Corporate Earnings Report – für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten
Vorsicht kann nicht schaden, sagt der Corporate Earnings Report – aber für Deutsche CEOs sind Optimismus und Mut geboten
Das Jahr 2024 war von Zuversicht geprägt, die sich aufgrund einer widerstandsfähigen Wirtschaft und anhaltend günstiger Marktbedingungen breit machte – und das trotz eines ungewissen Zinsklimas und globaler Unruhen. Sowohl Konsumentinnen und Konsumenten als auch Unternehmen gaben kräftig Geld aus und blickten voller Erwartungen in die Zukunft, auch im Hinblick darauf, dass der Ausgang der Wahlen in den USA eine noch robustere Wirtschaft versprach.
Vor diesem Hintergrund analysierten wir von Prophet die Jahresabschlüsse für 2024 (veröffentlicht zwischen Dezember 2024 und Februar 2025) von mehr als 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Regionen. Einige davon zählen weltweit zu den grössten, wachstumsstärksten und relevantesten, darunter Firmen mit einer starken Präsenz in Europa und der DACH-Region wie AirBnb, Amazon, Apple, Carrier Group, CIGNA, Google, Hilton Worldwide, Pfizer, Hertz, Marriott International, Mastercard, Netflix und Uber. Das Ziel: Wir wollten verstehen, wie Führungskräfte die Höhen und Tiefen des Jahres 2024 erlebt haben und welche Auswirkungen dies auf die Weichenstellungen für 2025 und darüber hinaus hat bzw. bereits hatte.
Wir fanden dabei sechs markante Wachstumstreiber, die optimistisch stimmen und doch Grund zur Vorsicht geben. Prophet Partner Jörg Meurer verlinkt in seinem Kommentar die weltweite Tendenz mit Deutschland.
Diese 6 Treiber waren im 2024 wirksam – und sind es bis heute
Wachstum, das aus ungewöhnlichen Ideen und Ansätzen entsteht, bleibt der stärkste und wichtigste Antrieb von Unternehmen und Marken.
Treiber 1
Mutige Schritte und selbstbewusste strategische Veränderungen bestimmen die langfristige Entwicklung.
Ein plakatives Beispiel dafür ist Netflix, das durch die Einschränkung seines Angebots für eine gemeinsame Abo-Nutzung 19 Millionen Menschen dazu bewegt hat, ein eigenes Abonnement abzuschließen. Oder Airbnb, das 250 Millionen Dollar investiert, um die Nutzung der Buchungs-App von zweimal jährlich auf zweimal wöchentlich auszuweiten. Auch interessant war der Hyundai-Launch von HTWO, einer neuen Marke, die das weltweit führende Wasserstoff-Brennstoffzellensystem des Unternehmens repräsentiert sowie die Präsentation des Wasserstoff-Elektrofahrzeugkonzepts Inisium. Beides sind Schritte in der jahrzehntelangen Weiterentwicklung der Wasserstoff-EV-Technologie bzw. Signale für den weiteren Ausbau des Wasserstoff-Ökosystems des Unternehmens.
Jörg Meurer: „Wenn Courage und Optimismus Hand in Hand gehen, wird dieser Treiber wirksam. Dazu können wir überzeugt raten, denn die Lage in Deutschland scheint vielfach besser als die Stimmung, bestätigte kürzlich auch Marcel Schwatzer, Chef des IFO Instituts in Berlin.“
Treiber 2
Eine signifikante Art von „uncommon growth“ war im Bereich M&A zu beobachten.
Und 2025 sieht im Hinblick auf Mergers & Acquisitions noch deutlich besser aus, da der Ausblick auf weniger Regulierung, weitere Zinssenkungen und höhere Bewertungsprognosen dazu geführt hat, dass die weltweiten Transaktionswerte für dieses Jahr auf 3,5 Billionen US-Dollar geschätzt werden. Laut dem CFO von Morgan Stanley handelt es sich hierbei nicht nur um eine vorübergehende Erscheinung: Die M&A-Pipelines sind „gesund und diversifiziert“, was Anlass zu positiver Stimmung für das ganze Jahr gibt. Diese Möglichkeit kann zu mehr Wachstum, gesteigerter Marktmacht oder einem Zugewinn an Marktanteilen führen.
Jörg Meurer: „Für 2025 wird für Deutschland und die DACH-Region ein deutlicher Anstieg der M&A-Aktivitäten prognostiziert. Experten erwarten nach zwei eher verhaltenen Jahren eine Zunahme der Transaktionen um etwa 20 % gegenüber 2024, insbesondere getrieben durch Transformation, Digitalisierung und sinkende Finanzierungskosten. Das Gros der Unternehmen und der Private-Equity-Gesellschaften rechnet mit mehr Deals, wobei besonders die Branchen Technologie, Gesundheitswesen und erneuerbare Energien im Fokus stehen. Auch Private-Capital-Investoren setzen verstärkt auf operative Transformationen und sektorübergreifende Synergien. Insgesamt bieten sich 2025 vielfältige Chancen.“
Treiber 3
KI will (natürlich) intelligent genutzt werden.
KI gab Gesprächsstoff, KI wurde skaliert und nun hält KI als Treiber für den Erfolg her: Das Thema Künstliche Intelligenz hat seit Anfang der 2020er Jahre mehrere wichtige Entwicklungen durchlaufen. Heute ist diese Technologie weit mehr als nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung und wird auf neue, leistungsstarke Weise genutzt. Tech-Giganten präsentieren die Verbesserung ihrer Produktlinien durch GenAI und bieten den Verbrauchern echte, greifbare Vorteile. Apple Intelligence, Meta Glasses, Amazon Alexa+ und Tesla FSD-Autos sind nur einige Beispiele. Google-CEO Sundar Pichai blieb diesem Trend treu und erklärte: „Der Skalierung von Gemini auf der Verbraucherseite wird 2025 unser Hauptaugenmerk gelten.“ Auch außerhalb der Tech-Branche treiben andere Marktführer Innovationen im Bereich KI voran. Pfizer etwa pusht die KI-gestützte Arzneimittelentwicklung und die Optimierung seiner Backend-Prozesse weiter, um Medikamente schneller zu Patienten zu bringen. Inmitten des anhaltenden KI-Sprints verfolgen einige Unternehmenschefs einen langsameren, aber sinnvollen Ansatz, indem sie zuerst zuhören und lernen und so sicherstellen, dass sie bereit sind, bevor sie sich voll und ganz darauf einlassen. Diese Vorsicht steht meist im Einklang mit den Bemühungen um eine verbesserte Cybersicherheit.
Jörg Meurer: „Ein entschlossenes, aber auch behutsameres Vorgehen beim flächendeckenden Einsatz von KI passt sehr gut zu Deutschland. Wir haben einen Vorteil: eine funktionierende Demokratie, welche die Regulierung von KI fordert, während die USA und das Silicon Valley gerade eigene Wege gehen.“
Treiber 4
Der Kunde ist (und bleibt) König.
Kunden wollen wieder dort abgeholt werden, wo sie sind. Und das immer zu jeder Zeit. Dabei legen sie Wert auf Einfachheit, Pünktlichkeit und Produktivität. Angetrieben von der von Accenture als „Impatience Economy“ bezeichneten Ungeduld, entscheiden sich Kunden für Marken, die rasch auf den Markt kommen, vorab personalisiert sind und Komfort bieten. Von der schnellsten Lieferung bis zur Fast Fashion sind Marken wie Amazon und Zara ganz vorne mit dabei. Aber Geschwindigkeit hat ihren Preis, beispielsweise in Form von Abstrichen bei der Nachhaltigkeit. Inzwischen ist diese darum für Konsumenten eher ein Nice-to-have als ein Kaufmotivator, da viele von ihnen nicht bereit sind, auf langsamere, nachhaltigere Optionen umzusteigen. Stattdessen haben sie andere Prioritäten – beispielsweise suchen sie nach einzigartigen neuen Erfahrungen, was sich unter anderem darin äußert, dass die Menschen in großem Stil zum Reisen zurückkehren. Marken wie Travel & Leisure und Mastercard profitieren bereits vom gestiegenen Interesse am Tourismus und von mehr grenzüberschreitenden Zahlungen (plus 24 % im Jahresvergleich für das Kreditkartenunternehmen). Viele Beherbergungsbetriebe haben in kürzester Zeit Zimmerkontingente ausgebaut und sind dafür mit Wachstum und steigenden Aktienkursen belohnt worden: Marriott International hat 2024 mit 123 000 neuen Zimmern aufgewartet, wodurch sich die weltweite Zimmerzahl auf über 1,7 Millionen erhöht hat, was ein Nettowachstum von 6,8 % mit sich brachte.
Jörg Meurer: „Diese internationalen Beobachtungen auf Kundenseite sieht man nahezu identisch in Deutschland. Marken, die rasch auf den Markt kommen, personalisierbar sind und einfach und bequem jederzeit konsumiert werden können, legen zu.“
Treiber 5
Das Mitarbeitermanagement erfordert eine feine Balance aus Härte oder Fingerspitzengefühl.
Die abrupte Rückkehr ins Büro sorgt für Aufsehen und löst Gegenreaktionen aus. Amazon gehört zu einer Reihe von Unternehmen, die strenge Richtlinien für das Homeoffice ab 2025 ankündigten und damit das hybride Modell aufgaben, das viele Mitarbeitenden in den letzten Jahren als wesentliche Voraussetzung für ihre Beschäftigung angesehen haben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ihre Unzufriedenheit rasant in den sozialen Medien geteilt und dabei auf schlecht ausgestattete Büros und die Lebensumstände hingewiesen, die solch eine Veränderung nicht zulassen. Viele Unternehmen mit wettbewerbsfähigen Einstellungsverfahren scheuen sich aber nicht, weiterhin einen harten Kurs beim Umgang mit Homeoffice einzunehmen, wobei sie sich der allgemeinen Spannungen zwischen Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt bewusst sind. Die Tech-Giganten Apple und Microsoft zum einen haben bestätigt, dass sie nicht beabsichtigen, von ihren Hybridmodellen abzuweichen – solange die Mitarbeiter die dreitägige Anwesenheitspflicht erfüllen und die Produktivität hoch bleibt. Für sie wird die Zeit zeigen, ob die Produktivität der Angestellten diesen Ansatz weiterhin rechtfertigt. Die Diskussion, ob ein Recht darauf besteht, ein hybrides Modell zu fordern, bleibt angeregt. Vor allem auch, weil es einen Fachkräftemangel in allen Branchen zu geben scheint. CEOs rechnen mit Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, da eine große Zahl qualifizierter Arbeitskräfte in den Ruhestand geht und sie nicht vollumfänglich ersetzt werden können.
Jörg Meurer: „Der Weg zurück ins Büro dauert in Deutschland etwas länger, aber gerade 2024 war ein Jahr der Rückkehr. Hybridmodelle scheinen dabei etabliert – wollen aber mit der optimalen Anzahl an Präsenz- versus Home-office-Tagen konkret austariert werden.“
Treiber 6
Resilienz bleibt entscheidend.
Innovation und Anpassungsfähigkeit unterstrichen den Erfolg in 2024, dem „Jahr der Resilienz“. Auf makroökonomischer Ebene wurde die Widerstandsfähigkeit der Weltwirtschaft auf eine harte Probe gestellt: Zinsdiskussionen, mehrere Jahre hoher Inflation und schwierige geopolitische Bedingungen sorgten für Unsicherheit, doch die Arbeitslosigkeit blieb international niedrig und die Konsumausgaben hielten sich stabil. Diese Herausforderungen verunsichern allerdings die Unternehmen, die wieder und wieder ihre Widerstandsfähigkeit unter Beweis stellen müssen. Das gelingt ihnen etwa dank einer hohen Innovationskraft und dem Einsatz fortschrittlicher Technologien. Mit Blick auf das restliche Jahr 2025 wird sich zeigen, wie wichtig Resilienz für den Erfolg ist.
Jörg Meurer: „Im möglicherweise dritten Jahr der Rezession stehen deutsche Unternehmen vor einer noch herausfordernden Situation als viele Firmen im Ausland mit einer stabileren Wirtschaft. Ihre Resilienz wird auf die Probe gestellt; da das Szenario nun aber die neue Normalität geworden ist, wird die eigene Anpassungsfähigkeit immer mehr Kernkompetenz. „Back to growth“ bleibt die Devise.“
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Making Culture Pop: Wettbewerbsvorteil durch Unternehmenskultur
In Zeiten von tiefgreifenden Veränderungen in der Gesellschaft und im Konsumentenverhalten, oft auch getrieben durch KI & die digitale Transformation, bleibt Kultur das stärkste Identifikationsmerkmal eines Unternehmens. Klar, die meisten Führungskräfte, insbesondere auf C-Level, wissen um deren Bedeutung. Aber was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Organisationskultur und wie lässt er sich nicht nur in Worte fassen, sondern mit Werten füllen und mit Taten beleben? Besonders schwierig wird die Sache, weil man über Kultur nicht entscheiden, aber – nun kommt die gute Nachricht –trotzdem Einfluss auf sie nehmen kann, sodass sie alle Ebenen durchdringt. Prophet hat sich intensiv in einer weltweiten Analyse mit dem Thema beschäftigt. Die Ergebnisse sind im Report Making Culture Pop zusammengefasst, den Jan Döring, Partner bei Prophet, zu einer Roadmap verdichtet hat. Ein Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel.
Der Startpunkt: wann, warum und wie den Kulturwandel vorantreiben
Oft durchlaufen Unternehmen einen Kulturwandel im Zuge einer umfassenderen Geschäftstransformation (z.B. Restrukturierung, das Erschliessen neuer Geschäftsfelder oder Akquisitionen), sodass damit einhergehende Veränderungen mit Assoziationen behaftet sein können, die Angst, Unverständnis oder Ambivalenz auslösen. Führungskräfte sollten sich dessen bewusst sein, um aus dem Kulturwandel einen Prozess zu machen, der ihre Mitarbeitenden eint. Er kann Dynamik und Freude bringen und mit Verständnis kann die Veränderungsabwehr oder – müdigkeit zu gemeinsamen Zielen hin gelenkt werden. Das gelingt zuallererst dann, wenn das Management mit Authentizität, Verantwortungsbewusstsein und ein wenig Spaß vorgeht, sodass sich eine gefühlt aufgezwungene Sache in etwas Begrüßenswertes und Aufregendes umkehrt. Es geht darum, eine neue, überzeugende Geschichte zu erzählen, in der sich die Menschen wiederfinden und sich mit ihrer Arbeit, den Werten und der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens verbunden fühlen.
Der Treibstoff: Elan und positiver Spirit sind nötig für den Erfolg
Kulturwandel muss nicht beängstigend sein. Im Gegenteil: Ein strategischer, mitarbeiterorientierter Ansatz lässt sich intuitiv, motivierend und sogar unterhaltsam gestalten.
Die Kraft der Fokussierung: Anstatt alles zu überarbeiten, sollten die effektivsten Kulturveränderungen das Positive verstärken, was ein Unternehmen bereits attraktiv und einzigartig macht.
