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Vielfalt bei Prophet: Fortschritte auf einer wichtigen Reise

Prophet hat viele Jahre hart gearbeitet, um sein Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion zu untermauern und mit Leben zu füllen. Pride at Prophet, eine Gruppe, die um unsere LGBTQ-MitarbeiterInnen und deren Verbündete herum eine Community aufbauen möchte, erfreut sich großer Beliebtheit. Wir haben zwar noch viel zu tun, aber mit unserer Women in Leadership-Initiative auch bereits viel erreicht, denn in unserem Junior-Partner-Team ist das Geschlechterverhältnis ausgewogener geworden. Als im Mai vergangenen Jahres die Black Lives Matter-Proteste die Welt aufrüttelten, wussten wir, dass wir einen erneuten – und strengeren – Blick auf unsere eigene(n) Geschichte, Kultur und Vorfahren werfen mussten.

Angesichts der Ereignisse wurde Mitte Juni unternehmensweit ein „Tag des Nachdenkens“ (Day of Reflection) angesetzt. Anschließend diskutierten wir, wie wir die Aspekte Inklusion und Vielfalt stärker berücksichtigen und sie tiefer in unseren Prozessen und unserer Kultur verankern können. Seit Juni haben wir diese Gespräche weitergeführt, während wir unsere auf Diversity, Equity & Inclusion (DEI) ausgerichtete Arbeit im gesamten Unternehmen sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene intensiviert und vertieft haben.

Zudem führten wir eine unternehmensweite DEI-Befragung durch, um unsere aktuellen Realitäten und Wahrnehmungen besser zu verstehen und um zu ermitteln, wo wir den Hebel zuerst ansetzen sollten. Die Befragung lieferte uns über Filialen, Ebenen und Funktionen hinweg ein detailliertes Bild darüber, wie wir in unserem Unternehmen Vielfältigkeit, Gleichberechtigung und Inklusion noch besser umsetzen können. Mit der bis dahin geleisteten Arbeit bewegten wir uns in die richtige Richtung, wussten jedoch auch, dass wir noch mehr tun sollten. Wir fragten uns, wie wir das durch einen Werte-Versprechen noch besser einlösen und allen die Möglichkeit geben können, „fearlessly human“ (unerschrocken menschlich) zu sein. Am Ende kamen wir zu dem Schluss, dass jedem/-r MitarbeiterIn der Raum und die Strukturen zur Verfügung gestellt werden müssen, die er/sie benötigt, um sich jeden Tag mit dem gesamten Spektrum der Persönlichkeit in die Arbeit einzubringen.

Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf gingen wir ans Werk. Wir gestalteten die Initiative direkter und transparenter. Während sie von einem engagierten DEI Council fortwährend vorangetrieben wurde, arbeiteten wir daran, den Dialog und die Maßnahmen breiter zu fassen und stärker lokal auszurichten. Damit sollte den jeweiligen Wünschen an unseren Standorten präziser Rechnung getragen werden. Wir begannen bereits bestehende Prozesse anzugehen, um die Kernprinzipien unserer DEI-Maßnahmen in ihnen noch besser zu verankern.

Wir wissen, dass es harte Arbeit ist und Durchhaltevermögen verlangt. Wir möchten Veränderungen, die auch sinnvoll sind. Dabei sollte es nicht nur darum gehen, mehr People of Color einzustellen oder Geld an eine gemeinnützige Organisation zu spenden. Es geht vielmehr darum, uns selbst herauszufordern, um sicherzustellen, dass sich jede Lösung, die wir für uns und unsere Kunden erarbeiten – jede Markenstrategie, Customer Experience oder organisatorische Analyse – in Richtung auf eine gerechtere und offenere Welt bewegt.

In diesem Zusammenhang konzentrieren wir uns auf folgende Schlüsselbereiche:

Expertise verbessern

Niemand weiß besser als wir, dass die richtigen Berater alles ändern können. Obwohl unsere DEI-Maßnahmen von einem extrem motivierten internen Team voller Leidenschaft vorangetrieben wurden, wussten wir, dass wir von Experten, die umfassende Erfahrung und die neuesten Erkenntnisse mitbringen, profitieren können. Deshalb nahmen wir die Hilfe von Collective in Anspruch, Spezialisten in der DEI-Beratung.

Zusammen suchen wir nach neuen und besseren Möglichkeiten, um unsere MitarbeiterInnen einzubinden, ihre Entwicklung zu unterstützen und ihre Leistungen anzuerkennen. Wir erwarten, bald einen umfassenden Bericht mit Empfehlungen vorlegen zu können. Generell wird dieser Audit dazu beitragen, jene Bereiche weiter einzugrenzen, in denen wir Fortschritte erzielen können.

Zudem haben wir mit Amber Haggins einen  Head of DEI gefunden, die sich den essenziellen Herausforderungen mit hundertprozentiger Hingabe widmet. Diese Position ist bei Prophet zum ersten Mal überhaupt etabliert worden.

Unsere Definition von Vielfalt erweitern

Eine größere Stimmenvielfalt in unserem Team war zwar schon immer ein Ziel, wir werden die entsprechenden Maßnahmen jedoch intensivieren. Zum einen werden wir verstärkt auch an „schwarzen“ Hochschulen und Colleges rekrutieren. Zum anderen schließen wir eine Partnerschaft mit Consortium, einer gemeinnützigen Organisation, die die Inklusion unter MBA-Studenten fördert.

Auch für die Leitungs- und Partnerebene haben wir uns auf die Suche gemacht, um das Führungsteam vielfältiger zu gestalten. Und wir interviewen aktiv Kandidaten für unser Board, wobei wir den diesbezüglichen Bewerberkreis erweitern möchten.

Insgesamt haben wir im Rahmen unseres Rekrutierungsprozesses sichergestellt, dass wir auf jeder Ebene und für jede Funktion ein vielfältiges Spektrum an Kandidaten zur Verfügung haben.

Dazulernen, um sich besser verhalten

Ein essenzieller Teil dieses Prozesses ist die Entwicklung eines entsprechenden Bewusstseins. Dementsprechend haben in den vergangenen Monaten fast 90 Prozent der Prophet-MitarbeiterInnen ein Mikroaggressionstraining durchlaufen, um die vielen Arten von Voreingenommenheit zu verstehen, denen die Mitglieder der Prophet-Gemeinschaft unterworfen sein können. Im Rahmen dieses Trainings wird auch diskutiert, was man tun kann, wenn man entweder selbst einen Fehler macht oder Zeuge wird, wenn andere einen Fehler begehen.

Auf dieser Grundlage beginnen wir jetzt, die nächste Mitarbeiterschulung bereitzustellen. Schwerpunkt dieses Trainings wird sein, wie wir bessere Verbündete, d. h. aktive Unterstützer unserer KollegInnen werden können. Ziel ist, alle MitarbeiterInnen dieses Training in Q1 absolvieren zu lassen.

Racial Justice unterstützen

Neben unseren internen Initiativen möchten wir auch nach außen mehr tun, um für Gerechtigkeit einzutreten. Im September 2020 haben wir zudem Prophet Impact (zuvor P4NP – Prophet for Nonprofit) um eine Racial Justice-Ebene erweitert, die Bereiche ermittelt, in denen wir mehr Pro-Bono-Beratungen mit Organisationen durchführen können, die sich dem Kampf für Gleichheit verschrieben haben. Wir verfolgen dabei das Ziel, dies zu einem regulären Programm zu machen, mit klar festgelegten Budgets und Zielen sowie aktivem Management.

