Daten mit Daten aus dem Back Office.

Diese Kundeninformationen aus dem Back Office mit dem Kundenverhalten zusammenzuführen, ist für die Unternehmen die nächste große Aufgabe. Dabei geht es darum, wie sie bessere Erlebnisse liefern und ihre Geschäftsmodelle verbessern können, damit die Geschäftsergebnisse in den Vordergrund rücken und die gesamte Entscheidungsfindung optimiert wird.

Ein Großteil dieser Arbeit beginnt mit der stärkeren Abstimmung von Vertriebs- und Marketing-Anreizen sowie der Integration ihrer Prozesse. Die daraus entstehende Gesamtansicht ermöglicht es einem Unternehmen, Maßnahmen von Marketing und Vertrieb zwecks größerer Effizienz zu koordinieren. Das Marketing kann dann Künstliche Intelligenz/maschinelles Lernen einsetzen, um viele Prozesse zu automatisieren und sowohl Marketing- als auch Vertriebs-Interaktionen zu ermöglichen. Und es kann das nächste Kundenbedürfnis aufspüren. Wenn das Marketing vollständig vorbereitet ist, kann der Vertrieb, bewaffnet mit den richtigen Erkenntnissen und dem richtigen Angebot zur richtigen Zeit, vieles erreichen.

Es ist somit nicht überraschen, dass laut unseren Untersuchungen die Datenanalyse (42%) und Expertise in der marketing-Automation (39%) bei Neueinstellungen zu den begehrtesten Fähigkeiten gehören. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

5. Sie operieren professionell.

Selbst die liebenswertesten Verkäufer bleiben hinter den Erwartungen zurück, wenn sie nicht professionell agieren und sich nicht organisieren.

Dass so viele Vertriebsabteilungen ihre Customer Relationship Management- und Content Management-Systeme sowie ihre Campaign Automation-Technologien umgestalten, ist zwar lobenswert, diese Silos müssen jedoch miteinander verknüpft werden. Ob von Microsoft, Adobe, Salesforce oder anderen, sie können zu riesigen Ablagen nicht verbundener Daten werden.

Unternehmen können diese Technologien zusammenfügen – und tun dies auch – um sowohl für den Vertrieb als auch für das Marketing integrierte Workflows zu schaffen. Ein zentraler Bereich, in dem diese Zusammenarbeit zum Tragen kommt, ist die Nachfrageerzeugung, bei der Marketing und Sales Daten integrieren, um Marketing Leads zu identifizieren, zu bewerten und weiterzuleiten. Diese Verschlankung und Automatisierung gemeinsamer Vertriebs- und Marketing-Prozesse führen zu mehr Geschwindigkeit und Effizienz und geben sowohl dem Marketing als auch dem Vertrieb die Möglichkeit, sich als sinnvoll koordiniert zu präsentieren. Sie können eine geschliffene Customer Experience bereitstellen.

Dies ist allerdings nicht einfach, und 52% unserer Befragten geben zu Protokoll, dass eine auf diese Weise erfolgende Integration von Technologien für sie im Bereich Marketing die größte digitale Herausforderung darstellt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).


Abschließende Überlegungen

Haut Ihr CEO auf den Tisch und verlangt mehr Ergebnisse? Das Marketing wird zunehmend zum stärksten Verbündeten der Vertriebsabteilung. Und in vielerlei Hinsicht stellen wir fest, dass CMOs die größten Champions der Verkaufsteams werden können (und sollten).

Um mehr darüber zu erfahren, wie CMOs und ihre Marketingabteilungen in die Lage versetzt werden können, den Absatz in neue Höhen zu führen, kontaktieren Sie Hanif oder David.

WEBCAST

Webinar Aufzeichnung: Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten mit UBS & Swiss Re

59 min

Im Live Webinar gaben Jan Müller von Swiss Re, Johan Jervoe von UBS und Tosson El Noshokaty von Prophet spannende Einblicke über die Rolle von Mitarbeitern, Technologie, Daten und Investitionen in der digitalen Transformation. Interviewt wurden sie von Jörg Niessing, Senior Affiliate Professor bei INSEAD und Co-Autor des kürzlich erschienenen Buches „The Definitive Guide to B2B Digital Transformation“

Melden Sie sich jetzt an, um über die kommenden Ausgaben der Webinar-Serie auf dem Laufenden zu bleiben. 

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Prophets Marketing und Sales Experten Unternehmen zu mehr Wachstum und messbaren Ergebnissen im Zuge einer erfolgreichen digitalen Transformation verhelfen, kontaktieren Sie uns noch heute.

