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Von der Silent Generation bis zur Gen Z – Die Auswirkungen von reziprokem Lernen der Generationen auf Marken und Vermarktung

„Wir gehen davon aus, dass sich zum ersten Mal in der Geschichte die „Alten“ von den „Jungen“ mindestens so sehr inspirieren lassen wie umgekehrt… dieses „reziproke Lernen“ ist eine Challenge für Marken und Vermarktung, denn anders als in der Vergangenheit haben auch ältere Kunden und Zielgruppen heute Erwartungen an Unternehmen, Marken und Vermarktung, die traditionsgemäß und ziemlich sortenrein der Kinder- und Enkelgeneration zu eigen waren. Welche Generation informiert und kauft wie? Was hat sich verändert und warum? Wo konkret zeigen sich die generationsübergreifenden Einflüsse? Was bedeutet das für Marken, Produkte, Dienstleistungen und Vermarktung? Dem wollen wir in dieser branchenübergreifenden Studie auf den Grund gehen.

Wir blicken auf Retail/Fashion, Banken/Versicherungen, Gesundheit/Beauty/Fitness, Immobilien/Bauen/Wohnen und Touristik. Die Studie wird zwei vertiefende Schnitte setzen – zum einen das Luxussegment der verschiedenen Branchen, zum anderen die Touristik außerhalb des Luxussegments. Werteeinstellungen, Bedeutung von Luxus, Informations- und Kaufverhalten sowie branchenspezifisches Verhalten und Besonderheiten – über alle Generationen hinweg.

Generationen verbindet und trennt mehr als nur das Geburtsjahr. Vielmehr sind es geltende gesellschaftliche Normen und Rahmenbedingungen, gepaart mit den großen Ereignissen jeweils jener Zeit, die die Menschen maßgeblich prägen. Kriege, soziale Errungenschaften, Mauerfall, Internet, Globalisierung, Terroranschläge, WikiLeaks u. a. formen Werte, Verhalten und damit auch den Konsum. Erscheint das Portfolio gekaufter Produkte und Dienstleistungen auch ähnlich, haben sich die Beweggründe und Qualitäten geändert. So erleben wir bspw. nicht nur im Luxussegment eine deutliche Verschiebung vom Haben- zum Sein-Konsum – von materiellem Besitz zu selbstverwirklichendem Erleben und bewusstem „Nicht-Besitz“, wie er in der wachsenden Sharing-Economy Ausdruck findet. Wer hätte noch vor wenigen Jahren gedacht, dass das Auto, des Deutschen liebstes Kind, heute gar nicht mehr so „liebst“ ist, als dass man unbedingt ein eigenes bräuchte, sondern „eines für alle“ ganz selbstverständlich mit anderen gemeinsam nutzt. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung sind heute ebenso wichtige Merkmale von Produkten und Dienstleistungen wie Qualität, Funktionalität, Design und Preis. Individualisierbarkeit und Personalisierung scheinen ein Muss.
Dennoch wäre es zu einfach anzunehmen, Werte würden sich im gewissen Sinne linear weiter-entwickeln. Auf Sicherheit, Status und Karriere der Gen X folgten Freiheit, Flexibilität und Sinnsuche der Gen Y, heute gefolgt von Wunsch nach Halt, Stabilität und Karriere der Gen Z. Was sequenziell klingt, findet parallel statt und ist eine Herausforderung für Unternehmen, Marken und Vermarktung.

Während sich ältere Generationen geduldig und voll Vorfreude vom Reisebüro ihres Vertrauens zur nächsten Urlaubsreise beraten ließen, googeln wir heute; das geht in Sekundenschnelle – alle Angebote, alle Preise, Tests und Kundenmeinungen, Fotos, Videos, Insider-Tipps, Foren und Communities sind nur einen Click entfernt – alles (zunächst) ohne Reisebüro. Angebote, die nicht auf Seite 1 bei google erscheinen, die gibt es nicht. Höchste Transparenz, höchste Vergleichbarkeit. Wenn überhaupt, gehen Kunden heute top vorbereitet ins Reisebüro. Internet, WLAN, google, amazon, iPhone, 2,3 Mio. Apps bei google, 2 Mio. bei Apple (Quelle: Statista), whatsapp, facebook, instagram, Blogs, paypal, 1-Click-Shopping, same-day-delivery, und unsere persönliche Assistentin heißt Alexa – das Kauf- und Informationsverhalten, insb. von Millennials und Gen Zs, wurde und wird maßgeblich durch die großen Innovationen der ITK-Branche geprägt. Nicht nur die schlichte Menge von Kommunikations- und Informationskanälen bedeutet eine Herausforderung für Marketing und Vertrieb, auch die Nutzung dieser Kanäle. „Goldfische haben eine längere Aufmerksamkeitsspanne als Menschen“, so behauptete 2015 eine Microsoft-Studie. Wohl dem, der weiß, wie sich seine Zielkunden informieren, welche Informationen sie suchen, und diese dann auch noch prägnant in wenigen Sekunden vermitteln kann.

