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Wie man das Mitarbeitererlebnis für die neue Welt der Arbeit gestaltet

Um mit den sich schnell ändernden Erwartungen Schritt zu halten, müssen Unternehmen das Mitarbeitererlebnis zu einem zentralen Pfeiler ihrer Personalstrategien machen.

Unternehmen haben immer noch Mühe, sich in der sich ständig verändernden Welt von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen zurechtzufinden. Und nun bringt die zunehmend turbulente Wirtschaft den Arbeitsmarkt noch mehr durcheinander und stellt bestehende Strategien für das Mitarbeitererlebnis in Frage. 

Viele Unternehmen reduzieren ihren Personalbestand und schränken ihre Bemühungen zur Mitarbeiterbindung ein. Kurzfristig ist das verständlich, aber es ist ein Fehler, das große Ganze völlig aus den Augen zu verlieren. Längerfristig gesehen wird der Kampf um Talente stärker denn je toben, auch wenn für eine Weile Ruhe einkehrt. Die Pandemie, die darauf folgenden Kündigungswellen aufgrund der sich ändernden Prioritäten auf Arbeitnehmerseite („The Great Resignation“) und der nachfrageorientierte Arbeitsmarkt haben uns bewusst gemacht, dass wir selbst entscheiden können, wie und wo wir arbeiten. Lange geltende Denkweisen auf Arbeitgeberseite funktionieren nicht mehr, und es gibt keinen Weg zurück. Wenn man die Wichtigkeit und Wertigkeit des Mitarbeitererlebnisses ignoriert, während sich die Konjunktur abschwächt, wird das die Mitarbeitergewinnung in der Zukunft nur verkomplizieren und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden wird schwinden. Jedes Unternehmen sollte sich mit einem mitarbeiterorientierten Ansatz auseinandersetzen (falls es das nicht schon getan hat), wenn es die richtigen Talente anziehen, binden und motivieren will, um weiterhin erfolgreich zu sein.

Durch unsere Arbeit als Personalstrategen, Psychologen, Change-Practitioner und Service- und Produktdesigner haben wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei geholfen, ihre Konzepte fürs Mitarbeitererlebnis zu beschleunigen. Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein Patentrezept. Unsere Arbeit hat jedoch gezeigt, dass Erlebnisse, die für die Mitarbeitenden wünschenswert sind, nicht im Widerspruch zu dem stehen müssen, was für das Unternehmen praktikabel und machbar ist. Schließlich ist die Maximierung von Begehrtheit, langfristige Durchführbarkeit und Machbarkeit (im Englischen DVF für desirability, viability, feasibility) von entscheidender Bedeutung für langfristigen, nachhaltigen Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis.

Die wirtschaftliche Situation mag das Gefühl der Dringlichkeit beseitigen, aber Talente werden immer die Wahl haben, für wen sie arbeiten. In schwierigeren Zeiten müssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nur noch mehr als sonst motivieren und befähigen. Unternehmen sind nach wie vor voll und ganz auf ihre Mitarbeitenden angewiesen, und diejenigen, die den wachsenden Einfluss der Mitarbeiterschaft und die damit einhergehenden Anforderungen akzeptieren, werden langfristig erfolgreicher sein.

Der Einfluss der Mitarbeitenden wächst

Während der Pandemie-Jahre haben Unternehmen viele neue Arbeitsplatzmodelle und – methoden ausprobiert, um weiter bestehen zu können. Es war keine Zeit des Abwartens – neue Regelungen mussten in kürzester Zeit entwickelt und kommuniziert werden, um mit der sich stets ändernden pandemischen Situation Schritt zu halten. Überraschenderweise waren diese forcierten Änderungen aber scheinbar dennoch positiv. Nachrichten über Effizienz- und Produktivitätssteigerungen machten die Runde, zusammen mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance.

Die Realität heute sieht aber nun doch anders aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einen 20-Jahres-Tiefstand gesunken – nicht nur global (siehe Metlife Studie), auch in Deutschland, wie kürzliche Studien belegen. Vor allem Frauen sind von dieser Entwicklung betroffen, denn die Ausbildungs- und Kinderbetreuungskrise hat Millionen von Menschen aus dem Berufsleben gedrängt und die Bemühungen um Lohngleichheit um mehr als eine Generation zurückgeworfen, wie das Weltwirtschaftsforum diese Entwicklung sieht. Und da „die große Kündigungswelle“, die schon vor der Pandemie im Gange war, die Einstellung von Arbeitskräften weiter erschwert, stottert die Wirtschaft.

Um es auf den Punkt zu bringen: es ist schwieriger denn je Arbeitnehmender zu sein. Und die wirtschaftliche Unsicherheit wird es noch schwieriger machen. Unternehmen sind auf Mitarbeitende angewiesen, um Leistung zu erbringen, und daher ist es umso wichtiger, ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen und anzubieten.   

„Mitarbeitererlebnis“ ist ein gängiges Schlagwort, das überstrapaziert und schlecht definiert ist. Jahrzehntelang galt das Engagement der Mitarbeitenden als das ultimative Ziel des Mitarbeitererlebnisses. Experten glaubten, dass engagierte Mitarbeitende produktiver sind, länger im Unternehmen bleiben und sich zu den Führungskräften von morgen entwickeln. Eines der Probleme mit dem Mitarbeiterengagement ist es allerdings, dass es von Natur aus auf den Arbeitgeber ausgerichtet ist. Unternehmen wollen, dass sich ihre Mitarbeiter für ihre Arbeit engagieren. Aber die Mitarbeitenden wünschen sich so viel mehr. Sie wollen gut entlohnt werden, Wertschätzung erfahren, sinnvolle Tätigkeiten verrichten und ggfs. Teil eines größeren Unternehmenszwecks sein. Sie trennen ihre Karriere und ihre Arbeit nicht mehr von ihrem Privatleben ab – eine Person verfügt nicht mehr über zwei grundlegend unterschiedliche Persönlichkeiten. Sie streben nach Wohlbefinden in finanzieller, körperlicher, geistiger, sozialer und intellektueller Hinsicht.

Die neue Gleichung: Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden

Was die Menschen mehr als alles andere wollen, ist ganzheitliches Wohlbefinden. Es entwickelt sich immer mehr zu einer Grundvoraussetzung. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 80 % der Arbeitgeber der Meinung sind, dass es ein wichtiges Ziel ist, den Arbeitnehmenden zu helfen, dieses Wohlbefinden zu erreichen. Die Studie von Prophet zeigt auch, dass Flexibilität und Verbundenheit die wichtigsten Hebel sind, um dieses Ziel zu erreichen. 

Flexibilität bedeutet, dass die Vorlieben, Verhältnisse und Stärken des Einzelnen und des Teams berücksichtigt werden.

Verbundenheit und die Art und Weise, wie Menschen sie erleben, ist komplex. Sie umfasst zwischenmenschliche Dynamik, Beziehungen und wechselseitige Beeinflussungen unter Gleichgestellten. Außerdem richtet sie den Einzelnen auf den Zweck und die Mission des Unternehmens aus und greift auf seine eigenen Werte zurück. In einem integrativen Umfeld gedeiht die Verbundenheit, wenn sich die Menschen bei der Arbeit mental sicher und wohl fühlen und sie selbst sein können. 

Unternehmen müssen diese Gleichung ständig ausbalancieren. Jede Maßnahme, die sich auf die Flexibilität oder die Verbundenheit auswirkt, muss berücksichtigt werden. 

Die Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen rund um Flexibilität und Verbundenheit schafft ein Umfeld, das Wohlbefinden erzeugt:

Wohlbefinden: Das neue Endziel

Wohlbefinden ist inzwischen das, was zählt. Menschen erhalten nun die Chance, neu zu bewerten, was in ihrem Leben wichtig und möglich ist. Viele Arbeitnehmenden haben genug von überholten Normen wie dem 9-5-Terminplan, chronischem Stress und Müdigkeit und sind weniger bereit, ihr körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden für ihren Job zu opfern.

Infolgedessen sind nun die Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Zielen Priorität einzuräumen und sie aktiver zu unterstützen. Während früher die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ausschließlich im Bereich der körperlichen Gesundheit und Sicherheit lag, hat die Pandemie das emotionale und geistige Wohlbefinden auf die gleiche Prioritätsstufe gehoben. 

Traditionellere Führungskräfte mögen angesichts der umfassenden Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Augenbrauen hochziehen. Und einige alteingesessene Führungskräfte wollen sich diesem Wandel widersetzen. Doch dafür ist es zu spät. Das Paradigma hat sich bereits weiterentwickelt und die Trends sind eindeutig: Die Arbeitnehmenden sitzen heute bereits am längeren Hebel. Und selbst wenn eine schwache Konjunktur eine kleine Delle verursacht, wird sich dieser Trend nur noch weiter verstärken, da wir in eine Ära der „Beschäftigung als Dienstleistung“ eintreten. Es obliegt den Arbeitgebern, ein Mitarbeitererlebnis zu entwickeln, das begehrenswert, langfristig durchführbar und machbar ist.

Diese Machtverschiebung hat sich im Einzelhandel und in der Gastronomie besonders deutlich gezeigt. Als eine führende Fast Food-Marke Prophet beauftragte, die sich verändernde Belegschaft in der Gastronomie zu verstehen, stellte sich das Wohlbefinden als zentrales Anliegen heraus. Wir erfuhren, dass die Mitarbeitenden sich nach mehr sehnen als finanziellem Gewinn und (körperlicher) Sicherheit am Arbeitsplatz. Für sie bedeutete Wohlbefinden auch persönliche Entwicklung, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und psychologische Sicherheit. Natürlich wollten sie das Gefühl haben, dass sich das Unternehmen um sie kümmert. Aber sie sehnten sich auch danach zeigen können, dass sie sich um ihre Kollegen und Kolleginnen kümmern.

Diese Erkenntnisse halfen uns, das Wertversprechen für die Mitarbeitenden neu zu beleben und die entscheidenden Momente entlang der gesamten „Employee Journey“ zu identifizieren, um Initiativen und Erlebnisse zu entwickeln, die es ermöglichen, die derzeitigen Mitarbeitenden zu halten und Top-Talente anzuziehen. Prophet entwickelte „100 Ways to Care“, ein erweitertes Modell von Teamunterstützungssystemen. Die anpassbare und flexible Sammlung von Leistungen umfasste eine Sofortvergütung, eine automatische Schichtplanung und ganzheitliche Wellness-Optionen, die sich auf unternehmensgeführte und -finanzierte psychische Gesundheit und Mitarbeiterunterstützung konzentrieren. Indem man zunächst grundlegende Erkenntnisse über die Teammitglieder der nächsten fünf bis zehn Jahre gewinnt und sich vorstellt, wie ihr Werdegang in der Organisation aussehen kann, kann man mit neuen Erlebnissen auf Bedürfnisse und Möglichkeiten eingehen.

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Wir haben auch quantifizierbare Messgrößen entwickelt, die über die üblichen Engagement-Scores hinausgehen, um die Auswirkungen dieser Bemühungen auf das Mitarbeitererlebnis zu messen. Die Erfassung von Metriken zu einem breiteren Spektrum von Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Anwesenheit, Komplexität der Rolle, allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie Engagement ermöglicht eine fortlaufende Betrachtung des „Erlebnisses“ und unterstützt eine dynamische Verbesserung im Laufe der Zeit.

Andere Unternehmen nutzen diesen ganzheitlichen Ansatz, um wichtige Entscheidungen zu treffen. BP und die Bank of America haben die Unterstützung des psychischen Wohlbefindens und die Verantwortung dafür in ihre Führungskultur integriert. BP erhält Echtzeit-Feedback zum psychischen Wohlbefinden durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, um zu verstehen, wie sich die Teams fühlen und wie sie unterstützt werden können. Die Bank of America schafft Gelegenheiten für Teams, über ihr psychisches Wohlbefinden zu sprechen, um damit verbundene Stigmata abzubauen.

In Deutschland gehört SAP zu den Vorreitern, was psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz betrifft. Seit über 25 Jahren gibt es dort den Bereich „Health and Well Being“ – damals haben Begriffe wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert und Burnout war – wenn überhaupt –  ein sehr verstecktes Phänomen bzw Tabu-Thema.

Andere Unternehmen ergreifen Korrekturmaßnahmen im Rahmen ihrer Kerngeschäftsaktivitäten und zeigen, dass das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, EX) erhebliche Vorteile für das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) mit sich bringt. Mojang Studios, bekannt für Minecraft, erkannte zum Beispiel den zusätzlichen Stress, dem die Mitarbeitenden während der Pandemie ausgesetzt waren, als eine dringende Deadline für ein Update von Minecraft Live anstand. Das Unternehmen beschloss, das Update zu verschieben, um die Mitarbeitenden zu entlasten, und teilte die Nachricht in einem Blogbeitrag mit. Die Nutzer des weltweit beliebtesten Spiels waren zwar enttäuscht, respektierten dennoch diese Entscheidung. Das Ergebnis: die monatlichen aktiven Nutzer von Minecraft erreichten ein Rekordniveau.

Dass ein höheres Wohlbefinden der Mitarbeitenden sich positiv auf den Ertrag auswirkt, ist kein Einzelfall. In einer 2020 von Fortune durchgeführten Studie wurden Unternehmen nach dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden bewertet. Diejenigen, die zu den höchsten 10 % gehörten, meldeten einen Anstieg der Eigenkapitalrendite um 27,2 % und einen Gewinnzuwachs von 24,8 %, also deutlich mehr als andere ihrer Fortune-500-Kollegen.

Der Einsatz steigt. In dem Ausmaß, in dem sich die Unternehmen an die wachsenden Anforderungen anpassen, wird eine ganzheitliche Strategie für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden noch wichtiger werden. Die Sorge um die gesamte Person – nicht nur um die, die sie bei der Arbeit ist – ist jetzt ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten. Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden kümmern, kümmern sich diese auch um das Unternehmen.

Flexibilität: Entwicklung einer gezielten, flexiblen Arbeitsplatzstrategie

Zur Freude vieler ist das hybride Arbeiten auf dem Vormarsch. Die Maßnahmen, die ursprünglich die Telearbeit regeln sollten, wurden in einer Zeit großer Panik und in einem Umfeld der Verzweiflung und Unsicherheit eingeführt.

Bei der Ausarbeitung ihrer langfristigen Richtlinien haben Unternehmen die Möglichkeit, aus den Experimenten mit flexibler Arbeit aus der COVID-Ära zu lernen, und zu formalisieren, was als Ad-hoc-Lösung begann. Da hybrides Arbeiten zum neuen Mittelweg wird, muss Flexibilität ein fester Bestandteil des Mitarbeitererlebnisses werden. Die Mitarbeitenden wollen Entscheidungen treffen, die für sie am besten geeignet sind, und dabei ihre Familie, den Arbeitsweg und die Work-Life-Balance berücksichtigen. 