Der richtige Zeitpunkt ist jetzt, denn auf den „perfekten Moment“ zu warten, um sich mit der Kultur zu befassen, ist ein kostspieliger Fehler. Die besten Unternehmen integrieren Kultur in ihre laufenden strategischen Vorhaben.
Unnötige Umwege: Was in der Praxis funktioniert und was nicht
Machen Sie Kultur nicht zu einer HR-Angelegenheit: Echte kulturelle Veränderungen müssen in die Geschäftsstrategie und die Betriebsabläufe eingebettet sein.
Führungskräfte first: Führungsteams spielen eine entscheidende Rolle dabei, den Ton anzugeben und gewünschte Verhaltensweisen vorzuleben.
Herzenssachen gedeihen am besten – so auch eine Kultur, welche die Mitarbeitenden inspiriert, engagiert und befähigt, aktiv an der Gestaltung ihres Arbeitsumfelds mitzuwirken.
Der Wegweiser für den proaktiven Kulturwandel
Der Prophet Report Making Culture Pop skizziert ein einfaches fünfstufiges Vorgehen für Führungskräfte, das zu einer motivierenden und widerstandsfähigen Kultur in ihrem Unternehmen führt. Die Roadmap empfiehlt:
Gemeinsam die Grundlagen schaffen, indem Sie kulturelle Werte und Verhaltensweisen definieren und vereinbaren, die den Erfolg vorantreiben.
Führungskräfte treiben den Wandel voran, indem sie das Vereinbarte vorleben. Das dient als Inspiration für andere.
Bewegung schaffen, indem Kultur für die Mitarbeitenden greifbar und umsetzbar wird.
Die Mitarbeiter-Experience verbessern, indem Personalpraktiken auf die gewünschten kulturellen Werte und Verhaltensweisen ausgerichtet werden.
Das Unternehmen neu gestalten, indem kulturelle Veränderungen in Strukturen, Prozesse und Entscheidungsfindungen integriert werden. So sichern Sie sich als Führungskraft oder Unternehmer den Wettbewerbsvorteil von Kultur.
Der Report Making Culture Pop ist eine unverzichtbare Lektüre für Führungskräfte, die Organisationen aufbauen möchten, die sich nicht nur an Veränderungen anpassen, sondern davon profitieren. Indem sie Kultur als strategischen Treiber nutzen, können Unternehmen Wachstum, Widerstandsfähigkeit und ein gemeinsames Zielbewusstsein erschließen, das sie in die Zukunft führt.
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Mit GenAI zu mehr Erfolg bei gleichzeitigem Mehrwert für die Konsumenten
Führungskräfte, die verbraucherorientiertes Wachstum vorantreiben und ihre Marktführerschaft im Jahr 2025 ausbauen möchten, sollten GenAI als „menschennahes“ Werkzeug betrachten. Das statuiert der aktuelle Prophet Bericht „The Rise of the AI-powered Consumer“. Er erkennt vier Trends – auch für europäische Marken – aus denen sich für deutsche Managerinnen und Unternehmer wertvolle Wachstumsempfehlungen ableiten lassen.
GenAI erweist sich als prägende Kraft in der aktuellen digitalen Transformation, die sich grundlegend von allen bisherigen technologischen Umbrüchen abhebt. Durch die Verschmelzung von Intelligenz und Kreativität bietet sie konkretes Potenzial zur Neugestaltung von Branchen. Selbstredend sind Führungskräfte bestrebt, diese Möglichkeiten von GenAI auszuschöpfen, um die Effizienz ihres Unternehmens zu steigern und es weiterzubringen. Dabei wollen vorab zwei zentrale Fragen beantwortet werden: Wie wird sich dadurch das Konsumentenerlebnis verändern? Und auf welche Weise reagieren Unternehmen aktiv auf den Einfluss von GenAI auf Verbraucherbedürfnisse und -verhalten?
„Viele Führungskräfte begeistert die Möglichkeit, mit GenAI großflächige Effizienzsteigerungen zu erzielen. Vorstände konzentrieren sich zwar auf die Risiken von GenAI, erkennen aber, dass Investitionen ein erhebliches Aufwärtspotenzial haben… Unsere Forschung bestätigt, dass es für Unternehmen, die in dieser nächsten Welle der digitalen Transformation erfolgreich sein wollen, voll und ganz um die Verbraucher gehen muss.“
Layla Keramat Partnerin
Im Wettlauf um die Implementierung von GenAI müssen europäische Unternehmen ihre Strategien auf die Verbraucherinnen und Verbraucher hin ausrichten und sicherstellen, dass Innovationen deren wandelnden Anforderungen gerecht werden und nicht nur den Geschäftszielen dienen. Die Konsumentinnen und Konsumenten in den Mittelpunkt der GenAI-Einführung zu stellen, ist also der Schlüssel zu nachhaltigem, außergewöhnlichem Wachstum. Dafür müssen sich Vorstände der Risiken von GenAI bewusst sein, jedoch zugleich das enorme Potenzial der Investitionen erkennen.
Die europäische Herangehensweise an Künstliche Intelligenz
Layla Keramat, Partnerin bei Prophet in Deutschland, erkennt deutliche Trends bei der Einführung von KI in Europa. Sie basieren auf Daten aus dem aktuellen Prophet Forschungsbericht „The Rise of the AI-Powered Consumer“, welche zeigen, dass rund ein Drittel der deutschen (30 %) und fast 40 % der britischen Verbraucherinnen und Verbraucher in den letzten sechs Monaten GenAI-Tools genutzt haben. Allerdings hinkt Europa anderen Regionen hinterher – asiatische Märkte wie China und Singapur verzeichnen mit 60 % bzw. 56 % deutlich höhere Akzeptanzraten. Diese Zurückhaltung in Europa ist auf wachsende Skepsis und Datenschutzbedenken zurückzuführen.
Trend 1: In den untersuchten europäischen Märkten ist die Vorreiterrolle der jüngere Bevölkerungsgruppe
Millennials (28–42 Jahre) weisen mit 53 % die höchsten Akzeptanzraten auf und nutzen GenAI-Tools aktiv. Im Vergleich dazu liegt die Gen Z (16–28 Jahre) um 3 Prozentpunkte zurück. Ihre geringere Begeisterung rührt von Bedenken hinsichtlich der Relevanz und Genauigkeit der Ergebnisse von GenAI her. Da Millennials heute die größte Kaufkraft haben, müssen Unternehmen jetzt handeln, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen, sonst laufen sie Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten.
Trend 2: Die Interaktion mit GenAI verstehen
Damit GenAI sinnvolle Innovationen vorantreiben kann, müssen Unternehmen verstehen, wie europäische Nutzerinnen und Nutzer mit der Technologie interagieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass mehr als die Hälfte der Befragten (in Europa und weltweit) GenAI sowohl für berufliche als auch für private Zwecke nutzt, wobei die private Nutzungsrate bei 90 % liegt. Der häufigste Anwendungsfall für GenAI ist Unterhaltung – das Erstellen von Memes, Songs und anderen Inhalten, die mit Familie und Freunden geteilt werden können. Dieser Trend bietet Marken die Möglichkeit, auf spielerische und kreative Weise mit Konsumentinnen und Konsumenten in Kontakt zu treten. Nehmen wir zum Beispiel den deutschen E-Commerce-Riesen Zalando: Das Unternehmen hat den Algorithmic Fashion Companion (AFC) eingeführt, ein GenAI-basiertes Tool, das personalisierte Modeempfehlungen liefert und zu einer 40-prozentigen Steigerung des durchschnittlichen Warenkorbwerts geführt hat.
Trend 3: Auch die europäischen Konsumentinnen und Konsumenten erwarten mehr von Marken, die GenAI einsetzen
In Großbritannien und Deutschland möchten über 70 % von ihnen KI in der Phase vor dem Kauf nutzen, was die wachsende Nachfrage nach KI-gestützter Produkt- und Dienstleistungssuche verdeutlicht. Darüber hinaus halten 73 % der Befragten Marken, die GenAI einsetzen, für innovativ, während 77 % finden, dass GenAI zu neuen Produktentdeckungen führt. Klar ist, dass von KI mehr erwartet wird als nur Unterhaltung – sie soll dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen.
Trend 4: Stellt eine Verbindung zwischen KI und ethischer Verantwortung her
In Europa besteht eine erhöhte Nachfrage nach Verantwortlichkeit und Transparenz in Bezug auf GenAI. Fast 66 % der deutschen Verbraucher äußern Bedenken hinsichtlich der ethischen Nutzung von GenAI. Diese Meinung wird auch in anderen europäischen Märkten geteilt. Darüber hinaus erwarten 82 % der Konsumentinnen und Konsumenten weltweit, dass Marken offenlegen, wenn sie KI in ihren Dienstleistungen einsetzen. Der Grund für diese Bedenken liegt auf der Hand: Datenschutz und Datensicherheit haben für Europäerinnen und Europäer weiterhin oberste Priorität. Zwei Drittel nennen diese Aspekte sogar als Haupthindernisse für eine stärkere Nutzung von GenAI. Besonders ausgeprägt ist diese Einstellung in Deutschland, wo die Datenschutzgesetze streng und die Vorbehalte hinsichtlich des Datenmißbrauchs groß sind. Die Menschen erwarten von den Unternehmen, dass sie beim Erschaffen ethischer Rahmenbedingungen und transparenter Richtlinien für den Einsatz von KI eine Vorbildfunktion übernehmen. 80 % der Befragten weltweit sind der Meinung, dass es in der Verantwortung der Unternehmen liegt, klare Richtlinien für GenAI zu entwickeln.
Die wichtigsten Empfehlungen für deutsche Führungskräfte
Unternehmen, die das volle Potenzial von GenAI ausschöpfen wollen, müssen eine Balance zwischen Enthusiasmus und Vorsicht finden. Der Innovationsdrang ist zwar ungebremst, doch für einen erfolgreichen Einsatz muss das Kundenerlebnis verantwortungsvoll verbessert werden. Das bedeutet, dass Transparenz, Datenschutz und klare ethische Richtlinien ernsthafte Anliegen von Marken sein müssen. Das gelingt etwa, indem sie ihre GenAI-Strategien auf die Bedürfnisse der Konsumentinnen und Konsumenten hin ausrichten, Vertrauen aufbauen und langfristige Loyalität fördern. Auf diese Weise steht ihnen außergewöhnliches Wachstum offen.
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Bauen im Bestand: Market Making statt Market Taking
Prophets Kompetenzprojekt 2025 zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren, um die Potenziale im Segment „Bauen im Bestand“ auszuschöpfen
Die Zahl der Wohnungsneubauten sinkt seit Jahren. Das ist auf den ersten Blick ernüchternd. Doch wir haben den Fokus auf einen Bereich gelenkt, der sich als natürlicher Wachstumstreiber auftut, gesehen und genutzt werden will: Bauen im Bestand. 42% des Gebäudebestandes in Deutschland hat Energieeffizienzklasse E-H, 1/3 der Büroflächen in den deutschen Großstädten ist sanierungsbedürftig. Dies führt dazu, dass Bauen im Bestand bereits 2/3 der privaten und gewerblichen Bauleistung ausmacht. Tendenz steigend.
Der Blick auf diese vielversprechenden Fakten darf also durchaus positiv, wenn auch nicht rosarot gefärbt sein, denn das Marktsegment bringt deutlich größere Herausforderungen mit sich als der klassische Neubau: Die Anlässe sind mannigfaltig (Reparatur, Substanzerhalt, Energieeffizienz), sodass sich Hersteller überlegen müssen, mit welchen Marktteilnehmern sie künftig zusammenarbeiten und wie sie diese ausgestalten. Der Gebäudebestand ist heterogen und vor allem im privaten Wohnbau ist die Bearbeitung zumeist kleinteilig, intransparent und aufwendig. Neue Player und Start-ups (unter anderem Green Techs) verschärfen den Wettbewerb um Kunden und Budgets, wohingegen bewährte Multiplikatoren wie Architekten und Generalunternehmer immer seltener zu den Entscheidern zählen. Komplexe Buying-Center Konstellationen, intransparente Kaufentscheidungsprozesse und Kunden, deren Erwartungen an Erlebnis, Service und Verfügbarkeit kontinuierlich steigen kommen als Variablen hinzu. Und welche Generationen, sprich Zielgruppen, werden den Renovierungsmarkt definieren?
Wir haben unser Kompetenzprojekt 2025 darum dem Bauen im Bestand als Wachstumstreiber gewidmet und Antworten auf die brennenden Fragen gefunden.
Hohes Wachstumspotenzial, aber wenig belastbare Strategien und Ziele
Mehr als die Hälfte der 16 teilnehmenden Unternehmen am diesjährigen Kompetenzprojekt kennen zwar die Anlässe, Zielgruppen und Entscheider im Bauen Bestand. Aber fast kein Unternehmen, nämlich nur 10%, aktiviert das Marktpotenzial gezielt und datenbasiert. Über die Hälfte der Befragten haben für dieses Marktsegment weder Strategien noch dedizierte Absatz- und Umsatzziele. Und das, obwohl 65% von ihnen von einer stark wachsenden Marktentwicklung im Bauen im Bestand ausgehen.
Die aktuellen Hersteller-Umsätze sind unserer Wahrnehmung nach in dem Bereich eher Mitnahmegeschäft. Sie „passieren“ und sind dem Geschäftsschwerpunkt von Verarbeitern und Händlern geschuldet. Sie sind Resultante (Market Targeting) und weniger Ergebnis einer eigenen strategischen Ausrichtung. Hier wird Potenzial verschenkt, das mit einer gezielten Strategie, einem aktivierenden Vermarktungsansatz und dem passenden Operating Model genutzt werden könnte, um aktiv Marktanteile im Segment zu gewinnen (Market Making). Allerdings reicht „weiter so wie bisher“ dafür nicht aus. Es bedarf anderer Wege, zum Beispiel in Form neuer Vertriebsmodelle (inkl. enger Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb), frischer anlassbezogener und datenbasierter Customer Journeys, smarter Kooperationen sowie dezidierter Produkt- und Service-Lösungen. Das sagen 90% der Befragten.
Der direkte Weg vom Market Taking zum Market Making
Drei Schritte führen zum Ziel, das Bauen im Bestand aktiv anzugehen und effizient auszuschöpfen.
Zukünftiges, strategisches Wachstumsfeld (er)kennen: Zunächst will der adressierbare Markt vermessen werden. Dies geschieht etwa durch ein bewusstes Durchdringen der Vielzahl an Preissegmenten, dem Definieren von Anlässen und Zielgruppen. Des Weiteren ist die Bestimmung der eigenen Position ebenso relevant wie dass der passende Wachstumspfad als Potenzialoptimierer, Markt-Erweiterer oder Leistungs-Vertiefer gefunden werden mag.