Erhalten Sie bis dahin einen ersten vertiefenden Einblick zu diesem Thema in unserer Präsentation auf dem diesjährigen Luxury Business Day.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Drei Wege zu relevanteren Marken durch Innovation

Im ersten Artikel unserer Serie ‚Relentlessly Relevant Brands’ haben wir die vier zentralen Erfolgsfaktoren einer auf Dauer relevanten Marke beschrieben und dabei zunächst das Thema ‚Customer Obsession’ näher betrachtet. Der zweite wesentliche Erfolgsfaktor für dauerhafte Markenrelevanz ist eine Unternehmenskultur, die auf ‚Pervasive Innovation’ setzt – also umfassende Innovation.

Highlights:

  • Wie ein übergeordnetes Ziel den Weg für neue Ideen weist und sicherstellt, dass jede Innovation tatsächlichen Mehrwert für die Kunden schafft.
  • Wie undogmatisch handelnde Unternehmen ihre Zukunft auf unbekanntem Terrain suchen und es so schaffen, Tradition und Innovation zu verbinden.
  • Wie innovative Unternehmen unablässig neue Ideen testen und Kundenfeedback nutzen, um selbstbewusst die richtigen Innovationen voranzutreiben und in den Markt zu bringen.

Führende Marken bleiben auf Dauer relevant, weil die dahinter stehenden Unternehmen permanent ihre selbst gesteckten Innovationsziele, ihre Maßnahmen und ihre Erfolge überprüfen. Sie wissen stets, was ihre Wettbewerber als nächstes tun und was sich ihre Kunden wünschen. Diese Firmen sind sich zudem im Klaren, dass ohne Innovation kein anhaltender Erfolg oder dauerhaftes Wachstum möglich sind.

Waren in der Vergangenheit allein die F&E-Abteilungen für Innovation verantwortlich, so adressieren und lösen die besten Unternehmen diese Aufgabe heute unternehmensweit und abteilungsübergreifend. Schließlich gibt es in allen Bereichen über Technologie und Produktentwicklung hinaus Ansatzpunkte für innovative und transformative Veränderungen: durch die Schaffung neuer Geschäftsmodelle und Leistungsversprechen, neuer Leistungsangebote und Kundenerlebnisse, neuer Kanäle, Inhalte oder Kommunikationsmöglichkeiten. Unternehmen mit einer echten Innovationskultur geht es deshalb nicht darum, wie viele neue Produkte sie entwickeln können. Für sie steht vielmehr im Fokus, einzigartige neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die ihre Kunden begeistern.

In welchen Bereichen gibt es dafür erfolgreiche Vorbilder? Natürlich werden junge Start-ups häufig als Unternehmen mit herausragender Kreativität genannt. Nehmen wir etwa Uber, Netflix oder Airbnb. Allerdings sind sie gemessen an ihrem Marktwert kaum noch in der Start-up-Phase. Mehr noch, wir sind überzeugt, dass diese Firmen nicht grundsätzlich kreativer oder innovativer sind, als Marken mit einer langen Unternehmensgeschichte. Jedes Unternehmen, das Innovation und Transformation für sich aktiv vorantreibt, zeichnet sich allerdings durch drei wesentliche Faktoren aus.