Die 3.000 Mitarbeiter von Dropbox arbeiten jetzt die meiste Zeit aus der Ferne und gehen ausschließlich für die Zusammenarbeit und Teambildung ins Büro. Das Unternehmen hat seine Räumlichkeiten umgestaltet, um diese Umstellung zu ermöglichen, und einzelne Schreibtische abgeschafft. 

Finanzdienstleistungsunternehmen wie Goldman Sachs haben eine Grenze gezogen und wollen, dass die Mitarbeitenden fünf Tage pro Woche im Büro arbeiten. In Deutschland haben die Aussagen von Tesla-Gründer Elon Musk einmal mehr Wogen geschlagen – als er letztes Jahr ankündigte, „Jeder bei Tesla muss mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen.“ Doch aufgrund des robusten Arbeitsmarktes sind Mitarbeitende nur ungern bereit, auf flexible Arbeitsbedingungen zu verzichten. Wie können Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden wieder die ganze Woche im Büro haben wollen, mit anderen konkurrieren, die hybride Arbeitsformen zulassen?

Prophet arbeitete mit einem der führenden Finanzunternehmen Großbritanniens zusammen, um eine langfristige Arbeitsplatzstrategie zu entwickeln. Zu Beginn wurde das Unternehmen für seine rasche Umstellung auf eine ortsunabhängige Arbeitsweise gelobt. Doch im Laufe der Monate stellte das Unternehmen fest, dass Kultur, Moral und Engagement zu schwinden begannen. Der gelobte Ansatz hatte weitere unbeabsichtigte Folgen, wie z. B. einen erhöhten Druck auf die Führungskräfte, die sich mit dem Führen von vollständig Homeoffice-basierten Teams auseinandersetzen mussten.

Das wirft auch die Frage auf: Wie können Unternehmen die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit beibehalten, die nachweislich seit langem bewährte Methoden darstellen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, und gleichzeitig die Möglichkeit der Fernarbeit bewahren? 

Unsere Arbeit begann – wie immer – mit einem Blick durch die Linse des Human-Centered Transformation Model™ von Prophet.

Dieses Modell betrachtet Organisationen als Makrokosmos eines Individuums – mit DNA, Geist, Körper und Seele – und bietet einen Rahmen, um das Mitarbeitererlebnis abzubilden und alle organisatorischen Faktoren anzusprechen, die sich auf das Mitarbeitererlebnis auswirken. In diesem Fall haben wir uns die wichtigsten Mitarbeiter-Figuren und -rollen („personas“) genauer angesehen. Während viele Mitarbeitenden von einer verbesserten Arbeitsmoral und einem höheren Engagement berichteten, bestand ein erhöhtes Risiko, das Gefühl der Zusammengehörigkeit und Teilhabe an der Unternehmenskultur zu verlieren. 

Wir halfen unserem Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor bei der Entwicklung einer Strategie für das Mitarbeitererlebnis, das die Bedürfnisse aller Beteiligten in Einklang bringt. Das bedeutete eine Verlagerung von einer auf individuellen Bedürfnissen basierenden Flexibilität hin zu einer Flexibilität, die für alle funktioniert. Anstatt die Mitarbeitenden zu überlassen, von wo aus sie arbeiten wollen, werden sie nun gebeten, von dort aus zu arbeiten, wo es für sie und ihre Teams sinnvoll ist. Dadurch werden sie ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die ihre individuellen Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Teams und den Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Sie werden auch ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die „von der Arbeit geleitet“ sind. Das umfasst mehr als nur die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste – sondern auch Lernen und Entwicklung, Teambildung, Karrieregespräche und Führung. Dadurch fühlen sie sich stärker mit der allgemeinen Mission des Unternehmens verbunden.

Wir haben eng mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um eine transparente Kommunikation über diese Veränderungen sicherzustellen. Die Mitarbeitenden sollen verstehen, dass es nicht darum geht, dass das Unternehmen sein Versprechen für Flexibilität zurückfährt. Das würde das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden beschädigen, das das Unternehmen seit Beginn der Pandemie so sorgfältig aufgebaut hatte.

Stattdessen arbeitete das Unternehmen daran, hybride Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen, die „Freiheit innerhalb eines Rahmens“ bieten.

Ein großer Teil der Aufmerksamkeit galt den Führungskräften, die dafür sorgen sollten, dass sie in hybriden und Remote-Szenarien effektiv arbeiten können, z. B. in Feedbackgesprächen, beim Erkennen von Bedürfnissen zur Verbesserung der mentalen Gesundheit und bei wichtigen Entscheidungsfindungen. Außerdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiterführung und die Rolle der Führungskräfte als Vorbild mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Die Art und Weise, wie Teams geführt werden, ist sowohl das größte Risiko für ein positives Mitarbeitererlebnis als auch der beste Verstärker.

Wir halfen dem Unternehmen auch bei der Erweiterung der verschiedenen Tools und Technologien, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus eingesetzt werden, und bei der Initiierung von Gesprächen im gesamten Unternehmen darüber, wie gute Leistung aussieht. Heute können sie viel leichter inklusive Praktiken fördern, um gleiche Wachstumschancen für alle Talente zu gewährleisten.

Ein wesentliches Ergebnis dieser Art von Arbeit ist, dass die Führungskräfte im gesamten Unternehmen besser verstehen, warum das alles so wichtig ist und wie wertvoll eine flexible Strategie für das Mitarbeitererlebnis ist. Eine bewusstere Definition von „Flexibilität“ in einem Unternehmen führt nicht nur zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es stärkt das Unternehmen und erweitert den Talentpool für den Arbeitgeber. Über die geografische Reichweite hinaus gewinnt das Unternehmen an Attraktivität bei potenziellen Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten müssen, da sie Familienangehörige pflegen, und bei denen, die einfach nur Remote-Arbeit bevorzugen.

Dieser Vorteil bei der Suche nach und Einstellung von Mitarbeitenden wird jedoch langsam schwinden, da immer mehr Unternehmen ihre Version von Flexibilität entwickeln und kommunizieren werden. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen Flexibilität auf eine Art und Weise definieren muss, die mit seinen Abläufen, seiner Kultur, seiner Technologie und seinem übergeordneten Zweck übereinstimmt. Richtig praktiziert, macht dies das Wertversprechen eines Unternehmens für seine Mitarbeitenden unverwechselbar und relevant und wird zu einem Wettbewerbsvorteil beim „War of Talent“.

Repräsentation und Vielfalt sind wichtig 

Arbeitnehmende wollen zunehmend ein Gefühl der Verbundenheit mit ihren Teams, der gesamten Belegschaft und dem breiteren Auftrag des Arbeitgebers (wieder)herstellen. Früher gab es die Kaffee-Ecke, um Smalltalk zu führen und sich über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Oft wurden dort Vertrauen, Kameradschaft und Beziehungen aufgebaut. Doch in zunehmend hybriden und digitalen Umgebungen fällt es den Unternehmen immer noch schwer, die Spontanität und die organischen Momente nachzubauen, in denen solche Beziehungen entstehen. 

Auch Repräsentation ist ein wichtiger Faktor für diese Verbundenheit. Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, was Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration für sie bedeuten und wie dies mit den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Dies muss in den kulturellen Normen und in den Prozessen fest verankert sein, und es müssen entsprechende Messgrößen entwickelt werden. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams in bis zu 87% der Fälle besser abschneiden als einzelne Entscheidungsträger. Und Initiativen zu Diversität, Gleichstellung und Inklusion sind auch für Arbeitssuchende von Bedeutung: 64% der Bewerbenden geben an, dass Vielfalt und Integration bei der Bewertung eines Stellenangebots ein wichtiger Faktor sind.

Die Unternehmen suchen nach greifbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen, um in turbulenten Zeiten wichtige Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren. Wir haben festgestellt, dass kleine Maßnahmen zur Integration und Inklusion die größte Wirkung haben. Starke interne Mitarbeiter-Netzwerke bspw. für POC und LGBTQ+-Mitarbeitende sind ein Muss, um Verbundenheit und Zugehörigkeit zu fördern. Gleiches gilt übrigens immer noch auch für Netzwerke für Frauen, die nach wie vor häufiger ihren Arbeitsplatz aufgeben als Männer. 

Die globale Prophet-Studie „The Collaborative Advantage“ zeigt, dass eines der größten Hindernisse für eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen darin besteht, dass die Verbindung zwischen der Arbeit der Einzelnen und der breiteren Unternehmensstrategie nicht klar ist. Unternehmen versäumen es oft, ihren Mitarbeitenden zu zeigen, wie eine engere Zusammenarbeit dazu beiträgt, persönliche und Unternehmensziele zu erreichen. Obwohl 80 % der Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt, tun sich viele immer noch schwer damit, die Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen und Arbeiten in Silos zu überwinden (siehe auch entsprechenden Artikel zur „Zukunft der Arbeit“)

Der Mensch ist grundsätzlich eine soziale Spezies, und die Menschen wollen dazugehören, Teil eines Teams sein. Und sie wollen, dass diese Teams gut funktionieren und auf eine Weise zusammenarbeiten, die für alle Beteiligten lohnend ist. Unsere Forschungen zeigen, dass Menschen, die in Organisationen mit besserer Zusammenarbeit arbeiten, nicht nur produktiver und zufriedener sind. Sie sind sich auch bewusst, dass sie dadurch wertvolle neue Fähigkeiten erlernen und ihre Netzwerke erweitern.

Verbundenheit beginnt mit dem Onboarding der Mitarbeitenden

Unternehmen erkennen, dass sie bei der Schaffung von Verbindungen und Beziehungen bewusster vorgehen und neue Wege finden müssen – von formalen Arbeitsaufgaben und Teamverantwortlichkeiten bis hin zu Freundschaften und „Kaffee-Gesprächen“.  

Es ist besonders wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen. Die Onboarding-Erfahrung kann bestimmen, wie engagiert die Mitarbeitenden in ihrer Rolle sind und wie lange sie im Unternehmen verbleiben. Wir haben mit Reltio zusammengearbeitet, einem wachstumsstarken Unternehmen im Bereich Datenmanagement, um das Onboarding-Erlebnis zu verbessern, zu standardisieren und zu skalieren. 

In Gesprächen mit Mitarbeitenden aller Funktionen und Ebenen stellten wir fest, dass neue Mitarbeitende von den Beziehungen profitieren, die in dieser kritischen Phase aufgebaut werden. In der Remote-First-Umgebung von Reltio herrschte bereits eine Kultur der virtuellen Verbundenheit und Hilfsbereitschaft, die für die Fähigkeit eines Mitarbeitenden, Kontakte zu knüpfen und wichtige Informationen über das Unternehmen zu erhalten, entscheidend war. 

Um diesen informellen Ansatz besser zu unterstützen, formulierten wir „Beziehungen fördern“ als einer der fünf Mitarbeitererlebnisprinzipien, die nun die Art und Weise bestimmen, wie Reltio neue Mitarbeitende empfängt. Durch die Anerkennung von Beziehungen als grundlegendes Bedürfnis wird sichergestellt, dass Mitarbeitende weiterhin in Kontakt bleiben und sich gegenseitig unterstützen können, während sie ihren Weg innerhalb des Unternehmens finden. Dieses Prinzip wurde in verschiedenen Konzepten umgesetzt, darunter Buddy-Systeme, im Voraus geplante Meetings für alle neuen Mitarbeitenden, Zugang zu Organigrammen, in denen Rollen und Teams beschrieben sind, und persönliche Kaffeegespräche.

Die hohen Kosten des Stillstands

All dies führt dazu, dass Unternehmen ihr Mitarbeitererlebnis verbessern und erweitern müssen. Selbst solche Unternehmen, die als äußerst fortschrittliche Arbeitgeber gelten, verlieren jeden Tag Talente. Und es sieht nicht so aus, als würde sich dieses Phänomen in nächster Zeit verlangsamen.

Arbeitnehmende, von den begehrtesten Führungskräften in der Technologiebranche bis hin zu Fast-Food-Angestellten, wissen, dass sie die Oberhand haben. Sie wissen, dass sie einen Arbeitgeber finden können – und werden -, der bereit ist, ihr Wohlbefinden zu unterstützen und auch eine Gehaltserhöhung zu bieten. Rezession hin oder her, die Erwartungen der Arbeitnehmenden haben sich grundlegend geändert.

Vor zwanzig Jahren mussten Marketing-Verantwortliche akzeptieren, dass das Zeitalter des Kundenerlebnisses (CX) angebrochen war. Jetzt ist das Mitarbeitererlebnis (EX) an der Reihe. Unternehmen können sich nicht mehr den Luxus leisten, das Mitarbeitererlebnis als zweitrangigen Gedanken zu behandeln. Sie müssen bei jeder Interaktion bewusster vorgehen – bei der Rekrutierung und Einstellung und bei der Förderung von Beziehungen. Sie müssen anerkennen, dass die individuellen Bedürfnisse nicht immer mit den Zielen des Teams oder des Unternehmens übereinstimmen.

Sie können – und sollten – ihre Employer Brand (also die Art und Weise, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber darstellen) nicht über Nacht umgestalten. Aber wenn sie sich auf die einfache Gleichung Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden konzentrieren, können sie ihre EX-Vision gestalten und einen Fahrplan erstellen, auf den sie im Laufe der Zeit hinarbeiten können. 

Indem sie diese turbulenten Zeiten nutzen, um das Mitarbeitererlebnis neu zu gestalten, können sich Unternehmen auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten.

Vier allgemeinen Leitlinien können hierbei helfen:

  1. Fragen Sie sich bei jedem potenziellen neuen Mitarbeitererlebnis: Ist das wünschenswert? Langfristig durchführbar? Machbar? 
  2. Passen Sie Strategie und -gestaltung des Mitarbeitererlebnisses so an, dass sie die Unternehmenswerte und Elemente des Wertversprechens für die Mitarbeitenden klar symbolisieren und mit dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie übereinstimmen.
  3. Konzentrieren Sie sich auf die Momente, die wirklich wichtig sind. Mitarbeitende haben viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, und das, was ein Unternehmen für einen Berufseinsteiger großartig macht, kann sich von dem unterscheiden, was für eine erfahrene Führungskraft wichtig ist. Verstehen Sie die verschiedenen Personas an Mitarbeitenden – welche unterschiedliche Mitarbeiterfiguren und -rollen müssen Sie abbilden?
  4. Machen Sie eine ausgewogene, gesunde und heterogene Belegschaft zum neuen Ziel, indem Sie Flexibilität und Verbundenheit nutzen, um das Wohlbefinden zu fördern.