Effektives Vermarktungsmodell gestalten: Das Bauen im Bestand birgt dann Wachstum in sich, wenn es auf die spezifischen Bedürfnisse der dortigen Kunden ausgelegt wird – und zwar konsequent entlang der gesamten Customer Journey. Das bedeutet auch, den Fokus von ‚Sales-(nahen) Phasen‘ abzuwenden und in End-to-End-Ökosystemen mit starker Nutzenzentrierung zu denken; konkret müssen Hersteller in der Vermarktung den Blick heben von der traditionell starken Konzentration auf Handel und Handwerk hin zu „Jobs to be done“ am Endkunden, egal ob privat oder gewerblich.
Betriebsmodell und Kompetenzen ausrichten: Das Bauen im Bestand muss mit Zielen, dezidierten Ressourcen und Kompetenzen in der Organisation verankert werden. Mit der steigenden Bedeutung der vorderen Sales-Funnel-Stufen scheint es unumgänglich, die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb neu zu gestalten. Konkret ist es smart, die eigene Wertschöpfung in der Vermarktung skalierbar zu verlängern und die Verarbeiterloyalität zu sichern und wenn möglich zu erhöhen. Daten sind Pflicht im komplexen Bauen-im-Bestand-Markt.
Mit gebündelter Expertise zu frischen Zielen
Die Analyse sowie die Diskussionen mit den 16 Herstellern im Kompetenzprojekt 2025 zeigen: Dank Bauen im Bestand kann die Branche in einen nachhaltigen Wachstumsmodus wechseln und die retrograde Blickrichtung auf die rückläufige Entwicklung des Wohnungs-Neubaus verlassen. Ein strategischer Angang des Marktsegments eröffnet für Hersteller Chancen, die Kundenkonstellationen in ihrem Sinne zu ordnen.
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Fünf Strategien für den Weg zurück zu nachhaltigem Wachstum.
Wir stehen kurz vor Beginn des Jahres 2025, und die weltwirtschaftlichen Herausforderungen bleiben weiterhin bestehen. Die Wachstumsprognosen sind zurückhaltend, und einige Experten erwarten für Deutschland sogar ein drittes Jahr in Folge mit einer leichten Rezession, wenngleich mit den Neuwahlen Ende Februar möglicherweise endlich ein Wachstums-Ruck durch das Land geht. Unternehmen in Schlüsselbranchen spüren zunehmend den Druck durch hohe Zinsen, eine rückläufige Verbrauchernachfrage und volatile Märkte. Viele Unternehmen verlagern daher ihren Fokus nach innen und stellen die Steigerung der betrieblichen Effizienz über Wachstumsinitiativen. Doch diese einseitige Konzentration auf Kostensenkung und Effizienz bringt tiefgreifende Herausforderungen und Fragen für Führungskräfte mit sich: Wie lässt sich die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden aufrechterhalten? Wie können wichtige Fortschritte gesichert werden? Und wie schafft man eine stabile Grundlage, um zu nachhaltigem Wachstum zurückzukehren oder sogar neue Wachstumswege zu beschreiten?
Um Ihr Unternehmen im Jahr 2025 wieder auf Wachstumskurs zu bringen, finden Sie hier fünf wichtige Strategien:
1. Kommunikation einer aktualisierten „Story of Value“
In herausfordernden Zeiten senden Unternehmen oft gemischte Signale – sowohl intern als auch extern. Gerade jetzt brauchen sie eine einheitliche Kommunikation, die bei Mitarbeitenden Resonanz findet und den Kunden einen klaren, differenzierten Mehrwert vermittelt. In der aktuellen, von Rezession geprägten Wirtschaftslage in Deutschland ist es entscheidend, den eigenen Wert authentisch und optimistisch zu kommunizieren.
Wenn Top-Talente und treue Kunden einen klaren Sinn und Zweck erkennen,erhöht das Bindung und Engagement. Das neue Leadership-Tool von Prophet, „The Story of Value“, vereint materielle und immaterielle Unternehmenswerte in einer prägnanten und inspirierenden Kommunikation. Es hebt den einzigartigen Mehrwert hervor, den das Unternehmen für Aktionäre, Kunden und Mitarbeitende schafft. Komplexe Strukturen werden zu einer kraftvollen Aussage über den Unternehmenswert verdichtet und schaffen eine gemeinsame Sprache, die Führungskräfte und Mitarbeitende intern motiviert und extern den Markt beeindruckt.
Unternehmen, die das Story-of-Value-Tool verwenden, integrieren es in wichtige Bereiche, wie z. B.:
Verbesserung der Marketing- und Vertriebseffizienz durch geschärfte Wertvorstellungen.
Ausrichtung der Unternehmenskommunikation auf eine unverwechselbare, auf den Kernwert ausgerichtetes Narrativ für den Markt.
Stärkung des Wertversprechens an die Mitarbeiter und Modernisierung der grundlegenden Unternehmensressourcen (z. B. Zweck des Unternehmens, Werte, Markenpositionierung) für eine kohärentere Kultur.
Bereitstellung von klar aufbereiteten Informationen für Finanz-, Unternehmensentwicklungs- und IR-Teams zur optimalen Vorbereitung auf Investorentage und Roadshows.
2. Umsetzen von Maßnahmen, die eine unmittelbare Wirkung entfalten
Jetzt ist die Zeit für pragmatische Innovationen. Jedes Unternehmen verfügt über umsetzbare Maßnahmen, die eine signifikante und messbare Wirkung erzielen können – sei es durch die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit oder das Ausschöpfen neuer Marktlücken. Entwickeln Sie Strategien, die sich an den Bedürfnissen der Kunden und den Chancen im Markt orientieren und die sich messen, optimieren und skalieren lassen. Im Folgenden finden Sie einige Beispiele für wachstumsorientierte Maßnahmen:
• Vision: Definieren Sie einen klaren, erreichbaren „Nordstern“, der jedem Teammitglied als Orientierung dient. Stellen Sie die positiven Auswirkungen für Individuen, die Organisation und die Gesellschaft heraus.
• Portfolio: Optimieren Sie Ihr Produktportfolio, um Effizienzgewinne zu erzielen und den Unternehmenswert zu steigern.
• Marketing: Erschließen Sie neue Kundensegmente oder intensivieren Sie in die Bindung Ihrer profitabelsten Zielgruppen.
• Vertrieb: Testen Sie innovative Vermarktungsstrategien, wie etwa Modelle für den Direktvertrieb an Endkunden.
• Betrieb: Straffen Sie Prozesse und verfeinern Sie Ihre Betriebsmodelle für maximale Effizienz.
• Talent: Fördern Sie gezielte Mentorships zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitern in Schlüsselbereichen wie generativer KI. Erfahrene Mentoren bieten Orientierung, während Mentees frische Perspektiven einbringen. Beide Seiten profitieren und steigern durch gemeinsames Lernen und Wachstum ihre Motivation.
3. Fördern Sie Ihre Führungskräfte und die Zusammenarbeit im Team
Führungsteams sind dynamische Systeme, die – ähnlich wie Individuen – kontinuierliche Pflege und Entwicklung benötigen. Unsere bewährte Methode deckt versteckte Herausforderungen und Ängste auf, damit Führungskräfte diese offen angehen und eine solide Vertrauensbasis schaffen können. Dieses Vertrauen ist entscheidend, um ein leistungsstarkes Führungsteam zu entwickeln, das durch gemeinsame Ziele vereint ist.
Unsere jährliche „Catalysts-Studie“ zeigt, dass erfolgreiche Transformationen von echter Zusammenarbeit abhängen, bei der Unternehmensziele und individuelle Ambitionen nahtlos ineinandergreifen. Hochfunktionale Teams, die den Wechsel vom Silodenken zu einer teamorientierten Arbeitsweise vollziehen, fördern gegenseitige Verantwortung und Ausrichtung – was letztlich sowohl den Kunden als auch dem Geschäftsergebnis zugutekommt.
Die Grundlage dieser Arbeit ist das Human-Centered Transformation Model (HCTM) von Prophet – ein umfassender, menschenzentrierter Ansatz zur Förderung des Wachstums in der gesamten Organisation. Es basiert auf der Annahme, dass Unternehmen wie Menschen aus miteinander verbundenen Elementen bestehen: DNA, Geist, Körper und Seele.
Damit Führungsteams erfolgreich sind, sollten sie einem Modell folgen, das Vertrauen, Zusammenarbeit und einen gemeinsamen Sinn für das Ziel fördert, um bedeutungsvolle Ergebnisse zu erzielen. Das „Human-Centered Leadership Team Effectiveness Model“ zeigt auf, dass die Einbeziehung aller Dimensionen des menschlichen Systems entscheidend ist, um das volle Potenzial freizusetzen und nachhaltige, wirkungsvolle Resultate zu erreichen.
4. Investieren Sie in Ihre Marke – innen und außen
In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zeigt sich die Bedeutung einer starken Marke besonders deutlich und betont die dringende Notwendigkeit, in sie zu investieren, um kontinuierliches Wachstum zu sichern. Diese Notwendigkeit wird jedoch häufig nicht von der gesamten Führungsebene erkannt. Ohne ein klares Bekenntnis der Führungskräfte zur Marke als strategische Priorität können Anstrengungen zur Sicherung und Aufrechterhaltung von Ressourcen auf Widerstand stoßen und den potenziellen Einfluss der Marke auf die allgemeinen Geschäftsergebnisse einschränken. Erfahrungen und Studien belegen immer wieder, dass etablierte Marken in wirtschaftlich schwachen Phasen dazu tendieren, Marktanteile zu gewinnen, da Kunden nach Verlässlichkeit und Stabilität suchen. So konnten Marken, die während der Rezession 2008 ihre Sichtbarkeit erhöhten, ihren Marktanteil 4,5-mal schneller steigern als jene, die dies nicht taten. Investitionen in Ihre Marke steigern den Unternehmenswert durch drei entscheidende Aspekte:
• Umsatz und Gewinnspanne: Eine starke Marke beeinflusst die Kundenwahl positiv, erhöht die Loyalität und ermöglicht es, Preisaufschläge durchzusetzen.
• Unternehmensbewertung: Ein hoher Markenwert erhöht den Unternehmenswert und steigert die Rendite für Aktionäre.
• Talentgewinnung: Eine angesehene Marke stärkt die Talent-Pipeline und senkt die Kosten der Talentakquise.
5. Umsetzung einer Strategie für agiles Change-Management
Die Rückkehr zu nachhaltigem Wachstum erfordert eine solide, menschenzentrierte Strategie für das Change-Management, die sowohl die kognitiven als auch die emotionalen Aspekte der Teams einbezieht. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Teams durch die Komplexität des Wandels zu führen und sich mit den zugrunde liegenden Gedanken und Emotionen auseinanderzusetzen, um Vertrauen, Resilienz und eine gemeinsame Ausrichtung zu fördern.
Effektives Change-Management verlangt einen ganzheitlichen Ansatz, der verschiedene Dimensionen berücksichtigt. Es gilt, in jedem Bereich klare Maßnahmen zu definieren, um einen umfassenden Fokus zu gewährleisten, anstatt sich nur auf einzelne Aspekte zu beschränken. Der Umgang mit Veränderungen ist komplex und erfordert eine ausgewogene Strategie, die den Unternehmensanforderungen gerecht wird und gleichzeitig die Menschen stärkt, die den Wandel vorantreiben. Eine präzise Koordination ist dabei von entscheidender Bedeutung. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Partner wie Prophet, der auf die Orchestrierung umfassender Veränderungsinitiativen spezialisiert ist, kann von unschätzbarem Wert sein, um Ihr Unternehmen in der heutigen anspruchsvollen Geschäftsumgebung erfolgreich zu machen.
Der Weg zurück zu nachhaltigem Wachstum lässt sich durch klare Visionen, strategische Maßnahmen, fokussierte Führung, eine widerstandsfähige Marke und exzellent umgesetztes Change-Management erreichen. Lassen Sie uns gemeinsam erkunden, wie Prophet Ihr Unternehmen im Jahr 2025 wieder auf Erfolgskurs bringen kann.
Wachstumschancen für die Bauzulieferindustrie in den USA
In einer aktuellen Prophet-Studie wurden Markt- und Strukturunterschiede, Kernfragen und mögliche Markteintrittsstrategien untersucht.
Auch für 2024 rechnet das deutsche Baugewerbe mit einer Stagnation ggfs. sogar wieder mit einem leichten Umsatzrückgang. Maßgeblicher Treiber ist weiterhin der rückläufige Wohnungsneubau.
Für Hersteller stellt sich damit die Frage, wo und wie sie Wachstums-Chancen realisieren können.
Möglichkeiten bieten sich in einer Intensivierung der Bearbeitung des deutschsprachigen Marktes mit dem Ziel, die Marktdurchdringung zu steigern und Marktanteile auf Kosten von Marktbegleitern zu gewinnen. Alternativ, mit zusätzlichen Services oder Produkten neue Marktsegmente in bestehenden Märkten zu realisieren. Oder eben auch die Expansion in neue, geographische Märkte.
Die Expansion in die USA bzw. die Ausweitung bestehender Aktivitäten ist eine derjenigen Wachstumsoptionen, mit der sich aktuell eine Reihe von Herstellern von Baumaterialien beschäftigen: Zum einen, weil der Markt mit 2,1 Billionen US$ fast 5x so groß ist wie der deutsche Markt (Basis 2023). Zum anderen aber auch weil der Markt angefacht durch die Förderprogramme der Regierung 4x so schnell wächst wie unser Markt hier in Deutschland – siehe hierzu auch Graphik.
Im Rahmen einer Prophet-Studie haben wir uns deshalb ausführlich damit beschäftigt, was für eine erfolgreiche Markteintritts- und Wachstumsstrategie in die USA notwendig ist und wie die unterschiedlichen Marktdynamiken und -strukturen in Deutschland und den USA zum eigenen Vorteil genutzt werden können.
Konkret haben wir Fragen analysiert, wie bspw.: Was sind Unterschiede in den einzelnen Marktsegmenten? Wer entscheidet in welchen Buying Center Konstellationen über die Verwendung von Herstellermarken? Welche Rolle spielt die Markenpositionierung? Oder bspw., über welche Vertriebskanäle werden Baumaterialien in den unterschiedlichen Marktsegmenten vertrieben?
Herausgearbeitet haben wir die zentralen Unterschiede in Markt- und Kundenstrukturen in den beiden Märkten, wie bspw.:
Wohnbaugesellschafen, die hier in Deutschland Objekte im privaten Wohnbau bauen, besitzen und renovieren existieren als Marktteilnehmer in den USA nicht in dieser Form. Dort sind es vor allem die ‚Property Developer‘, die diese Funktion mit übernehmen und die ihrerseits sogenannte ‚Homebuilder‘ beauftragen.
Fertighaushersteller, die im mittlerweile bereits ca. 25% des deutschen privaten Neubaus abdecken – Tendenz steigend – spielen in den USA eine verschwindend geringe Rolle. Stattdessen sind ‚Homebuilder‘ und Architekten diejenigen, die dieses Segment dominieren und die maßgeblich über die Verwendung von Herstellermarken entscheiden.