Fortschritte messen

All dies erfordert natürlich, dass wir die von uns erzielten Fortschritte messen. Wir alle wissen, wichtig dies ist. Die von uns durchgeführte DEI-Befragung diente in diesem Zusammenhang nicht nur dazu, Bereiche zu ermitteln, auf die besonderes Augenmerk gelegt werden muss. Auf ihrer Grundlage wollten wir auch eine Reihe von Messgrößen entwickeln, um uns selbst zu überprüfen. In der Befragung wurden vier primäre DEI-Dimensionen ausgelotet – Respekt, Zugehörigkeit, Bewertung/Fortschritte und Commitment – und zudem demografische Informationen erfasst, die mittlerweile im Intranet zu finden sind und Aufschluss über die erzielten Fortschritte geben. Diese Daten fließen in unseren Plan für das neue Jahr ein.

Abschließende Überlegungen

Was ist in der Zukunft zu erwarten?

Für die vor uns liegenden Wochen und Monate gehen wir davon aus, dass wir mehr tun und mehr mitteilen werden. Prophet gründete sich schon immer auf dem Bekenntnis „Many voices. One team.” Wir alle haben den starken Wunsch, dies auf ganzheitliche Weise Realität werden zu lassen. Unser engagiertes Team arbeitet über den gesamten Globus hinweg zusammen, um uns zu einem besseren Unternehmen zu machen – inklusiver und vielfältiger als jemals zuvor.

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Rethink Brand Strategy – Die Top CMO Prioritäten für 2021

Die Markenstrategie geht Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie und definiert die richtigen Prioritäten im Umgang mit dem Kunden. Während in turbulenten Zeiten viele Unternehmen nach wie vor Wachstum als oberste Maxime sehen, setzen andere auf eine Intensivierung bestehender Beziehungen. Das Streben nach Relevanz stellt die Präferenztreiber Sinnhaftigkeit (Purpose) und Langfristigkeit zunehmend über Geschwindigkeit und Höchstleistung.

Mit verstärktem Kundenfokus verschieben sich die Prioritäten der Verantwortlichen für Strategie und Marke zunehmend. Das strategische Fundament wird zwar weiter verdichtet und stärker mit Purpose aufgeladen, die grossen Investitionen gehen aber in die Flexibilisierung und Individualisierung der Kundenaktivierung. Direct-to-Consumer (DTC) ist als Geschäftsmodell aber auch als Mindset in aller Munde. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht konsequentes Monitoring und der professionellere Umgang mit Daten verbessert und intensiviert das Kundenerlebnis. Es wird vermehrt dort investiert wo der Wertbeitrag maximal ist. Was wir also sehen: Relevanz erfährt ein Comeback und sticht Differenzierung zunehmend aus. Jedoch liegt der Fokus nicht auf der Perfektionierung des Strategieframeworks, sondern auf der kraftvollen Umsetzung von Kundenerlebnissen im Sinne der Marke. Produkte und Dienstleistungen, Verhalten und Prozesse, Kommunikation und Kampagnen die aus dem Markenversprechen heraus entwickelt – stets gemäß gemessener Relevanz.

Die folgenden vier Prinzipen helfen die Relevanz weiter voranzutreiben:

1. Always-on Empathie

Im Kern der Marketingbemühungen bleibt das Kundenverständnis. Wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden mit Empathie begegnet vertieft die Beziehung und erhöht die Loyalität. Dazu muss das Sensorium der Marke kontinuierlich auf Empfang sein. Natürlich muss man den Markt und die Trends verstehen, um den Lebenskontext, der das Handeln, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen treibt, zu antizipieren. Das Kundenerlebnis ist ein weiterer Fundus an Erkenntnissen. Was treibt die Konsumenten der Kategorie? Wie entscheiden sie, und weshalb? Schliesslich ist die direkte Interaktion mit dem Kunden und Nutzer entscheidend. Wie verhält sich der Nutzer und wie gehe ich als Marke mit daraus gewonnenen Erkenntnissen und direktem Feedback um?

Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre antizipieren Bedürfnisse und schaffen dadurch Nähe zum Kunden. Dazu sind datengetriebene Geschäftsmodelle wie diejenigen von Amazon oder Netflix prädestiniert. Aber auch Marken wie Lego, die Deutsche Bahn oder Sony Playstation fokussieren auf den Kunden und reagieren durch ausgesprochene Empathie sensibel und agil auf sich verändernde Bedürfnisse. Marktforschung ist teuer und oft statisch, weshalb der strategische Umgang mit Kundendaten oft eine wertvolle Ergänzung ist. Neben den richtigen Daten ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Treiber erfolgreichen Kundenverständnisses. Empathie bedeutet, dass wir nicht nur targeten und optimieren, sondern verstehen, wie wir auf einzigartige Weise eine bessere Verbindung herstellen – zur Begeisterung der Kunden.

2. Purpose-basierte Strategie und Kultur

Die Sinnstiftung vieler Unternehmen wird in Zeiten kontinuierlichen Wandels permanent hinterfragt. Ein starker Unternehmenszweck baut auf geteilten menschlichen Werten auf und spricht Kunden, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gleichermassen an. Wieso existieren wir und welchen Unterschied machen wir in der Welt. Der Purpose ist aber nicht einfach in Stein gemeisselt. Markt- und Kundenbedürfnisse verändern sich, und auch der Purpose muss kontinuierlich hinterfragt und immer wieder neu aufgeladen werden. Wer eine klare Haltung hat und den Purpose mit der Ambition abgleicht, kann über längere Frist von einem sinnstiftenden Leitstern profitieren. Dabei werden neue Kunden und Generationen genauso angesprochen, wie den bestehenden Kunden die richtige Entscheidung bestätigt wird. Strategie und Kultur werden dadurch stabilisiert und gewinnen zunehmend an Momentum. Die richtige Incentivierung über harte und weiche Faktoren ermöglicht eine breite Abstützung im Unternehmen und eine Verankerung in der täglichen Arbeit.

Die Allianz hat mit «We secure your future» einen Purpose formuliert, der die Erwartungen der Versicherten an das Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten widerspiegelt. Gleichzeitig unterstützt die konsequente interne Aktivierung des Purpose die herausfordernden Transformationsbemühungen des Unternehmens. Auch Tesla demonstriert täglich die Kraft ihrer visionären Mission «to accelerate the world’s transition to sustainable energy».

3. Einzigartige und durchgängige Markenerlebnisse

Das Markenerlebnis ist Pflicht und Kür zugleich. Nur wer den Kunden versteht und weiss wofür die Marke steht kann ein einzigartiges Erlebnis schaffen. Dabei sind die Herausforderungen kaum überschaubar. Vom Produkt und Service über die Kanäle, von den Botschaften über Convenience bis zum Pricing, jeder Berührungspunkt hat das Potential den Kunden zu überraschen. Dabei erwartet der Kunde oft einfach nur das alles funktioniert. Aber genau hier machen erfolgreiche Marken den Unterschied und schaffen es mit den richtigen Partnerschaften und einem durchgängigen Erlebnis Vertrauen, Loyalität und Begeisterung zu stärken. Konsistenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit gehen Hand in Hand und ermöglichen ein nahtloses Kundenerlebnis in jedem Kontext. Grundlage für die effiziente und begeisternde Gestaltung des Markenerlebnisses ist ein klares Verständnis und die Messbarkeit der Präferenz- und Zufriedenheitstreiber der Kunden. Diese ermöglichen die Priorisierung in Basisleistungen und in solche Leistungen die den Unterschied ausmachen, die magischen Momente oder Signature Experiences.