Abschließende Überlegungen

Das Design des Mitarbeitererlebnisses („Employee Experience Design“) ist eine schnell wachsende Disziplin. Auf diese Weise können Unternehmen ihren Vorteil im Kampf um Talente maximieren und von den großen Verschiebungen in den Arbeitsstrukturen profitieren. Wenn das Mitarbeitererlebnis zu einer zentralen Säule in der Personalstrategie eines Unternehmens wird, ist es einfacher, sie mit Marken, Geschäftsstrategie und Kundenerlebnis in Einklang zu bringen.

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Aufbau organisatorischer Widerstandsfähigkeit mit einer Kultur des Experimentierens

Wir zeigen, wie risikoarme Test- und Lernstrategien die Widerstandsfähigkeit von Organisationen stärken können.

Eine Kultur des Experimentierens ist eine wesentliche Voraussetzung für Innovation und Wachstum. Und obwohl praktisch jeder Unternehmensleiter weiß, dass dies – zumindest theoretisch – stimmt, wissen nur relativ wenige Unternehmen, wie sie diese Kultur aufbauen können. Durch unsere Forschung und unsere Arbeit mit unseren Kunden haben wir zahlreiche Gründe dafür aufgedeckt, warum Organisationen Experimente ablehnen. Angst und kurzfristiges Denken stehen an erster Stelle

Die heutige wirtschaftliche Unsicherheit macht viele Unternehmen noch zögerlicher, in Experimente zu investieren. „Seit der Weltwirtschaftskrise hat es neun Bärenmärkte gegeben“, sagt Mark Jamison, ehemaliger Global Head of Design and Innovation und derzeit Head of Global Accounts bei Visa. „Menschen sind nicht darauf ausgelegt, längerfristig zu denken. Sie tendieren dazu, reaktiv zu sein, insbesondere in stressigen Zeiten. Führungskräfte brauchen die Stärke und den Weitblick, um einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: Welche Strategien könnten wir einsetzen, um die Chancen zu nutzen, die diese Unsicherheit geschaffen hat? Diese Weitsicht können Sie dann nutzen, um die Energie der Organisation darauf zu konzentrieren, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, während sich die Wettbewerber nach innen richten.“

Jedoch unterdrücken Organisationen allzu oft diesen wissenschaftlichen Geist. Experimente scheitern oft und das macht den Menschen Angst. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Umfrage ergab, dass weniger als jeder zehnte Befragte der Aussage „Ich gehe bei meiner Arbeit Risiken ein, die zu neuen Produkten oder Lösungen führen könnten“ voll und ganz zustimmte.

Ironischerweise sind dieselben Führungskräfte, die sich mit der Förderung von Experimenten schwer tun, oft auch diejenigen, die datengestützte Entscheidungen loben. Um eine Organisation zu fördern, die iterative Experimente effektiv einsetzt, müssen Führungskräfte die Disziplin der regelmäßigen Überprüfung von Hypothesen fördern. Und wie jeder Wissenschaftler müssen sie lernen, jedes Ergebnis, ob Misserfolg oder Erfolg, als Fortschritt zu betrachten. Nur dann kann Innovation gedeihen.

Die Förderung eines A/B-Ethos

In der digitalen Ära geborene Unternehmen wie Amazon und Netflix haben wiederholt gezeigt, dass Experimente durch A/B-Tests dabei helfen können, herauszufinden, wie mehr Wert generiert werden kann. 

Netflix führt beispielsweise ständig Experimente durch, um zu ermitteln, wie sich „Artworks“ am besten personalisieren lassen, sodass jeder Kunde Bilder mit seinen bevorzugten Schauspielern und Genres sieht.

Sogenannte „Ghost Kitchens“ haben in den letzten drei Jahren vielen große Restaurantketten zu neuen Innovationsstufen verholfen. Diese Küchen werden genutzt, um neue Menüpunkte, neue Restaurantkonzepte und sogar das Branding zu testen. Sie bieten natürlich auch eine effiziente Möglichkeit zur Lieferung von Speisen. Aber diese Küchen haben sich vor allem als ideale Testlabore erwiesen. Da viele von ihnen keine sichtbare Verbindung zu ihren bestehenden Marken haben, können die Unternehmen die Marktnachfrage messen und überlegen, wie sie erfolgreiche Konzepte mit vergleichsweise geringem Risiko skalieren können.

Steigerung der organisatorischen Experimentierfreudigkeit

Es gibt spezifische Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Kosten für Experimente zu senken und die Innovation zu steigern. Bei Prophet verwenden wir unser „Human-Centered Transformation Model™“, um ganzheitlich über eine Organisation nachzudenken. Wir betrachten die Organisation als Makrokosmos des Individuums, mit vier verschiedenen Komponenten.

DNA: Definition der strategischen Ausrichtung

Das DNA eines Unternehmens besteht aus seinem Zweck und seinen Kernüberzeugungen, die allen Entscheidungen und Strategien zugrunde liegen sollten. Wenn Innovation zu diesen zentralen Unternehmenswerten gehört und die meisten Unternehmen erkennen, dass neue Ideen für das Überleben unerlässlich sind, sollte sichergestellt werden, dass die Definition von Innovation auch den Gedanken des Experimentierens beinhaltet. Innovation wird oft mit „neu“ gleichgesetzt und vernachlässigt dabei das disziplinierte Experimentieren, das zur Entstehung von Ideen erforderlich ist.

MIND: Ausstattung der Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen

Führungskräfte müssen die Fähigkeiten und Kompetenzen prüfen, die erforderlich sind, um den Ansatz des Testens und Lernens zu fördern. Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen bilden den Geist einer Organisation. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass die innovativsten Unternehmen das Lernen der Mitarbeiter auf vielfältige Weise stärken, unter anderem durch: 

  • – Investitionen in die Einbringung von Wissen von außerhalb der Organisation, z. B. durch Entsendung von Mitarbeitern in andere Unternehmen, Beziehungen zu Universitäten, Unternehmer im Unternehmen und Vortragsprogramme.
  • – Einbeziehung von Experimenten in die Leistungsbeurteilung für jede Funktion. Die Integration von Innovation in die Vergütungs- und Leistungsstruktur ist von entscheidender Bedeutung.
  • – Einbindung von agilen Methoden, Design Thinking und Innovationsfähigkeiten in die Standardschulung aller Funktionen

BODY: Bereitstellung von Struktur und Governance, um die Strategie umzusetzen

Führungskräfte können auch die Organisationsstruktur überdenken. Unternehmen müssen so gestaltet werden, dass Experimente ermöglicht und erleichtert werden. Das ist nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sondern erfordert auch verschiedene Betriebsmodelle innerhalb jedes Unternehmens. Gruppen, die sich mit kurzfristigen Innovationen befassen, benötigen wahrscheinlich andere Teams, Finanzmittel, Prozesse und Anreize als solche, die an langfristigen Innovationen arbeiten. Und Unternehmen benötigen Möglichkeiten, die Risiken und Vorteile jeder Art von Innovation richtig einzuschätzen. 

„Wir verwenden das Konzept der Einbahnstraßen- und Zweibahnstraßen-Entscheidungen“, sagt Gabriel Mas, Chief Marketing Officer bei Amazon Mexiko. „Eine Entscheidung, die in eine Richtung geht, ist fast unmöglich rückgängig zu machen. Eine Entscheidung, die in beide Richtungen geht, ist leicht rückgängig zu machen. Bei Entscheidungen, die in eine Richtung gehen, werden mehr Analysen, Diskussionen und Beiträge von Führungskräften bereitgestellt. Wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die in beide Richtungen geht, sind diejenigen Personen, die näher an der Entscheidung dran sind, dazu befähigt, schnell zu handeln und aus jeder Entscheidung, sei sie gut oder schlecht, zu lernen.“

SOUL: Motivation und Glauben an die Strategie entfachen

Letztendlich muss die Seele der Organisation das Experimentieren zelebrieren, insbesondere wenn eine spannende Hypothese widerlegt wird. Das bedeutet, Traditionen, Symbole und Rituale zu entwickeln, die den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Sie müssen ermutigt werden, Ideen zu testen, auch wenn ihre Arbeit zu negativen Ergebnissen führt. Es ist leicht für ein Unternehmen zu sagen, dass es Misserfolge als Lernmöglichkeit betrachtet. Aber diese Überzeugung tatsächlich zu leben, ist schwierig. 

Führungskräfte müssen die Denkweise eines Wissenschaftlers vorleben und fördern und sich von der Bindung an positive Ergebnisse von Experimenten in ihrem Unternehmen lösen. Sie müssen zeigen, dass alle Experimente wertvolle Informationen liefern.


Abschließende Überlegungen

Alle Unternehmen können die sozialen und buchstäblichen Kosten des Experimentierens senken. Dies macht sie anpassungsfähiger, da es die psychologische Sicherheit fördert, die erforderlich ist, um mehr Experimente zu planen und durchzuführen. Eine disziplinierte Experimentierfreudigkeit ist notwendig, um die Fähigkeit eines Unternehmens zu verbessern, sich flexibel auf veränderte Marktbedingungen einzustellen und erfolgreich zu sein.

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Wie man in unsicheren Zeiten Resilienz aufbaut

Fünf Gebote, um in Zeiten wirtschaftlicher Turbulenzen erfolgreich zu sein.

Churchill soll gesagt haben „Never let a good crisis go to waste“ – lass nie eine gute Krise ungenutzt. Diesen Ansatz können wir uns auch heute noch zu Herzen nehmen. Während Unternehmen immer noch damit kämpfen, die richtigen Lehren aus der Pandemie zu ziehen, sehen sie sich jetzt auch noch mit Inflation, Zinserhöhungen und einem anhaltenden Krieg konfrontiert, der die Wirtschaft in eine Rezession treibt. Als ob das nicht genug wäre, gibt es weiterhin Probleme in den Lieferketten und das Vertrauen auf Verbraucherseite schwindet. 

Wie zu erwarten war, sind viele Unternehmen besorgt, kürzen Budgets, stellen keine neuen Angestellten mehr ein, Entlassungen drohen. All dies zeigt sich auch in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden. Regierungen mischen sich in die Marketingausgaben von Unternehmen ein. Führungskräfte im Bereich Nachhaltigkeit fragen sich, wie sie die Verpflichtungen, die sie in den letzten Jahren eingegangen sind, bezahlen sollen. 

All diese Probleme sind real und komplex und in gewisser Weise ist es sogar gut, in höchster Alarmbereitschaft zu sein. Aber Unternehmen haben – wie in den (Wirtschafts-) Krisen 2001, 2008 oder 2020 – die Wahl, wie sie reagieren.

Bis jetzt hat noch jeder Abschwung neue Geschäftsmodelle und auch Unternehmen hervorgebracht, die vorher nicht existierten; vom E-Commerce über die Sharing Economy und die Experience Economy bis hin zur Welt der Abo-Modelle („subscription models“) und Kryptowährungen. Es gibt eine lange Liste von Unternehmen, die aus Konjunkturabschwüngen hervorgegangen sind, darunter Netflix, Uber, Airbnb, Spotify, Instagram, oder auch Bitcoin.  Nicht alle davon haben in gleicher Weise Erfolg gehabt, aber sie alle haben über neue Geschäftsmodelle neue Kundengruppen erschlossen oder existierende Kundengruppen anders bedient. Andere Unternehmen wie beispielsweise Samsung, GM, Microsoft, Amazon, oder Google wurden auf eine Art und Weise neu ausgerichtet, die vor den Abschwüngen schwer vorstellbar gewesen wäre.

Anstatt also über Krisen und Kürzungen zu sprechen, entscheiden wir uns bewusst dafür, Worte wie Widerstandsfähigkeit, Resilienz, Langlebigkeit, Agilität und radikale Innovation zu verwenden, wenn wir unsere Kunden durch diese neuesten Herausforderungen führen. Wir wissen, dass Wachstum nicht inmitten panischer Kosteneinsparungen oder kurzsichtiger Entscheidungen stattfinden kann. 

Niemand mag Konjunkturabschwünge. Aber wir sehen auch, wie unsere Kunden Sorge und Angst in Stärke und Widerstandsfähigkeit umwandeln. Unternehmen entwickeln sich weiter. Sie treffen intelligente Entscheidungen und kommen aus der Situation stärker als ihre Wettbewerber hervor. Jetzt ist der Moment, um einen großen Sprung nach vorne zu wagen und Möglichkeiten zur Beschleunigung zu entdecken; es ergibt sich eine Chance, das eigene Unternehmen von den Wettbewerbern abzuheben und völlig neue Geschäftsmodelle, Kundenerlebnisse und Angebote zu erschaffen. 

Wir zeigen fünf Möglichkeiten auf, die auf dem Weg zur Resilienz helfen. 

Zweckgerichtete Führung beschleunigen – der Unternehmenszweck („Purpose“) als Treiber  

In den letzten zwei Jahren sind „Purpose“-orientierte Unternehmen zur Norm geworden. Die Covid-19-Pandemie veranlasste eine beispiellose Anzahl von Unternehmen dazu, sich auf die Suche nach ihrem Unternehmenszweck zu machen und sich an einem übergeordneten Ziel zu orientieren. Die letzten Jahre haben Führungskräften gezeigt, dass es funktionieren kann, das Wohlergehen der Welt, der eigenen Belegschaft sowie der Kundschaft zu fördern und gleichzeitig Geld zu verdienen. Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, um das daraus resultierende Wohlwollen und Kapital einfach so aufzugeben.

Zweckorientierte Unternehmen bringen Führungskräfte dazu, agiler, transparenter und sogar ein wenig menschlicher zu werden. Der starke Fokus auf Kommunikation und das Miteinander, das sich während der Covid-19-Pandemie aufgetan hat, ist weiterhin von Bestand. Der Unternehmergeist, der es Unternehmen ermöglichte, ihre Geschäftsabläufe neu zu erfinden, muss bestehen bleiben. Die agilen Strategien, die helfen, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren, müssen zum Standard werden. Und was noch viel wichtiger ist: Mit einem starken Unternehmenszweck können Unternehmen schwierige Entscheidungen mithilfe eines wertebasierten Filters treffen. Die folgenden Schritte können hierbei helfen: 

  1. Investieren Sie in zweckgerichtete Wachstumsmaßnahmen. Erinnern Sie Ihre Teams daran, dass ein Konjunkturabschwung immer auch Möglichkeiten für diejenigen eröffnet, die einen genaueren Blick auf die entstehenden Lücken werfen und dort neue Möglichkeiten entdecken. Ermutigen Sie Ihre Teams, stets nach dem nächsten „Big Thing“ zu suchen. Was wird die Sharing Economy des Jahres 2023? Wie könnte das zu Ihrem Ziel passen? Wie wird es Sie weiterbringen? Und vor allem: Wie hilft es beim Erreichen des Unternehmenszwecks?
  2. Seien Sie transparent. Agilität ist wichtig, aber zu schnelles Handeln kann zu einem Schleudertrauma führen und Ihre Teams eher verwirren als inspirieren. Ein Richtungswechsel oder gar eine Neuausrichtung des Purpose darf nicht nur der Führungsriege klar sein – sie müssen für alle Teams, Kunden und andere Interessengruppen offensichtlich sein. Seien Sie in Ihrem Kommunikationsansatz klar und konsequent. 
  3. Beschleunigen Sie Marken-, Nachfrage- und Innovationsbemühungen. Frei nach Ihrem Ermessen verfügbare Ausgaben werden im Allgemeinen zuerst gestrichen. Jedoch haben wir in den letzten drei Rezessionen gesehen, dass Unternehmen, die dies nicht getan haben, stärker aus der Situation hervorgegangen sind. Erweitern Sie auf der Innovationsseite den Akquise-Horizont. Start-ups und kleine Unternehmen sind derzeit möglicherweise offener für Übernahmegespräche und können Angebotslücken und Lücken im Kundenerlebnis zu niedrigeren Kosten füllen. Auf der Marken- und Nachfrageseite ist es leicht, sich zu der falschen Annahme verleiten zu lassen, dass Unternehmen sich zwischen Markenbildung- und Abverkauf entscheiden müssen. Sie brauchen aber beides. Und um für heute wie morgen die richtige Mischung zu finden, muss eine echte Partnerschaft zwischen den beiden Disziplinen Marketing und Vertrieb bestehen, auch wenn diese oft am stärksten im Gegensatz zueinander stehen. 