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Die digitale Transformation im Finanzdienstleistungssektor: Drei Gründe, jetzt aufs Gaspedal zu drücken

Die Finanzdienstleistungsbranche ist einer kontinuierlichen Transformation unterworfen, die allerdings größtenteils von Fintech-Startups vorangetrieben wird. Diese neuen aufstrebenden Unternehmen finden ständig neue Wege, um extrem kundenorientierte Innovationen einzuführen. Die etablierten Finanzinstitute alter Prägung haben hier Mühe, Schritt zu halten. Der „2020 State of Digital Transformation“, ein neuer Bericht des Prophet-Unternehmens Altimeter, zeigt auf, dass sich – obwohl die technikaffinen Newcomer Rekordbewertungen aufweisen – 68 % der traditionellen Finanzdienstleister laut eigener Aussage immer noch in den Anfangsstadien der digitalen Transformation befinden. Und COVID-19, so sagen sie, habe sie noch weiter ausgebremst.

Die Untersuchung bestätigt zwar, dass sich viele alteingesessene Unternehmen auf ihrem Weg in die digitale Ära mit Hindernissen konfrontiert sehen, macht aber auch klar, dass ihnen keine Zeit mehr bleibt. Je früher sich Unternehmen engagieren und ihre digitalen Anstrengungen beschleunigen, desto mehr Umsatz und Marktanteile können sie den Newcomern wieder abspenstig machen.  

Abwehr des Fintech-Ansturms

Dass die Fintech-Startups hoch in der Gunst der Kapitalmärkte stehen, ist augenscheinlich. Laut KMPG wurden in diese Unternehmen 2019 135 Mrd. US-Dollar investiert. Sie wachsen also, und ihre Umsätze steigen. CB Insights gibt an, dass 68 von ihnen den Einhorn-Status aufweisen, d.h. ihre Marktbewertung liegt bei mindestens 1 Mrd. US-Dollar (Stand September 2020). Ihr Tätigkeitsspektrum ist zwar weit gefasst und erstreckt sich vom Privatkundengeschäft (Consumer Banking) über Zahlungslösungen bis hin zu Versicherungstechnik und -handel, trotzdem weisen sie viele Gemeinsamkeiten auf: Sie sind disruptiv, extrem kundenorientiert und durch und durch digital.

Eines unserer bevorzugten Beispiele ist Chime, ein Neobank-Startup, das digitale Cash-Management-Dienstleistungen und Debitkarten anbietet. Es hat sein Transaktionsvolumen und seinen Umsatz in diesem Jahr verdreifacht und wird mittlerweile auf 14,5 Mrd. US-Dollar taxiert.

Robinhood wiederum, eine provisionsfreie Broker-Plattform, verzeichnete im Juni einen rasanten Anstieg der durchschnittlichen Trades pro Tag auf 4,3 Mio. Das Unternehmen überflügelte damit alle traditionellen Broker-Firmen. Zu den bekannten Namen, die das Nachsehen hatten, gehören u. a. TD Ameritrade (3,84 Mio.), Charles Schwab (1,8 Mio.) und E-Trade (1,1 Mio.).

Allerdings gab es auch einige traditionelle Institute – z. B. Goldman Sachs mit Marcus, seiner Plattform für das Privatkundengeschäft – die während der Pandemie stark wuchsen. Mittlerweile hat die Plattform von 500.000 Kunden mehr als 27 Mrd. US-Dollar an Spareinlagen eingesammelt, ein Beleg dafür, dass selbst alteingesessene Unternehmen sich zu digital getriebenen Instituten wandeln können.

So können etablierte Unternehmen aufholen

Der Bericht von Altimeter beschäftigt sich ausgiebig damit, wie Unternehmen, die bisher die Nase vorn hatten, ihren Rückstand wettzumachen versuchen. Auf Basis eingehender Befragungen von 600 Führungskräften, davon 137 aus dem Finanzdienstleistungssektor, kristallisieren sich drei Aspekte heraus, die zwingend umgesetzt werden sollten.

1) Das Tempo muss angezogen werden. Die Mehrzahl der Finanzdienstleister befindet sich noch am Beginn der digitalen Transformation.

In seinen Untersuchungen ermittelt Altimeter den Stand der digitalen Transformation mit Hilfe eines Fünfstufenmodells. Zuerst legen die Unternehmen ihre Beweggründe für die ins Auge gefassten digitalen Investitionen dar. Danach erarbeiten sie die Grundlagen für umfassendere Investitionsmaßnahmen. Sie versuchen, Customer Journeys zu verstehen und die digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Anschließend bauen sie das operative Geschäft um und digitalisieren es bedarfsgerecht. Auf der vierten Stufe integrieren sie diese Plattformen, um Daten strategischer einzusetzen. Schließlich nehmen sie Optimierungen vor, um wachsen zu können, und nutzen Daten und KI zur Entwicklung fesselnder Customer Experiences.