Während in Deutschland eine (künstliche) Trennung zwischen Vertriebskanälen für Privatkunden (z.B. DIY-Ketten) und gewerblichen Kunden (z.B. Großhandel) aufrechterhalten wird, bedienen in den USA die Big-Box Retailer, der Fachhandel und die e-Commerce Plattformen alle Kundensegmente.
Eine einfache Übertragung deutscher bzw. europäischer Go-to-Market-Strategien in die USA scheint uns im Kontext dieser unterschiedlichen Markt- und Entscheidungsstrukturen wenig erfolgversprechend. Wir empfehlen vielmehr die Expansions-Entscheidung entlang von drei zentralen Dimensionen zu treffen:
Strategische Ziele: Definition der (zukünftigen) Rolle des US-Marktes in der gesamten Unternehmensstrategie. Hinterlegung des Markteintritts mit einem belastbaren Business Case – inkl. der Beantwortung der Frage nach einer zukünftigen Supply Chain Strategie. Einbindung der relevanten Stakeholder – Unternehmensleitung und Eigentümer.
Where to play?: Transparenz über das eigene, relevante Marktmodell in den USA und Entscheidung darüber, welche Markt- und Kundensegmente ein attraktives und nachhaltiges Wachstumspotenzial versprechen.
How to win?: Anerkennung der kulturellen und strukturellen Unterschiede und Adaption der Marken-, Marketing-, Pricing-, und Vertriebskanalstrategien an die Bedürfnisse des Zielsegmentes. Und gleichzeitig, Befähigung der eigenen Organisation, diese Expansion inhaltliche und kulturell umzusetzen.
Zur inhaltlichen Erarbeitung dieser drei zentralen Schritte hat sich ein Vorgehen in vier Schritten bewährt (siehe Graphik): Zunächst abzustecken, welche Rolle der US-Markt in der Gesamtstrategie spielen und mit welchen Ressourcen er ausgestattet werden soll, um dann die zum Kompetenzprofil des Herstellers passenden Markt- und Wachstumssegmente basierend auf qualitativen und quantitativen Erkenntnissen zu definieren. Anders als in Deutschland nimmt in der Markteinführungsstrategie die Positionierung der Marke einen höheren Stellenwert ein. Um von den Skaleneffekten des US-Marktes zu partizipieren und gleichzeitig nicht an den Größendimensionen zu scheitern ist es wichtig, das Operating Modell der Vermarktung zu detailliert zu beschreiben, die Mitarbeiter zu schulen und die relevanten Kommunikationskanäle zu bespielen.
Beschäftigen Sie sich mit Fragen rund dem den Markteintritt in die USA bzw. den Ausbau bestehender Aktivitäten?
Wir bringen fundierte Erfahrungen in der Bauindustrie und der Bauzulieferindustrie mit. Sowohl in Deutschland als auch in den USA arbeiten wir seit Jahren mit großen und mittelständischen Herstellern von Baumaterialen zusammen und helfen dabei, Wachstumsstrategien zu definieren und erfolgreich umzusetzen.
Künstliche Intelligenz in der Bauzulieferindustrie
Prophet’s Kompetenzprojekt 2024 zeigt die zentralen Erfolgsfaktoren auf, um die transformative Kraft von KI in der Vermarktung auszuschöpfen.
Wenn technologische Entwicklungen schlagartig passieren, überholen sie uns oft und verursachen ein „Delta des Unbekannten, des Unwissens“. So auch bei KI: Die Frage ist daher nicht, ob KI die Bauzulieferindustrie verändern wird. Die Frage ist, wie schnell und wie tief die Veränderungen sein werden.
65% unserer Befragungsteilnehmer, vornehmlich Führungskräfte der deutschen Bauzulieferindustrie, stimmen zu, dass KI die traditionellen Geschäftsmodelle in der Bauzulieferindustrie in Frage stellen wird.
Entsprechend testen sie bereits KI in ihren unterschiedlichen Facetten in der Vermarktung: Dokumenten- und Ausschreibungsanalysen, Bilderkennung, Texterkennung, Content-Erstellung, individuelles Targeting, Lead-Identifizierung und -management oder Chat Bots in Call Centern – um nur einige Beispiele zu nennen.
Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen aktuell noch einzelne KI-Applikationen und der Fokus auf abgegrenzte Anwendungsfelder wie bspw. Steigerung der Effizienz einzelner Prozesse, Reduktion der Kosten oder Beschleunigung und Individualisierung von Kundenantworten.
Mittlerweile überführen erste Teilnehmer diese Testballons in stabile organisatorische Strukturen: Es werden dedizierte KI-Experten verpflichtet, Budgets werden bereitgestellt, es wird in Mitarbeiter-Training investiert oder Zielkennzahlen definiert.
Noch selten wird in vernetzten KI-Applikationen und integrierten End-to-End Prozessen gedacht. Dabei sehen wir seitens Prophet darin die große Chance für Hersteller, die unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen für sich neu zu ordnen, Abhängigkeiten zu reduzieren und Prozessgestalter zu sein.
Perspektivisch erwarten wir nichts weniger als ein disruptives Beben im Markt, in dem die Hersteller durch KI die Kräfteverhältnisse in den unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen in ihrem Sinne neu ordnen können. Um das Beben loszutreten, gilt es schnell den Experimentierstatus zu verlassen und sich hin zur Revolutionierung von Werttreibern, Kernprozessen, Innovation und Geschäftsmodellen aufzumachen.
Was ist dafür notwendig? Seitens Prophet haben wir gemeinsam mit unseren Technologiepartnern Erfolgsfaktoren identifiziert und ausgestaltet. Exemplarisch seien hier folgende fünf Erfolgsfaktoren genannt:
Im Vordergrund steht die Ausformulierung eines Zielbildes, wie der KI-Fokus von der internen Wertschöpfungskette auf eine integrierte KI-gestützte Vermarktung von morgen gelenkt werden kann.
Die Geschäftsführung hat eine Schlüsselrolle in der KI-Transformation und sollte die Transformation des Unternehmens aktiv führen; unterstützt durch dedizierte Budgets, Ressourcen und geeigneten KPIs.
Die Datenqualität und die damit verbundene Governance sind kritische Erfolgsfaktoren von KI. Aufgrund der Marktdynamik ist aktuell die KI-„Buy“-Option im Vorteil. Mittel- und langfristig kann eine Make-Variante strategische Vorteile bieten.
Ein KI-Ökosystem & Netzwerk aufzubauen ist nicht unabdingbar, aber angesichts des Reifegrads der Bauzulieferindustrie, der anstehenden Ambitionen und der gleichzeitigen Limitationen des globalen KI-Marktes ein wertvoller Hebel.
Um in der KI-Transformation das „Delta des Unbekannten“ zu überwinden, ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter Vertrauen in die Technologie und deren verantwortungsvolle Anwendung haben. Ihr Schutz sollte gewährleistet sein. Eine dokumentierte Haltung, ein Kodex, dient als grundlegendes Versprechen an die Mitarbeiter auf diesem Weg.
Unsere Ergebnisse und die Diskussionen mit den Teilnehmern zeigen: KI besitzt eine transformative Kraft, die weit über Effizienzgewinne in der internen Wertschöpfung hinausgeht. Ein strategischer Einsatz von KI entlang der Vermarktungskette eröffnet für Hersteller neue Chancen, die Markt- und Kundenkonstellationen in ihrem Sinne neu zu ordnen.
Suchen Sie einen Strategie- und Transformationspartner, um die skizzierten Chancen zur realisieren? Dann melden Sie sich gerne. Wir freuen uns.
Verstehen Sie die Sicht der deutschen Verbraucher auf KI mit den Insights aus der aktuellen Prophet-Studie.
KI steht ohne jede Frage auf fast jeder CEO- und CMO-Agenda im Jahr 2024. Der Tipping-Point für Relevanz ist vielfach überschritten. Die Frage ist vor allem: Wie bedeutsam wird KI für die Veränderung von Märkten und Geschäftsmodellen?
Neben der Unternehmenssicht ist die Kundensicht kaum weniger wichtig, wenn man sich perspektivisch mit den Chancen (und auch Risiken) von KI auseinandersetzt. Wie offen sind deutsche Konsumenten für die neuen Technologien, überwiegen Ängste oder Hoffnungen? Was sind die Erwartungen? Wie weit findet bereits eine konkrete Nutzung von ChatGPT etc. statt?
Dazu hat Prophet im Januar 2024 mehr als 1.000 deutsche Konsumenten zwischen 18 und 85 Jahren repräsentativ befragt. Fokus liegt auf den sog. Upper-Segments, den einkommens- und vermögens-stärksten 30% der deutschen Bevölkerung. Dies mit der These, dass diesem Segment eine gewisse Vorreiterrolle für die Auseinandersetzung mit Innovationsthemen zukommen wird.
Die Ergebnisse sind durchaus überraschend und zeigen auch für den aktuell so gescholtenen Standort Deutschland zumindest auf Konsumentenseite eine nicht ohne weiteres zu erwartende Offenheit verbunden mit einer sehr gesunden Portion Skepsis und Distanz.
Drei von vier Befragten (73%) haben KI-Technologien im Alltag schon einmal bewusst eingesetzt. Und (schon) deutlich mehr als die Hälfte (57%) sehen Vorteile durch die Nutzung von KI im täglichen Leben. Hier ist es nicht mal jeder Zehnte (7 %), der oder die explizit keine Vorteile durch KI im Alltag sieht. Nutzung, Erwartungshaltung, Bereitschaft sind also im Bevölkerungsdurchschnitt sehr hoch ausgeprägt.
Das bedeutet aber keineswegs Kritiklosigkeit oder Naivität im Umgang mit KI-Anwendungen. Nur 43% der Befragten geben an, dass sie ohne weiteres bereit sind, persönliche Daten und Informationen mit KI-Systemen zu teilen, um personalisierte Dienste zu erhalten. Folgerichtig gibt die Hälfte der deutschen Bevölkerung (51%) auch mehr oder weniger ausgeprägte Bedenken hinsichtlich Datenschutz- und Sicherheitsaspekten an. 49% äußern ernsthafte Bedenken hinsichtlich der moralischen und ethischen Aspekte von KI (z.B. durch algorithmische Diskriminierung). Relativ hoch ist hier allerdings jeweils auch der Anteil der Unentschlossenen. Und nur jeder siebte Befragte hat keinerlei Bedenken hinsichtlich Datenschutz, Sicherheit sowie moralischen und ethischen Aspekten.
Ein absolut spannendes und durchaus reifes Gesamtbild, das die Studie hier vermittelt: die wohldosierte Kombination aus technologischer Offenheit ohne gleichzeitige naive Technikgläubigkeit.
So sind im Bevölkerungsschnitt 53% der Befragten überzeugt, dass KI ihr Leben in Zukunft positiv bereichern wird (10% sind vom Gegenteil überzeugt), und gut jeder Dritte (35%) gibt an, dass es ihm oder ihr Angst macht, wie KI das eigene Leben in Zukunft beeinflussen wird (hier sind es aber auch 29%, die ganz bewusst keine Angst haben). Diese Ergebnisse zeigen die oben zitierte Kombination noch einmal sehr klar und deutlich auch für die Zukunftsprojektion.
Mit Blick auf die Generationen ist das Ergebnis ebenfalls sehr klar – und mindestens ebenso überraschend, zeigt sich doch eine deutliche Diskrepanz zwischen den beiden jüngeren Generationen GenZ (18-29 Jahre) und Millennials (30-41 Jahre). Die Millennials dürfen mit Fug und Recht, als die Gen-KI bezeichnet werden. Abbildung 1 zeigt Nutzung und wahrgenommene Vorteile von KI im täglichen Leben. Bei der Nutzung sind Millennials und GenZ (89 zu 87%) noch fast gleichauf, bei den Vorteilen im Alltag toppen die Millennials alle anderen Generationen bei weitem. Erklärungsversuch: Hier kommt die maximale Komplexität im Leben der erwachsen gewordenen Jahrtausendgeneration mit der Digital Natives zusammen. Lass die KI mein Leben einfacher machen – lautet hier wohl die klare Überzeugung!
Dementsprechend gering sind auch die Vorbehalte gegenüber KI. Mit 64% ist es der mit Abstand höchste Anteil, der bereit ist, persönliche Daten/Informationen zu teilen (Abb. 2). Völlig anders hier nicht nur die älteren Generationen, sondern vor allem die GenZ, die mit 38% die persönliche Datenhoheit deutlich höher bewertet. Hier ist sogar die Generation Golf (GenX) mit 43% klar offener.
Noch krasser die Ergebnisse bei der Projektionsfrage für die Zukunft. Mit 73% Zustimmung blicken die Millennials in eine rosarote KI-Zukunft. Und hier sind GenX und Baby Boomer noch deutlich optimistischer als die ganz Jungen. Nicht einmal jeder Zweite aus der GenZ (46%) steht der weiteren Verbreitung der KI positiv gegenüber. Hier zeigt sich konsequent bestätigt, was sich auch in anderen generationsspezifischen Befragungen zeigt. Das Pendel schwingt zurück: Mit der GenZ ist nach den Millennials eine Generation herangewachsen, die in vielen Werte-, Einstellungs- und Verhaltensfragen nicht eine Fortsetzung, sondern geradezu das Gegenteil ihrer Vor-Generation denkt und tut.
Dies alles hat klare Implikationen für Unternehmen. Die vielleicht wichtigste: Spätestens jetzt sind die Millennials die Konsumzielgruppe schlechthin. Das gilt für relevante Produkte und Dienstleistungen und mindestens genauso für eine konsequente digitale Vermarktung. Insofern ist diese Zielgruppe ein ganz spannender Transformationstreiber. Ganz anderes Kopfzerbrechen dürfte dagegen die GenZ vielen Unternehmen bereiten; sie ist deutlich schwieriger und differenzierter zu lesen – und erfordert damit ein deutlich höheres Maß an Empathie und Fingerspitzengefühl in der Ansprache.
Warum CX-Management auf der C-Level-Agenda von Travel & Hospitality steht
Unternehmen, die 2024 die Nase vorn haben werden, sind diejenigen, die der Entwicklung der Customer Experience (CX) nicht nur strategische Priorität einräumen, sondern diese unmittelbar in der DNA ihrer Organisation verankern.
Die Bewegung rund um die Weiterentwicklung des Kundenerlebnisses (CX) in der Reise- und Hotelbranche ist überall spürbar. Von der Optimierung der physischen und digitalen Touchpoints bis hin zur Integration von KI arbeiten die Verantwortlichen – und das sollten sie auch – mit Hochdruck daran, die CX zu verbessern und setzen sich ehrgeizige Ziele. Dennoch bleiben in der Reise- und Hotelbranche – wie auch die Ergebnisse der kürzlich erschienenen Prophet-Expertenstudie „The Future is Bright“ gezeigt haben – signifikante Fortschritte bei CX-zentrierten Strategien und Abläufen trotz allen Enthusiasmus’ hinter den Möglichkeiten zurück.
Eine anspruchsvolle CX-Agenda hat auch 2024 Bestand; allerdings mit erhöhter Dringlichkeit.