Mitarbeitende als größten Wettbewerbsvorteil nutzen

Es gibt viele Gründe, aus denen die Mitarbeiterschaft derzeit sehr fragil ist. Zunehmende Kosteneinsparungen, der anhaltende Generationswechsel, und viele Neuerungen, die aus der Covid-19-Pandemie resultieren, sind noch immer aktuell. Viele Unternehmen werden die Bemühungen zur Mitarbeiterbindung während der Rezession wieder zurückzufahren. Unternehmen, die sich bisher noch nicht auf ihre Employee Value Proposition (EVP) konzentriert haben – also ein spezifisches Werteversprechen für die Mitarbeitenden – denken vielleicht, dass sie das Thema jetzt ignorieren können.

Das wäre ein großer Fehler. Der „War for Talent“ ist eine Realität, und es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass sich dies langfristig ändern wird, der Konjunkturabschwung ist gegebenenfalls nur eine (kurze) Pause. 

Und dennoch: die aktuelle Wirtschaftslage verunsichert Angestellte in Bezug auf ihr Anstellungsverhältnis zunehmend – trotz all der Fähigkeiten zur Mitarbeiterbindung, die Unternehmen während der Covid-19-Pandemie aufgebaut haben. Die EVP, die in vielen Unternehmen gerade neu eingeführt wurden, werden ins Chaos gestürzt. Folgende Schritte können sinnvoll sein: 

  1. Entscheiden Sie sich für Kürzungen bei Einzelinitiativen oder Plattformen anstatt für Personalabbau. So wie die Pandemie Probleme in den Lieferketten ausgelöst hat, unter denen manche Unternehmen immer noch leiden, so wird auch zukünftiger Personalmangel langfristig ein Problem sein. 
  2. Fördern Sie funktionsübergreifende Teams. Eine Studie von Prophet zeigt, dass eine bessere funktionsübergreifende Zusammenarbeit die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und die Mitarbeiterbindung fördert. Die Menschen wollen zusammenarbeiten. 
  3. Kümmern Sie sich aktiv um Problembereiche. Die Hybridarbeit steckt noch in den Kinderschuhen und es gibt noch viel zu tun, damit die hybride Zusammenarbeit erfolgreicher gestaltet werden kann. Zermürbt das Pendeln die Angestellten? Sind sie durch E-Mails nach Feierabend gestresst? Sind sie es leid, über Slack oder Zoom zu kommunizieren und gibt es andere technische Lösungen, die helfen könnten? 

Budgetentscheidungen nach Aspekten des Kunden- und Mitarbeitererlebnisses treffen

Wie bereits erwähnt, ist es für Unternehmen selbstverständlich, Kürzungen über das gesamte Unternehmen hinweg in Betracht zu ziehen – in jeder Funktion und Geschäftseinheit. In schwierigen Zeiten fühlt sich das oft „fair“ an. Stattdessen sollten Entscheidungen aber unter der Berücksichtigung von Erlebnis-Aspekten getroffen werden: Was ermöglicht das beste Kunden- und Mitarbeitererlebnis? 

Unternehmen sollten diese Gelegenheit nutzen und verstehen, was funktionsübergreifend erforderlich ist, um besondere Erlebnisse für ihre Kunden und die eigene Belegschaft zu schaffen.

In jedem Unternehmen gibt es innerhalb des Budgets stets Posten, für die immer Geld ausgegeben wird – häufig in prozessuale und programmatische Vorgänge. Dieses Geld kann durchaus in Bereiche umgeleitet werden, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse verbessern. Folgende Schritte können dabei helfen: 

  1. Schaffen Sie Agilität durch „Experience Pods“. Viele Unternehmen haben bereits kleinere Teams aufgestellt, um ihre Agilität zu steigern. Lassen Sie diese neuen Teams anders arbeiten: funktionsübergreifend und auf eine Art und Weise, die Kunden- oder Mitarbeitererlebnisse fördert. Schaffen Sie Aufgaben, durch die Verbindungen untereinander und gemeinsame Erlebnisse gefördert werden. 
  2. Verbessern Sie die Zusammenarbeit. Brechen Sie Silos auf und optimieren Sie Ihre Ausgaben, indem Sie ein kooperatives Arbeitsmodell entwickeln. Unsere Studie zeigt, dass ein Großteil der Führungskräfte glaubt, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt. Aber nur 50 % der Befragten glauben, dass ihre Teams effektiv zusammenarbeiten, selbst wenn sich alle Teammitglieder im selben Raum befinden. Welche neuen Möglichkeiten gibt es, um traditionelle Arbeitsmethoden wie Budgetierung, Ressourcenbeschaffung und Produktentwicklung neu zu gestalten? 

Sich Investitionen in Technologie zunutze machen

Digitalisierung ist einer der wichtigsten Hebel der jüngeren Vergangenheit und ist in den Unternehmen nicht mehr wegzudenken; von der Fertigung über die Lieferung bis hin zur Remote-Arbeit. Unternehmen geben Millionen für neue Technologien aus. Das Problem ist, dass diese Technologien in den meisten Unternehmen voneinander isoliert existieren und nicht zusammengeführt werden.

Jetzt könnte es ein guter Zeitpunkt sein, neue Technologieinvestitionen auf Eis zu legen oder zumindest einen Gang herunterzuschalten und die digitalen Prioritäten neu zu bewerten. Die folgenden Schritte können hierbei hilfreich sein: 

  1. Klären Sie die „Customer Journeys“. Nehmen Sie die Sichtweise jedes einzelnen Kundensegments ein, um sicherzustellen, dass die vorhandene Technologie einen Mehrwert bringt, für reibungslose Abläufe sorgt und die richtigen Daten für zukünftige Entscheidungen liefert. Dazu gehört die Zuordnung der Technologie zu jedem existierenden essenziellen Prozess. 
  2. Überdenken Sie das Mitarbeitererlebnis. Die richtigen digitalen Tools steigern die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ermöglichen eine Art der Zusammenarbeit, die Wachstum fördert. 

Wissen über Kunden, Wettbewerber und den Markt weiter ausbauen 

Da niemand weiß, was die Zukunft bringt, ist es umso wichtiger in Echtzeit zu verstehen, wie Kunden denken, sich verhalten und einkaufen. Genauso wichtig ist es zu verstehen, was die Konkurrenz macht. Inmitten der vielen wirtschaftlichen Veränderungen werden die Regeln vieler Kategorien neu geschrieben, weil Menschen und Unternehmen ihre Ausgabenmuster ändern. 

Wichtig sind jetzt eine Reihe von Prozessen und Mechanismen, mit denen Sie so viele Erkenntnisse wie möglich sammeln können. Und es erfordert gegebenenfalls eine neue Denkweise, nach der neue Erkenntnisse bereitwillig akzeptiert werden und man auch bereit ist, sich entsprechend schnell anzupassen. Niemand weiß genau, was in sechs Monaten passieren wird, aber wir brauchen die richtigen Fähigkeiten, um so viel wie möglich über unser sich veränderndes Umfeld zu erfahren und es besser zu verstehen. Die folgenden Schritte können von Vorteil sein: 

  1. Bleiben Sie am Puls des Marktes. Investieren Sie in die entsprechenden Fähigkeiten und integrieren Sie die neu gewonnenen Erkenntnisse über Markt und Kunden in neue Produkte, Dienstleistungen, und Erlebnisse. 
  2. Nutzen Sie Erkenntnisse, um neue Investitionen zu priorisieren. Scheuen Sie sich nicht, etwas Neues auszuprobieren, zu lernen und Ihre Investitionen nach Bedarf anzupassen. 
  3. Entwickeln Sie Ihr Team weiter. Der schwierigste Teil der Integration von neuen Erkenntnissen kann darin bestehen, das Verhalten der Teammitglieder so zu verändern, dass sie auch nach den neuen Erkenntnissen handeln. Es ist eine Sache, eine neue Erkenntnis zu finden und zu verstehen – aber gegebenenfalls eine ganz andere, diese Erkenntnisse dann auch umzuwandeln in handfeste Änderungen und Anpassungen. Diese Art des kulturellen Wandels ist nicht einfach – vor allem, wenn die Menschen Angst haben. Auch wenn Sie Kosten senken, sollten Sie in den Wandel investieren, der in Ihrer Unternehmenskultur erforderlich ist, um die Agilität und Resilienz Ihres Unternehmens zu fördern.

Abschließende Überlegungen

Auch inmitten einer turbulenten wirtschaftlichen Lage und vieler Unsicherheiten gibt es immer noch viele Gründe, optimistisch zu sein. Konjunkturabschwünge mögen beunruhigend sein, aber sie bieten auch viele Chancen. Unternehmen, die sich diese Zeiten zunutze machen, um neue Arbeitsweisen zu finden – Zusammenarbeit, Integration und sogar ein Neuaufbau – sind gut aufgestellt, um im nächsten Wachstumszyklus erfolgreich zu sein.

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CMOs unter Zugzwang – die 5 wichtigsten Themen für 2023

Wir haben fünf unterschiedliche Schlüsselthemen für CMOs identifiziert. 

Das erste Quartal des Jahres 2023 liegt schon hinter uns, und CMOs aller Branchen schauen mit Vorsicht auf die kommenden Monate oder sogar Jahre. Inflation, das sich schnell wandelnde politische und wirtschaftliche Umfeld, sich teilweise widersprechende Tendenzen bei Kunden und in der breiteren Gesellschaft – all dies schlägt sich auf die Agenden der CMOs nieder. Wachsende wirtschaftliche Unsicherheit bedeutet weniger Vorherseh- und Planbarkeit, aber auch die Möglichkeit für Führungskräfte, mit neuen Ansätzen zu glänzen: indem sie sich auf Kreativität und Innovationskraft besinnen, um mit weniger mehr zu erreichen. 

Gewisse Dinge sind hierbei Hygienefaktoren, andere Themen gewinnen jedoch an Relevanz. 

Der Aufbau einer starken Marke bspw. war schon immer von entscheidender Bedeutung, wird aber in Zeiten eines Konjunkturabschwungs noch wichtiger. Wenn Verbraucher sich zwischen mehreren Marken entscheiden müssen, bleiben sie eher bei denen, die sie bereits kennen und denen sie vertrauen – selbst dann, wenn ihnen günstigere Optionen angeboten werden. Daher fragen sich CMOs, wie sie am besten das Vertrauen der existierenden Kunden stärken und gleichzeitig neue Kunden gewinnen können. 

Fakt ist: Um Schritt zu halten, müssen CMOs schneller und agiler handeln und insbesondere Möglichkeiten finden, auf Veränderung zu reagieren. Gleichzeitig müssen sie bedachter handeln und eine tiefere Verbindung zu ihren Kunden schaffen; denn Verbraucher entscheiden weniger leichtfertig und viel bewusster über ihre Ausgaben als noch vor ein paar Jahren. 

Die Realität aber zeigt, viele halten den Anforderungen und dem Druck nicht stand. Die durchschnittliche Amtszeit eines CMOs liegt mittlerweile bei nur noch 40 Monaten – der niedrigste Wert seit einem Jahrzehnt. Welche Themen gilt es also für CMOs zu berücksichtigen, um den Anforderungen gerecht zu werden und dem wachsenden Druck stand zu halten? 

Wir haben fünf unterschiedliche Schlüsselthemen für CMOs identifiziert, die alle mit einem neuen Rollenverständnis einhergehen: 

  1. Kundenbindung forcieren – der CMO als Chief Customer Officer 
  2. Neue Wachstumswege finden – der CMO als Integrator 
  3. ESG ernst nehmen – der CMO als Vorreiter 
  4. Marken stärken trotz Abverkaufs Druck – der CMO als Wahrer der Marke 
  5. Resilienz leben – der CMO 2.0 

1. Kundenbindung forcieren – der CMO als Chief Customer Officer

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist nichts wichtiger, als existierende Kundenstämme zu halten, die erste Wahl zu bleiben und Loyalität zu fördern. Ein differenziertes, personalisiertes und wertstiftendes Kundenerlebnis zu bieten ist also fundamental. Interaktion wird dabei eine große Rolle spielen, um Kunden auch über den Kauf hinaus, im Sinne des jeweiligen Markenversprechens, zu begleiten. Ein solches Erlebnis und eine interaktive Gemeinschaft, kann für alle Beteiligten gleichermaßen wertvoll sein; in wirtschaftlich unsicheren Zeiten stützt man sich, baut Vertrauen und Bindung auf, in späteren Wachstumsphasen können loyale Kunden dann wiederum als Multiplikator agieren. 

Um ein solches Kundenerlebnis bieten zu können, braucht es die richtige Infrastruktur und Daten (-Integration). Ein CMO muss also spätestens jetzt dieses Thema für sich besetzen und für eine sinnvolle Datenstrategie im Unternehmen sorgen. Sinnvoll bedeutet, dass mehr Daten nicht unbedingt bessere Ergebnisse generieren. Im Zweifelsfall geht Qualität vor Quantität. Viele CMOs ertrinken schon heute in wahren Datenfluten, aus denen sich keine konkreten Handlungsempfehlungen ableiten lassen. 