Wechat und Alipay haben durch den Einsatz von Artificial Intelligence, Big Data oder Gesichtserkennung und der kontinuierlichen Lancierung von neuen Features und Services wie etwa «Smile to Pay» eine nahtlose Integration in das Leben der Kunden und in das Ökosystem vieler Unternehmen geschafft. IKEA wiederum übersetzt das Versprechen «schönes Einrichtungsdesign zu attraktiven Preisen» an jedem Berührungspunkt des Kundenerlebnisses und stützt dabei auf eine starke Unternehmenskultur und eine klare Kernzielgruppe, den jungen Familien, ab.

4. Begeisternde Aktivierungsroadmap

Die nackte Markenstrategie löst in den seltensten Fällen Unternehmens- oder Marktweite Begeisterung aus. Aber auch in die Jahre gekommene, im Kern nach wie vor sehr relevante Purpose-, Visions- oder Missions-Statements verblassen oft. Nur eine kontinuierliche Aktivierung nach innen und nach aussen, über das Erlebnis und die Kommunikation können das positive Momentum einer begeisternden Zielvorgabe unterstützen. Die Relevanz für Mitarbeiter und Kunden wird dabei über die Aktivierungsroadmap und durch kontinuierliche Impulse aktiviert. Das können kleine, überraschende Themen sein. Das können aber auch marktverändernde Signature Moves sein. Die Definition, das Ausmass und die Priorität der Massnahmen kann sowohl kurzfristig, als auch langfristig wirken.

Shell hat durch die ürsprünglich interne Initiative «make a difference» weltweit ein starkes Mitarbeiter Engagement und als grösster Investor in erneuerbare Energien auch in der Öffentlichkeit und bei Investoren neues Vertrauen geschaffen. Epic Games trifft den Nerv der Fortnite Community mit immer neuen innovativen Partnerschaften wie Travis Scott oder Nike. Auch bei den Fortnite Events (Travis Scott mit insgesamt fast 100 Millionen Zuschauern) spielt der Einsatz neuer technologischer Plattformen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Aktivierung über klassische Produkt-, Angebots- oder Kommunikations-Initiativen wie etwa die «Bereit»-Plattform der Swisscom kann bei innovativen und wirklich aus Kundensicht gedachten Massnahmen (aktuell Swisscom Blue, als integriertes Entertainment Erlebnis) ein nachhaltiges Momentum erzeugen.

Marken neu ausrichten

VERWANDTE DIENSTE

Abschließende Überlegungen

Veränderungen in der Gesellschaft und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass im Marketing, der Markenführung und der Produkt-, Service-Experience oder Customer Centricity wieder vermehrt Relevanz über Differenzierung gestellt wird. Always-on Empathie, ein starker Purpose, durchgängige Markenerlebnisse und Aktivierung mit Begeisterung sind dabei die Top Prioritäten für die Markenführung 2021.

Wie können Sie die Relevanz Ihrer Marke steigern? Kontaktieren Sie uns noch heute, um es herauszufinden.

Dieser Artikel im Markenartikel Magazin (Ausgabe Dezember 2020) veröffentlicht.

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Unternehmenskultur 2021: Warum empathische Führung gerade jetzt wichtig ist

Das neue Jahr ist bereits einige Wochen alt, doch die allgegenwärtige Hoffnung auf ein Abflauen der Pandemie hat sich bisher nicht erfüllt. Eher macht sich unter den Menschen etwas Lethargie und Resignation breit. Die Welt hat sich noch nicht zum Positiven verändert. Die Unsicherheit über das weitere Geschehen in der Wirtschaft, am Arbeitsplatz und den eigenen vier Wänden bleibt hoch. Obwohl Dank der neuen Impfstoffe durchaus Grund zu Optimismus bestehen könnte, ist der Wendepunkt noch nicht in Sicht. Die neuen Varianten des Coronavirus bedrohen weltweit die Stabilität der Gesundheitssysteme. Viele Länder gehen immer wieder in den Lockdown.

In einer von Pandemie, Turbulenzen und Disruption geprägten Zeit ist eines gewiss: Momentan benötigen wir in Politik und Wirtschaft Menschen, die Empathie, emotionale Intelligenz und Resilienz ausstrahlen. Das gilt besonders für das Thema Leadership in Zeiten der Krise – also dem Stil, mit dem Führungskräfte gerade jetzt ein Unternehmen leiten, um es beständig gegen die äußeren Entwicklungen zu machen. . Eine von uns in 2020 durchgeführte globale Untersuchung zeigt die wichtigsten Kriterien dieser transformativen Führung: Top-Manager müssen ein Vorbild sein, viele Stimmen und Meinungen im Unternehmen einholen, Empathie für die Mitarbeiter entwickeln sowie Agilität und Neugier kombinieren. Eine solche Führung kann die Mitarbeiter zum unternehmerischen Handeln inspirieren und die Wachstumsmentalität auf Kurs halten. Eigenschaften wie Mitgefühl und Glaubwürdigkeit sind wichtig, um achtsam und emotional zu führen und von Mitarbeitern auf diesem Weg unterstützt zu werden.

Die fortwährende Ungewissheit in Pandemie-Zeiten verlangt folglich eine Führung, die stark mit emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit verknüpft ist und folgende Punkte beachtet:

1. Von der „Work-Life-Balance“ zu „Making Life Work“

Unternehmen müssen über die Frage, wo ihre Mitarbeiter arbeiten sollten, hinausgehen. Sie sollten sich viel stärker damit beschäftigen, wie Menschen arbeiten, um sicherzustellen, dass ihr Leben insgesamt funktioniert. Da die Lockdowns weitergehen, müssen aus den Entwicklungen des Jahres 2020 Lehren gezogen werden. Eine dieser Lehren heißt, das Leben jedes einzelnen Mitarbeiters als Ganzes zu berücksichtigen. Die Empfehlungen aus Politik und Wirtschaft, mehr im Homeoffice zu arbeiten und nur in Ausnahmesituationen ins Büro zu gehen, klingen gut, sind allerdings häufig schwer umzusetzen. Ein Single im eigenen Appartement hat andere Bedürfnisse als eine berufstätige Familie mit drei kleinen Kindern. Nicht jeder kann im Kreise seiner Lieben konzentriert arbeiten. Hier entsprechende Lösungen zu finden und sich auch um Einzelfälle zu kümmern, das zeichnet emphatische Führung aus.

2. Vom Prinzip des „Command & Control“ zu mehr Mitsprache und gemeinsamen Anstrengungen

Um Unternehmen widerstandsfähig zu machen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir über Governance, Führung, Aufgaben und Mitentscheidungsrechte denken. Als das Virus Anfang vergangenen Jahres zuschlug, musste das Management schnell reagieren. Gut stand da, wer bereits sein Geschäft digitalisiert hatte. Unternehmen wie etwa IKEA hatten längst wichtige Transformationen in ihren Geschäftsmodellen verankert, das Online-Geschäft hervorragend ausgebaut und konnten so zügig reagieren („Click & Collect“). Große Ketten wie Karstadt oder H&M hingegen haben im Netz noch erhebliches Potenzial, leiden unter dem Lockdown ihrer Filialen und müssen Personal entlassen. Traditionshändler C&A macht nun sogar mit dem Vertrieb über Online-Konkurrent Zalando Schlagzeilen – ein regelrechter Tabubruch im Modegeschäft. Solch tiefgreifenden, transformative Veränderungen sind ohne die ehrlich gemeinte Beteiligung der Mitarbeiter schlichtweg nicht umsetzbar.