Bis zu den letzten beiden Stufen sind dabei nur 25% der von uns untersuchten Unternehmen vorgestoßen. Und Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor geben zu Protokoll, dass sie sogar noch langsamer vorankommen. Etwa 68% sagen, ihre Unternehmen befänden sich immer noch in den ersten beiden Jahren ihrer Transformation. Nur 38% geben an, dass sie die dritte Phase (Auf-/Umbau des operativen Geschäfts) erreicht haben. Im Gegensatz dazu sagen dies mehr als 50% der Healthcare-, Tech- und Einzelhandelsunternehmen.

Für die Kunden dauert dies jedoch viel zu lange. So geht aus der neuesten Untersuchung von J.D. Power zur Zufriedenheit mit den Banken hervor, dass diese umso geringer ausfällt, je digitaler der Kunde aufgestellt ist. Am höchsten ist die Unzufriedenheit dabei unter den Kunden der Generation Z, einer schnell wachsenden demografischen Gruppe.

2) Neuen Wegen zum Erreichen von Kunden muss höhere Priorität eingeräumt werden.

Ein guter Grund dafür, die digitale Transformation voranzutreiben ist die Optimierung interner Abläufe und Prozesse. Das sagten 40% der Befragten, während 33% Ihre Bemühungen als Reaktion auf COVID-19 bezeichneten. Die Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor sind dabei der Überzeugung, dass sie sich bei ihrer digitalen Transformation auf die Verbesserung und Umgestaltung der Geschäftsabläufe konzentrieren sollten, damit diese agiler und flexibler operieren können. Damit soll jene Resilienz geschaffen werden, die notwendig ist, um sicher durch die aktuelle wirtschaftliche und gesundheitliche Krise zu kommen.

Unsere Daten lassen demgegenüber den Schluss zu, dass die Unternehmen mehr Gewicht auf die vielen von der digitalen Transformation eröffneten Möglichkeiten legen sollten, die Kunden über neue digitale Kanäle anzusprechen, insbesondere, weil mehr und mehr Kunden hauptsächlich online nach Angeboten suchen.

Da sich der Markt fortwährend ändert und auch die Präferenzen und Neigungen der Kunden aufgrund von COVID-19 in andere Richtungen gehen, wenden sich die Finanzdienstleistungsmarken momentan dem Einsatz modernster Technologien und entsprechender Daten zu, um flexibler und agiler zu werden.

3) Neue Hindernisse erkennen

Angesichts rechtlicher Hürden und inhärentem Widerstand gegen Veränderung ist die Transformation an sich bereits nicht einfach. COVID-19 schafft dabei zusätzlich weitere Herausforderungen. Dadurch, dass dringend die Arbeit aus dem Home Office unterstützt und in kurzer Zeit digitale Marketing- und Verkaufstools entwickelt werden mussten, hat die Pandemie viele ursprüngliche Prioritäten der Unternehmen ins Hintertreffen geraten lassen.  45 % unserer Befragten geben dementsprechend an, dass die Reaktion auf die Pandemie und die damit zusammenhängenden Budgetfragen die größten Herausforderungen darstellen, denen sie sich momentan gegenüber sehen. Und natürlich haben sich die üblichen Schwierigkeiten – Risikomanagement, Widerstand gegenüber Veränderungen, festgefügte Strukturen – nicht in Luft aufgelöst.


Abschließende Überlegungen

Die globale Wirtschafts- und Gesundheitskrise hat die Art und Weise, wie Finanzdienstleistungsunternehmen über die digitale Transformation denken, sehr verändert. Der Bericht stellt jene Fragen heraus, die sich die Führungskräfte dieser Unternehmen stellen sollten, um die Transformation zu beschleunigen und Wachstum zu erzielen.

  1. Wie hat Ihr Unternehmen seine Initiativen zur digitalen Transformation angesichts des gegenwärtigen Umfelds beschleunigt? Wie wurden die Prioritäten neu definiert?
  2. Mit welchen Hindernissen sehen Sie sich bei dieser beschleunigten Entwicklung konfrontiert?
  3. Sorgen Ihre Maßnahmen für eine größere Resilienz im operativen Geschäft Ihres Unternehmens?

Wollen Sie mehr erfahren?

Auch mein Kollege Tosson El Noshokaty hat sich Gedanken darüber gemacht, wie etablierte Anbieter und FinTechs in Europa jetzt handeln sollten.

Prophets hat bereits mit vielen Kunden aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen partnerschaftlich zusammengearbeitet, um deren digitale Transformation zu beschleunigen.

Kontaktieren Sie uns noch heute, um mehr darüber zu erfahren.

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Die Beschleunigung der digitalen Transformation in Europa

Im Januar jeden Jahres gibt das Prophet-Team seine Prognose darüber ab, was das kommende Jahr bringen könnte. Für 2020 sagten wir unter anderem voraus, dass es das Jahr sein würde, in dem die Folgen fehlgeschlagener Initiativen zur digitalen Transformation offenbar werden würden.