Fundamental sind aber nicht nur die richtigen Daten oder die richtige Datenqualität. Die neue Form zu arbeiten bedeutet konsequenterweise auch, die Organisation mit neuen Fähigkeiten auszustatten und Begeisterung für datengetriebenes Arbeiten zu entfachen. Die Fähigkeiten der eigenen Organisation voranzutreiben ist für CMOs also genauso notwendig, wie das Einstellen von Daten-Experten, die als Zugpferde die Transformation vorantreiben können. 

2. Neue Wachstumswege finden – der CMO als Integrator

Ein CMO bleibt dem Titel nach CMO, aber seine Kernaufgabe wird in Zukunft deutlich erweitert. Existierende Märkte werden in Nicht-Wachstumsphasen deutlich komprimiert und kompetitiver. Neues Wachstum zu generieren wird daher zum strategisches Muss. Diese Umstellung bringt neue Aufgaben und Chancen, sich zu beweisen. In den Vorständen liegt es nun immer öfters an den CMOs zu zeigen, dass sie weit über die Marketing-Funktion hinaus Verantwortung für Wachstum übernehmen können und wollen, indem sie neue Zielgruppen, Kundenbedürfnisse und Wachstumsmöglichkeiten identifizieren und in Angriff nehmen. 

Mit Wachstum als Kernaufgabe wandeln sich CMOs im Vorstand zu Integratoren, werden verbindende Kraft zwischen Vertrieb, Produkt und ESG. Dies bedeutet jedoch auch, dass typische Marketing Key Performance Indikatoren (KPIs) nicht mehr ausreichen – CMOs werden eine gemeinsame „Sprache“ mit den relevanten Funktionen finden müssen, bspw. über kommerzielle Indikatoren, damit das gesamte Team an einem Strang ziehen kann. 

3. ESG ernst nehmen – der CMO als Vorreiter

Regierungen, InvestorInnen, MitarbeiterInnen und KundInnen fordern weiter mehr Rechenschaft und Verantwortung von Unternehmen im Gesamtgefüge einer funktionierenden globalen Gesellschaft ein. ESG-Aktivitäten werden auch weiterhin unters Mikroskop gelegt, Schwächen eher früher als später aufgedeckt. Entsprechend wichtig ist es für CMOs, ESG als strategische Aufgabe ernst zu nehmen und Nachhaltigkeit als potenziellen Marktvorteil wahrzunehmen.   

Nachhaltigkeitsbotschaften auf der Verpackung, vollmundige Behauptungen, angebliche Transparenz zu Herkunftsort oder Wertschöpfungskette: Schnell werden heutzutage diese Botschaften als „Greenwashing“ entlarvt. Fakt ist, wer als ESG-Heuchler entdeckt wird, muss mit einem wahren Vertrauensverlust der Kunden rechnen. CMOs müssen also noch mehr als bisher darauf achten, ernstzunehmende Beweise für das ESG-Engagement ihrer Marken zu liefern – denn eines ist klar: die Anforderungen der Kunden in diesem Bereich sind hoch und werden weiter steigen. Sie werden in ihrer Wahl Unternehmen bevorzugen, die nachweisbar nachhaltige Produkte in den Markt bringen und dies auf verantwortungsvolle Art und Weise tun, inklusive der Unternehmensstrukturen, Produktionsprozesse und Materialherkunft. Die Erwartungshaltung geht also weit über die eigentliche Wertschöpfungskette hinaus. Themen wie Recycling und Re-use gehören inzwischen zu den Grundlagen des ESG-Gedankens. 

Die strategische Aufgabe ist also sehr viel tiefgreifender als nur einzelne ESG-Maßnahmen auszuführen. ESG als Markenversprechen muss erkannt und ernst genommen werden, und muss sich konsequent und in unterschiedlichen Bereichen des Kundenerlebnisses manifestieren. 

4. Marken stärken trotz Abverkaufsdruck – der CMO als Wahrer der Marke

Die Mischung zwischen Brand und Performance Marketing Budget ist wichtig und erfordert in schwierigen Wirtschaftszeiten besondere Aufmerksamkeit. Viele Unternehmen agieren hier ängstlich und bevorzugen kurzfristiges Demand-Marketing zu Lasten von längerfristigen Markeninitiativen. Auch wenn dies kurzfristig als gute Lösung erscheint, um auf den Druck von anderen Vorstandskollegen zu reagieren, so wird es sich langfristig als Fehler erweisen. Erfolgreiche CMOs werden den Markenaufbau nicht vernachlässigen, sondern bessere Möglichkeiten finden, die Marke als Wachstumsmotor einzusetzen. Hierzu werden sie verstärkt folgende Bereiche berücksichtigen und nutzen: 

  • Kontinuierliches Experimentieren: Es ist nachvollziehbar, dass man sich in schwierigen Zeiten auf Altbewährtes besinnt. Die Kunden machen es ja ebenso. Allerdings wird es sich trotz Budgetdrucks langfristig auszahlen neue Dinge auszuprobieren, neue Kanäle zu testen; mit einem agilen Ansatz und einer schnellen Reaktion inklusive Rebudgetierung, wenn ein Pilotprogramm nicht die erhofften Ziele bringt.
  • Channel Strategie: Die Welt der sozialen Medien ist in konstantem Umbruch, und keine Marke kommt an ihnen vorbei. Allerdings kann und sollte keine Marke überall vertreten sein. Aber alle Marken sollten wissen, wie und warum ihre Kunden soziale Medien nutzen, und ihre Aktivitäten entsprechend anpassen.
  • Reporting: CMOs werden sich vom Reporting von typischen Marketing-Kennzahlen abwenden und verstärkt auf wirkliche Geschäftsergebnisse setzen. Niemand im Vorstand möchte jetzt Klick-Zahlen hören, sondern wie sich diese Kennzahl auf die Verkaufszahlen ausgewirkt haben. Es geht darum, Kennzahlen zu nutzen und zu kommunizieren, die die vergangenen Anstrengungen objektiv bewerten und es ermöglichen, mit begrenzten Ressourcen bessere strategische Entscheidungen zu treffen.

5. Resilienz leben – der CMO 2.0

CMOs müssen ihre Rolle wie bereits erwähnt neu definieren – aber sie müssen auch persönlich eine neue Orientierung finden. Viele CMOs fühlen sich durch interne und externe Herausforderungen frustriert, haben das Gefühl, weniger kreativ arbeiten zu können als zuvor. Dabei haben ihre kreative Energie und ihr strategisches Denken sie dahin gebracht, wo sie heute sind. Doch plötzlich scheinen diese Themen weniger relevant und wertgeschätzt zu werden. Die Bewältigung von abteilungsweiten Burnouts und der potenziell schrumpfenden Motivation des Teams erfordert mehr Zeit und der gewisse Spaßfaktor ist verlorengegangen.

Erfolgreiche CMOs werden sich davon jedoch nicht unterkriegen lassen. Sie werden die Erfahrungen der letzten Jahre nutzen, um ihre Rolle und Karriereziele neu zu definieren; ihre Leidenschaft für das Marketing wieder zu entfachen. Ihr Ziel muss es sein, Resilienz zum persönlichen Mantra und damit zum aktiven Erfolgsfaktor zu machen. 


Abschließende Überlegungen

Zum Schluss lässt sich sagen, dass schwierige wirtschaftliche Zeiten und Einsparungsdruck oftmals erstaunliche Innovationen und Wandel fördern. Wir erwarten also ein interessantes Jahr, in dem CMOs das Vertrauen der Kunden durch Personalisierung und Interaktion stärken werden. Sie werden neue Wege finden, um Silos in der Organisation aufzubrechen und kreative Partnerschaften eingehen. Und sie werden ihre Marken durch durchdachte Experimente bereichern, und dabei auch in Zeiten der Rezession Wachstum generieren. 

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Bauzulieferindustrie: 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit

Wieder vor die Welle kommen – von regulatorischer Pflichterfüllung zum Champion in der Monetarisierung von Nachhaltigkeit.

Dazu haben wir seit November 2022 im Rahmen des 10. Kompetenzprojektes in der Bauzulieferindustrie mit Eigentümern und Geschäftsführern sowie Führungskräften aus 16 namhaften Unternehmen der Bauzulieferindustrie, u.a. Gira, Schüco, Vaillant, hansgrohe und Swisskrono, Erfahrungen ausgetauscht, diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet.

Nachhaltigkeit ist nicht gleich Nachhaltigkeit in der Bauzulieferindustrie. Dieser Aussage schließen sich 75% der Teilnehmer des Kompetenzprojektes und von uns vorab befragter Unternehmen an. Schwerpunkte und Lösungswege variieren in Abhängigkeit vom Gewerk und dem einzelnen Unternehmen. Eine parallel mit dem Marktforschungsinstitut GIM durchgeführte, quantitative Marktforschung bestätigte diese Erkenntnis auch aus Perspektive privater Endkunden.

Derzeit schätzt sich das Gros der Teilnehmer des Kompetenzprojektes eher als Pflichterfüller ein. 90% der Befragungsteilnehmer sehen sich durch Druck aus Gesetzen und Regularien zur Entwicklung von Nachhaltigkeit getrieben. Darin formulierte Anforderungen prägen die Nachhaltigkeitsagenden. Mit 97% dominiert die Verbesserung der ökologischen Nachhaltigkeit. Für mehr Nachhaltigkeit an Gebäuden verfolgen 94% der Befragungsteilnehmer als Top-Themen die Entwicklung nachhaltiger Materialien/ Inhaltsstoffe, 89% widmen sich Einsparmöglichkeiten von Energie und Wasser und 88% der Produkt-Recyclebarkeit.

In der Nachhaltigkeit steckt Differenzierungskraft sagen 73% der Befragungsteilnehmer. 66% sehen gleichermaßen die Notwendigkeit einer Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit belastbaren Kunden-Mehrwerten. Über das Attribut „nachhaltig“ allein lassen sich kaum Produkte verkaufen. Marken sind im Vorteil. Aus Sicht von 61% der Befragungsteilnehmer profitieren Hersteller mit etablierten Marken überproportional von ihren Nachhaltigkeitsbemühungen.

Ihr Engagement rund um Nachhaltigkeit kommunizieren 73% der Befragungsteilnehmer eher auf einer Unternehmens- und weniger auf Produktebene. Nur 24% gaben an, nachhaltige Produkte von außen gut erkennbar vom konventionellen Portfolio zu trennen. Nachhaltigkeitssiegel und -Zertifikate bilden nur 32% der Befragungsteilnehmer auf ihren Produkten ab. Nachhaltige, aber kaum selbst sprechende Produkte bei traditionell in der Bauzulieferindustrie geringeren Kommunikationsbudgets stehen damit im mehrstufigen Vertrieb vor Herausforderungen. Dies wiegt umso schwerer, als dass sich lt. 30% der Befragungsteilnehmer insb. Handel und Handwerk gegenüber Herstellern und privaten Endkunden noch zurückhaltend in Sachen Nachhaltigkeit zeigen.

Vom Pflichterfüller zum Champion führen im Wesentlichen zwei Wege. Der Vermarktungskönner weist echte Stärken in Kundenwissen und Marketing- und Vertriebsarbeit auf, mit deutlichem Potenzial in der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Services. Der Innovationstreiber hat genau hier, in Prozessen, Technologien und Produkt, seine Stärken. Sein Potenzialfeld auf dem Weg zum Champion ist die Vermarktung, insb. differenziertes Kunden(nutzen)wissen, Fähigkeiten in Marke und Marketingkommunikation. Sowohl Vermarktungskönner als auch Innovationstreiber haben zudem Potenziale in neuen Pricing-Ansätzen für nachhaltige Produkte und Services.

Unter diesem Blickwinkel wurden im Zuge des Kompetenzprojektes 7 Hebel für die erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit für Unternehmen der Bauzulieferindustrie herausgearbeitet, die in unterschiedlicher Graduierung für Vermarktungskönner und Innovationtreiber gelten:

  1. Nachhaltige Produkte und Lösungen müssen eindeutig mit relevanten Nutzenkategorien einzelner Ziel- und Kundengruppen, z.B. Langlebigkeit, verknüpft sein. Das Attribut „nachhaltig“ allein ist für die wenigsten Kunden ein hinreichend starker Kaufgrund.
  2. Erfolgreiche Monetarisierung von Nachhaltigkeit braucht deutliche Kommunikation. Nachhaltige Geschäftsmodelle, Produkte und Services in der Bauzulieferindustrie haben in der Regel heute Innovationscharakter und sind Endkunden bzw. den Stakeholdern im Buying Center nicht gesichert bekannt. Marketingkommunikation und Vertriebsarbeit müssen dies berücksichtigen; in Botschaften, Kanäle, Vermarktungsplanung, Ressourcenausstattung etc.
  3. Nachhaltigkeit profitiert von „Marke“, ihrer Leuchtturm-Wirkung insb. in dynamischen Märkten. In der Baubranche, in der die Verwendung und damit auch das Erkennen und Kennen nachhaltiger Produkte hoch relevant für finanzielle Förderung und Gebäudezertifizierungen sind, sind Hersteller mit Marke und Markenkompetenz im Vorteil.
  4. Hersteller tun gut daran, ihre nachhaltigen Produkte und Lösungen gezielt, durch z.B. Lead- bzw. Vorverkaufslogiken, in ihre Buying Center hineinzusteuern. Wissen und eigener Antrieb zu Nachhaltigkeit am Bau und deren erfolgreichen Verkauf in Richtung Endkunden sind auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe zum Teil deutlich unterschiedlich ausgeprägt.
  5. Nachhaltige Produkte bedürfen neuer Pricing-Ansätze, bspw. die Ergänzung von Cost-plus- um Value-Pricing-Ansätze, um Preiswahrnehmung und Preisbereitschaft für die heute oft teureren, nachhaltigen Produkte nehmbarer zu gestalten.
  6. Die Beschaffung von Nachhaltigkeitssiegeln und -zertifikaten braucht ein klares Ziel und eine strategische Ausrichtung in Abhängigkeit von Marktsegment, Gebäudetyp, Produktkategorie etc. Es geht um die richtigen Siegel und Zertifikate, nicht die Menge.
  7. Die inhaltliche Gestaltung von Nachhaltigkeit und vor allem die konsequente Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen (Stichwort Implementierungslücke) brauchen die Mitwirkung aller, nicht nur des Top-Managements und einzelner Themenspezialisten. Dazu müssen Mitarbeiter gezielt in den Driver Seat gesetzt und Nachhaltigkeit als Ziel, konkreter Aktivität, KPI etc. stärker in ihrem Alltag verankert werden.

Abschließende Überlegungen

Sie interessieren sich für eine individuelle Vertiefung der diskutierten Handlungsfelder, detailliertere Marktforschungsergebnisse oder suchen einen ESG-kompetenten Lösungspartner in den Bereichen Marke, Marketing & Vertrieb, Experience & Innovation bzw. Organisation & Kultur?