3. Von „Development by Default“ zu „Development by Design“

Die vergangenen Monate legten in vielen Unternehmen signifikante Kompetenzlücken offen. Sie verfügen nicht über die Fähigkeiten, die für schnelles funktionsübergreifendes und agiles Arbeiten erforderlich sind. Ihre Strukturen wirken antiquiert. Ihnen fehlen wichtige Daten und Kenntnisse über das Kaufverhalten ihrer Kunden, sodass sie Probleme bei der Entwicklung kundenorientierter Produkte oder Services haben. Diese Unternehmen sollten schnell ihre Defizite ermitteln und entsprechende Programme aufsetzen, um Zugang zu den fehlenden Informationen zu haben. Dies sollten sie mit zwei Geschwindigkeiten angehen: Zum einen schnell und pragmatisch, um auf die aktuellen Turbulenzen sofort reagieren zu können und Quick Wins zu generieren – bspw. über die Einführung von digitalem Support oder Sales Tools für den Außendienst. Bei der zweiten, bedachteren Geschwindigkeit geht es mehr darum, neue Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle, Partnerschaften und Organisationsstrukturen zu entwickeln und sich für die Zukunft besser aufzustellen.

4. Von zwanglosen physischen Begegnungen in der Teeküche zu deren Nachbildung im virtuellen Umfeld

Nach den Monaten des „Social Distancing“ und der gravierenden Einschränkungen im täglichen Leben fehlen den Mitarbeitern zum einen die persönliche Interaktion mit den Kollegen und die kreativen Momente des Tages. Wir benötigen daher intelligente Tools, um virtuell jene kleinen und großen „Teeküchen-Momente“ zu kreieren, über die sich die Kollegen zwanglos und locker austauschen und Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Teams aufbauen können. Natürlich ersetzt das nicht den persönlichen Kontakt. Aber es ist besser als nichts – und die Mitarbeiter werden es zu schätzen wissen.

Angestellte fördern

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Abschließende Überlegungen

Die Weichen für eine bessere Zukunft stellen

Empathische Führungskräfte sind den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gegenüber aufgeschlossen. Sie erkennen die jeweiligen individuellen Zusammenhänge und können diese nachvollziehen. In ihrem Bemühen, die Kollegen zu verstehen, bleiben sie unvoreingenommen. Jeder einzelne der in unserer Studie identifizierten Kriterien trägt zu diesen Veränderungen bei. Indem Sie sich auf diese Herausforderungen konzentrieren, zeigen Sie Ihrer Organisation und Ihren Mitarbeitern, dass Sie bereit sind, jede erdenkliche Transformation mit ihnen gemeinsam zu bewältigen. Die schwierige Zeit erfordert, dass achtsame und emotional intelligente Führung auf der Leadership-Agenda ganz oben stehen sollten, um die Zukunft erfolgreich zu meistern und die Weichen für eine bessere Zukunft zu stellen.

Hat sich Ihre Unternehmenskultur im vergangenen Jahr entsprechend Ihren Vorstellungen entwickelt? Nehmen Sie Kontakt mit unseren Organization & Culture Experten auf, um weitere Potenziale auszuschöpfen.

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Vier Trends, die das Gesundheitswesen künftig prägen

Die Pandemie hat den Gesundheitsmarkt aufgerüttelt. Siebeschleunigt den digitalen Wandel in vielen Krankenhäusern, die im Kampf gegen das Virus und um das Leben der Infizierten an vorderster Front stehen. Entsprechend müssen sich auch die anderen Akteure im Gesundheitswesen anpassen – der Außendienst von Pharma-Konzernen und Herstellern von medizinischen Gütern ist als relevanter Berührungspunkt zum Kunden vielen neuen und alten Herausforderungen ausgesetzt, um nur ein Beispiel von vielen zu nennen. Die Digitalisierung ist im Gesundheitswesen nicht neu – aber Corona wirkt dabei wie ein Katalysator. Bei diesem raschen Wandel kristallisieren sich unserer Meinung nach vier Trends besonders heraus, die aufgrund ihrer zunehmenden Relevanz in den kommenden Monaten durch die Unternehmen im Sektor gezielt adressiert werden sollten:

1. Diagnosen und medizinische Services erfolgen mehr und mehr von zu Hause

Nach Jahren, in denen gewaltige multidisziplinäre Einrichtungen zentral an einem Ort aufgebaut wurden, geht der Trend unaufhaltsam in Richtung Digitalisierung und Dezentralisierung. Immer mehr Labortests werden nicht mehr vor Ort in den Praxen der Anbieter, sondern bei den Menschen zu Hause durchgeführt. Auch COVID-19-Schnelltests für zu Hause stehen nun zur Verfügung. Insulinpumpen und andere kontinuierlich getragene medizinische Geräte lassen sich zu Hause auslesen und erfordern keinen Arztbesuch mehr. Junge E-Health-Unternehmen wie die Teleclinic oder Caspar Health erleben derweil den Durchbruch. Sie bieten ihren Patienten Fachärzte per Videogespräch oder digitale Therapien an, die komplett remote ablaufen. Diese Entwicklung wird schon allein aufgrund der anhaltenden Landflucht vieler Ärzte und aus Bequemlichkeitsgründen innerhalb der Städte weiter an Bedeutung gewinnen. Sobald die Menschen erkennen, dass sie Reha-Maßnahmen, zuverlässige Tests oder medizinische Hilfe erhalten können, ohne dazu eine Arztpraxis aufsuchen zu müssen, werden sie diese bequeme Möglichkeit nutzen.

 2. Das Behandlungskontinuum wird neu definiert

Keine Frage, die Telemedizin explodierte in den vergangenen Monaten förmlich – eine Entwicklung, die sich in der Branche fortsetzen wird. Die beste Versorgung ergibt sich jedoch nicht aus dem Nachdenken darüber, ob sie digital oder physisch erfolgen sollte. Entscheidend ist vielmehr, wie sich alles zu einer Gesamterfahrung für den Patienten zusammenfügt. „Natürlich wird es in der medizinischen Behandlung weiter menscheln, direkte Kontakte zwischen Ärzten und Patienten sind wichtig“, sagt etwa Dr. Holger Hass, Chefarzt der Paracelsus-Klinik in Scheidegg, „Die Zukunft aber sind hybride Modelle.“  Die Verbindung von digitalen und physischen Elementen im Gesundheitswesen wird mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.  In der Zukunft muss es möglich sein, das Behandlungskontinuum auch als solches anzubieten: der Schritt von einem virtuellen Termin per Video zu einem persönlichen Arztbesuch muss nahtlos funktionieren, damit der Patient vollumfänglich behandelt werden kann. Das bisherige Konzept, Patienten von einem Pflegepunkt zum nächsten weiterzureichen, wird also mehr und mehr um die digitalen Komponenten erweitert. Die Experten suchen nach neuen, besseren Wegen, um die gesamtheitliche Patienten- und Behandlungserfahrung zu verknüpfen und zu vereinigen.