1. Ein übergeordnetes Ziel verfolgen

Viele Firmen setzen sich selbst matt. Sie sind nicht in der Lage, bestehende Vorstellungen, was das eigene Unternehmen oder seinen Marktauftritt ausmacht, über Bord zu werfen. Diese Inflexibilität erstickt jedoch jeden Versuch bahnbrechende Innovationen zu realisieren im Keim. Sobald jedoch das Management die eigene Daseinsberechtigung begreift oder neu definiert – das übergeordnete Ziel – entstehen sofort kreative Ideen, die überholte Denkmuster verdrängen.

Nehmen wir das Beispiel des Softwareanbieters Evernote. Seine Entwickler haben sich zum Ziel gesetzt, das Organisieren von Privat- und Berufsleben immer weiter zu erleichtern. Dies geschieht unter anderem durch die perfekte Synchronisation verschiedener Geräte. Demselben übergeordneten Zweck dient auch das neueste Feature von Evernote, das auf Geolokalisierung basiert und den User informiert, sobald er sich in der Nähe eines seiner Lieblings-Restaurants befindet. In gleicher Weise entdecken etablierte Marken wie Walt Disney dank Fokus auf ihr übergeordnetes Ziel außergewöhnliche neue Lösungen. Das belegt der Erfolg des Programms My Magic+: Inspiriert durch das ‚Internet der Dinge’ bieten beispielsweise die ‚MagicBand’ Armbänder im Disneyland eine Reihe von digitalen Services wie Eintritt zum Park oder Hotelzimmer sowie diverse Bezahlfunktionen. Besucher erhalten außerdem personalisierte Wegbeschreibungen und Tipps für ihren Aufenthalt. Diese innovativen Verbesserungen des Markenerlebnisses dienen dem Zweck, den Aufenthalt im Disneyland noch personalisierter und angenehmer zu gestalten.

Für Unternehmen wie Evernote oder Walt Disney ist Innovation kein Selbstzweck. Im Gegenteil: Jede Veränderung muss für den Kunden einen Mehrwert bedeuten. Bei ihren Entscheidungen orientieren sie sich stets an ihrem übergeordneten Ziel und sorgen so dafür, dass ihre Marke auch in Zukunft relevant bleibt.

2. Die Zukunft auf unbekanntem Terrain suchen

Wer Innovationen im Unternehmen anstoßen möchte, muss sein Blickfeld erweitern und die echten Bedürfnisse seiner Kunden eingehend analysieren. Dadurch ist es möglich, bislang nicht erkannte bzw. befriedigte Bedürfnisse zu identifizieren. Wenn es anschließend darum geht, die richtigen Geschäftsentscheidungen für die Zukunft zu treffen, kann die Unternehmensgeschichte sicherlich nicht komplett ausgeblendet werden. Allerdings erlauben undogmatisch agierende Unternehmen niemals, dass die Vergangenheit neue Ideen verhindert. Im Gegenteil: Sie schauen nach vorne und halten stets nach neuen Möglichkeiten Ausschau um mit ihren Kunden zu interagieren.

Diese Herangehensweise fällt Newcomern natürlich oftmals leichter als Traditionsunternehmen. So kann eine junge Firma wie die New Yorker Birchbox, die monatlich Beauty-Proben an ihre Kunden verschickt, schneller agieren als ein Konzern wie beispielsweise 3M mit seiner über hundertjährigen Geschichte. All das ist jedoch nebensächlich, solange sich die Unternehmensführung einer echten Innovationskultur verpflichtet. 3M etwa fordert seine Mitarbeiter bereits seit den 50er Jahren dazu auf, 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Ideen zu verwenden. Viele dieser Projekte reiften zu tragfähigen Geschäftsideen heran, wie zum Beispiel das 3M LifeLab. Viele jüngere Tech-Firmen orientieren sich an diesem Beispiel. So entstanden die Mitarbeiter-Programme BlueSky von Apple oder InCubator von LinkedIn. Da die Angestellten bei diesem Ansatz unabhängig von ihrer Position im Unternehmen kreativ sein können, sind sie in ihrem innovativen Denken freier.

Die neuen digitalen Technologien haben die Spielregeln für Innovation in Unternehmen zusätzlich verändert – Marken erhalten heute von verschiedensten Seiten kreativen Input, auch von anderen Firmen. Der US-Konzern GE gehört beispielsweise zu den Pionieren der so genannten ‚offenen Innovation’ und im Silicon Valley ist ‚Open Development’ inzwischen zum Standard geworden.