Der aktuelle Boom der Reisenachfrage verbunden mit deutlichen wirtschaftlichen, politischen und ökologischen Veränderungen bringt ebenso Herausforderungen als auch Chancen mit sich. Gerade diese Dynamik lässt die dedizierte Funktion des CX-Managements zum Dreh- und Angelpunkt für zukünftigen Erfolg werden. Es ist an der Zeit, dass Führungskräfte nicht nur darüber reden, sondern entsprechend handeln, indem sie CX unmissverständlich in die DNA ihres Unternehmens einbetten. Im Folgenden skizzieren wir drei Schwerpunktthemen, mit denen sich CEOs in Travel und Hospitality Unternehmen auseinandersetzen sollten.
1. Das Verständnis für die gesteigerte Bedeutung einer konsistenten Kundenerfahrung während der gesamten Customer Journey
Erstaunliche 61% der globalen Reisenden geben an, dass ihre Anforderungen an Standards im Kundenservice nach den Erfahrungen der Pandemie-Zeit noch einmal gestiegen sind. Das ist keine bloße Beobachtung; es ist ein deutlicher Auftrag für Unternehmen, sich in diesem Bereich neu auszurichten und diese kundenseitigen Benchmarks zu übertreffen. Unternehmen, die sich entsprechend aufstellen und die profitablen Ergebnisse dieses Aufschwungs erkennen, werden diejenigen sein, die eine konsistente Kundenerwartung, unabhängig davon, wo diese sich in der Reise befinden, liefern können. Dies erfordert ein ganzheitliches Verständnis für die komplette End-to-End-Journey und betrachtet sowohl Emotionen der Kunden entlang dieser Customer Journey, als auch welche Personen, Prozesse, Technologien und Daten an den Berührungspunkten involviert sind. Eine umfassende sogenannte Customer Touchpoint Map ist grundlegend, um zu verstehen, wo die Chancen liegen, die Kundenerfahrung positiv zu beeinflussen. Primäre qualitative und quantitative Forschung, sowie deep insights zur Ausarbeitung dieser Landkarten legen den Grundstein dafür, wie eine kundenorientierte Denkweise umgesetzt werden kann.
Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist die Einführung des Ocean Medallion-Kreuzfahrterlebnisses an Bord der Flotte der Princess Cruises (Carnival Cruise Lines). Hier wir die gesamte Reise von der Buchung bis zum Boarding und jeder Moment an Bord der Schiffe in die Betrachtung einbezogen, um zu identifizieren, wie man das Erlebnis personalisieren und dabei effizienter gestalten kann. Die Umstellung von einem schiffszentrierten Ansatz auf eine gästezentrierte Denkweise resultierte in der Entwicklung eines tragbaren persönlichen Geräts von der Größe einer Münze für alle Gäste und Besatzungsmitglieder, das eine reibungslose Bezahlung, schlüssellosen Kabinenzugang, ein bargeldloses Casino und eine 90prozentige Verkürzung der Einschiffungszeit ermöglicht. Der resultierende Umfang an Erkenntnissen über Gästeverhalten und Bewegungen ermöglicht es ihnen, sich intensiv auf die Lösung der relevanten sog. Pain Points und Gain Points zu konzentrieren und ein personalisiertes und konsistentes Erlebnis über die gesamte Reise hinweg zu schaffen und kontinuierlich weiterzuentwickeln.
2. Organisation für mehr Effektivität
Die Customer Touchpoint Map ist Grundvoraussetzung, um das Kundenerlebnis, während der gesamten Customer Journey abzubilden und zu verstehen; eine der wichtigsten zusätzlichen Erkenntnisse daraus ist für viele Unternehmen, wie sehr die voneinander abhängigen internen Geschäftsfunktionen, die für die Umsetzung der wichtigsten Schritte des Kundenerlebnisses erforderlich sind, oft in Silos und voneinander isoliert arbeiten. Die Klarheit der Zusammenhänge bietet die Möglichkeit zu prüfen, wie man Fähigkeiten und Teams neu ausrichten kann, um ein überragendes Kundenerlebnis zu schaffen. Ganz gleich, ob es sich um die Optimierung von Kanälen, Teilen der Customer Journey oder von bereichsübergreifenden Fähigkeiten handelt – entscheidend ist, die effektivsten Organisationsstrukturen zu finden, um sinnvoll vernetzt unvergleichliche Kundenerlebnisse zu schaffen. Wenn es nicht gelingt, das Kundenerlebnis wahrnehmbar zu verbessern, führt Effizienz nur dazu, dass Unternehmen bei der Preisgestaltung in einen Wettlauf gegen die Abwärtsspirale geraten – ohne einen zusätzlichen EBITDA-Wert zu realisieren.
Wir haben bei Prophet z.B. mit einem Fortune 50 Hardware-Retailer zusammengearbeitet, der sich auf die Skalierung seines E-Commerce-Geschäfts konzentrierte, um die Bedürfnisse professioneller Bauherren zu erfüllen. Dort hatten wir Gelegenheit gemeinsam mit deren Produkt- und Datenteams die Organisation über die drei wichtigsten Phasen des Kundenlebenszyklus neu zu strukturieren. Dies half dem Unternehmen, technische Abhängigkeiten zu reduzieren, den Kundenservice effizienter und effektiver zu machen und die Geschwindigkeit beim Aufbau kundenorientierter Teams zu erhöhen, die sich auf die Personalisierung in jeder Phase der Customer Journey konzentrieren. In der Folge ist das Unternehmen zu einem Umsatzkanal mit einem Volumen von 5 Milliarden Dollar herangewachsen.
3. Intelligente Messung ersetzt einfache Messung
Jeder weiß, wie wichtig die Messung der Kundenerfahrung als führender Indikator für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens ist. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf das, was am einfachsten zu messen und bewährt ist oder die Konsistenz der Berichterstattung gewährleistet.
Ein NPS-Score oder die Gesamtzahl positiver Bewertungen werden oft als Maßstab für Qualität herangezogen. Obwohl dies nützliche Erkenntnisse sein können, sind sie in der Regel zu aggregiert, um die konkreten Bereiche der notwendigen Verbesserung effektiv zu identifizieren. Zudem sind sie häufig zu spät in der Kundenerfahrung, um Schlüsselanpassungen zu identifizieren, die diejenigen Momente herauskristallisieren können, die den breitesten Einfluss auf die meisten Kunden haben würden. Die Entwicklung eines intelligenten Messverfahrens, mit dem die wichtigsten KPIs identifiziert werden, wo diese entlang der Customer Journey liegen und welche Aspekte des Kundenerlebnisses beeinflusst werden sollten, um das beste Ergebnis zu erzielen, ist absolut entscheidend. Für das Jahr 2024 sollte ein gezielter Fokus darauf liegen, nicht nur kontinuierlich Erkenntnisse zu gewinnen, sondern daraus bei datengetriebene Maßnahmen abzuleiten, um die physische, digitale und servicebezogene Kundenerfahrung zu verbessern und die Konkurrenz klar zu übertreffen.
Die kundenzentrierte Unternehmen werden am effektivsten sein, wenn sie eine Grundlage schaffen, um ihren Impact auf die Kundenerfahrung zu verstehen, zu koordinieren und auf strukturierte und zielgerichtete Weise zu messen und auszuwerten.
Für den erfolgreichen Weg durch das Jahr 2024 sind die Anforderungen an CEOs in der Reise- und Hotelbranche und ihr Management klar: Sie müssen Überzeugung und Enthusiasmus in strategisches Handeln umwandeln und das Kundenerlebnis in den Kern der Unternehmens-DNA einbetten. Indem sie sich darauf konzentrieren, Wert und Wirkung der CX zu verstehen, diese weiterzuentwickeln und intelligent zu messen, können Entscheider die Chancen einer differenzierenden Customer Experience heben und gerade in einem sehr dynamischen Gesamtumfeld sicherstellen, dass ihre Unternehmen nicht nur erfolgreich sind, sondern sich für die Zukunft der Reise- und Hotelbranche eine Pole Position sichern.
Nachhaltiges Wachstum durch die Aktivierung Ihres Markenmotors
Für dauerhafte Marktrelevanz ist eine fortlaufende, konsequente Pflege von Marken unerlässlich. Prophet‘s Brand Engine Model identifiziert die fünf Schlüsselelemente, die notwendig sind, um Wachstum zu generieren.
Während eines kürzlichen Auftrags für einen globalen Automobilhersteller nahm mich eine Person ohne Marketinghintergrund aus dem Kundenteam zur Seite. Etwas verlegen fragte er: „Was ist überhaupt eine Marke und warum ist sie wichtig?“ Unser Gespräch drehte sich.Ist ein NFT eine Marke? Eine Religion? Wie steht es um geistiges Eigentum? Kann eine Person wirklich eine Marke sein? Es hat ein paar Minuten gedauert, aber schließlich habe ich seine tiefere Frage verstanden: Wie führt Markenbildung zu Wachstum?
Es ist eine Frage, die wir alle – Berater und Kunden gleichermaßen – öfter in Betracht ziehen sollten. Wir wissen, dass Marken wertvolle, wenn auch immaterielle Vermögenswerte sind. Der Wert einer Marke schwankt zwar je nach Branche, aber es steht außer Frage, dass sie einen Wert hat. Der Markenwert wird bei jeder Fusion und Übernahme berechnet. Auch wenn die Schätzung dieser Werte bereits ein eigener Sektor ist, wissen wir, dass sich der Wert aus vielen Elementen ergibt – von den höchsten Führungskräften des Unternehmens bis hin zu den Interaktionen und Erfahrungen der Verbraucher. Marken sind wertvoll, weil sie eine Abkürzung sind, ein Versprechen, das für eine Reihe von funktionalen und emotionalen Erwartungen steht. Der Wert einer Marke spiegelt ein komplexes Verständnis, Strategien, Symbole und Überzeugungen wider.
Die meisten Unternehmen wissen, dass der Markenwert gepflegt und geschützt werden muss. Sie sind sich bewusst, was auf dem Spiel steht. Für die meisten erfolgreichen Unternehmen ist eine Marke jedoch nicht nur ein Vermögenswert. Sie fungiert auch als Motor für Wachstum und treibt das Erreichen des nächsten Erfolgslevels an.
In den vergangenen acht Jahren hat Prophet in seiner jährlichen Studie zur Markenrelevanz Tausende von Verbrauchern befragt, welche Marken für ihr Leben am wichtigsten sind. Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass die relevantesten Marken Wege gefunden haben, um die Kundenbindung zu stärken und letztlich mehr Wachstum zu erzielen. Die Marken, die in unserer Studie am besten abschneiden, haben in den letzten fünf Jahren den S&P 500 um 201 % übertroffen.
Um zu quantifizieren, wie Marken Relevanz aufbauen, haben wir auf der Grundlage dieser Untersuchung und unserer langjährigen Erfahrung mit dem Aufbau von Marken ein Brand Engine Model entwickelt, das auf fünf entscheidenden Komponenten beruht. Es ist klar, dass die Marke ein entscheidender Wachstumsfaktor ist. Jedes Unternehmen sollte seine Marken ständig weiterentwickeln, pflegen und verfeinern, da sie sonst Gefahr laufen, die Relevanz für ihre Kunden zu verlieren. Auch wenn das Marketing häufig für die Markenführung verantwortlich ist, sollte es in der Führungsetage nicht übersehen werden, dass es eine entscheidende Komponente ist, um das Unternehmen bei der Erreichung seiner Umsatzziele zu unterstützen.
Aufbau eines leistungsstarken Markenmotors
Ambition: Wer sind wir?
Alle Motoren beginnen ihre Antriebsarbeit mit einem ersten Funken. Für Marken ist dieser Funke die Ambition, die den Unternehmenszweck und die Rolle der Marke bei der Wertschöpfung definiert. Patagonias unnachahmliches Engagement „Die Erde ist unser einziger Aktionär“ setzt eine hohe Messlatte. Doch so unterschiedliche Unternehmen wie Nike, USAA und LEGO beantworten diese Frage auf eine Weise, die die Herzen der Menschen höherschlagen lässt. Jede Marke muss einen klar definierten Zweck haben, der sie von anderen abhebt und allen Beteiligten – Kunden, Mitarbeitern und Aktionären – etwas gibt, woran sie glauben können.
Das Bestreben liefert die nötigen Anweisungen, um den Motor in Gang zu setzen. Ohne Ziel drehen sich die Räder und die Marke dümpelt vor sich hin, aber sie hat keine Geschwindigkeit.
Erinnern Sie sich an die Frage meines Kunden, ob ein Mensch eine Marke sein kann? Wenn dies der Fall wäre, würde diese Person ihr Bestreben durch die Frage „Was will ich werden, wenn ich groß bin?“ klären.
Um das Bestreben zu wecken, müssen sich Unternehmen fragen:
Was ist unsere zentrale Überzeugung, die unser Handeln leitet und inspiriert?
Welche Bedürfnisse befriedigen wir im Leben der Menschen?
In welcher Branche sind wir tätig und wie kann die Marke die Umsetzung unserer Unternehmensstrategie ermöglichen?
Ecosystem: Wo existieren wir?
Das Ökosystem ist mehr als die Definition eines Bezugsrahmens. Es erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie die Marke in das Leben der Menschen passt. Sowohl für B2B- als auch für B2C-Marken hilft das Ökosystem, die Wettbewerbslandschaft zu definieren. Ein gut artikuliertes Ökosystem schafft nicht nur eine „Sandbox“ für Marken, die sie besitzen und betreiben können, es bietet auch die Möglichkeit für strategische und innovative Partnerschaften. Egal, ob Peloton in Hilton-Immobilien einzieht, die Calm-App Bußgelder für Tennisspieler bezahlt, Gucci eine Partnerschaft mit Oura-Ringen eingeht oder eine Spotify-Wiedergabeliste den Fahrgästen in einem Uber folgt – die Möglichkeit produktiver Partnerschaften führt oft zu neuen Einnahmequellen.
Ökosysteme fungieren auch als leistungsstarke Kooperationsbereiche für Unternehmen, um ihre Arbeitgebermarke auszubauen und die Mitarbeiter auf eine Weise einzubinden, die sie neugierig macht. Google zum Beispiel hat seine Mitarbeiter dazu ermutigt 20 % ihrer Arbeitszeit für Projekte in ihren persönlichen Interessengsebieten zu verwenden. Auf diese Weise lädt die Marke ihre Mitarbeiter immer wieder aufs Neue ein, in einer Art Inkubator zu denken.
Um den Kontext für das Ökosystem zu schaffen, müssen sich die Unternehmen fragen:
In welchem Kontext erlebt ein Verbraucher eine Marke (z. B. in Abhängigkeit von bereits bestehenden Vorurteilen, situativer Relevanz oder physischer Umgebung)?
Wie fügt sich die Marke in das Leben der Verbraucher ein, im Verhältnis zu den anderen Marken, mit denen sie regelmäßig interagieren?
Wie sollten wir unsere eigene (Marken-)Architektur und unsere Beziehungen organisieren, um die Navigation, das Verständnis und den Aufbau von Markenwerten zu optimieren?