3. Digitale Verkaufsprozesse müssen aufs nächste Level gehoben werden

Im Laufe der Jahre haben sich Verkaufsteams zwangsläufig damit abgefunden, dass sich ihr direkter Kontakt mit den Akteuren im Gesundheitssystem immer weiter reduziert. Um diesen Makel zu kompensieren, haben sie teilweise umfassend in digitale Verkaufsinstrumente investiert. Als dann der persönliche Kontakt im Zuge der COVID-19-Pandemie und die damit einhergehenden Restriktionen zurückging, wähnten sie die Pharma-Konzerne und Medizintechnikhersteller gewappnet. Lässt man allerdings die digitalen Tools beiseite, verließen sie sich zu häufig auf Prozesse, Denkansätze und Talente, die veraltet oder nicht mehr auf der Höhe der Zeit waren. Die Technologie, die notwendig ist, um zielgerichtete E-Mails umgehend zu versenden, ist zweifellos vorhanden. Dies ist jedoch unerheblich, solange es immer noch Wochen dauert, bis die betreffenden Angebote oder Inhalte intern genehmigt werden.

Klar ist, selbst in der aktuellen Situation muss Social Distancing der Kundenbeziehung nicht im Wege stehen. Und auch werden virtuelle Verkaufsgespräche nicht einfach wieder verschwinden, sobald die Pandemie unter Kontrolle ist. Im Gegenteil, die meisten Ärzte erwarten eine weitere Zunahme der digitalen Interaktionen. Intelligente Unternehmen konzentrieren sich dabei auf die Dinge, die sie besser machen müssen. So fallen beispielsweise Telefonate und virtuelle Treffen 20 Prozent kürzer aus als persönliche Besuche – was ggfs. auch die Übermittlungen von relevanten Informationen limitiert. Und was Anbietern medizinischer Leistungen am meisten benötigen, sind nach wie vor klare Informationen über neue Produkte und Anwendungen.  Die ambitionierten Verkaufsteams verändern daher die Art und Weise, wie sie Zielgruppen mikrosegmentieren, indem sie für jede einzelne Gruppe zielgerichteten digitalen Content erstellen bzw. segmentspezifische Kanäle und Touch points aufbauen und nutzen. Dieser Ansatz ist technologiegetrieben und erfordert häufig auch die Einstellung von Verkaufsmitarbeitern mit anderen Profilen – oder ein ehrlich gemeintes Upskilling und Training der Mitarbeiter.

 4. Die Beziehung zu Mitarbeitern wird neu definiert

Der grundsätzliche „Deal“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, was also beide Parteien jeweils von der anderen erwarten, unterliegt aktuell einem Wandel. Neu ist der immer stärkere Trend, von fern zu arbeiten. Während viele Anbieter medizinischer Leistungen vor Ort sein müssen, können andere – wie Administratoren, Beschaffungsexperten und selbst eigenständige Anbieter wie Radiologen – sicher und bequem von zu Hause aus arbeiten.

Dies wiederum wirkt sich auf die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern aus, da diese zumindest potenziell eine Stelle annehmen könnten, die hunderte Kilometer entfernt liegt, ohne dafür ihren Wohnort verlassen zu müssen.

All dies passiert in einer Zeit, in der das Bewusstsein für die Bedeutung des Gesundheitswesens und die damit zusammenhängenden Risiken so ausgeprägt ist, wie nie. Medizinische Hochschulen haben mehr Bewerbungen als früher, gleichzeitig hört man von den teilweise prekären Zuständen und zunehmende Unzufriedenheit bei Pflegepersonal und Ärzten.

Viele medizinische Einrichtungen suchen daher nach Möglichkeiten, wie sie ihre Organisationen entwickeln und verbessern können – über die Themen Arbeitszeiten und Gehälter hinaus, mehr auch bezüglich ihrer Unternehmenskultur und -werte. Sie werden flexibler und versuchen auch Modelle zu etablieren, die Arbeit aus der Distanz möglich machen, und stellen für Mitarbeiter, die von fern arbeiten können und möchten, Mitwirkungsmöglichkeiten in Aussicht, die genauso interessant sind, wie für die, die ihre Aufgaben vor Ort erledigen.

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VERWANDTE DIENSTE

Abschließende Überlegungen

Moderne Gesundheitsunternehmen werden neue Wege finden müssen, um sowohl Patienten- als auch Kundenerfahrung zu verbessern und sich den neuen Bedürfnissen auf Kundenseite zu stellen. Auch wenn der Ausblick für 2021 aufgrund der weiter bestehenden Pandemie nicht besonders positiv stimmen mag, so bietet dieses Jahr doch enorme Chancen für Innovation und Wachstum im Gesundheitssektor.

Wir helfen Ihnen gerne dabei, den Wandel in Ihrem Unternehmen voranzutreiben – kontaktieren Sie gerne unser Healthcare-Team.

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Es sind die Menschen, nicht die Technik – die Highlights 2020

Das Jahr 2020 war außergewöhnlich.  Die Corona-Pandemie erwischte uns eiskalt und legte die Schwachstellen unserer Gesellschaft brutal offen: Die mangelnde Digitalisierung, die stockende Transformation. Doch „Not macht erfinderisch“ und so erfreuen uns viele intelligente und pragmatische Lösungen. Auch meine Kollegen von Prophet in Berlin und Zürich waren kreativ wie nie, arbeiteten mit ihren Kunden meist remote von zuhause, konnten weniger reisen und hatten mehr Zeit, um zur aktuellen Situation hilfreiche Strategien, Analysen und Texte, die ich hier noch einmal vorstellen möchte, zu schreiben.

Die zentrale Botschaft des Jahres etwa sendet mein Kollege Tobias Bärschneider: Human first. Der digitale Wandel darf eben nicht allein durch Technologie angetrieben werden, sondern es sind Menschen wie Kunden und Mitarbeiter, die im Zentrum der Transformation stehen. Um diesen Wandel umzusetzen, ist es natürlich wichtig zu wissen, was technisch möglich ist, dennoch liege im Kern des Wandels ein menschlicher Wunsch. Dort wo das Management einen „Human-centric-digitally-powered“-Ansatz umsetzt, sehen wir, so beobachtet er, positive Entwicklungen auf kommerzieller als auch motivatorischer Ebene.

Genau! Denn ein Unternehmen mag noch so digital aufgestellt sein – es besteht doch weiterhin aus Menschen, schreiben Helen Rosethorn und Bernhard Schaar. Damit eine Transformation gelingt, müssen sich auch die Menschen nachhaltig ändern, meinen die Change-Experten. Wenn man ein Führungsverhalten herausheben wolle, das die Transformation voranbringt, sei dies die Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubinden und ihre Ideen, ihre Meinungen sowie ihr Feedback für die Transformation zu nutzen.

Und auch den Kunden gegenüber gilt es emphatisch zu sein. Um in die Erfolgsspur zu gelangen, sollten Marketingchefs die essentiellen Bedürfnisse ihrer Kunden genau verstehen, insbesondere in diesem Moment des kontinuierlichen Wandels. Gerade jetzt hat der „Purpose“, also die gesellschaftliche Daseinsberechtigung eines Unternehmens eine immense Bedeutung, analysieren Chiaki Nishino, Bernhard Schaar und St. John Dunne.  Der Markenzweck müsse daher neu definiert werden, allerdings sei die Neugestaltung des Marketings zur Bewältigung der unmittelbaren Herausforderungen eine komplexe, individuelle Aufgabe. Doch die Arbeit lohnt sich, meinen Marisa Mulvihill und Alexander Beutel: So können Marken für ihre Kunden auf authentische Weise relevant bleiben, ihrer Verantwortung gerecht und kommen gestärkt aus der Krise.