Selbst wenn der Anstoß für Innovation von außen kommt, werden die internen Strukturen in der Folge verändert. Oftmals erhält in diesem Zusammenhang das Marketing-Team neue Aufgaben, das dabei allerdings in vielen Fällen auf Hindernisse stößt. Das zeigt eine britische Studie aus dem Jahr 2014: Demnach sieht die große Mehrheit der Marketing-Verantwortlichen (77 Prozent) in einer risikoscheuen Unternehmenskultur die größte Innovationsbremse. Dies ist aktuell sicherlich in vielen Firmen noch immer der Fall. Entsprechend gilt es die interne Kultur zu verändern und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Hierbei können die Marketing-Abteilungen eine zentrale Rolle spielen, denn sie kennen in der Regel die unbefriedigten Bedürfnisse und Pain Points ihrer Kunden am besten und beobachten permanent, was der Wettbewerb tut.

3. Selbstbewusst die richtigen Lehren ziehen

Nur die innovativsten Unternehmen haben bislang eine echte Lernkultur – im Sinne von ‚test and learn’ – realisiert. Das sind derzeit vorwiegend Firmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad. Sie testen unablässig jede Innovation sofort in iterativen Zyklen und erhalten dadurch wertvolle Erkenntnisse, was Kunden tatsächlich wünschen und auch nutzen.

Oftmals werden dabei die loyalsten Kunden aktiv die internen Lernprozesse einbezogen. So lassen beispielsweise die Entwickler von Videospielen neue Versionen von ihren kritischsten Spielern testen. Modelabel geben einflussreichen Bloggern schon vor der offiziellen Vorstellung einen Einblick in die neue Kollektion. Traditionsbrauereien wiederum veranstalten Insider Bier-Verkostungen.

Das regelmäßige Feedback von treuen Kunden setzt einen positiven Kreislauf in Gang. Das Management erhält dadurch ein hohes Maß an Sicherheit bei Entscheidungen, schließlich weiß das Unternehmen aus erster Hand, was seine Kunden wirklich wollen und kann dadurch agiler handeln.

Das Zusammenspiel dieser drei Faktoren ermöglicht es Unternehmen eine echte Innovationskultur zu etablieren und einen nachhaltigen Innovationsprozess in Gang zu setzen – gleichzeitig hilft es ihnen, ihre Marken noch enger an den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Kunden auszurichten und so für diese auch in Zukunft relevant zu bleiben.

Welche Marken sind wirklich relevant für die deutschen Konsumenten? Finden Sie es heraus. Hier geht es zu den aktuellen Ergebnissen unseres jährlichen Markenrelevanz-Index, dem Prophet Brand Relevance Index®.

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Marketingbudgetierung: Warum wir uns so schwer tun, mal wirklich zu planen

Das Paradoxon der Marketingbudgetierung:

Es stellt sich eine gewisse Regelmäßigkeit ein, in der wir in Unternehmen immer wieder mit der gleichen Situation konfrontiert werden: In den Fachbereichen des Marketings wird die Wirkung von jeder noch so kleinen Marketingmaßnahme gemessen, die Geschäftsführung beschäftigt sich jedoch seit Jahren mit der immer gleichen Herausforderung: „Was ist die richtige Höhe für unser Marketingbudget?“. Es stellt sich also die Frage: Wie kann das sein, wenn alles inzwischen so gut quantifizierbar ist?
Fragt man die Fachbereiche nach der optimalen Budgethöhe, so ist die Antwort klar: „Wir brauchen mehr“. Aber warum? Und wann ist die optimale Höhe denn endlich erreicht? Und wäre es eventuell auch möglich, mit weniger auszukommen? Was würde passieren, wenn man weniger ausgibt? Ist der Effekt dann wirklich so viel niedriger? Aber wie viel weniger?