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Die Zukunft der Arbeit ist die Zusammenarbeit

Mit der zunehmenden Verbreitung von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen war es noch nie so wichtig zu fragen: Arbeiten wir effektiv zusammen?

Frage: Herr Schaar, Prophet hat in einer weltweiten Umfrage („Catalysts 2022: The Collaborative Advantage“) in Südostasien, China, Europa und den USA untersucht, wie effektiv Arbeitnehmer und Führungskräfte in ihren Unternehmen zusammenarbeiten und welches die größten Probleme beim Aufbau einer wertschaffenden, agilen Organisation sind. Was sind in Ihren Augen die zentralen Ergebnisse der Umfrage?

Bernhard Schaar: Aus unseren Untersuchungen geht klar hervor, dass Führungskräfte diese Arbeitsweise schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen beiträgt – über finanzielle Gewinne hinaus. Andererseits kann eine ineffektive unternehmensübergreifende Zusammenarbeit das Potenzial eines Unternehmens bremsen und Ineffizienzen schaffen. Sie kann das Kundenerlebnis beeinträchtigen, das Innovationspotenzial verringern, die Lieferketten stören und das Engagement sowie die Produktivität der Mitarbeiter verringern – Probleme, die schnell angegangen werden müssen. Tatsächlich zeigen unsere Untersuchungen, dass daher über 80 Prozent der Führungskräfte die organisationsübergreifende Zusammenarbeit optimieren wollen und glauben, dass sie zu besseren ökonomischen Ergebnissen führt. Die Herausforderung besteht also weniger darin, die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zu erkennen, sondern vielmehr, sie effektiv umzusetzen. Die Bedeutung organisationsübergreifender Zusammenarbeit war noch nie so groß wie heute, aber sie ist auch immer schwieriger in der Ausführung geworden.

Frage: Warum ist die Umsetzung schwieriger geworden?

Bernhard Schaar:  Dies liegt vor allem an den Entwicklungen der letzten Jahre, die von der Pandemie geprägt waren. Anfang 2020 und davor hatten wir zu großen Teilen eine sehr arbeitsplatzgebundene Arbeitsweise. Homeoffice war eher die Ausnahme denn die Norm, und die meiste Zusammenarbeit fand zwischen Teams statt, die miteinander physisch an einem Ort arbeiteten oder sich zumindest in regelmäßigem Abstand persönlich trafen. Die Pandemie hat dies in großen Teilen auf den Kopf gestellt und zugleich die Unternehmen vor größere Herausforderungen gestellt. Es wurde schnell klar, dass der Versuch, alte Wege digital zu replizieren, nur über Zoom oder andere digitale Tools zu arbeiten etc. eben nur das ist: ein Versuch, das Beste aus der Situation zu machen. Mit effektiver Zusammenarbeit hat das aber wenig zu tun. Die reine Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Arbeitsweisen hilft nur teilweise – in einem nun digital durchgetakteten Arbeitstag mit Teams Calls von 8:30 bis 18:30 Uhr bleibt wenig Platz für den informellen Austausch mit Kollegen, vertrauensbildende Kaffeepausen oder dem gemeinsamen Mittagessen in der Kantine – softere Elemente, die für eine Zusammenarbeit zwischen Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen, Funktionen und mit unterschiedlichen Profilen aber benötigt werden. Denn die Zusammenarbeit menschelt und nur dort, wo sich die Personen als solche kennen- und schätzen lernen können, wird effektive Zusammenarbeit auch funktionieren.

Frage: Die Umfrage zeigt in der Tat, dass nur 28 Prozent der Befragten meinen, dass hybride Arbeitsplätze die effektive Zusammenarbeit unterstützen: das ist ähnlich wie bei Remote (33 Prozent) und deutlich weniger als bei Face-to-Face-Umgebungen (50 Prozent). Es tut sich ein Konflikt auf:  Während viele Mitarbeiter das Homeoffice favorisieren, wollen die Chefs ihre Kollegen im Büro sehen. Wie kann den Wünschen der Arbeitnehmer entsprochen werden? Wie kann verhindert werden, dass Talente frustriert das Unternehmen verlassen?

Bernhard Schaar: Es geht nicht nur um remote oder face-to-face. Noch bevor die COVID-19-Pandemie begann, hatte es schon einen Wandel in den Prioritäten der Arbeitnehmer gegeben. Wer erinnert sich nicht an die jahrelangen Beschwerden gestandener Führungskräfte über die gar so anderen Millennials, die neue Schwerpunkte im Leben setzen. Nur war dies kein reines Generationenthema, sondern eine Wandlung der meisten Arbeitnehmer: Sehr viele Menschen haben die Erwartungen an ihre Arbeit geändert und die Rolle der Arbeit in ihrem Leben neu bewertet.

Frage: Was sind die Treiber dieser Neuausrichtung?

Bernhard Schaar: Es sind genau die Punkte, die durch unzählige Umfragen und wissenschaftliche Studien erklären, warum Arbeitnehmer ein Unternehmen verlassen: Das Fehlen einer starken Vision und einem übergeordneten Zweck („Purpose“) in der Organisation, mangelndes Vertrauen in die Führung und mangelnde Bereitschaft, mehr als ein Lippenbekenntnis zu Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu geben. All das sind genau die Dinge, die eine effektive, organisationsübergreifende Zusammenarbeit im Keim ersticken. Sie sind entsprechend auch die Schlüssel für die Zukunft: Gerade für Themen wie New Work, New Ways of Working, The New Work Normal und wie es auch genannt wird, ist Mitarbeiterpartizipation wichtig. Bei Prophet zum Beispiel geben wir uns ein volles Jahr zum Experimentieren, um gemeinsam in einer unternehmensübergreifenden Arbeitsgruppe Lösungsansätze zu entwickeln und zu testen, bevor wir dann für 2023 eine neue Arbeitsrichtlinie etablieren. Von einer 50-50 Regelung zwischen Homeoffice und Büro, zu einem festen „Office Wednesday“, zu einer stärkeren Nutzung von social Events bis hin zur Umgestaltung der Büroräume in soziale Hubs, die die Zusammenarbeit fördern – alles wird angeschaut und ausprobiert.

Frage: Die Studie zeigt auch, dass Mitarbeiter aus den Bereichen IT/Technik (55 Prozent) oder Personal (50) angeben, effektiver zusammenarbeiten und so bessere Ergebnisse erzielen als etwa die Kollegen aus den Ressorts Finanzen (41 Prozent) oder Marketing (38 Prozent). Wie sind diese Beobachtungen zu erklären und was können wir daraus lernen?

Bernhard Schaar: Es gibt in der Tat einen signifikanten Unterschied in den Ergebnissen von Führungskräften und Managern in IT/Digital und HR im Verhältnis zu anderen Funktionen.

Generell berichten die Befragten aus IT/Digital und HR, dass ihre Organisationen häufiger und effektiver zusammenarbeiten und dass dies zu deutlich besseren Ergebnissen führt. Aus unserer Sicht gibt es hierfür zwei unterschiedliche Begründungen:

  • Im IT/Digital-Bereich ist dies wahrscheinlich ein Ergebnis der konzertierten Bemühungen in den vergangenen Jahren, agile Arbeitsweisen zu übernehmen. Durch die Einführung neuer Mechanismen und Methoden zur Unterstützung kollaborativer und iterativer Arbeitsweisen ist proaktive organisationsübergreifende Zusammenarbeit mehr eingebettet in die Kultur dieser Abteilungen.
  • Erfolge in der effektiven Zusammenarbeit der Personalabteilungen basieren eher auf ihrer Rolle im Unternehmen als auf spezifischen Ansätzen oder Methoden. Angesichts der stark vernetzten Natur von HR im Unternehmen bemühen sich viele Organisationen, HR Teams und Individuen zielgerichtet und strategisch in anderen Abteilungen einzubinden.

Frage: Bei Prophet betrachten Sie Unternehmensorganisationen wie menschliche Individuen. Jedes Unternehmen hat – so Ihr Ansatz – eine kollektive DNA, Körper, Geist und Seele. Welche Bedeutung hat diese Sicht für die Organisation von Unternehmen?

Bernhard Schaar:  Vor einigen Jahren haben wir das Human-Centred Transformation Model™ entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt. Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – etwa Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung.  Prophets auf den Menschen zentrierter Ansatz baut auf ein Grundverständnis von Kooperation auf: Es sind Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Damit dies funktioniert, bedarf es mehr als nur der Prozesse und Mechanismen (Body), mehr als nur der Fähigkeiten des einzelnen (Mind). Es braucht vor allem auch eine Vision, einen übergeordneten Zweck, der die Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen lässt (DNA), die richtigen Motivatoren, Anreize und das richtige Mindset (Soul). Das Model ermöglicht es Unternehmen, auf eine strukturierte Art und Weise das Thema anzugehen und Fortschritte auf allen Ebenen zu erzielen.  

Frage: Welche Rolle spielen die Führungskräfte in diesem Organisationsmodell?

Bernhard Schaar: Die Führungskräfte in unserer Studie waren optimistischer als das mittlere Management. Sie sahen einen größeren Wert in der Zusammenarbeit und glaubten, dass die Organisation effektiver in der Zusammenarbeit ist. Es ist deshalb klar, dass Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen müssen, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und zu fordern und sich auch als Vorbild dabei etablieren müssen. Sie müssen ihren Teams helfen das „Warum“ hinter der Zusammenarbeit zu verstehen. Nur auf diese Weise werden sie das Vertrauen aufbauen, dass die Zusammenarbeit zu positiven Ergebnissen führt. In unserer Studie haben wir vier Merkmale identifiziert die Führungskräften hierbei helfen:

  • Abteilungs- und rollenübergreifende Zusammenarbeit fördern und als gutes Beispiel vorangehen
  • Organisationsübergreifenden Fortschritt anerkennen und belohnen – und nicht nur die Ergebnisse davon
  • Klarheit schaffen, insbesondere darüber, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden
  • Strategien zur Talententwicklung sicherstellen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben organisationsübergreifend Erfahrung zu sammeln

Fasst man dies alles zusammen, ergibt sich ein neues Bild der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter glauben, dass sie durch die Zusammenarbeit lernen und sich weiterentwickeln, ihre Netzwerke ausbauen und sich bei der Arbeit zufriedener fühlen können. Es gibt zwar kein Patentrezept, aber das Human-Centred Transformation Model™ von Prophet ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Unternehmen dabei hilft, effektive Zusammenarbeit zu definieren, zu motivieren, zu ermöglichen und zu steuern.


Abschließende Überlegungen

Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Sie die transformative Macht der Zusammenarbeit freisetzen können? Kontaktieren Sie uns.

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Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!

10. KEYLENS Kompetenzprojekt für Bauzulieferer!

Das KEYLENS Kompetenzprojekt der Bauzulieferindustrie feiert 2022/23 sein zehnjähriges Bestehen. Seit 10 Jahren bieten wir Entscheidern der Bauzuliefererindustrie eine erfolgreiche Plattform, um sich zu aktuell relevanten Fragestellungen auszutauschen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS Handlungsempfehlungen zu profitieren.

Das 10. Kompetenzprojekt widmet sich dem Thema Nachhaltigkeit. Seit Jahren steht sie im Fokus der Unternehmen, begleitet von hoher Komplexität und breitem Anforderungsspektrum sowie aktuell im Spannungsfeld von Rohstoffknappheit, Energiekrise, Zinssteigerung und Inflation. Diese neuen Spielregeln bedeuten neue Aufgaben – aber auch neue Chancen für die Herstellerunternehmen!

Von gesetzlichen Vorschriften bis hin zu Wettbewerbsvorteilen – die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle ist divers

Bauzulieferer stehen vor der Herausforderung, verschiedene Treiber von Nachhaltigkeit zu bündeln und diese in eigene Strategien einzubinden. Während die Relevanz unumstritten ist, so gibt es doch unterschiedlichste Herangehensweisen und Schwerpunkte. Bauzulieferer sehen sich mit den Fragen konfrontiert: „Wie können regulatorische Anforderungen, Erwartungen der Endkunden sowie eigenen Fähigkeiten kombiniert werden, um einen mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren? Und wo ergeben sich neue Potentiale?”

Die Antworten auf diese Fragen fallen bei den deutschen Bauzulieferern sehr unterschiedlich aus. In einigen Fällen ist Nachhaltigkeit ein existenzieller Bestandteil des Geschäftsmodells, zum Beispiel durch (fast) ausschließlich nachhaltige Produktlinien oder ständige Innovation als modus operandi. Gleichzeitig gibt es Unsicherheiten, Intransparenz und auf Kundenseite eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Handeln (sog. Attitude-Behaviour Gap).

Neue Marktzugangskriterien, neue Komplexität – Spielfelder im Markt verändern sich

Der Impuls für Nachhaltigkeit kommt von allen Seiten. Von Gesetzen, Hauseigentümern oder von den Wettbewerbern. Hinzu kommt die hohe Komplexität des Themas. Eine Möglichkeit, das Thema zu strukturieren, ist das ESG-Framework. Im ESG-Kontext wird zwischen Umwelt (E), Sozialem (S) und Unternehmensführung (G) unterschieden, wobei der Schwerpunkt in der Bauzulieferindustrie eindeutig auf der Umweltdimension liegt, zum Beispiel auf Klimaneutralität oder Energie- und Ressourceneffizienz.

Das ESG-Framework ist durch die Hersteller der Bauzulieferindustrie auf ein nicht weniger komplexes, mehrdimensionales Spielfeld aus Marktsegmenten, Phasen im Gebäude-Lebenszyklus und Stakeholder Buying Center anzuwenden. Diese Komplexität unter der Wahrung der ökomischen Ziele zu meistern, stellt eine große Herausforderung für die Hersteller dar.

In unserem 10. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie fokussieren wir uns auf marktgerichtete Fragestellungen und blicken auf Veränderungen:

  • Auf der Herstellerseite
    Welche Hersteller der Bauzulieferindustrie setzen welche Schwerpunkte im Bereich Nachhaltigkeit? Wer steht in Bezug auf die Umsetzung wo? Wie gelingt die Verzahnung mit Unternehmens- und Bereichsstrategien? Wie ist Nachhaltigkeit in der Organisation verankert?
  • In den Marktsegmenten
    Wie beeinflusst die Regulatorik die Zugänge zu und die Spielregeln in den Marktsegmenten für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Welche Hersteller-Geschäftsmodelle sind wie betroffen? Wo liegen die wichtigsten Veränderungen, Chancen und Risiken für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Wie gehen sie damit um?
  • Bei den Endkunden
    Wie stehen private und gewerbliche Endkunden zum Thema Nachhaltigkeit? Was erwarten Endkunden von Beteiligten im Buying Center, was ist ihnen wichtig und welche Rollen können die Hersteller übernehmen? Wie verändern sich Customer Journeys? Was ist Endkunden Nachhaltigkeit wert?
  • Im Buying Center
    Welche Rolle nehmen Hersteller heute unter dem Aspekt Nachhaltigkeit im Buying Center ein? Wo stehen die jeweils anderen Beteiligten (Architekten/Planer, Handel, Verarbeiter etc.) im Buying Center? Was erwarten sie beim Thema Nachhaltigkeit voneinander und insbesondere von den Herstellern?