Und nun wieder etwas leichter. Einen witzigen Text hat Jonathan Chajet geschrieben. Er hat sich darüber Gedanken gemacht, wie man „Teeküchenmomente“ – also das spontane, lockere Gespräch zwischen Kollegen -in Zeiten des Home Office digitalisieren kann. Jonathan schlägt virtuelle Coffee-Dates, digitale Konzerte oder Spielabende vor. Nicht lange nachdenken, sondern einfach ausprobieren, rät Jonathan nach dem Startup-Motto „Better done than perfect“.

Auch mein Kollege Jan Döring hat häufig mit Kunden, Kollegen und Freunden gesprochen, um neue Trends zu entdecken und Antworten für die Zeit danach zu finden. Seine Prognose: Wenn wir es endlich schaffen, den Virus zu besiegen, daraus zu lernen und nicht wieder in die alte Normalität zurückzufallen, können wir die „Welt doch noch retten“ – ein bewussteres und gesunderes Leben, eine entschleunigte Wirtschaft und mehr Agilität in Produktion und Service schaffen einen neuen „Kapitalismus Light“.

Das ist doch eine gute Perspektive für 2021!

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Fünf Gründe, warum der CMO zum besten Verkäufer des Unternehmens wird

Das Marketing spielt heute bei der Gestaltung von Experiences für Kunden und Neukunden eine entscheidende Rolle. Chief Marketing Officers sind zunehmend auch dafür verantwortlich, dass die Wachstumsziele eines Unternehmens erreicht werden. Dies bedeutet, dass sie sich stärker in den Verkaufsprozess einbringen müssen. Diese Entwicklung verstärkt sich momentan noch, weil immer mehr Kunden hochgradig personalisierte Interaktionen verlangen, die eine wesentlich stärkere Koordination von Sales und Marketing erforderlich machen.

Aufgrund dessen ist ein CMO mittlerweile bestes Instrument, Verbündeter und Verkäufer, den ein Unternehmen hat. Im Folgenden möchten wir fünf Eigenschaften hervorragender Verkäufer erläutern, die bereits jetzt viele CMOs auszeichnen.

1. Sie sind hungrig.

Die besten Verkäufer brennen darauf, neue Kunden zu akquirieren und aggressiv für ihr Unternehmen tätig zu werden. 

Angesichts von mehr digitalem Marketing und mehr Möglichkeiten zur Messung von Kennzahlen erwartet die Führungsebene mittlerweile, dass das Marketing nicht nur zu den Wachstumszielen beiträgt, sondern auch eine Führungsrolle übernimmt und sich an seinen Erfolgen im wahrsten Sinne des Wortes messen lässt. CEOs erwarten in zunehmendem Maße, dass das Marketing auch zum unteren Teil des Sales Funnels, der Steigerung der Nachfrage, beiträgt. Dementsprechend setzt die moderne Marketingmaschinerie rund um die Uhr zielgerichtete Werbung ein, um neue Kunden zu gewinnen. Zielgerichteteres Marketing führt indes zu mehr Erfolg in den anvisierten Kundensegmenten. Heutzutage sind beide, Marketing- und Sales-Teams gierig und hungrig, sie arbeiten mit Anreizen, um zu den Geschäftsergebnissen in angemessener Weise beizutragen. Es liefert umfassende Erkenntnisse darüber, wie die begehrtesten Kunden am besten gewonnen, zum Wechsel bewogen und bedient werden können.

Viele Marketer setzen dies bereits um. Aus unserem Altimeter-Bericht 2020 State of Digital Marketing geht dementsprechend hervor, dass die Topziele digitaler Marketer die Akquise von Neukunden (40%) sowie die Steigerung der Umsätze mit den aktuellen Kunden (39%) sind.

2. Sie sind gute Zuhörer.

Top-Verkäufer sind hervorragende Zuhörer. Sie müssen sich ein Bild von den Bedürfnissen der Kunden machen und verstehen, wie sie das Unternehmen, seine Produkte und seine Dienstleistungen ins beste Licht rücken müssen, damit sie für die Kunden wirklich attraktiv werden.

Das Ausloten der Kundenbedürfnisse und das Liefern von Erkenntnissen sind im Marketing an sich nichts Neues. Neu ist, dass das Marketing wesentlich breiter und tiefer involviert ist. Es ist deutlich stärker eingebunden und nutzt seine Erkenntnisse, um Segmentierungsstrategien voranzutreiben, die über viele unterschiedliche Kanäle eingesetzt werden, um Cusotmer Experiences zu erkennen und zu differenziert zu betrachten. Als Basis dienen dabei die Bedürfnisse in den verschiedenen Kundensegmenten.

Self-Service und rund um die Uhr verfügbare digitale Kanäle, die eine Interaktion in die Wege leiten und bis zum Verkauf tragen können, werden selbst in komplexen B2B-Verkaufsszenarien immer häufiger. Da Marketing für die Entwicklung der Customer Experience eine entscheidende Rolle spielt, wächst auch der Bedarf an stärker personalisierten Inhalten. Diese werden durch das Marketing entwickelt. Wie bereits zuvor muss das Marketing auch hier den Kunden über alle Kanäle hinweg gut zuhören, um relevante Erkenntnisse gewinnen zu können. Dadurch gelingt es auch, empathischer und kurzfristiger auf Kundenbedürfnisse einzugehen und so die Beziehung langfristig zu stärken.

Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass 95% aller Unternehmen ihre Botschaften und Experiences auf Grundlage von Kundendaten personalisieren können, wobei fast ein Fünftel dies mittels KI-gesteuerter prädiktiver Analyse umsetzt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).

3. Sie bauen Vertrauen auf.

Effektives Verkaufen erfordert starke Beziehungen, die auf Vertrauen aufbauen. Dazu gehören auch Beziehungen innerhalb des Unternehmens.

Wenn Neukunden den Kundenbeziehungspfad betreten, spielt das Marketing eine wesentliche Rolle beim Erfassen, Quantifizieren, Messen und Berichten umfangreicher Daten zu den Verhaltensweisen, die unterschiedliche Neukundengruppen an den Tag legen. Während die personalisierten Interaktionen des Marketings Interesse und Affinität erhöhen, entsteht durch die Koordination von Vertrieb und Marketing die Chance, zu den Kunden Vertrauen und loyale Beziehungen aufzubauen.

Genau wie sich ein guter Verkäufer an Geburtstage und die Namen der Kinder erinnert, um Vertrautheit aufzubauen, erfasst das Marketing nun wichtige Einzelheiten, um auf dieser Grundlage relevante und maßgeschneiderte Botschaften zu senden. Dabei kann es das Level an Vertrautheit bei bestehenden Kunden in immer weiter ausbauen, um Wiederholungskäufe, Cross-Selling und Up-Selling zu verbessern, die Kundenbindung zu stärken und neue Kunden zu gewinnen.

In diesem Zusammenhang lässt sich eine merklich stärkere Zusammenarbeit mit dem Vertrieb beobachten. In unserer Untersuchung sagen 75% der Unternehmen, dass die Zusammenarbeit zwischen den Funktionen in den letzten beiden jahren intensiviert und optimiert haben. 60% wiederum berichten von einer stärkeren Kooperation zwischen Marketing und Customer Service. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

4. Sie arbeiten effektiv.

Die besten Verkäufer sind immer gut vorbereitet. Um zu einem geschlossenen Reporting und umfassenden Erkenntnissen über die Kunden zu gelangen, verknüpfen Marketing und Vertrieb ihre Daten mit Daten aus dem Back Office.