Niemand kann oder möchte diese Fragen so richtig beantworten und das hat gute Gründe:

  • Budget bedeutet Macht: Das betrifft die einzelnen Bereiche innerhalb des Marketings und auch Vertriebs, die um das Budget konkurrieren. Macht und Bedeutung von Abteilungsleitern lassen sich in der Regel über 3 Kerngrößen darstellen: Umsatz, Mitarbeiter und Budget. Da das Marketing in den meisten Unternehmen keine direkte Umsatzverantwortung hat, bleiben Budget und Mitarbeiter, die sich meist gegenseitig bedingen. Das führt dazu, dass die Aussage „Ich habe festgestellt, dass ich weniger Budget benötige“, selten zu hören ist. Im Gegenteil: Jeder gibt das Geld aus, das er bekommen hat. Ansonsten riskiert man schließlich, im nächsten Jahr weniger zu erhalten. Und wenn ich mit meinem Budget nicht auskomme, ist das schon das beste Argument für eine Erhöhung bei der nächsten Budgetierungsrunde. Das zieht sich durch alle Hierarchiestufen.
  • Das Ergebnis der Budgetplanung steht meist vorher fest: Planung bedeutet in den meisten Fällen, Maßnahmen und Kosten zu planen, um eine existierende Budgethöhe zu erreichen. Man geht grob vom Budget aus dem letzten Jahr aus und plant mindestens so viel Maßnahmen und entsprechende Kosten, bis diese Größe wieder erreicht ist. Im Zweifel ein bisschen mehr, damit die Chance auf mehr Budget steigt. So entwickeln Marketingmitarbeiter viel Phantasie darin, sich ständig neue Möglichkeiten zu überlegen, ihr Budget auszugeben, anstatt die Zeit dahingehend zu investieren, sich Gedanken zu machen, welche Maßnahmen die effizientesten sind bzw. wo ggf. Budget gespart werden könnte.

Innerhalb der Bereiche wird natürlich schon regelmäßig optimiert und Maßnahmen mit geringer Wirkung werden durch effizientere Maßnahmen ersetzt. Abteilungsübergreifend sieht das anders aus. Das Vertriebsmarketing wird in den seltensten Fällen auf die Idee kommen, dem strategischen Marketing Budget anzubieten, und umgekehrt.

  • Die Verunsicherung ist groß: Die Geschäftsführung scheut sich meist, Budgets, die seit Jahren gewachsen sind und die auch die Vorgänger schon so gehandhabt haben, wirklich in Frage zu stellen. In schlechten Zeiten wird hier und da mal ein bisschen gekürzt oder umgekehrt ein bisschen mehr investiert, wenn eine Produktlancierung bevorsteht, aber so richtig viel passiert nicht.

Es fehlen auch die Argumente. Schließlich sind die Zusammenhänge zwischen Budgethöhe und Wirkung auf aggregierter Ebene eine einzige Blackbox. Die Führung bekommt zwar ständig den Erfolg von Einzelmaßnahmen präsentiert und soll Effekte von Social Media- Kampagnen oder einzelnen Print Flights verstehen. Warum aber das strategische Marketing seit Jahren doppelt so viel Budget wie der Bereich Social Media bekommt oder Land A ein deutlich kleineres Budget als Land B hat, kann niemand so richtig erklären. Entsprechend kann auch keiner sagen, ob die Gesamthöhe des Marketingbudgets die richtige ist.

  • „Eigentlich ist ja alles nicht messbar und vor allem nicht vergleichbar“: Wenn es um die großen Töpfe geht, ist dann also doch auf einmal alles nicht mehr so gut messbar. Schließlich sind Marketing und Vertrieb ja auch zwei komplett verschiedene Paar Schuhe. Wer kann schon sagen, ob die Vermarktungsaktion im Vertrieb, die 100 neue Kunden generiert hat, effizienter war als die Online-Kampagne, durch die die Markenbekanntheit um 3 % erhöht wurde? Folglich traut sich auch niemand, eine Aussage darüber zu treffen, ob die Budgetverteilung zwischen den Fachbereichen die richtige ist, da jeder Bereich auf eine andere Stufe im Brand Funnel einzahlt.Somit bleibt Budget häufig unantastbar. Eine Veränderung könnte schließlich bedeuten, dass man am Ende mit weniger finanziellen Mitteln aus der Jahrestagung kommt.

Somit bleibt Budget häufig unantastbar. Eine Veränderung könnte schließlich bedeuten, dass man am Ende mit weniger finanziellen Mitteln aus der Jahrestagung kommt.

Wie lässt sich das ändern?