Mit welchen Marken wollen wir assoziiert werden (z. B. durch bewusste Partnerschaften oder unbeabsichtigte Assoziationen)?
Expression: Wie zeigen wir uns?
Für viele ist diese Komponente das klassische Branding. Durch ein authentisches, kohärentes Erscheinungsbild, einen kohärenten Sound und ein kohärentes Gefühl wird eine starke Geschichte erzählt. Es ist eine Möglichkeit, über alle Berührungspunkte hinweg Spannung zu erzeugen. Und sie umfasst all die Dinge, die man allgemein mit Branding verbindet, vom Logo über die Werbung bis hin zum Inhalt. Von allen Motorkomponenten ist sie oft am engsten mit der Strategie verbunden. Während Apple und BMW bereits viele Dinge richtig machen, sind sie in dieser Dimension regelmäßig makellos.
Obwohl dieses Element klassisch wirkt, sollte seine Bedeutung nicht übersehen werden. Wenn alteingesessene Marken ihre visuelle Identität auffrischen, ist das eine große Neuigkeit. Verbraucher und Mitarbeiter fühlen sich wohl und bauen eine Bindung zu Marken auf, denen sie eine tiefe Loyalität entgegenbringen. Von UGG bis JetBlue haben wir gesehen, wie Marken ihren Ausdruck sowohl fachmännisch als auch nicht so fachmännisch verändert haben.
Um einen Weg für die Zukunft des Markenausdrucks zu finden, müssen sich Unternehmen fragen:
Wie schöpfen wir aus unserer visuellen Identität, unserer Sprache, unserer Messaging-Strategie und anderen charakteristischen Erzählungen, um die tief verwurzelten menschlichen Wahrheiten und Emotionen unserer Ambition zu erkunden?
Auf welche Art und Weise können wir durch die Nutzung dieser Elemente die Aufmerksamkeit gewinnen, Interesse erwecken und Engagement fördern, dabei gleichzeitig Abwechslung in der Kommunikation bewahren?
Wie können und sollten wir uns auf dem Markt unverwechselbar anfühlen und anhören, um uns von den Marken der Konkurrenz abzuheben und eine eigene Position zu erreichen?
Experience: Wie binden wir uns ein?
An jedem Berührungspunkt, auch wenn er sich der Kontrolle eines Unternehmens entzieht, bilden sich die Menschen ein Bild von der Marke. Erlebnisse können einzigartige Momente schaffen und diese Wahrnehmung nutzen, um Beziehungen zu vertiefen.
Die Unternehmen haben die Bedeutung von Erlebnissen längst erkannt, investieren aber immer noch zu wenig in sie. Diese Vernachlässigung zeigt sich. Eine große Studie zeigt, dass die Kundenerlebnisqualität im letzten Jahr um 20 % gesunken ist. Und jedes fünfte Unternehmen gibt an, dass es plant, CX abzuschaffen.
Die besten Marken denken ständig sowohl an die eigenen als auch an die fremden Touchpoints, um Probleme zu lösen und die Marke zum Blühen zu bringen. UGG zum Beispiel setzt stark auf diverse Influencer mit Aktivierungen bei Musik- und Filmfestivals. Lululemon kreiert Tausende von Veranstaltungen in seinen Geschäften, die als Community-Hub fungieren, arbeitet mit Meditationsorganisationen zusammen und veranstaltet frauenfreundliche Straßenrennen. Jeep-Besitzer lieben die Tradition der „Jeep-Welle“ und berechnen enthusiastisch ihren Platz in der Rangordnung, bevor sie das Schild aufleuchten lassen.
Um die Voraussetzungen für Erfahrungen zu schaffen, müssen sich Unternehmen fragen:
Wie sollten sich unsere Kunden oder Nutzer durch die von uns gestalteten Erlebnisse fühlen (z. B. aufgeräumt, inspiriert, geschätzt), und zwar in einer Weise, die an unsere in Ambition definierten, menschlichen Kernwahrheiten anknüpft?
Wie können wir das Leben unserer Kunden/Nutzer einfacher machen?
Wie kann unser Angebot an Erlebnissen über effiziente, digitale Kanäle als Umsatzplattform dienen?
Wie können diese Servicekanäle langfristige Loyalität und Kundenbindung fördern?
Intelligence and Measurement: Befinden wir uns in der richtigen Richtung?
Mehr denn je wird von Vermarktern verlangt, dass sie ihren Wert beweisen und Geschäftsergebnisse vorweisen können. Die Anwendung von Datenintelligenz und KPI-Messungen ermöglicht den Nachweis von Erfolgen, aber auch schnelle Optimierungen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. So bleibt der Finger am Puls des Publikums. Praktisch alle Vermarkter wissen das, aber viele haben noch nicht die Tools und Fähigkeiten, um ihre Daten zu nutzen und den Output zu maximieren.
Unternehmen, die am meisten für Messungen und Erkenntnisse ausgeben, gehören zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt. Dove, als Beispiel aus dem Unilever-Portfolio, setzt fortlaufend darauf, seinen langjährigen Erfolg in den sozialen Medien zu kultivieren, indem es Erkenntnisse über seine Hauptnutzer analysiert. Der jüngste Erfolg ist die #TurnYourBack-Kampagne, die die Menschen dazu ermutigt, sich von den unrealistischen Schönheitsstandards auf TikTok abzuwenden und die fast 800 Millionen Aufrufe erzielt hat.
Die umfangreichen Investitionen von McDonald’s in die kontinuierliche Kundenforschung fließen in jede Änderung der Speisekarte und jede neue Werbeaktion ein, denn das Unternehmen verfolgt die sich schnell ändernden Ansichten der Menschen zu allen Themen: Von der Frage, welches Rindfleisch am gesündesten ist, über pflanzliche Alternativen bis hin zu Grimaces Rückkehr zum Ruhm.
Um die Grenzen der Intelligenz und der Messung festzulegen, müssen sich die Unternehmen fragen:
Welchen Stellenwert hat unsere Marke beim Publikum und wie haben sich diese Werte verändert?
Wie gut erfüllen wir ihre emotionalen und funktionalen Bedürfnisse?
Wie sieht es in den verschiedenen Bereichen unseres Unternehmens aus und wie könnte unsere Marke unser Engagement und unsere Kunden besser unterstützen?
Letztendlich ist die Qualität der Ausführung aller fünf Komponenten ausschlaggebend für Markenwert, Transformation und Wachstum. Aber kein Motor ist wie der andere. Einige Marken investieren vielleicht mehr Ressourcen in den Ausdruck, andere in das Erlebnis. Pepsi ist nicht dasselbe wie Pinterest. Aber ein sorgfältig kalibrierter Markenmotor kann einen anderen Gang einlegen, wenn sich der Kontext ändert und unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Und wenn sie im Gleichgewicht sind, entwickeln sich Marken zu risikofreien, agilen Wachstumsmotoren.
Jede Marke ist ein Motor. Wenn Unternehmen bereit sind, sie zu aktivieren, zu optimieren und zu verfeinern, kommen sie auf die Überholspur. Sie gewinnen an Zugkraft und überholen die Konkurrenz. Sie werden zu einer explosiven Quelle für ungewöhnliches Wachstum und Wandel.
Wenn Sie mehr über die Schaffung relevanter Marken erfahren möchten, die das Wachstum vorantreiben, kontaktieren Sie unser Team noch heute.
Wie man das Mitarbeitererlebnis für die neue Welt der Arbeit gestaltet
Um mit den sich schnell ändernden Erwartungen Schritt zu halten, müssen Unternehmen das Mitarbeitererlebnis zu einem zentralen Pfeiler ihrer Personalstrategien machen.
Unternehmen haben immer noch Mühe, sich in der sich ständig verändernden Welt von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen zurechtzufinden. Und nun bringt die zunehmend turbulente Wirtschaft den Arbeitsmarkt noch mehr durcheinander und stellt bestehende Strategien für das Mitarbeitererlebnis in Frage.
Viele Unternehmen reduzieren ihren Personalbestand und schränken ihre Bemühungen zur Mitarbeiterbindung ein. Kurzfristig ist das verständlich, aber es ist ein Fehler, das große Ganze völlig aus den Augen zu verlieren. Längerfristig gesehen wird der Kampf um Talente stärker denn je toben, auch wenn für eine Weile Ruhe einkehrt. Die Pandemie, die darauf folgenden Kündigungswellen aufgrund der sich ändernden Prioritäten auf Arbeitnehmerseite („The Great Resignation“) und der nachfrageorientierte Arbeitsmarkt haben uns bewusst gemacht, dass wir selbst entscheiden können, wie und wo wir arbeiten. Lange geltende Denkweisen auf Arbeitgeberseite funktionieren nicht mehr, und es gibt keinen Weg zurück. Wenn man die Wichtigkeit und Wertigkeit des Mitarbeitererlebnisses ignoriert, während sich die Konjunktur abschwächt, wird das die Mitarbeitergewinnung in der Zukunft nur verkomplizieren und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden wird schwinden. Jedes Unternehmen sollte sich mit einem mitarbeiterorientierten Ansatz auseinandersetzen (falls es das nicht schon getan hat), wenn es die richtigen Talente anziehen, binden und motivieren will, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Durch unsere Arbeit als Personalstrategen, Psychologen, Change-Practitioner und Service- und Produktdesigner haben wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei geholfen, ihre Konzepte fürs Mitarbeitererlebnis zu beschleunigen. Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein Patentrezept. Unsere Arbeit hat jedoch gezeigt, dass Erlebnisse, die für die Mitarbeitenden wünschenswert sind, nicht im Widerspruch zu dem stehen müssen, was für das Unternehmen praktikabel und machbar ist. Schließlich ist die Maximierung von Begehrtheit, langfristige Durchführbarkeit und Machbarkeit (im Englischen DVF für desirability, viability, feasibility) von entscheidender Bedeutung für langfristigen, nachhaltigen Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis.
Die wirtschaftliche Situation mag das Gefühl der Dringlichkeit beseitigen, aber Talente werden immer die Wahl haben, für wen sie arbeiten. In schwierigeren Zeiten müssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nur noch mehr als sonst motivieren und befähigen. Unternehmen sind nach wie vor voll und ganz auf ihre Mitarbeitenden angewiesen, und diejenigen, die den wachsenden Einfluss der Mitarbeiterschaft und die damit einhergehenden Anforderungen akzeptieren, werden langfristig erfolgreicher sein.
Der Einfluss der Mitarbeitenden wächst
Während der Pandemie-Jahre haben Unternehmen viele neue Arbeitsplatzmodelle und – methoden ausprobiert, um weiter bestehen zu können. Es war keine Zeit des Abwartens – neue Regelungen mussten in kürzester Zeit entwickelt und kommuniziert werden, um mit der sich stets ändernden pandemischen Situation Schritt zu halten. Überraschenderweise waren diese forcierten Änderungen aber scheinbar dennoch positiv. Nachrichten über Effizienz- und Produktivitätssteigerungen machten die Runde, zusammen mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance.
Die Realität heute sieht aber nun doch anders aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einen 20-Jahres-Tiefstand gesunken – nicht nur global (siehe Metlife Studie), auch in Deutschland, wie kürzliche Studien belegen. Vor allem Frauen sind von dieser Entwicklung betroffen, denn die Ausbildungs- und Kinderbetreuungskrise hat Millionen von Menschen aus dem Berufsleben gedrängt und die Bemühungen um Lohngleichheit um mehr als eine Generation zurückgeworfen, wie das Weltwirtschaftsforum diese Entwicklung sieht. Und da „die große Kündigungswelle“, die schon vor der Pandemie im Gange war, die Einstellung von Arbeitskräften weiter erschwert, stottert die Wirtschaft.
Um es auf den Punkt zu bringen: es ist schwieriger denn je Arbeitnehmender zu sein. Und die wirtschaftliche Unsicherheit wird es noch schwieriger machen. Unternehmen sind auf Mitarbeitende angewiesen, um Leistung zu erbringen, und daher ist es umso wichtiger, ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen und anzubieten.
„Mitarbeitererlebnis“ ist ein gängiges Schlagwort, das überstrapaziert und schlecht definiert ist. Jahrzehntelang galt das Engagement der Mitarbeitenden als das ultimative Ziel des Mitarbeitererlebnisses. Experten glaubten, dass engagierte Mitarbeitende produktiver sind, länger im Unternehmen bleiben und sich zu den Führungskräften von morgen entwickeln. Eines der Probleme mit dem Mitarbeiterengagement ist es allerdings, dass es von Natur aus auf den Arbeitgeber ausgerichtet ist. Unternehmen wollen, dass sich ihre Mitarbeiter für ihre Arbeit engagieren. Aber die Mitarbeitenden wünschen sich so viel mehr. Sie wollen gut entlohnt werden, Wertschätzung erfahren, sinnvolle Tätigkeiten verrichten und ggfs. Teil eines größeren Unternehmenszwecks sein. Sie trennen ihre Karriere und ihre Arbeit nicht mehr von ihrem Privatleben ab – eine Person verfügt nicht mehr über zwei grundlegend unterschiedliche Persönlichkeiten. Sie streben nach Wohlbefinden in finanzieller, körperlicher, geistiger, sozialer und intellektueller Hinsicht.
Die neue Gleichung: Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden
Was die Menschen mehr als alles andere wollen, ist ganzheitliches Wohlbefinden. Es entwickelt sich immer mehr zu einer Grundvoraussetzung. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 80 % der Arbeitgeber der Meinung sind, dass es ein wichtiges Ziel ist, den Arbeitnehmenden zu helfen, dieses Wohlbefinden zu erreichen. Die Studie von Prophet zeigt auch, dass Flexibilität und Verbundenheit die wichtigsten Hebel sind, um dieses Ziel zu erreichen.
Flexibilität bedeutet, dass die Vorlieben, Verhältnisse und Stärken des Einzelnen und des Teams berücksichtigt werden.
Verbundenheit und die Art und Weise, wie Menschen sie erleben, ist komplex. Sie umfasst zwischenmenschliche Dynamik, Beziehungen und wechselseitige Beeinflussungen unter Gleichgestellten. Außerdem richtet sie den Einzelnen auf den Zweck und die Mission des Unternehmens aus und greift auf seine eigenen Werte zurück. In einem integrativen Umfeld gedeiht die Verbundenheit, wenn sich die Menschen bei der Arbeit mental sicher und wohl fühlen und sie selbst sein können.
Unternehmen müssen diese Gleichung ständig ausbalancieren. Jede Maßnahme, die sich auf die Flexibilität oder die Verbundenheit auswirkt, muss berücksichtigt werden.
Die Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen rund um Flexibilität und Verbundenheit schafft ein Umfeld, das Wohlbefinden erzeugt:
Wohlbefinden: Das neue Endziel
Wohlbefinden ist inzwischen das, was zählt. Menschen erhalten nun die Chance, neu zu bewerten, was in ihrem Leben wichtig und möglich ist. Viele Arbeitnehmenden haben genug von überholten Normen wie dem 9-5-Terminplan, chronischem Stress und Müdigkeit und sind weniger bereit, ihr körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden für ihren Job zu opfern.