Wir glauben, um die Herausforderungen langfristig zu meistern, ist eine Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich. Geht es auf der Supply-Seite um eine enge Zusammenarbeit der Hersteller mit Lieferanten, sind auf der Demand-Seite gemeinsame Lösungen mit Protagonisten auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe essenziell, ebenso wie die Einbindung von privaten/gewerblichen Endkunden. Und am Ende geht es um die Frage, welche neue Rolle Hersteller der Bauzulieferindustrie darin einnehmen können bzw. wollen.

Diskutieren Sie mit

Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 10. Kompetenzprojekt ‚Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!‘ teil! Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS-Empfehlungen für Ihr Unternehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Der Wert einer wertschaffenden Zusammenarbeit

Prophets weltweite Studie zeigt auf, was Unternehmen tun müssen, um agil und resilient auf die Hindernisse effektiver Kooperation zu reagieren.

Explodierende Preise, drohende Rezession, Krieg in der Ukraine: Über der Weltwirtschaft ziehen dunkle Wolken auf, das ökonomische Umfeld für Unternehmen wird immer schwieriger zu handeln. Was tun? Fachleute haben für diese komplizieren Rahmenbedingungen einen englischen Begriff geschaffen: VUCA (Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity). Die kaum steuerbare Komplexität erfordert von Unternehmen, dass ihre Organisation agil und konsequent auf Veränderungen und Krisen reagieren kann.

Mit der zunehmenden Zahl von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen werden die Herausforderungen für eine funktionierende Kooperation noch komplizierter. Prophets weltweite Umfrage („Catalysts 2022: The Collaborative Advantage“) erforscht, wie effektiv wir in Unternehmen tatsächlich zusammenarbeiten und welches momentan die größten Probleme für eine wertschaffende Zusammenarbeit sind. Die Ergebnisse geben Antworten zu den Anforderungen an Organisation und Zusammenarbeit in Unternehmen mit Blick auf die drohende Krise und bietet Lösungsansätze für eine Optimierung Ihrer Organisation.

Wie Silos entstehen und beseitigt werden können

Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt. Die Herausforderung besteht also weniger im Glauben und Willen in der Organisation, sondern viel eher in der effektiven Ausführung. Interessanterweise scheint es in den Unternehmen unterschiedliche Wahrnehmungen zu geben, was den aktuellen Fortschritt der Kooperation und Zusammenarbeit betrifft. Führungskräfte haben oft einen positiveren Blick und denken, dass diese Herausforderungen schon bewältigt werden – währenddessen hat das mittlere Management einen anderen Eindruck: Nach wie vor gibt es „Silos“ in den Unternehmen, nach wie vor kommt es oft vor, dass Arbeiten und Aktivitäten verrichtet werden, die das Ziel der Organisation nicht wirklich sinnvoll unterstützen; Arbeit der Arbeit wegen, anstatt effizient und gemeinsam an höheren Zielsetzungen zu basteln. Die Hälfte der befragten Unternehmen haben Schwierigkeiten mit cross-funktionalem Arbeiten.

„Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt.”

Bernhard Schaar, Organisationsexperte

Die größten Hindernisse lauten wie folgt:

  • Den Mitarbeitern fehlt Klarheit über den Zusammenhang ihrer Arbeit an der weitergefassten Geschäftsstrategie
  • Mitarbeiter haben nicht die Chance, über verschiedene Teile des Unternehmens hinweg zu arbeiten und verharren deshalb in Silo-Denken und Silo-Wissen
  • Führungskräfte führen ihre Vorbildfunktion nicht aus und/oder fördern die Zusammenarbeit nicht

Falsch ausgerichtete Anreize (formell und informell), die organisationsübergreifende Zusammenarbeit hemmen

  • Anerkennung und Wertschätzung konzentrieren sich auf die Ergebnisse, nicht auf die Mittel oder zugrunde liegende Prozesse

Dabei ist die Entwicklung einer unternehmensweiten Fähigkeit für eine effektive Zusammenarbeit keine neue Herausforderung für Führungskräfte moderner Organisationen. Tatsächlich ist das Streben nach einem „kollaborativen Muskel“ so etwas wie der heilige Gral der vergangenen Jahrzehnte. Als das historische Modell von Command-and-Control bzw. rein hierarchischer Führung angesichts multinationaler Organisationen langsam schwand, wuchs der Wert der Zusammenarbeit. Dann, mit dem Aufstieg der komplexeren Matrix-Organisationsstrukturen, wurde Zusammenarbeit zur Notwendigkeit. Heute ist der Wert einer wertschaffenden Zusammenarbeit erkannt, aber nur wenige Organisationen haben ihn fest in ihrem Kern verankert.

Was wir unter echter und effizienter Zusammenarbeit verstehen

Wir definieren organisationsübergreifende Zusammenarbeit wie folgt: Einzelpersonen aus mehreren Teams, Gruppen, Funktionen oder Geschäftseinheiten, die Verantwortung teilen und gemeinsam an einer Initiative arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Krisenzeiten kann eine schnelle und fokussierte Zusammenarbeit das Gefühl von Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit erzeugen – wir sind eben alle ein einem Boot und trotzen gemeinsam dem Sturm. Aber effektive Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen sollte nicht nur auf Krisenreaktion beschränkt werden. Um neue Kunden, neue Märkte und neue globale Anforderungen zu bedienen, müssen Unternehmen von schneller Reaktion zu kontinuierlicher Proaktivität und Resilienz wechseln.

Ein fortschrittliches Verständnis von Zusammenarbeit erfolgt in drei Phasen:

  • Im ersten Schritt, der Koordination, werden aus traditionell isoliert agierenden Gruppen teilweise horizontal zusammenarbeitende Teams, die aus einem klar nachvollziehbaren Grund nun an einem Strang ziehen. Damit dies klappt, ist es unabdingbar, dass die Führungskräfte einen klaren Nordstern vorgeben und den Teams deutlich zu verstehen geben, wo, wann und warum die Zusammenarbeit gewünscht ist. Die Teams müssen noch koordiniert und geführt werden, von daher der Name dieser Phase.
  • Phase 2, die Kooperation, erfordert schon ein gewisses Maß an Eigenständigkeit und gegenseitigem Vertrauen: Die Teams arbeiten nun selbständiger, wissen wie ihre Arbeit ins große Ganze passt und müssen verstehen, welche Fähigkeiten wie am besten eingebracht werden können – was dann eine klarere Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Rollenverständnis ermöglicht.

„Organisations-übergreifende Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet.”

Bernhard Schaar, Associate Partner

Wie organisationsübergreifende Teams eine Art „Flow“ erreichen

  • Phase 3 entspricht dem, was wir als wertsteigernde Zusammenarbeit definieren: Wenn proaktive Kooperation ein gemeinsames Verständnis geschaffen hat über ehemals unabhängige Gruppen hinweg, entstehen Synergien. Der Fortschritt an der gemeinsamen Arbeit, neue Wege der Zusammenarbeit, neue Ansätze, all das wird genauso wertgeschätzt wie die eigentlichen Resultate der Arbeit. Organisations-übergreifende Teams erreichen eine Art „Flow“ und sehen eine Qualitätssteigerung in ihrer Arbeit. Die Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet. Und während so Einzelpersonen und Teams sich an die neue Arbeitsweise und Zusammenarbeit gewöhnen, ersetzen Innovation und Disruption alte und ineffektive Arbeitsweisen.

Der Nutzen eines auf den Menschen zentrierten Ansatzes

Heutzutage befinden sich Organisationen in einem Paradoxon der Zusammenarbeit. Viele Verantwortliche erkennen, dass die Bedeutung effektiver organisationsübergreifender Zusammenarbeit noch nie so groß war wie heute, aber sie ist auch immer schwieriger in der Ausführung geworden. Prophets auf den Menschen zentrierte Ansatz baut auf ein Grundverständnis von Zusammenarbeit auf: es sind Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Damit dies funktioniert, bedarf es mehr als nur der Prozesse und Mechanismen (Body), mehr als nur der Fähigkeiten des einzelnen (Mind): es braucht vor allem auch eine Vision, ein übergeordneter Zweck, der die Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen lässt (DNA), und die richtigen Motivatoren, Anreize und das richtige Mindset (Soul). Mehr dazu in Prophets Human-Centred Transformation Modell™.


Abschließende Überlegungen

Unsere weltweite Umfrage offenbart die größten Hindernisse einer effektiven Zusammenarbeit und zeigt was zu tun ist, damit Organisationen agil und resilient auf Veränderungen reagieren.  Laden Sie die Studie jetzt herunter (Sprache: Englisch).

Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation effektiver gestaltet können, folgen Sie Bernhard Schaars Xing Insider Profil und setzen Sie sich noch heute mit unseren Experten in Verbindung.

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Lead Management in B2C- und B2B-Unternehmen

Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.

Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.

Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie

Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.

Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.

„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“

So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.

In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?

Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.

„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“

Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll

Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt. 

Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.

Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?

Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?

Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.

  • Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
  • Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.

„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”

Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.

Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.


Abschließende Überlegungen

Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.

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Interview zur Luxusstudie „Juwelier der Zukunft“

Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt

Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.

Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?

Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück.  Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.

Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.

“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”

Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?

Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.

Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?

Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen.  Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.

Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen.  Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.

Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?

Jan Döring: Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss.  Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.

“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”

Jörg Meurer:  Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.

Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?

Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?

Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?

Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.

Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?

Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.


Abschließende Überlegungen

Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.

Brand Equity – Brand Value_1_A

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Lernen Sie den Vorstand von Prophet kennen

Wir haben das Glück, eine Vielfalt an Führungskräften bei Prophet zu haben, die einzigartiges Fachwissen und Erfahrung mit in ihre Position einbringen. So treiben sie den Wandel unseres Unternehmens voran und fördern den Nachwuchs unserer Community, während sie gleichzeitig als Berater:innen und Verbündete für Kund:innen und Kolleg:innen da sind. Tag für Tag sehen wir dabei zu, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen und das Wachstum von Prophet ankurbeln.  

Darüber hinaus gibt es auch eine Reihe von erfahrenen Berater:innen im Hintergrund, die eine aktive Rolle in der Geschäftsentwicklung von Prophet spielen und uns mit differenzierten Ansichten bei wichtigen strategischen Entscheidungen helfen.  

Wir stellen vor …der Vorstand von Prophet 

Wir haben Vorstandsmitglieder zu ihrer Erfahrung in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen befragt – und zu den schönsten Geschichten, die sie bei Vorstandssitzungen erlebt haben.  

Wenn ich bei einer Prophet-Vorstandssitzung Mäuschen spielen würde, was bekäme ich wohl zu sehen und zu hören? 

Niels Nielsen: „Es ähnelt sehr dem, was man in den Kundenteams des Unternehmens sieht und hört: ehrliche und manchmal hitzige Diskussionen mit dem Ziel, greifbare Ergebnisse zu erzielen. Mehr Fragen und Vorschläge als einfache Aussagen. Eine Tonlage ohne Gnade und ohne Boshaftigkeit. Ein paar Scherze und Sticheleien hier und da. Viel Gelächter und gute Laune.“ 

Chan Suh: „Wenn ich die Frage wortwörtlich nehmen müsste, würde ich sagen: ein Haufen Leute, die in einem Raum zusammengepfercht sind – oder manchmal auch über Zoom – und im Laufe der Stunden werden sie ein bisschen träge. Der Tisch wird unordentlich und es sind eine Menge Zucker und Kalorien im Spiel. Die von uns gestellten Fragen sind immer ernst zu nehmen – aber das gilt nicht für uns selbst. Die gute Laune ist bemerkenswert und sorgt für eine unbeschwerte und unterhaltsame Zeit miteinander. Wir verbringen zwar viel Zeit gemeinsam als Hauptvorstand, aber auch viele Stunden in Gesprächen und im Informationsaustausch mit anderen Führungskräften und Kolleg:innen. An jeder Vorstandssitzung können fünf bis sieben verschiedene Teams teilnehmen, die sich an der Diskussion beteiligen.“ 

William Dean Donovan: „Ich war immer überzeugt, dass die beste Beratung von Expert:innen kommt, die die Kunst der konstruktiven Auseinandersetzung beherrschen. In unseren Vorstandssitzungen finden Sie eine ganze Menge davon. Das Prophet-Team arbeitet hart daran, dem Vorstand qualitativ hochwertige Ideen zu präsentieren, und bittet uns, ihre Überlegungen stets zu hinterfragen, um die beste Entscheidung zu treffen und das Verständnis zwischen den Mitgliedern des Teams zu fördern.“ 

Michelle Bottomley: „Sie sehen ein großes Maß an Teamgeist und echter Wertschätzung für die Vision/Strategie/Arbeit und die soliden Ergebnisse, die vom operativen Team geliefert werden, mit Wertschätzung für die entsprechenden Fähigkeiten und Perspektiven am Tisch. Sie würden eine gute Mischung aus Gelächter und Unbeschwertheit zusammen mit handfesten Diskussionen/Debatten über wichtige strategische Themen hören. Unser Vorstand hat ein ausgewogenes Verhältnis von externen und internen Vorstandsmitgliedern, die sich mit unterschiedlichen Perspektiven und professionellen Erfahrungen ergänzen und so die Prophet-Strategie stärken.“ 

Was haben Sie gelernt, seit Sie Teil des Vorstands von Prophet sind? Was haben Sie anderen Mitgliedern beigebracht?  