Gleich einmal vorweg: Ja, man kann Budget richtig planen. Und auch wenn es schwierig ist, Budgethöhe und Verteilung 100 % genau festzulegen, so kann man sich diesen Größen sehr gut nähern. Und das ist um Welten besser, als weiterhin in völliger Dunkelheit zu tappen.
In diversen Projekten durften wir Unternehmen begleiten, denen dieser Schritt erfolgreich gelungen ist. Hier ein paar Punkte, die es dabei zu berücksichtigen gibt:  

  • Mut zur Radikalkur: Umdenken im Kopf! Budget effizient zu planen bedeutet, gewohnte Wege zu verlassen. Und das zieht sich durch alle Ebenen. Die komplette Organisation muss umdenken von „Wie setze ich mein gegebenes Budget am effizientesten ein?“ zu „Wie viel Budget benötige ich, um meine Ziele am effizientesten zu erreichen?“. Das fällt oft schwerer als gedacht und bedeutet einen gewissen Aufwand, da jede einzelne Maßnahme in Frage gestellt werden muss und erst in die Planung einfließen darf, wenn ihre Wirkung einen nachweisbaren Effekt zur Zielerreichung leistet.
  • Maßnahmen lassen sich nicht zu 100 % vergleichen, aber Ziele lassen sich priorisieren: Eine 100 % Vergleichbarkeit der Wirkung von Maßnahmen wird nicht erreicht werden. Was aber möglich und in diesem Fall zielführender ist, ist eine Priorisierung von Marketingzielen. Jede Maßnahme, jeder Bereich trägt zur Erreichung von Zielen bei: vom Aufbau von Reichweite und der Erreichung von Bekanntheitswerten bis hin zur direkten Generierung von Käufen. Sind die Ziele klar definiert und priorisiert, kann man Maßnahmen aus den verschiedenen Bereichen ebenfalls an ihrem Beitrag zur Zielerreichung messen und somit auch priorisieren. Der Brand Funnel ist ein gutes Tool – sofern hiermit gearbeitet wird und Daten verfügbar sind –, um sowohl Zielen als auch Maßnahmen eine Struktur zu geben. Hier finden sich sowohl Vertrieb als auch Marketing wieder.
  • Positiven Wettbewerb fördern: Das Wort „Wettbewerb“ muss nicht negativ besetzt sein. Wer es schafft, dass Bereiche um Budgets pitchen, kann sich sicher sein, dass Maßnahmen effizienter geplant werden. Warum sollten Vermarktungsinitiativen aus dem Bereich Online nicht mit denen aus dem Direktmarketing konkurrieren? Diejenigen Maßnahmen werden umgesetzt, die das gesetzte Ziel mit dem niedrigsten Mitteleinsatz erreichen. Reicht eine Maßnahme nicht aus, um das Ziel zu erreichen, dann sind es mehrere Maßnahmen, ggf. auch aus verschiedenen Bereichen, die geplant werden.
  • Mut zu Heuristik und Pragmatismus: Nicht jede Maßnahme ist messbar. Das ist klar. Schnell kommt dieses Argument, wenn verschiedene Bereiche in ihrer Effektivität miteinander verglichen werden sollen. Aber geht man durch die verschiedenen Budgetpositionen, kann man hinter die meisten Kampagnen doch eine Messgröße als Effekt schreiben: sei es die Netto-Reichweite, die Click Rate oder einfach nur die Anzahl der Besucher eines bestimmten Kundenevents oder Messestandes. Sie alle tragen zur Erreichung der Marketingziele bei. Und in den Fällen, wo es wirklich keinerlei Daten gibt, sind Schätzungen oft genauer als gedacht. Schließlich waren sich die Verantwortlichen in der Vergangenheit ja auch sicher, dass diese Marketingaktivität unbedingt in ihren Marketingplan gehört und ein gewisses Budget beanspruchen darf.
  • Kommunikation ist das „A“ und „O“: In dem Prozess zur Erreichung einer besseren Budgetplanung spielt Kommunikation eine wichtige Rolle. Um am Ende zu einer Zahl zu gelangen, die die optimale Höhe des Budgets darstellt, müssen die Bereiche bottom-up planen und vor allem an den entscheidenden Stellen miteinander kommunizieren. Wenn ich herausfinden möchte, welche Maßnahmen zur Erreichung eines bestimmten Zieles die geeignetsten sind, muss ich mich darüber mit meinen Kollegen und schließlich auch abteilungsübergreifend austauschen. Es ist ein großer Gewinn für jedes Unternehmen, wenn Vertriebsmarketing und Social Media im Zuge der Budgetierung an einem Tisch sitzen und darüber sprechen, ob das Mailing der regionalen Vertriebspartner oder die Facebook-Kampagne besser geeignet ist, um die definierte Anzahl von Leads zu generieren.