Und dann nahm 2020 seinen Lauf.

Seit COVID-19 zu Beginn des Jahres in Asien erstmals auftauchte und dann im März in Europa Einzug hielt, leben wir in einer Phase dramatischer Veränderungen, deren Geschwindigkeit niemand hätte voraussagen können.

Dies gilt insbesondere für die Übernahme digitaler Technologien in unser Berufs- und Privatleben. In Großbritannien schnellte der Anteil des E-Commerce am gesamten Einzelhandel in nur zwei Monaten von 20 % auf 30 %, und selbst als der Lockdown gelockert wurde, stiegen die online getätigten Lebensmitteleinkäufe weiter an, von Mitte Mai bis Mitte Juni war fast eine Verdoppelung zu verzeichnen. In Frankreich gab es im März in gerade einmal einer Woche fast eine halbe Millionen Telemedizinberatungen, im Vergleich zu 40.000 im Monat zuvor. Und nach einem rasanten Anstieg des Home Streamings im März erklärte sich Netflix bereit, die Bitrate für seine Streams EU-weit zu drosseln, um die Netze nicht über Gebühr zu belasten.

Für ihren  The 2020 State of Digital Transformation Report (Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020) haben meine Kollegen vom Prophet-Unternehmen Altimeter Führungskräfte rund um den Globus befragt, um zu ermitteln, wie deren Unternehmen auf die Veränderungen und Trends reagieren, die ihre digitale Transformation letztendlich bestimmen.

Uns in Europa vermittelt der Bericht auf faszinierende Weise, wie umfassend das Coronavirus die Rolle verändert, die die Technologie bei der Transformation von Unternehmen spielt.

„Agil“— mehr als nur ein Buzzword

Eine der wichtigsten Verschiebungen zeigt sich laut der diesjährigen Studie bei den wesentlichen Triebkräften, die den Transformationsmaßnahmen zugrunde liegen. 2019 waren der Haupttreiber für die digitale Transformation die Wachstumsmöglichkeiten in neuen Märkten. 2020 hingegen haben die Unternehmensführer als Reaktion auf die Pandemie und den damit verbundenen wirtschaftlichen Druck ihr Hauptaugenmerk auf die internen Betriebsabläufe gelegt.

In diesem Bereich zeigt sich für uns einer der Hauptunterschiede zwischen den Transformationsmaßnahmen in Europa und denen in Nordamerika. Während in Nordamerika die Steigerung der Produktivität und die Verschlankung der internen Abläufe als wichtigste Triebfedern der Transformation gelten (41%), ist es in Europa eher die Notwendigkeit, agiler zu werden (35%).

Der Bedarf für agile Geschäftsprozesse ist in Europa besonders drängend, da der Kontinent einen schnelleren und tiefer gehenden Lockdown erlebte als Nordamerika. Er zwang die Unternehmensführungen dazu, ihre Transformationsmaßnahmen anzupassen, um den sich schnell ändernden Bedürfnissen der Kunden Rechnung zu tragen.

Europa weist bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter die Richtung

COVID-19 hat den Umstieg auf virtuelle Arbeitsmethoden beschleunigt. Dementsprechend erleben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit einen Boom. Der 2020 State of Digital Transformation Report zeigt, dass Europa in diesem Bereich richtungweisend ist. 58 % der Befragten erklärten entweder, dass Plattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ermöglichen, ein wichtiges strategisches Ziel für digitale Investitionen darstellen, oder dass Mitarbeiter häufig über digitale Plattformen in Verbindung stünden. Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Deutschland. Hier ordnen sich sogar 65 % der Befragten in puncto Mitarbeiterzusammenarbeit und -Einbindung im oberen Bereich ein.

Optimale Experiences rechtfertigen einen Preisaufschlag

Die schnelle Umstellung auf digitale Technologien während der Pandemie wirft ein Schlaglicht auf die Punkte, an denen Experiences scheitern – Probleme mit der Technik sind in diesem Zusammenhang der häufigste Grund für Beschwerden.

Dies spiegelt sich auch im 2020 State of Digital Transformation Report wider. 52 % der Befragten berichten, dass sie noch kein optimal funktionierendes Verkaufs- und Service-Erlebnis anbieten können.

Die Vorteile einer solchen reibungslosen Experience liegen jedoch auf der Hand, und Europa gibt auch in dieser Hinsicht die Richtung vor, was sich in der relativ gesehen stärkeren Verwendung digitaler Tools für Verkaufsteams zeigt.

29 % der europäischen Befragten erklärten, dass sie aufgrund ihres nahtlosen Verkaufs- und Service-Erlebnisses im Netz einen höheren Preisaufschlag verlangen können. In Nordamerika erklärten dies nur 15 %, in China sogar nur 9 %.