Infolgedessen sind nun die Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Zielen Priorität einzuräumen und sie aktiver zu unterstützen. Während früher die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ausschließlich im Bereich der körperlichen Gesundheit und Sicherheit lag, hat die Pandemie das emotionale und geistige Wohlbefinden auf die gleiche Prioritätsstufe gehoben.
Traditionellere Führungskräfte mögen angesichts der umfassenden Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Augenbrauen hochziehen. Und einige alteingesessene Führungskräfte wollen sich diesem Wandel widersetzen. Doch dafür ist es zu spät. Das Paradigma hat sich bereits weiterentwickelt und die Trends sind eindeutig: Die Arbeitnehmenden sitzen heute bereits am längeren Hebel. Und selbst wenn eine schwache Konjunktur eine kleine Delle verursacht, wird sich dieser Trend nur noch weiter verstärken, da wir in eine Ära der „Beschäftigung als Dienstleistung“ eintreten. Es obliegt den Arbeitgebern, ein Mitarbeitererlebnis zu entwickeln, das begehrenswert, langfristig durchführbar und machbar ist.
Diese Machtverschiebung hat sich im Einzelhandel und in der Gastronomie besonders deutlich gezeigt. Als eine führende Fast Food-Marke Prophet beauftragte, die sich verändernde Belegschaft in der Gastronomie zu verstehen, stellte sich das Wohlbefinden als zentrales Anliegen heraus. Wir erfuhren, dass die Mitarbeitenden sich nach mehr sehnen als finanziellem Gewinn und (körperlicher) Sicherheit am Arbeitsplatz. Für sie bedeutete Wohlbefinden auch persönliche Entwicklung, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und psychologische Sicherheit. Natürlich wollten sie das Gefühl haben, dass sich das Unternehmen um sie kümmert. Aber sie sehnten sich auch danach zeigen können, dass sie sich um ihre Kollegen und Kolleginnen kümmern.
Diese Erkenntnisse halfen uns, das Wertversprechen für die Mitarbeitenden neu zu beleben und die entscheidenden Momente entlang der gesamten „Employee Journey“ zu identifizieren, um Initiativen und Erlebnisse zu entwickeln, die es ermöglichen, die derzeitigen Mitarbeitenden zu halten und Top-Talente anzuziehen. Prophet entwickelte „100 Ways to Care“, ein erweitertes Modell von Teamunterstützungssystemen. Die anpassbare und flexible Sammlung von Leistungen umfasste eine Sofortvergütung, eine automatische Schichtplanung und ganzheitliche Wellness-Optionen, die sich auf unternehmensgeführte und -finanzierte psychische Gesundheit und Mitarbeiterunterstützung konzentrieren. Indem man zunächst grundlegende Erkenntnisse über die Teammitglieder der nächsten fünf bis zehn Jahre gewinnt und sich vorstellt, wie ihr Werdegang in der Organisation aussehen kann, kann man mit neuen Erlebnissen auf Bedürfnisse und Möglichkeiten eingehen.
Wir haben auch quantifizierbare Messgrößen entwickelt, die über die üblichen Engagement-Scores hinausgehen, um die Auswirkungen dieser Bemühungen auf das Mitarbeitererlebnis zu messen. Die Erfassung von Metriken zu einem breiteren Spektrum von Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Anwesenheit, Komplexität der Rolle, allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie Engagement ermöglicht eine fortlaufende Betrachtung des „Erlebnisses“ und unterstützt eine dynamische Verbesserung im Laufe der Zeit.
Andere Unternehmen nutzen diesen ganzheitlichen Ansatz, um wichtige Entscheidungen zu treffen. BP und die Bank of America haben die Unterstützung des psychischen Wohlbefindens und die Verantwortung dafür in ihre Führungskultur integriert. BP erhält Echtzeit-Feedback zum psychischen Wohlbefinden durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, um zu verstehen, wie sich die Teams fühlen und wie sie unterstützt werden können. Die Bank of America schafft Gelegenheiten für Teams, über ihr psychisches Wohlbefinden zu sprechen, um damit verbundene Stigmata abzubauen.
In Deutschland gehört SAP zu den Vorreitern, was psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz betrifft. Seit über 25 Jahren gibt es dort den Bereich „Health and Well Being“ – damals haben Begriffe wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert und Burnout war – wenn überhaupt – ein sehr verstecktes Phänomen bzw Tabu-Thema.
Andere Unternehmen ergreifen Korrekturmaßnahmen im Rahmen ihrer Kerngeschäftsaktivitäten und zeigen, dass das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, EX) erhebliche Vorteile für das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) mit sich bringt. Mojang Studios, bekannt für Minecraft, erkannte zum Beispiel den zusätzlichen Stress, dem die Mitarbeitenden während der Pandemie ausgesetzt waren, als eine dringende Deadline für ein Update von Minecraft Live anstand. Das Unternehmen beschloss, das Update zu verschieben, um die Mitarbeitenden zu entlasten, und teilte die Nachricht in einem Blogbeitrag mit. Die Nutzer des weltweit beliebtesten Spiels waren zwar enttäuscht, respektierten dennoch diese Entscheidung. Das Ergebnis: die monatlichen aktiven Nutzer von Minecraft erreichten ein Rekordniveau.
Dass ein höheres Wohlbefinden der Mitarbeitenden sich positiv auf den Ertrag auswirkt, ist kein Einzelfall. In einer 2020 von Fortune durchgeführten Studie wurden Unternehmen nach dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden bewertet. Diejenigen, die zu den höchsten 10 % gehörten, meldeten einen Anstieg der Eigenkapitalrendite um 27,2 % und einen Gewinnzuwachs von 24,8 %, also deutlich mehr als andere ihrer Fortune-500-Kollegen.
Der Einsatz steigt. In dem Ausmaß, in dem sich die Unternehmen an die wachsenden Anforderungen anpassen, wird eine ganzheitliche Strategie für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden noch wichtiger werden. Die Sorge um die gesamte Person – nicht nur um die, die sie bei der Arbeit ist – ist jetzt ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten. Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden kümmern, kümmern sich diese auch um das Unternehmen.
Flexibilität: Entwicklung einer gezielten, flexiblen Arbeitsplatzstrategie
Zur Freude vieler ist das hybride Arbeiten auf dem Vormarsch. Die Maßnahmen, die ursprünglich die Telearbeit regeln sollten, wurden in einer Zeit großer Panik und in einem Umfeld der Verzweiflung und Unsicherheit eingeführt.
Bei der Ausarbeitung ihrer langfristigen Richtlinien haben Unternehmen die Möglichkeit, aus den Experimenten mit flexibler Arbeit aus der COVID-Ära zu lernen, und zu formalisieren, was als Ad-hoc-Lösung begann. Da hybrides Arbeiten zum neuen Mittelweg wird, muss Flexibilität ein fester Bestandteil des Mitarbeitererlebnisses werden. Die Mitarbeitenden wollen Entscheidungen treffen, die für sie am besten geeignet sind, und dabei ihre Familie, den Arbeitsweg und die Work-Life-Balance berücksichtigen.
Die 3.000 Mitarbeiter von Dropbox arbeiten jetzt die meiste Zeit aus der Ferne und gehen ausschließlich für die Zusammenarbeit und Teambildung ins Büro. Das Unternehmen hat seine Räumlichkeiten umgestaltet, um diese Umstellung zu ermöglichen, und einzelne Schreibtische abgeschafft.
Finanzdienstleistungsunternehmen wie Goldman Sachs haben eine Grenze gezogen und wollen, dass die Mitarbeitenden fünf Tage pro Woche im Büro arbeiten. In Deutschland haben die Aussagen von Tesla-Gründer Elon Musk einmal mehr Wogen geschlagen – als er letztes Jahr ankündigte, „Jeder bei Tesla muss mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen.“ Doch aufgrund des robusten Arbeitsmarktes sind Mitarbeitende nur ungern bereit, auf flexible Arbeitsbedingungen zu verzichten. Wie können Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden wieder die ganze Woche im Büro haben wollen, mit anderen konkurrieren, die hybride Arbeitsformen zulassen?
Prophet arbeitete mit einem der führenden Finanzunternehmen Großbritanniens zusammen, um eine langfristige Arbeitsplatzstrategie zu entwickeln. Zu Beginn wurde das Unternehmen für seine rasche Umstellung auf eine ortsunabhängige Arbeitsweise gelobt. Doch im Laufe der Monate stellte das Unternehmen fest, dass Kultur, Moral und Engagement zu schwinden begannen. Der gelobte Ansatz hatte weitere unbeabsichtigte Folgen, wie z. B. einen erhöhten Druck auf die Führungskräfte, die sich mit dem Führen von vollständig Homeoffice-basierten Teams auseinandersetzen mussten.
Das wirft auch die Frage auf: Wie können Unternehmen die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit beibehalten, die nachweislich seit langem bewährte Methoden darstellen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, und gleichzeitig die Möglichkeit der Fernarbeit bewahren?
Dieses Modell betrachtet Organisationen als Makrokosmos eines Individuums – mit DNA, Geist, Körper und Seele – und bietet einen Rahmen, um das Mitarbeitererlebnis abzubilden und alle organisatorischen Faktoren anzusprechen, die sich auf das Mitarbeitererlebnis auswirken. In diesem Fall haben wir uns die wichtigsten Mitarbeiter-Figuren und -rollen („personas“) genauer angesehen. Während viele Mitarbeitenden von einer verbesserten Arbeitsmoral und einem höheren Engagement berichteten, bestand ein erhöhtes Risiko, das Gefühl der Zusammengehörigkeit und Teilhabe an der Unternehmenskultur zu verlieren.
Wir halfen unserem Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor bei der Entwicklung einer Strategie für das Mitarbeitererlebnis, das die Bedürfnisse aller Beteiligten in Einklang bringt. Das bedeutete eine Verlagerung von einer auf individuellen Bedürfnissen basierenden Flexibilität hin zu einer Flexibilität, die für alle funktioniert. Anstatt die Mitarbeitenden zu überlassen, von wo aus sie arbeiten wollen, werden sie nun gebeten, von dort aus zu arbeiten, wo es für sie und ihre Teams sinnvoll ist. Dadurch werden sie ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die ihre individuellen Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Teams und den Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Sie werden auch ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die „von der Arbeit geleitet“ sind. Das umfasst mehr als nur die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste – sondern auch Lernen und Entwicklung, Teambildung, Karrieregespräche und Führung. Dadurch fühlen sie sich stärker mit der allgemeinen Mission des Unternehmens verbunden.
Wir haben eng mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um eine transparente Kommunikation über diese Veränderungen sicherzustellen. Die Mitarbeitenden sollen verstehen, dass es nicht darum geht, dass das Unternehmen sein Versprechen für Flexibilität zurückfährt. Das würde das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden beschädigen, das das Unternehmen seit Beginn der Pandemie so sorgfältig aufgebaut hatte.
Stattdessen arbeitete das Unternehmen daran, hybride Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen, die „Freiheit innerhalb eines Rahmens“ bieten.
Ein großer Teil der Aufmerksamkeit galt den Führungskräften, die dafür sorgen sollten, dass sie in hybriden und Remote-Szenarien effektiv arbeiten können, z. B. in Feedbackgesprächen, beim Erkennen von Bedürfnissen zur Verbesserung der mentalen Gesundheit und bei wichtigen Entscheidungsfindungen. Außerdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiterführung und die Rolle der Führungskräfte als Vorbild mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Die Art und Weise, wie Teams geführt werden, ist sowohl das größte Risiko für ein positives Mitarbeitererlebnis als auch der beste Verstärker.
Wir halfen dem Unternehmen auch bei der Erweiterung der verschiedenen Tools und Technologien, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus eingesetzt werden, und bei der Initiierung von Gesprächen im gesamten Unternehmen darüber, wie gute Leistung aussieht. Heute können sie viel leichter inklusive Praktiken fördern, um gleiche Wachstumschancen für alle Talente zu gewährleisten.
Ein wesentliches Ergebnis dieser Art von Arbeit ist, dass die Führungskräfte im gesamten Unternehmen besser verstehen, warum das alles so wichtig ist und wie wertvoll eine flexible Strategie für das Mitarbeitererlebnis ist. Eine bewusstere Definition von „Flexibilität“ in einem Unternehmen führt nicht nur zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es stärkt das Unternehmen und erweitert den Talentpool für den Arbeitgeber. Über die geografische Reichweite hinaus gewinnt das Unternehmen an Attraktivität bei potenziellen Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten müssen, da sie Familienangehörige pflegen, und bei denen, die einfach nur Remote-Arbeit bevorzugen.
Dieser Vorteil bei der Suche nach und Einstellung von Mitarbeitenden wird jedoch langsam schwinden, da immer mehr Unternehmen ihre Version von Flexibilität entwickeln und kommunizieren werden. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen Flexibilität auf eine Art und Weise definieren muss, die mit seinen Abläufen, seiner Kultur, seiner Technologie und seinem übergeordneten Zweck übereinstimmt. Richtig praktiziert, macht dies das Wertversprechen eines Unternehmens für seine Mitarbeitenden unverwechselbar und relevant und wird zu einem Wettbewerbsvorteil beim „War of Talent“.
Repräsentation und Vielfalt sind wichtig
Arbeitnehmende wollen zunehmend ein Gefühl der Verbundenheit mit ihren Teams, der gesamten Belegschaft und dem breiteren Auftrag des Arbeitgebers (wieder)herstellen. Früher gab es die Kaffee-Ecke, um Smalltalk zu führen und sich über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Oft wurden dort Vertrauen, Kameradschaft und Beziehungen aufgebaut. Doch in zunehmend hybriden und digitalen Umgebungen fällt es den Unternehmen immer noch schwer, die Spontanität und die organischen Momente nachzubauen, in denen solche Beziehungen entstehen.
Auch Repräsentation ist ein wichtiger Faktor für diese Verbundenheit. Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, was Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration für sie bedeuten und wie dies mit den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Dies muss in den kulturellen Normen und in den Prozessen fest verankert sein, und es müssen entsprechende Messgrößen entwickelt werden. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams in bis zu 87% der Fälle besser abschneiden als einzelne Entscheidungsträger. Und Initiativen zu Diversität, Gleichstellung und Inklusion sind auch für Arbeitssuchende von Bedeutung: 64% der Bewerbenden geben an, dass Vielfalt und Integration bei der Bewertung eines Stellenangebots ein wichtiger Faktor sind.
Die Unternehmen suchen nach greifbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen, um in turbulenten Zeiten wichtige Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren. Wir haben festgestellt, dass kleine Maßnahmen zur Integration und Inklusion die größte Wirkung haben. Starke interne Mitarbeiter-Netzwerke bspw. für POC und LGBTQ+-Mitarbeitende sind ein Muss, um Verbundenheit und Zugehörigkeit zu fördern. Gleiches gilt übrigens immer noch auch für Netzwerke für Frauen, die nach wie vor häufiger ihren Arbeitsplatz aufgeben als Männer.