Nur so kann man am Ende sichergehen, dass das geplante Budget so effizient wie möglich geplant und eingesetzt wird. Es wird vermieden, dass Maßnahmen in der Planung stehen, weil sie immer dort standen oder eine bestimmte Summe erreicht werden musste.

Trauen Sie sich, Ihre gewohnten Strukturen zu hinterfragen! Viel Erfolg dabei!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Bietet Ihre Marke Ihren Kunden wertvollen Content?

Für viele Unternehmen bedeutet die Erstellung von kundenorientiertem, relevantem Content eine große Herausforderung – man zeigt sich überrascht vom erforderlichen Volumen, eine zentrale Strategie ist nicht vorhanden. Der zeitliche und personelle Aufwand ist riesig, Qualität oder Sprache sind uneinheitlich. Logistisch müssen Silo- und Abteilungsgrenzen überwunden werden, neue Kanäle sind Terra incognita und die Rentabilität ist unklar. Wenn das Thema Content jedoch richtig angegangen und er erfolgreich sowohl mit den Geschäfts- als auch den Markenzielen verknüpft wird, kann er ein wertvolles Instrument für weiteres Wachstum darstellen.

Unserer Erfahrung nach fangen viele Kunden zu spät an, sich mit dem Thema Content zu beschäftigen. Die Folge sind Ad-hoc-Lösungen – oder man gibt sich damit zufrieden, das bereits Vorhandene zu optimieren. Optimaler Nutzen lässt sich aus Content aber nur dann ziehen, wenn möglichst früh eine umfassende und durchdachte Strategie entworfen wird, die die Besonderheiten der Marke und die Perspektive der Verbraucher berücksichtigt.

Fünf Fragen, die Unternehmen stellen sollten, wenn sie eine Strategie für wertvollen Content erarbeiten

1. Gibt es eine auf Content ausgerichtete Kultur im Unternehmen?

Content ist überall, er wird generiert durch die Marken und die Mitarbeiter. Die Frage ist, ob er bewusst institutionalisiert und als Wert betrachtet wird, statt als Verbrauchsgut oder Kostenfaktor. Untersuchungen von Altimeter, einem Prophet-Unternehmen, haben ergeben, dass „Unternehmen, die Content als Wert erkennen und seine Bedeutung hervorheben und institutionalisieren, erfolgreicher sind, und zwar nicht nur bei ihren Marketing-Initiativen, sondern auch im Hinblick auf andere interne Erfolgs-Benchmarks wie Umsatz, Mitarbeitertreue, Kundendienst und Meinungsführerschaft.“ Eine strategische, systemimmanente Content-Kultur in Verbindung mit starker Führung und einer Vision, die Kreativität unterstützt und selbst bei Risiken trägt, führt zu besserer Qualität, höherer Effizienz und einer größeren Wertschöpfung. (1).

2. Wie können Markenversprechen und Customer Insight zu einer besseren Content-Strategie beitragen?

Ihr Markenversprechen sowie ein tiefes und differenziertes Verständnis der Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Konsumenten können Ihnen dabei helfen, wertvolleren Content zu planen und zu entwickeln. Beide Aspekte müssen auf jede Art von Content Anwendung finden, sei es ein Artikel, ein Produkthandbuch oder ein Video. Wenn Sie beide Hebel authentisch einsetzen, finden Sie das richtige Thema, die passende Botschaft und das passende Format sowie die richtige Balance zwischen Marke und Produkt. Dem einen gegenüber dem anderen Priorität einzuräumen, wird nicht funktionieren.