Diese Kundeninformationen aus dem Back Office mit dem Kundenverhalten zusammenzuführen, ist für die Unternehmen die nächste große Aufgabe. Dabei geht es darum, wie sie bessere Erlebnisse liefern und ihre Geschäftsmodelle verbessern können, damit die Geschäftsergebnisse in den Vordergrund rücken und die gesamte Entscheidungsfindung optimiert wird.

Ein Großteil dieser Arbeit beginnt mit der stärkeren Abstimmung von Vertriebs- und Marketing-Anreizen sowie der Integration ihrer Prozesse. Die daraus entstehende Gesamtansicht ermöglicht es einem Unternehmen, Maßnahmen von Marketing und Vertrieb zwecks größerer Effizienz zu koordinieren. Das Marketing kann dann Künstliche Intelligenz/maschinelles Lernen einsetzen, um viele Prozesse zu automatisieren und sowohl Marketing- als auch Vertriebs-Interaktionen zu ermöglichen. Und es kann das nächste Kundenbedürfnis aufspüren. Wenn das Marketing vollständig vorbereitet ist, kann der Vertrieb, bewaffnet mit den richtigen Erkenntnissen und dem richtigen Angebot zur richtigen Zeit, vieles erreichen.

Es ist somit nicht überraschen, dass laut unseren Untersuchungen die Datenanalyse (42%) und Expertise in der marketing-Automation (39%) bei Neueinstellungen zu den begehrtesten Fähigkeiten gehören. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing)

5. Sie operieren professionell.

Selbst die liebenswertesten Verkäufer bleiben hinter den Erwartungen zurück, wenn sie nicht professionell agieren und sich nicht organisieren.

Dass so viele Vertriebsabteilungen ihre Customer Relationship Management- und Content Management-Systeme sowie ihre Campaign Automation-Technologien umgestalten, ist zwar lobenswert, diese Silos müssen jedoch miteinander verknüpft werden. Ob von Microsoft, Adobe, Salesforce oder anderen, sie können zu riesigen Ablagen nicht verbundener Daten werden.

Unternehmen können diese Technologien zusammenfügen – und tun dies auch – um sowohl für den Vertrieb als auch für das Marketing integrierte Workflows zu schaffen. Ein zentraler Bereich, in dem diese Zusammenarbeit zum Tragen kommt, ist die Nachfrageerzeugung, bei der Marketing und Sales Daten integrieren, um Marketing Leads zu identifizieren, zu bewerten und weiterzuleiten. Diese Verschlankung und Automatisierung gemeinsamer Vertriebs- und Marketing-Prozesse führen zu mehr Geschwindigkeit und Effizienz und geben sowohl dem Marketing als auch dem Vertrieb die Möglichkeit, sich als sinnvoll koordiniert zu präsentieren. Sie können eine geschliffene Customer Experience bereitstellen.

Dies ist allerdings nicht einfach, und 52% unserer Befragten geben zu Protokoll, dass eine auf diese Weise erfolgende Integration von Technologien für sie im Bereich Marketing die größte digitale Herausforderung darstellt. (Altimeter 2020 State of Digital Marketing).

Nachfrage generieren

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Abschließende Überlegungen

Haut Ihr CEO auf den Tisch und verlangt mehr Ergebnisse? Das Marketing wird zunehmend zum stärksten Verbündeten der Vertriebsabteilung. Und in vielerlei Hinsicht stellen wir fest, dass CMOs die größten Champions der Verkaufsteams werden können (und sollten).

Um mehr darüber zu erfahren, wie CMOs und ihre Marketingabteilungen in die Lage versetzt werden können, den Absatz in neue Höhen zu führen, kontaktieren Sie Hanif oder David.

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Fünf entscheidende Führungsqualitäten, um die Transformation zu schaffen

In Zeiten der Pandemie und weltweiter Proteste für „Racial Justice“ scheint das Thema Transformation wichtiger denn je zu sein. Echter Wandel erfordert allerdings auch eine neue Mentalität auf der Führungsebene. Um die Widerstandskraft und Robustheit aufzubauen, die erforderlich sind, um ein Unternehmen durch diese unruhigen Zeiten zu führen, bedarf es eines Ansatzes, der sich zentral am Menschen orientiert.

Für unsere neueste Studie mit dem Titel „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ haben wir mit 500 Verantwortlichen für das Thema Transformation aus den USA, Großbritannien, Deutschland und China gesprochen. Dabei stellte sich heraus, dass die Unternehmen, denen der Wandel am besten gelang, fünf gemeinsame Eigenschaften haben und dabei den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen:

Basierend auf unserer Studie sind das die fünf Führungseigenschaften, die erforderlich sind, um Ihr Unternehmen in diesem Jahr neu zu beleben und neu auszurichten:

1. Stimmen und Meinungen aus dem ganzen Unternehmen berücksichtigen

Führungskräfte neigen dazu, sich selbst als die wichtigste treibende Kraft von Veränderungen zu sehen. Tatsächlich kann eine Transformation so aber nicht funktionieren. Eine zentrale Führungseigenschaft, die wir im Rahmen unserer Studie in jeder der vier Regionen gefunden haben, ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter in geeigneter Weise einzubinden. Damit meinen wir, dass die Ideen, die Meinungen und das Feedback aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Gehör finden sollten, um eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen und entsprechendes Engagement zu entwickeln. Führungskräfte, die dies umsetzen, haben erkannt, dass es häufig nicht das oberste Führungsteam ist, das den Wandel am effektivsten vorantreibt, sondern die mittlere Managementebene. Die Mitarbeiter zu ermuntern, Ideen einzubringen und an der Gestaltung des Wandels aktiv mitzuwirken, ist ein Schlüsselelement der Unternehmenstransformation.

2. Empathie zeigen

Empathie ist an sich kein neues Konzept. Es geht darum, zu verstehen, wie Menschen mit der Unsicherheit umgehen, die durch Veränderung entsteht. In Zeiten stetigen Wandels müssen Transformationsverantwortliche dementsprechend nachvollziehen, welche Empfindungen dies bei ihren Mitarbeitern auslöst, und sie müssen ihnen helfen, mit diesem Wandel zurechtzukommen. Im gegenwärtigen Kontext bedeutet dies, die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, die Arbeit im Home Office zu fördern und zu erleichtern, sowie umfassende Desinfektions- und Schutzmaßnahmen für die Mitarbeitenden zu ergreifen. Vor allem bedeutet es aber auch, die Mitarbeiter emotional zu schützen, ihre Gefühle zu verstehen und anzuerkennen, dass Veränderung für sie mit Ungewissheit verbunden ist. Führungskräfte müssen Empathie zeigen und Sicherheit sowie Veränderungsbereitschaft ausstrahlen. Nur so können sie bei den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen und ihnen vermitteln, dass sie in der Lage sind, den Wandel sicher zu managen, selbst wenn dieser zum Regelfall wird.

Dass man (mehr) Empathie für die Mitarbeiter zeigen sollte, wurde besonders von Führungskräften in Großbritannien und Deutschland hervorgehoben.