Die Zeit nach COVID

Die Pandemie hat unser Verhältnis zur Technik zweifellos verändert, viele Unternehmen nennen sie als Hauptantriebskraft für ihre eigene digitale Transformation.

Und angesichts der von der Pandemie vorgegebenen „neuen Normalität“ ist es für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, digital ausgereifter zu werden. Der 2020 State of Digital Transformation Report gibt ihnen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, anhand bestimmter Bezugspunkte den digitalen Reifegrad zu bestimmen, den sie bis jetzt erreicht haben.

Zudem ermuntert er europäische Unternehmen dazu, die Zukunft zu planen. Für Unternehmen, die in EMEA ansässig sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die höchste Stufe digitaler Reife erreicht haben, doppelt so hoch wie für Unternehmen aus Nordamerika. Da sie ein starkes digitales Fundament aufgebaut haben, konzentrieren sie sich jetzt auf den Einsatz von Daten und KI, um anspruchsvolle Customer Experiences zu entwickeln.

Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren digitalen Reifegrad zu erhöhen, ist für uns bei Prophet eine der zentralen Aufgaben. Das Marketing haben wir dabei genauso im Blick wie die Marke, die Experience und die Unternehmenskultur. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu erfahren, an welchen Stellen Sie mit ihren Transformationsmaßnahmen in den nächsten Monaten und Jahren schwerpunktmäßig ansetzen möchten. Schreiben Sie einfach unten einen Kommentar, oder kontaktieren Sie uns direkt.


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Die Pandemie ist noch nicht vorbei – was nun für CMOs mehr denn je zählt

Schon vor der Pandemie sahen sich Chief Marketing Officer (CMO) mit einer komplexen und sich rasch verändernden digitalen Landschaft konfrontiert. Aufgrund von COVID-19 erwarten laut Gartner 76% der Marketingleiter, künftig mit drastisch gekürzten Budgets arbeiten zu müssen – und wegen der erneut steigenden Fallzahlen auch in Europa geht dieser Trend sicherlich weiter. Während einige Manager dies möglicherweise als Endzeitszenario betrachten, sehen es andere wiederum als besondere Chance, um ihre Unternehmen besser für die Zukunft aufzustellen und auch das Marketing neu zu gestalten. So gesehen ist der CMO in den Unternehmen wichtiger denn je. Momentan geht es noch darum, „gut“ durch die Pandemie zu kommen und sich auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzustellen. Wenn die Unternehmen sich nach der Pandemie neu aufstellen und wieder Fahrt aufnehmen, kommt dem CMO ebenfalls eine Schlüsselrolle zu. Im Folgenden heben wir vier Maßnahmen hervor, die mehr denn je weit oben auf der CMO-Agenda stehen sollten. Sie sind nicht unbedingt neu oder überraschend, sondern stellen vielmehr eine Prioritätenliste für diese besonderen Zeiten dar.

1. Die digitale Transformation auf das nächste Level bringen

Marketingchefs wissen natürlich schon seit langem, dass Kunden über die gesamte Customer Journey hinweg in immer stärkerem Maße digitale Möglichkeiten nutzen. Der erfindungsreiche Umgang mit den Herausforderungen der Lockdown-Beschränkungen, zeigt, dass Kunden schon weiter sind als bisher gedacht.

Die gegenwärtigen Disruptionen in allen Teilen der Wertschöpfungskette eröffnen die Chance, die Digitalisierung weiter voranzutreiben und dem Marketing sowie der Customer Experience mit ihrer Hilfe entscheidende Durchschlagskraft zu verleihen. Im Einzelnen lassen sich z.B. die Nachfrage anregen, Beziehungen aufbauen, die Kundendaten optimieren und Veränderungen in Bezug auf die Vertriebskanäle prognostizieren. Insbesondere im nach wie vor sehr „menschelnden“ B2B -Bereich bieten sich nun größere Maßnahmen an – gezwungenermaßen durch die COVID-19-Kontaktbeschränkungen.

Trotzdem bleiben CMOs bei vielen Entscheidungen, die im Hinblick auf die digitale Transformation getroffen werden, außen vor. Der gerade veröffentliche Bericht unseres Altimeter-Forschungsteams zum Stand der digitalen Transformation („State of Digital Transformation“) kommt in diesem Zusammenhang zu dem Ergebnis, dass CMOs für lediglich 4% der zum Zweck der digitalen Transformation eingeleiteten Maßnahmen die Verantwortung tragen. CMOs könnten hier durchaus eine größere Rolle spielen, indem sie die Transformationsagenda ihres Unternehmens auf jede erdenkliche Weise unterstützen und mittragen. Bosch CMO Boris Dolkhani kann hier als Vertreter einer neuen Generation von CMOs genannt werden: Während das „Internet of Things“ (IOT) vorher eher einer kleinen Gruppe von Eingeweihten vertraut war, hat er es über eine für Bosch durchaus mutige Kampagne (Like a Bosch) in den Fokus des Unternehmens gebracht – und nutzt es darüber hinaus noch als Mitarbeiterbindungsinstrument für den zuvor doch recht angestaubten Konzern. Mehr digitale Denke und Mut zu Neuem sind hierbei Schlüsselfaktoren, um die digitale Transformation im Marketing und darüber hinaus zu beschleunigen.