3. Auf welche Weise kann Content zu einer Art Währung zwischen Unternehmen und Kunden werden?

Content ist nicht etwas, dass man einfach zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort auf den Markt wirft. Wir verstehen Content als Währung, die für die Marke und den Kunden einen Wert besitzt. Fragen Sie sich, was (z. B. Informationen, Unterhaltung, Gebrauchswert) Sie dem Kunden liefern und was er Ihnen im Gegenzug zur Verfügung stellt (z. B. Honorieren angebotener Lösungen, engere Auswahl Ihres Unternehmens, Markentreue, Daten, die für eine Personalisierung hilfreich sind, etc.). Content kann eine wertvolle Grundlage für eine wechselseitige Interaktion darstellen. Was leistet die Marke? Was liefert der Kunde als Gegenleistung?

4. Wie kann Content über die gesamte Customer Journey hinweg Wert schaffen?

Viele Marketingverantwortliche setzen darauf, dass Content am oberen Ende des Funnels seine größte Wirkung entfaltet, wenn es darum geht, zu inspirieren, Aufmerksamkeit zu erregen oder zum Kauf anzuregen. Tatsächlich kann und sollte Content über die gesamte Customer Journey hinweg Wert schaffen. So könnte z. B. mit einem Content-Ansatz gearbeitet werden, der folgendes umfasst: Eine Checkliste, mit der ein Käufer an bestimmte Kanäle herangeführt wird, eine Infografik zum Vergleich der interessantesten Modelle, ein digitales Magazin, um Sign-Ups für eine CRM-Datenbank zu gewinnen, sowie ein(e) interaktive(s) Demo oder Video, die/das einem Kunden dabei hilft, sein neues Produkt optimal zu nutzen.

5. Welche unterschiedlichen Ansätze gibt es, Content zu managen?

In Gesprächen und Diskussionen zu Umsetzungsmöglichkeiten werden zwar schnell Begriffe wie „Systeme“ oder „Plattformen“ ins Spiel gebracht, Prozesse und Menschen sollten bei solchen Entscheidungen jedoch auch eine Rolle spielen. Content wird gewöhnlich in unterschiedlichen Abteilungen kreiert – vom Marketing und Vertrieb über Web- und Produktabteilungen bis hin zum Kundendienst und zur Personalabteilung. Dies kann Fragmentierung und Ineffizienz nach sich ziehen und dazu führen, dass nicht mit einer Stimme gesprochen wird. In seinem Bericht skizzierte Altimeter Unternehmensmodelle, mit denen sich die Orchestrierung von Content steuern lässt. Das Spektrum erstreckt sich dabei von Centers of Excellence und einem Redaktionsteam bis hin zu einer eigenständigen Content-Abteilung oder einem funktionsübergreifenden Content-Chef. Ziel sollte es sein, für Sie das richtige Modell zu finden (oder zu entwickeln) und Ihr Unternehmen von innen heraus so zu organisieren, dass klare Verantwortlichkeiten zugewiesen und effizienter und wirksamer Content generiert werden. (2)

Welchen Bedarf an Content gibt es?

51% der Marketingverantwortlichen erklärten gegenüber Forrester, dass ihre Content-Marketing-Maßnahmen nur bedingt effektiv seien. (3) Für viele Unternehmen kann die größte Herausforderung in diesem Zusammenhang darin bestehen, zu erkennen, wo sie anfangen sollen. Wenn Sie eine bessere Content-Strategie entwickeln möchten, die Ihre Kunden anspricht, müssen Sie folgendermaßen vorgehen:

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© 2016 Prophet Brand Strategy–

Unternehmen, die mündigen Kunden keinen wertvollen Content liefern, riskieren, sowohl an Bedeutung als auch Marktanteile zu verlieren. In diesem Zusammenhang ist es essenziell, die strategische Rolle von Content zu verstehen, die sich durch ihn bietenden Möglichkeiten zu erkennen und einen Ansatz zu entwickeln, der zu realem Wachstum führt. Markenziele, Kundenbedürfnisse und Marketing-Erfahrung müssen zusammengeführt werden, um nicht nur irgendwelche Inhalte, sondern wertvollen Content zu entwickeln.

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Fußnoten

(1) Culture of Content, Altimeter Group @Prophet (Link zum Bericht auf der Site)

(2) Organizing for Content, Altimeter Group @Prophet (Link zum Bericht auf der Site)

(3) Source adage.com/article/btob/marketers:struggling-content-marketing-results/294138

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