Die globale Prophet-Studie „The Collaborative Advantage“ zeigt, dass eines der größten Hindernisse für eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen darin besteht, dass die Verbindung zwischen der Arbeit der Einzelnen und der breiteren Unternehmensstrategie nicht klar ist. Unternehmen versäumen es oft, ihren Mitarbeitenden zu zeigen, wie eine engere Zusammenarbeit dazu beiträgt, persönliche und Unternehmensziele zu erreichen. Obwohl 80 % der Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt, tun sich viele immer noch schwer damit, die Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen und Arbeiten in Silos zu überwinden (siehe auch entsprechenden Artikel zur „Zukunft der Arbeit“)
Der Mensch ist grundsätzlich eine soziale Spezies, und die Menschen wollen dazugehören, Teil eines Teams sein. Und sie wollen, dass diese Teams gut funktionieren und auf eine Weise zusammenarbeiten, die für alle Beteiligten lohnend ist. Unsere Forschungen zeigen, dass Menschen, die in Organisationen mit besserer Zusammenarbeit arbeiten, nicht nur produktiver und zufriedener sind. Sie sind sich auch bewusst, dass sie dadurch wertvolle neue Fähigkeiten erlernen und ihre Netzwerke erweitern.
Verbundenheit beginnt mit dem Onboarding der Mitarbeitenden
Unternehmen erkennen, dass sie bei der Schaffung von Verbindungen und Beziehungen bewusster vorgehen und neue Wege finden müssen – von formalen Arbeitsaufgaben und Teamverantwortlichkeiten bis hin zu Freundschaften und „Kaffee-Gesprächen“.
Es ist besonders wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen. Die Onboarding-Erfahrung kann bestimmen, wie engagiert die Mitarbeitenden in ihrer Rolle sind und wie lange sie im Unternehmen verbleiben. Wir haben mit Reltio zusammengearbeitet, einem wachstumsstarken Unternehmen im Bereich Datenmanagement, um das Onboarding-Erlebnis zu verbessern, zu standardisieren und zu skalieren.
In Gesprächen mit Mitarbeitenden aller Funktionen und Ebenen stellten wir fest, dass neue Mitarbeitende von den Beziehungen profitieren, die in dieser kritischen Phase aufgebaut werden. In der Remote-First-Umgebung von Reltio herrschte bereits eine Kultur der virtuellen Verbundenheit und Hilfsbereitschaft, die für die Fähigkeit eines Mitarbeitenden, Kontakte zu knüpfen und wichtige Informationen über das Unternehmen zu erhalten, entscheidend war.
Um diesen informellen Ansatz besser zu unterstützen, formulierten wir „Beziehungen fördern“ als einer der fünf Mitarbeitererlebnisprinzipien, die nun die Art und Weise bestimmen, wie Reltio neue Mitarbeitende empfängt. Durch die Anerkennung von Beziehungen als grundlegendes Bedürfnis wird sichergestellt, dass Mitarbeitende weiterhin in Kontakt bleiben und sich gegenseitig unterstützen können, während sie ihren Weg innerhalb des Unternehmens finden. Dieses Prinzip wurde in verschiedenen Konzepten umgesetzt, darunter Buddy-Systeme, im Voraus geplante Meetings für alle neuen Mitarbeitenden, Zugang zu Organigrammen, in denen Rollen und Teams beschrieben sind, und persönliche Kaffeegespräche.
Die hohen Kosten des Stillstands
All dies führt dazu, dass Unternehmen ihr Mitarbeitererlebnis verbessern und erweitern müssen. Selbst solche Unternehmen, die als äußerst fortschrittliche Arbeitgeber gelten, verlieren jeden Tag Talente. Und es sieht nicht so aus, als würde sich dieses Phänomen in nächster Zeit verlangsamen.
Arbeitnehmende, von den begehrtesten Führungskräften in der Technologiebranche bis hin zu Fast-Food-Angestellten, wissen, dass sie die Oberhand haben. Sie wissen, dass sie einen Arbeitgeber finden können – und werden -, der bereit ist, ihr Wohlbefinden zu unterstützen und auch eine Gehaltserhöhung zu bieten. Rezession hin oder her, die Erwartungen der Arbeitnehmenden haben sich grundlegend geändert.
Vor zwanzig Jahren mussten Marketing-Verantwortliche akzeptieren, dass das Zeitalter des Kundenerlebnisses (CX) angebrochen war. Jetzt ist das Mitarbeitererlebnis (EX) an der Reihe. Unternehmen können sich nicht mehr den Luxus leisten, das Mitarbeitererlebnis als zweitrangigen Gedanken zu behandeln. Sie müssen bei jeder Interaktion bewusster vorgehen – bei der Rekrutierung und Einstellung und bei der Förderung von Beziehungen. Sie müssen anerkennen, dass die individuellen Bedürfnisse nicht immer mit den Zielen des Teams oder des Unternehmens übereinstimmen.
Sie können – und sollten – ihre Employer Brand (also die Art und Weise, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber darstellen) nicht über Nacht umgestalten. Aber wenn sie sich auf die einfache Gleichung Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden konzentrieren, können sie ihre EX-Vision gestalten und einen Fahrplan erstellen, auf den sie im Laufe der Zeit hinarbeiten können.
Indem sie diese turbulenten Zeiten nutzen, um das Mitarbeitererlebnis neu zu gestalten, können sich Unternehmen auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten.
Vier allgemeinen Leitlinien können hierbei helfen:
Fragen Sie sich bei jedem potenziellen neuen Mitarbeitererlebnis: Ist das wünschenswert? Langfristig durchführbar? Machbar?
Passen Sie Strategie und -gestaltung des Mitarbeitererlebnisses so an, dass sie die Unternehmenswerte und Elemente des Wertversprechens für die Mitarbeitenden klar symbolisieren und mit dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie übereinstimmen.
Konzentrieren Sie sich auf die Momente, die wirklich wichtig sind. Mitarbeitende haben viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, und das, was ein Unternehmen für einen Berufseinsteiger großartig macht, kann sich von dem unterscheiden, was für eine erfahrene Führungskraft wichtig ist. Verstehen Sie die verschiedenen Personas an Mitarbeitenden – welche unterschiedliche Mitarbeiterfiguren und -rollen müssen Sie abbilden?
Machen Sie eine ausgewogene, gesunde und heterogene Belegschaft zum neuen Ziel, indem Sie Flexibilität und Verbundenheit nutzen, um das Wohlbefinden zu fördern.
Das Design des Mitarbeitererlebnisses („Employee Experience Design“) ist eine schnell wachsende Disziplin. Auf diese Weise können Unternehmen ihren Vorteil im Kampf um Talente maximieren und von den großen Verschiebungen in den Arbeitsstrukturen profitieren. Wenn das Mitarbeitererlebnis zu einer zentralen Säule in der Personalstrategie eines Unternehmens wird, ist es einfacher, sie mit Marken, Geschäftsstrategie und Kundenerlebnis in Einklang zu bringen.
Aufbau organisatorischer Widerstandsfähigkeit mit einer Kultur des Experimentierens
Wir zeigen, wie risikoarme Test- und Lernstrategien die Widerstandsfähigkeit von Organisationen stärken können.
Eine Kultur des Experimentierens ist eine wesentliche Voraussetzung für Innovation und Wachstum. Und obwohl praktisch jeder Unternehmensleiter weiß, dass dies – zumindest theoretisch – stimmt, wissen nur relativ wenige Unternehmen, wie sie diese Kultur aufbauen können. Durch unsere Forschung und unsere Arbeit mit unseren Kunden haben wir zahlreiche Gründe dafür aufgedeckt, warum Organisationen Experimente ablehnen. Angst und kurzfristiges Denken stehen an erster Stelle
Die heutige wirtschaftliche Unsicherheit macht viele Unternehmen noch zögerlicher, in Experimente zu investieren. „Seit der Weltwirtschaftskrise hat es neun Bärenmärkte gegeben“, sagt Mark Jamison, ehemaliger Global Head of Design and Innovation und derzeit Head of Global Accounts bei Visa. „Menschen sind nicht darauf ausgelegt, längerfristig zu denken. Sie tendieren dazu, reaktiv zu sein, insbesondere in stressigen Zeiten. Führungskräfte brauchen die Stärke und den Weitblick, um einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: Welche Strategien könnten wir einsetzen, um die Chancen zu nutzen, die diese Unsicherheit geschaffen hat? Diese Weitsicht können Sie dann nutzen, um die Energie der Organisation darauf zu konzentrieren, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, während sich die Wettbewerber nach innen richten.“
Jedoch unterdrücken Organisationen allzu oft diesen wissenschaftlichen Geist. Experimente scheitern oft und das macht den Menschen Angst. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Umfrage ergab, dass weniger als jeder zehnte Befragte der Aussage „Ich gehe bei meiner Arbeit Risiken ein, die zu neuen Produkten oder Lösungen führen könnten“ voll und ganz zustimmte.
Ironischerweise sind dieselben Führungskräfte, die sich mit der Förderung von Experimenten schwer tun, oft auch diejenigen, die datengestützte Entscheidungen loben. Um eine Organisation zu fördern, die iterative Experimente effektiv einsetzt, müssen Führungskräfte die Disziplin der regelmäßigen Überprüfung von Hypothesen fördern. Und wie jeder Wissenschaftler müssen sie lernen, jedes Ergebnis, ob Misserfolg oder Erfolg, als Fortschritt zu betrachten. Nur dann kann Innovation gedeihen.
Die Förderung eines A/B-Ethos
In der digitalen Ära geborene Unternehmen wie Amazon und Netflix haben wiederholt gezeigt, dass Experimente durch A/B-Tests dabei helfen können, herauszufinden, wie mehr Wert generiert werden kann.
Sogenannte „Ghost Kitchens“ haben in den letzten drei Jahren vielen große Restaurantketten zu neuen Innovationsstufen verholfen. Diese Küchen werden genutzt, um neue Menüpunkte, neue Restaurantkonzepte und sogar das Branding zu testen. Sie bieten natürlich auch eine effiziente Möglichkeit zur Lieferung von Speisen. Aber diese Küchen haben sich vor allem als ideale Testlabore erwiesen. Da viele von ihnen keine sichtbare Verbindung zu ihren bestehenden Marken haben, können die Unternehmen die Marktnachfrage messen und überlegen, wie sie erfolgreiche Konzepte mit vergleichsweise geringem Risiko skalieren können.
Steigerung der organisatorischen Experimentierfreudigkeit
Es gibt spezifische Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Kosten für Experimente zu senken und die Innovation zu steigern. Bei Prophet verwenden wir unser „Human-Centered Transformation Model“, um ganzheitlich über eine Organisation nachzudenken. Wir betrachten die Organisation als Makrokosmos des Individuums, mit vier verschiedenen Komponenten.
DNA: Definition der strategischen Ausrichtung
Das DNA eines Unternehmens besteht aus seinem Zweck und seinen Kernüberzeugungen, die allen Entscheidungen und Strategien zugrunde liegen sollten. Wenn Innovation zu diesen zentralen Unternehmenswerten gehört und die meisten Unternehmen erkennen, dass neue Ideen für das Überleben unerlässlich sind, sollte sichergestellt werden, dass die Definition von Innovation auch den Gedanken des Experimentierens beinhaltet. Innovation wird oft mit „neu“ gleichgesetzt und vernachlässigt dabei das disziplinierte Experimentieren, das zur Entstehung von Ideen erforderlich ist.
MIND: Ausstattung der Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen
Führungskräfte müssen die Fähigkeiten und Kompetenzen prüfen, die erforderlich sind, um den Ansatz des Testens und Lernens zu fördern. Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen bilden den Geist einer Organisation. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass die innovativsten Unternehmen das Lernen der Mitarbeiter auf vielfältige Weise stärken, unter anderem durch:
– Investitionen in die Einbringung von Wissen von außerhalb der Organisation, z. B. durch Entsendung von Mitarbeitern in andere Unternehmen, Beziehungen zu Universitäten, Unternehmer im Unternehmen und Vortragsprogramme.
– Einbeziehung von Experimenten in die Leistungsbeurteilung für jede Funktion. Die Integration von Innovation in die Vergütungs- und Leistungsstruktur ist von entscheidender Bedeutung.
– Einbindung von agilen Methoden, Design Thinking und Innovationsfähigkeiten in die Standardschulung aller Funktionen
BODY: Bereitstellung von Struktur und Governance, um die Strategie umzusetzen
Führungskräfte können auch die Organisationsstruktur überdenken. Unternehmen müssen so gestaltet werden, dass Experimente ermöglicht und erleichtert werden. Das ist nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sondern erfordert auch verschiedene Betriebsmodelle innerhalb jedes Unternehmens. Gruppen, die sich mit kurzfristigen Innovationen befassen, benötigen wahrscheinlich andere Teams, Finanzmittel, Prozesse und Anreize als solche, die an langfristigen Innovationen arbeiten. Und Unternehmen benötigen Möglichkeiten, die Risiken und Vorteile jeder Art von Innovation richtig einzuschätzen.
„Wir verwenden das Konzept der Einbahnstraßen- und Zweibahnstraßen-Entscheidungen“, sagt Gabriel Mas, Chief Marketing Officer bei Amazon Mexiko. „Eine Entscheidung, die in eine Richtung geht, ist fast unmöglich rückgängig zu machen. Eine Entscheidung, die in beide Richtungen geht, ist leicht rückgängig zu machen. Bei Entscheidungen, die in eine Richtung gehen, werden mehr Analysen, Diskussionen und Beiträge von Führungskräften bereitgestellt. Wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die in beide Richtungen geht, sind diejenigen Personen, die näher an der Entscheidung dran sind, dazu befähigt, schnell zu handeln und aus jeder Entscheidung, sei sie gut oder schlecht, zu lernen.“
SOUL: Motivation und Glauben an die Strategie entfachen
Letztendlich muss die Seele der Organisation das Experimentieren zelebrieren, insbesondere wenn eine spannende Hypothese widerlegt wird. Das bedeutet, Traditionen, Symbole und Rituale zu entwickeln, die den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Sie müssen ermutigt werden, Ideen zu testen, auch wenn ihre Arbeit zu negativen Ergebnissen führt. Es ist leicht für ein Unternehmen zu sagen, dass es Misserfolge als Lernmöglichkeit betrachtet. Aber diese Überzeugung tatsächlich zu leben, ist schwierig.
Führungskräfte müssen die Denkweise eines Wissenschaftlers vorleben und fördern und sich von der Bindung an positive Ergebnisse von Experimenten in ihrem Unternehmen lösen. Sie müssen zeigen, dass alle Experimente wertvolle Informationen liefern.
Alle Unternehmen können die sozialen und buchstäblichen Kosten des Experimentierens senken. Dies macht sie anpassungsfähiger, da es die psychologische Sicherheit fördert, die erforderlich ist, um mehr Experimente zu planen und durchzuführen. Eine disziplinierte Experimentierfreudigkeit ist notwendig, um die Fähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, sich flexibel auf veränderte Marktbedingungen einzustellen und erfolgreich zu sein.