2. Das Kundenverständnis vertiefen und DTC ausbauen

Um in die Erfolgsspur zu gelangen, müssen CMOs die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen, insbesondere in einem Moment des kontinuierlichen Wandels. Und sie müssen akzeptieren, dass vieles, was ihnen bisher als unumstößlich galt, keine Gültigkeit mehr besitzt. Das reine Sammeln von Kundendaten führt hierbei nicht weiter – es geht vielmehr darum, das bestehende Kundenverständnis weiter auszubauen und sinnvolle Einsatzmöglichkeiten zu finden. CMOs müssen nach neuen Wegen suchen, um mehr Informationen über die Gefühlslage und die Verhaltensweisen von Kunden und Zwischenhändlern zu gewinnen – oder insgesamt wieder näher an den Kunden heranzukommen. Diese Schritte liefern nicht nur Mehrwert für das Marketing, sondern für das gesamte Unternehmen. Ziel muss es für den CMO sein, hierbei tiefes Verständnis für die Zielgruppen zu bekommen – der in letzter Zeit oft gesehene Einheitsbrei a la „Wir sind für Sie da – gerade auch in schwierigen Zeiten“ und ähnliche Durchhalteparolen sind verständlich, werden jedoch nicht unbedingt die wirksamsten Botschaften sein.

Nike ist hierfür ein gutes Beispiel. Während es sich seinen Ruf mit hervorragenden Produkten und zielgerichtetem Marketing erarbeitete, wird sein geschäftliches Wachstum durch digital erworbene Erkenntnisse vorangetrieben, die in alle Bereiche des Unternehmens einfließen. Nike Direct hat nicht einfach nur die Umsätze in die Höhe getrieben. Die Abteilung stellt Daten zu den sich schnell ändernden Geschmäckern und Vorlieben bereit, so dass zu vielen wichtigen Aspekten fundierte Entscheidungen getroffen werden können, von der Innovationsstrategie über das Produktdesign bis hin zum Community Building. Dies wiederum hat bahnbrechende Neuerungen ermöglicht, wie die Nike Fit-App und den 30-Tage-Zeitraum zum Ausprobieren gekaufter Produkte. Nike Direct Vorstand Heidi O`Neill spricht sogar manchmal davon, dass dies wohl das Ende von Channel Strategien bedeuten wird – der Kunde bewegt sich inzwischen fließend von digitalen zu physischen Touchpoints und umgekehrt.

3. Die neue Welt der zwei Geschwindigkeiten akzeptieren

Um Erfolg zu haben, müssen CMOs damit beginnen, in zwei Geschwindigkeiten zu denken. Zum einen müssen sie den Bereich Marketing & Sales anpassen und innovativ erneuern, um den kurzfristigen geschäftlichen Realitäten in einem Umfeld Rechnung zu tragen, das radikalen Umwälzungen unterworfen ist. Darüber hinaus müssen sie auch die Dinge planen, die die Erträge langfristig steigern, wie etwa Purpose und Customer Experience. Mit den richtigen Customer Insights sowie mit Investitionen in die Digitalisierung lässt sich dieser Ansatz der zwei Geschwindigkeiten durchaus umsetzen.

Während die Welt auf eine „neue Normalität“ wartet, sieht die Neugestaltung des Marketings zur Bewältigung der unmittelbaren Herausforderungen in jedem Unternehmen anders aus. Laut unserer Untersuchung zum Stand der digitalen Transformation gibt die Mehrzahl (64%) der Unternehmen an, ihre Umsätze seien seit Beginn der Pandemie gefallen, wobei dieser Rückgang bei 15% signifikant ausfällt. Für diese Unternehmen geht es beim Marketing vor allem darum, die Maschinen wieder zum Laufen zu bringen. Bei 17% sind die Umsätze dagegen gestiegen. Dies ist zwar erst einmal eine gute Nachricht, die betreffenden Firmen stehen aber kurzfristig vor der Herausforderung, die neuen Kunden auch zu halten.

Starbucks hat die Kunst, mit zwei Geschwindigkeiten zu operieren, perfektioniert. Kurzfristig profitiert das Unternehmen von seiner mobilen App und seinen Stammkunden – über die App hält es die Beziehungen zu seinen Kunden aufrecht und treibt das Wachstum voran. Im Rahmen seiner längerfristigen Planung überarbeitet es die Experience für seine Kunden und Mitarbeiter und investiert in neue Drive-Ins und Pick-Up-Fenster sowie in bessere Geräte. Alle diese Maßnahmen versetzen Starbucks in die Lage, die Nachfrage zu erhöhen und anschließend auch zu erfüllen.