Chiaki Nishino: „Als Vorstandsmitglied, das auch gleichzeitig operativ bei Prophet tätig ist und sich um das Tagesgeschäft kümmert, war es für mich wertvoll, neben der Kunden- und Mitarbeiterperspektive, die ich sonst habe, auch eine externe Perspektive als Aktionär einzunehmen. Es hilft mir dabei, Abstand zu gewinnen und Prophet vierteljährlich unter dem Gesichtspunkt der längerfristigen Wertschöpfung zu betrachten. Unsere Vorstandsmitglieder kommen aus sehr unterschiedlichen Bereichen, daher sind die Fragen, die in den Vorstandssitzungen gestellt werden, genauso wertvoll wie die Diskussionen, die wir dort führen.“ 

Niels Nielsen: „Von den mehr als 35 Vorständen, in denen ich tätig bin bzw. war, ist der von Prophet einer der wenigen, der es verstanden hat, dass der Aufbau eines Unternehmens viel mehr ist als nur das Geschäftswachstum. Ich bin stolz darauf, Teil eines Unternehmens zu sein, dass kontinuierlich erfolgreich ist, und das deshalb erfolgreich ist, weil es mit seinen Mitarbeiter:innen wächst, durch seine Mitarbeiter:innen wächst und stets danach strebt, das Richtige zu tun.“ 

Gian Fulgoni: „Ich habe festgestellt, dass das Prophet-Team unübertroffen ist, wenn es darum geht, das breite Spektrum an Geschäftsproblemen in Angriff zu nehmen, die es für seine Kunden weltweit löst. Ich kann das mit Überzeugung sagen, weil ich als Vorstandsmitglied und auch auf Kundenseite Erfahrungen aus erster Hand sammeln konnte.“ 

Michael Dunn: „Management-Teams stehen dem Vorstand manchmal eher ablehnend gegenüber und verbringen mehr Zeit damit, Informationen für den Vorstand zu „verpacken“, als sich mit den tatsächlichen Problemen des Unternehmens zu befassen. Aber ich sehe es eher als einen Raum für Bereicherung und Erforschung. Diese Denkweise hat es uns ermöglicht, das Unternehmen in eine viel authentischere Richtung zu lenken und zu führen. Wir können uns glücklich schätzen, so ein starkes Team an Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen zu haben. Ich habe verstanden, dass wir umso mehr von der gemeinsamen Zeit profitieren, je offener und transparenter wir mit den Schlüsselfragen umgehen, die uns beschäftigen. Wenn wir offen über unsere Schwierigkeiten und Schwächen sprechen, sind wir in der Lage, gründliche Diskussionen zu führen, die zu einer besseren Denkweise führen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass unsere Lösungen erfolgreich sein werden.“  

Was begeistert Sie am meisten an der Entwicklung und dem Wachstumsfortschritt von Prophet?  

Gian Fulgoni: „Es ist immer wieder faszinierend, an einer erfolgreichen und schnell wachsenden Transformation eines Unternehmens beteiligt zu sein – ich hatte das Glück, dies sowohl bei Prophet selbst als auch auf Kundenseite zu erleben. Es ist ebenfalls spannend zu erkennen, dass die digitale Transformation heute nicht nur die Transformation von Unternehmen bedeutet, die noch nicht digital waren, sondern auch die von Unternehmen, die bereits digital waren, aber nicht mit dem Wandel Schritt gehalten haben.“ 

William Dean Donovan: „Prophet ist die Schnittstelle zwischen Analytik, Design, Marke und Marketingstrategie. Diese Fäden können eine enorme Wirkung erzielen, wenn sie geschickt miteinander verwoben werden. Der interdisziplinäre Ansatz von Prophet verbindet die einzelnen Elemente auf einzigartige Weise. Das erzeugt einzigartige Denkweisen und eine große Wirkung.“ 

Michelle Bottomley: „Prophet hat auf unserem starken Fundament in den Bereichen Forschung, Insights und Branding als Plattform für Unternehmenstransformation aufgebaut, um praktische Lösungen unter Einsatz moderner Hilfsmittel zur Generierung von Nachfrage, Markenbindung und Markenumsetzung durch Mitarbeiter:innen zu liefern. Diese Kombination aus einer starken, auf Insights basierenden Strategie und der Fähigkeit, Programme zu implementieren, die die Differenzierung und das Wachstum fördern, ist etwas, das ich gerne genutzt hätte, als ich selbst noch CMO war. Außerdem bin ich enorm von dem talentierten Führungspersonal beeindruckt – sie sind in ihren jeweiligen Bereichen weltweit führend – sowie von der Kompetenz, neue Praktiken einzuführen, die den Kunden mithilfe von Prophet genau dort zum Erfolg verhelfen, wo sie es am meisten brauchen, um die Marke zu erweitern.“ 

Chan Suh: „Transformation und Wachstum sind die ultimativen Ziele einer Marketing-, Marken-, Organisations- und Erlebnisberatung. Nach außen hin braucht die Welt dies in einer Art und Weise, die wir jetzt formulieren konnten. Ich habe wirklich das Gefühl, dass wir den Nagel auf den Kopf getroffen haben, was Relevanz und Bedarf angeht. Was mich persönlich am meisten begeistert, ist die Vielfalt. Und solange wir diese große Bandbreite beibehalten, werden wir in der Lage sein, viele Fähigkeiten zu erwerben, die wir noch nicht haben, und wir werden in der Lage sein, unser Fachwissen zu erweitern und der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein.“ 

Welchen Grundsatz von Prophet teilen Sie am meisten?  

Chiaki Nishino: „Dauerhafte Bindungen – wir diskutieren im Vorstand ständig darüber, wie wir nicht nur mit unseren Kund:innen, sondern auch untereinander als Teammitglieder auf eine Weise zusammenarbeiten, die so einzigartig und authentisch ist. Und nicht nur während meiner Zeit im Vorstand, sondern generell während meiner Zeit hier bei Prophet habe ich jeden Moment dieser Unternehmenskultur sehr zu schätzen gewusst. Ich bin fest davon überzeugt, dass unser Erfolg nicht nur auf den Fähigkeiten beruht, die wir für unsere Kunden gezielt einsetzen, sondern vielmehr auf der Art und Weise, wie unsere Mitarbeiter:innen zusammenarbeiten und miteinander umgehen.“ 

Chan Suh: „Viele Stimmen, ein Team“ ist ein Grundsatz, den wir tagtäglich demonstrieren und leben. Das zeigt sich sowohl in unserer Arbeitsweise als auch in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen. Wir sind ständig darum bemüht, ein Team zu schaffen. Es ist schon etwas komisch, das so zu sagen, denn in vielerlei Hinsicht sind diese beiden Dinge recht gegensätzlich. Es gibt genug Toleranz in unserer Unternehmenskultur, und wir glauben alle an etwas Gemeinsames. Wir mögen in verschiedenen Bereichen arbeiten, unterschiedliche Fähigkeiten oder Fachkompetenzen haben, aber wir glauben alle an ein zentrales Ziel, das größer ist als die Summe seiner kleinen Untereinheiten. Und wir wollen immer mehr Stimmen Gehör verschaffen, nicht nur vielen, sondern auch verschiedenen Stimmen. Und es ist natürlich schwierig, „ein Team“ zu bilden, aber wir müssen weiter daran arbeiten, denn wir wissen instinktiv, dass es das Richtige ist. Und ich stehe zu 100 % dahinter.“ 

Michael Dunn: „Es ist ein Wettkampf zwischen „Unerschrocken menschlich“ und „Viele Stimmen, ein Team“. Unser Wert „Unerschrocken menschlich“ hilft uns dabei, den Fokus auf die Menschlichkeit unserer alltäglichen Erfahrungen zu richten. Indem wir das gesamte Prophet-Team dazu ermutigen, sich von seiner authentischsten Seite zu zeigen, schaffen wir eine Reihe positiver Impulse. Es stellt uns vor die Herausforderung, uns ein bisschen mehr zu bemühen, Risiken einzugehen und aus unserer Komfortzone auszubrechen … und dadurch bleiben wir neugierig und werden bescheidener. Ich schätze außerdem „Viele Stimmen, ein Team“, weil es uns vor Augen führt, dass wir gemeinsam stets noch besser sind. Es inspiriert uns dazu, offen für neue Arbeitsmethoden und Problemlösungen zu sein und nutzt das „kollektive Genie“, das nur durch das Einbeziehen vieler Perspektiven zustande kommt. Es motiviert uns auch als Unternehmen, denn es bedeutet, dass wir immer wieder neue Dinge verstehen müssen, um unsere eigenen Erfahrungen zu bereichern.  


Abschließende Überlegungen

Wir sind dankbar für die enorme Unterstützung dieser hochkarätigen Gruppe von Führungskräften – Individuen, die beeindruckende Karrieren hinter sich haben und sich dafür einsetzen, etwas weiterzugeben. Während unser Unternehmen kontinuierlich wächst, danken wir dem Vorstand dafür, dass er die Richtung unseres Unternehmens vorgibt und uns während unserer Transformation berät.  

Melden Sie sich noch heute bei uns, um mehr zu erfahren oder mit einem der Führungskräfte von Prophet in Kontakt zu treten.  

BLOG

Der Krieg verändert alles. Betrifft die ‚Zeitenwende‘ auch die Bauzulieferindustrie?

– Quintessenz aus drei virtuellen C-Circle Meetings zum Ukraine-Krieg –

Der Krieg in der Ukraine erschüttert unsere Gesellschaft und macht gerade auch Unternehmer betroffen. Eine Zeitenwende, heißt es. In der Tat: Viele Unternehmen haben seit Jahren menschliche und geschäftliche Beziehungen in die Ukraine und Russland. Mit einem Angriffskrieg in der Region rechneten sie nicht. Im Gegenteil: In der Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung haben sie investiert, beschäftigen dort Menschen, bauten Fabriken und Produktionsanlagen. Nun tragen sie Verantwortung für die Beschäftigten und ihr unternehmerisches Handeln. Eine schwere Last.

Was tun? Wir von Keylens, a Prophet Company, haben für Unternehmer der Bauzulieferindustrie einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem wir uns mehrmals im März und April vertraulich über die Folgen des Krieges auf Menschen und Geschäft ausgetauscht haben. Wir diskutierten darüber, wie wir mit russischen und ukrainischen Werken umgehen sollten, wie wir den Beschäftigten helfen und ihnen Wertschätzung entgegenbringen können und welche ökonomischen Folgen nicht mehr funktionierende Lieferketten auf die heimischen Werke und die wirtschaftliche Perspektive in Deutschland haben könnten.

In Zeiten von Covid hielten wir das Heft des Handelns noch in der Hand. Wir konnten als Unternehmer entscheiden, ob und wie wir weiter produzieren, wie wir aus der Distanz arbeiten, wann und wo Masken getragen werden oder wie wir mit Impfgegnern umgehen. Covid öffnete uns den Weg zum virtuellen Arbeiten und schob die Digitalisierung des Landes endlich voran. Die Krise im Osten allerdings hat Rahmenbedingungen geschaffen, die das Potenzial haben, existenzbedrohend zu sein. Bis dato noch Bauboom, sich verschärfender Materialmangel und explodierende Preise. Bisher funktionierende Ketten brechen zusammen. Unternehmern fehlen die Vorprodukte, erschlagen die Energiekosten, sie können Produktion und Preise nur schwer vorausplanen, sie sprechen mit ihrem Betriebsrat über mögliche Kurzarbeit bei einem Gasembargo und legen zwangsweise Kapazitäten still, weil etwa Holz oder Aluminium nicht mehr aus Russland exportiert werden darf.

Und doch – von Fatalismus oder Aufgeben ist in der Branche wenig zu spüren. Viele meiner Kunden sehen die politische Disruption als Möglichkeit, ihr Geschäft weiterzuentwickeln und suchen neue Wege der Produktion, neue Rezepturen für die Produktion. Welches also sind die dringendsten Probleme und wie gehen Unternehmer damit um?

Materialmangel.
Mittlerweile ist fast jedes Unternehmen der Branche direkt oder indirekt von den Kriegsfolgen betroffen. Es fehlen etwa Holz, Stahl, Aluminium oder Bitumen. Bestimmte Produkte können daher nicht mehr produziert werden. Die Gefahr einer Verknappung ist überall dort festzustellen, wo die Ukraine, Russland oder Belarus Teil der Lieferkette sind. Die betroffenen Unternehmen versuchen die fehlenden Vorprodukte durch andere Materialien zu substituieren, tüfteln an Innovationen, um ihre Rezeptur zu verändern und auf bestimmte Rohstoffe ganz zu verzichten.

Energiepreise.
Die stark steigenden Energiepreise besonders bei Gas und Öl verunsichern die Zulieferindustrie. Steine, Dachziegel oder Keramik benötigen hohe Temperaturen für das Brennen und Produzieren. Natürlich schauen sich Unternehmen nach neuen Gaslieferanten um, diese sind aber kaum zu finden und auch selten zu bewegen, an neue Kunden zu liefern, wenn es schon für ihre alten Abnehmer eng wird. So machen sich viele Unternehmen gerade Gedanken, wie sie Gas etwa durch Öl oder Naturstrom substituieren könnten. Und sie denken auch an den schlimmsten Fall – also die Einstellung der Produktion -, wenn sie sich nicht mehr rechnet bzw. wenn der Energieträger Gas nicht mehr verfügbar ist.

Nachfrage.
Wenn Holz, Sand oder Stahl teurer werden, gibt aktuell der jeweilige Produzent die Preissteigerungen an den nächsten in der Lieferkette weiter – die Bauzulieferer an den Handel, der an den Verarbeiter und schließlich an den Endkunden. Jeder achtet auf seine Marge. Das ging bisher gut, weil Immobilien kontinuierlich an Wert gewannen. Nun ändern sich die Parameter. Wir haben eine Inflation von über sieben Prozent. Das trifft u.a. die Immobilienfinanzierung. Es gibt also zwei Parameter, die die Bauindustrie treffen: Die Material- und Herstellungskosten und die Finanzierungskosten. Beide Positionen steigen derart stark, dass Bauherren für das Geld, das sie haben, deutlich weniger bekommen.  Daher werden Bauvorhaben zurückgestellt bzw. einzelne Marktteilnehmer wie Bauträger halten sich bei neuen Projekten zurück, weil Kosten unkalkulierbar werden. Kurz: Wir sind in einer vertrackten Situation: Erstmals seit langem wird über die Gefahr eines Tipping Point gesprochen, der möglich erscheint, sobald die Bauvorhaben aus den Vorjahren abgearbeitet sind.

Fazit:

Der in der Politik kürzlich geprägte Begriff der ‚Zeitenwende‘ hat das Potenzial, auch Einzug in die Bauzulieferindustrie zu halten. Nach Jahren des Booms bedarf es nun eines besonnenen Umgangs mit einem kriegsinduzierten hochexplosiven Gemisch aus Materialmangel, steigender Energiepreise oder Verfügbarkeit von Energieträgern und einer unsicheren Nachfrage. Hier ist die gesamte Bauindustrie mit all ihren Marktteilnehmern in allen Wertschöpfungsstufen gefordert, verantwortungsvoll und unternehmensübergreifend zum Wohle aller zu agieren und sich nicht einzeln auf Kosten anderer zu optimieren.
Auf der anderen Seite entstehen aus den Herausforderungen Innovationen, um sich an die neue Situation anzupassen. So hat ein Kunde von uns – gezwungen durch das Fehlen von Rohmaterialien und auf der Suche nach Alternativen – in den USA eine KI-Software entdeckt, die mögliche Substitutions-Materialien vorschlägt, um die Lieferfähigkeit sichern.

Unabhängig von allem sind wir alle als Unternehmer und Menschen gefordert, dazu beizutragen, Eskalationen zu vermeiden und Leid zu mindern, um diesen grauenhaften und unnötigen Krieg schnell zu beenden.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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