4. Markenzweck neu definieren und umsetzen

Der „Purpose“, die gesellschaftliche Daseinsberechtigung einer Marke, hat heute eine immense Bedeutung, weil die Verbraucher von Unternehmen ein besseres Verhalten erwarten. Sie möchten bei Unternehmen kaufen, die sich ethisch einwandfrei verhalten und versuchen, das Richtige zu tun. Sie erwarten, dass Firmen empathische und verantwortungsvolle Arbeitgeber sind, und kehren Marken, die Menschen schlecht behandeln, zunehmend den Rücken. Die Kunden verzeihen zwar Fehltritte, sie erwarten jedoch Transparenz. Bindungen, die Marken jetzt mit ihren Kunden bzw. Zielgruppen aufbauen, werden nicht nur zu Pandemiezeiten, sondern auch noch nach COVID-19 wertvoll und relevant sein. Authentizität, Empathie, Aufrichtigkeit – das sind Werte, die bei den Kunden wieder hoch im Kurs stehen. Es reicht nicht, nur vertrauenswürdig zu sein. Die Verbraucher erwarten von Unternehmen, dass sie sich gesellschaftlich einbringen. Sie möchten sicher sein, dass die Marken, die sie kaufen, sowohl die Gesundheit der Menschen als auch die Umwelt schützen. Und sie erwarten, dass sie den sozialen Wandel vorantreiben und z.B. rassistische Vorurteile und Diskriminierung bekämpfen. Der Kunde wird anspruchsvoller und wählerischer – für Vielfalt und Nachhaltigkeit zu stehen, wird wichtiger als einzelne Angebote oder Services. Der Unternehmenszweck wird noch mehr in den Vordergrund treten.

Enterprise Holdings, bei deutschen Verbrauchern besser bekannt unter den Mietwagenmarken Alamo, Enterprise oder National, hat sich schon vor längere Inklusion und Diversität auf die Fahnen geschrieben – noch lange vor den sozialen Unruhen in den USA, die in Polizeigewalt und Alltagsrassismus ihren Anfang nahmen. Unter dem Social Mobility Programm hat das Unternehmen eine Serie von Maßnahmen und Budgets zusammengefasst, um die Diversität zu steigern, soziale Gleichheit zu fördern und Diskriminierung jeder Art zu reduzieren.

Wie es gelingt, diese Prioritäten umzusetzen

Um diese Prioritäten umzusetzen, müssen die Marketingpläne neu justiert werden. Jahrespläne werden dabei der Vergangenheit angehören und sind durch „agile Pläne“ zu ersetzen, die monatlich, wenn nicht gar wöchentlich, überprüft werden. Budgetkürzungen wird es weiterhin geben, gerade während der laufenden Pandemie. Erfolgreiche CMOs machen mit weniger mehr, bewerten die Marketing-ROIs neu, und setzen häufiger Überprüfungen an, um getroffene Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität und Test & Learn werden die neue Normalität für CMOs bestimmen. Hierfür ist es auch wichtig, die Marketingtechnologie auf den neusten Stand zu bringen, um erfolgreiche Maßnahmen schneller und besser automatisieren zu können. Diese wird es nützlich sein, relevante und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse angepassten Inhalte zu identifizieren und zu generieren. All dies wird helfen, das Marketing im Unternehmen wieder mehr als Mehrwert statt als Kostenfaktor zu etablieren und die Rolle des CMOs im Unternehmen weiter zu festigen.

Wenn Sie mehr über diese Prioritäten wissen möchten, entscheiden Sie sich jetzt für ein Gespräch mit unseren Experten, und gewinnen Sie exklusive Einblicke in die Arbeit anderer Marketingchefs.


FORSCHUNG-SSTUDIE

Health is the new wealth

KEYLENS/ INLUX NEO-Luxury Studie 2025:

Mal wieder zeigt sich aktuell: Gesundheit ist unser wichtigstes Gut. Die Immaterialisierung des Luxus-Verständnisses gehörte zu den Megatrends der letzten Jahre und setzt seinen Trend fort.

Dies findet auch seine Bestätigung in der Studie „Konsumgenerationen 2020“ von KEYLENS und INLUX. So stehen – weit vor klassischen Luxusgütern – generationenübergreifend Gesundheit (86 %), Zeit für mich (85 %), Well-Being (71 %) an der Spitze der persönlichen Luxusbedeutung. Gesundheit wird Statussymbol und bedeutet Reichtum, das Mindset ist geprägt in die Richtung: „[…] so spät wie möglich jung zu sterben“, Nils Behrens, Lanserhof.

Der Trend, sich selbst wie ein precious luxury good zu pflegen und achtsam mit sich und seiner Umgebung umzugehen, ist nicht mehr aufzuhalten. Das bestätigen auch die Top-Entscheider dieser Studie: 70 % der Befragten sehen eine sehr hohe Relevanz für die Luxusbranche per se – faszinierenderweise 0 % Ablehnung (siehe Abb. 12a). Etwas mehr als zwei Drittel erachten die Bewegung als für ihr eigenes Unternehmen relevant (siehe Abb. 12b). Besonders für erfahrene Geschäftsführer und etablierte Geschäftsmodelle hat sie (z. T. deutlich) mehr Bedeutung als für junge Herausforderer oder neue Geschäftsmodelle.

Statussymbole Gesundheit und Achtsamkeit

Was früher oft noch Statussymbol war, wird aufgrund des negativen Footprints heute bewusst nicht mehr getan. Die neue „Uncoolness“ wie Reto Ringger, Globalance Bank, sie nennt, ist Treiber der Bewegung, „dass es nicht mehr cool ist, zu fliegen oder über das Wochenende nach Venedig zu reisen“. Statussymbole verschieben, Kundenbedürfnisse ändern sich. Luxuskunden stellen sich vermehrt die Frage: Wie konsumiere ich, wie informiere ich mich, wie gehe ich mit mir und der Umwelt, Gesellschaft um?

Und wenn Yoga-Kurse für Manager Akzeptanz erfahren und CEOoomms boomen, dann ist klar, dass Achtsamkeit nicht nur für Luxuskunden relevant ist, sondern auch Statussymbol im Management wird. Und nicht Burn-out. „Health is the new wealth“, bringt es Eric Erhardt von MCM auf den Punkt. „Gesundheit ist das Statussymbol der Neuzeit“, lässt Nils Behrens keinen Zweifel an einer substanziellen Werteverschiebung.

Unternehmen finden Antworten

Rudolf Pütz, Vitra, weiß, dass die Zeiten vorbei sind, in denen Gesundheitsprodukte „undesignig“ aussehen mussten, um als solche akzeptiert zu werden: „Gesundheit wird mehr zu einem Lifestylegut. Ich will auch Freude daran haben. Es ist nicht primär die Krankheits-/ Gesundheitsthematik, sondern steht immer mit etwas Positivem in Verbindung. Ein Beitrag zur Lebensqualität.“ Antwort darauf ist auch, wenn ein Stilleraum in einem Londoner Department-Store Akzeptanz erfuhr (The Silence Room, Selfridges, London), Healing Spaces in Südkorea der dernier cri sind oder Hightech-Unternehmen ihr Portfolio durch Noise-Cancelling-Kopfhörer ausweiten.

Konsumenten wünschen sich Entschleunigung, einen achtsamen Umgang und fordern dies auch ein. Und auch Unternehmen wissen um die Bedeutung: „Bei der Achtsamkeit fängt vieles an. Sich bewusst zu machen: Was mache ich hier eigentlich?“, so Ruth Gombert, Gründerin und Geschäftsführerin von Sois Blessed. Dies auch im Sinne eines ehrbaren Kaufmanns. Ein EverGREEN.

Branchensicht gibt Aufschluss

Mit Blick auf die Branchen lässt sich schnell erkennen, wer das Thema aufgreift und dessen Relevanz erkennt. So ist dies vor allem für Unternehmen aus der Touristik (100 %), Automobil (100 %), Living (81 %) höchst relevant.

Gerade die Modebranche, für die es vermutlich mannigfaltige Anknüpfungspunkte gäbe, sieht nur eine Relevanz von 33 %. Für die Uhren- und Schmuckbranche hingegen finden sich irritierende 0 % Zustimmung.


Die KEYLENS-/INLUX-NEO-Luxury Studie ist als Top-Entscheider-Studie angelegt. 16 persönliche und 35 Online-Interviews mit nationalen und internationalen Ownern, Vorständen, Geschäftsführern von Luxusmarken und ausgewählten Luxus-Experten bilden den Kern der Erhebung. Gemeinsam mit einem umfassenden international angelegten Research zu den aktuellsten Entwicklungen in den Luxusmärkten. Bei den Interviews wurden sowohl klassische Geschäftsmodelle als auch Neugründungen berücksichtigt. Analog dazu wurden neben etablierten Top Entscheidern bewusst junge Herausforderer befragt. Zudem erfolgte eine Kategorisierung nach 8 Branchenclustern.

Autoren und Studienerheber: Dr. Jörg Meurer, KEYLENS und Julia Riedmeier, INLUX

Die komplette Studie NEO Luxury 2025 können Sie unter www.luxury-business-day.com käuflich erwerben.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von Keylens veröffentlicht, das jetzt Teil von Prophet ist.

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