3. Agilität und Neugier zulassen

Agilität hilft Unternehmen grundsätzlich dabei, neue Richtungen einzuschlagen und auf unterschiedliche Weise Werte zu schaffen. Aber um überhaupt die Ideen zu entwickeln, aus denen sich dann diese neuen Richtungen herauskristallisieren, bedarf es Neugier. Die Neugier ist es, die Führungskräfte veranlasst, neue Dinge auszuloten und auszuprobieren. Agilität wiederum ermöglicht ihnen, sich neue Abläufe und Verfahren schnell zu eigen zu machen. Zusammengenommen bilden beide Aspekte eine durchschlagskräftige Kombination.

Wir haben erwartet, dass Agilität besonders in China erhebliche Bedeutung beigemessen werden würde. Als wir unsere Untersuchung durchführten, war COVID-19 dort bereits in vollem Maße ausgebrochen, und den Führungskräften war klar, dass sie als Reaktion auf die Pandemie vollkommen neue Wege würden beschreiten müssen. Aber auch in allen anderen Regionen war dieser Aspekt essenziell und eng mit der gefühlten Fähigkeit der Führungskräfte verknüpft, ihr jeweiliges Unternehmen durch eine globale Krise zu steuern.

4. Andere in ihrer Entwicklung unterstützen

Führungskräfte von heute müssen dezidierte Ansätze entwickeln, um die Entwicklung von Agilität umfassend zu fördern und die gesamte Belegschaft für das digitale Zeitalter zu rüsten, ohne jemanden zurückzulassen. Dieses Bekenntnis zur Entwicklung von Talenten wurde überall hoch angesiedelt, insbesondere in China und den USA. Auf Grundlage der Erkenntnis, dass Transformation ein hohes Maß an persönlicher Weiterentwicklung verlangt, sollten Führungskräfte die Entwicklung anderer aktiv unterstützen und eine „Fail-Fast & Learn“-Mentalität verankern, bei der experimentiert werden darf und Fehlschläge erlaubt sind. Nur dadurch erhalten sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auch das Unternehmen als Ganzes die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln – denn sinnvollere individuelle Beiträge sind ausschlaggebend dafür, dass das Unternehmen seine Ziele besser und schneller erreicht.

5. Auf Kurs bleiben

Die Führungskräfte, die sich am optimistischsten zeigten, haben sich auf eindrucksvolle Weise der persönlichen Weiterentwicklung verschrieben, wobei sich viele stark mit der Wachstumsmentalität („Growth Mindset“) identifizieren, die erstmals von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck untersucht und beschrieben wurde. Nach Überzeugung dieser Führungskräfte können sie ihre eigenen Talente und Fähigkeiten durch Einsatz, Ausdauer und Fortbildung weiterentwickeln und optimal zur Entfaltung kommen lassen. Und sie glauben, dass dies auch für diejenigen gilt, mit denen sie arbeiten. Besonders ausgeprägt ist diese Sichtweise in den USA und Großbritannien. Auch im Kontext von COVID-19 werden die Führungskräfte, die in der aktuellen Situation auf das Zusammenspiel von persönlicher Entwicklung und Optimismus setzen und die schwierige Lage als Lerngelegenheit begreifen, aus der Krise gestärkt hervorgehen und besser in der Lage sein, einen Weg vorwärts zu finden.

Wie geht es weiter?

Unsere Studie zeigt, dass die genannten individuellen Führungseigenschaften von großer Bedeutung sind. Allerdings wissen diejenigen, die sie besitzen, auch  sehr genau, dass das Individuum bei einer Transformation weniger zählt als das Kollektiv. Die betreffenden Führungskräfte sehen sich selbst gut gerüstet, um die Zusammenarbeit und das Engagement aufzubauen, die funktionsübergreifend für einen wirklichen Wandel erforderlich sind.

Nach der Pandemie wird die Lage noch komplexer sein – im Moment gibt es keine Gewissheiten. Als Folge läuft eine Transformation in zwei Geschwindigkeiten ab, was Führungskräfte noch stärker unter Druck setzt. So versuchen sie zum einen, einen Wandel anzustoßen, um die inmitten der Disruption vorhandenen unmittelbaren Bedürfnisse zu erfüllen, und zum anderen eine Transformation umzusetzen, durch die ihre Unternehmen fit für die Zukunft werden. Nur eines von beiden wäre schon schwierig genug; einen Wandel in zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist jedoch eine besondere Herausforderung und der Grund, weshalb eine moderne Art der Führung heute so wichtig ist. Unserer Überzeugung nach werden die beschriebenen Eigenschaften in den vor uns liegenden schwierigen Zeiten noch bedeutsamer werden. Unternehmen sind immer noch fast ausnahmslos durch Silos gekennzeichnet. Und trotz jahrelanger Anstrengungen, sie abzubauen, stellen diese Silos bei einer Transformation weiterhin immense Hindernisse dar. Sie machen es teilweise sogar bereits schwierig, nur zu definieren, was wirkliche Zusammenarbeit bedeutet.

Zusammenarbeit bedeutet nicht einfach „Kooperation“, sondern das Einbringen und Zusammenführen verschiedener Standpunkte, das Aufbrechen althergebrachter Normen und das Ausloten von Möglichkeiten. All dies kann unbequem sein. Unternehmen müssen daher häufig behutsam vorgehen, sie bilden spezielle Teams, die neue Arbeitsweisen entwickeln sollen. Dies kann aber nur dann geschehen, wenn der Prozess vollkommen transparent, empathisch und interaktiv ist – und wenn alle etwas lernen können.

Angestellte fördern

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Abschließende Überlegungen

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Laden Sie dazu Prophets globalen Forschungsbericht 2020 herunter: „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“

„Kultur isst Strategie zum Frühstück“ – in diesem Webinar geben Johan Jervoe (UBS), Jan Müller (Swiss Re), Jörg Niessing (INSEAD) und Prophet Partner Tosson El Noshokaty spannende Einblicke über die Rolle von Mitarbeitern, Daten und Investitionen in der digitalen Transformation. 

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Führungskräfte in unsicheren Zeiten einen klaren Weg vorwärts vorgeben können, setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung.

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Gedanken zur Aufnahme von Prophet in die 2020er Liste der „Best Firms to Work for“

Unsere Werte sind in unserem Unternehmen allgegenwärtig. Wir sehen dies daran, wie sich unsere Teams gegenseitig unterstützen, und an der Art, wie wir bei den Kunden auftreten. Wir setzen alles daran, für komplexe geschäftliche Probleme hochkarätige Lösungen anzubieten, ohne dabei die Menschlichkeit aus den Augen zu verlieren. Kunden erwähnen häufig die Fähigkeit der Prophet-Mitarbeiter, Denkanstöße, Konzepte und Lösungen höchster Qualität anzubieten, ohne dabei ihren Prinzipien untreu zu werden. Es ist diese Konsequenz, mit der unsere Mitarbeiter unsere Werte verinnerlichen und leben, die das Consulting Magazine dazu bewogen hat, Prophet als ‘Best Firm to Work For’ auszuzeichnen.

Diese Auszeichnung möchte ich zum Anlass nehmen, das Jahr 2020 Revue passieren zu lassen – ein Jahr, das wie kaum eines zuvor vieles auf die Probe gestellt hat.

Wir alle passen uns fortwährend an diese herausfordernden Zeiten an – sowohl in der Beratungsbranche als auch im Privatleben. Besonders faszinierend ist, wie unsere Bemühungen unser eigenes Geschäft weiter voranzubringen, und die Art und Weise ineinandergreifen, wie wir unsere Kunden unterstützen und begleiten. Zu Beginn der Pandemie hat Prophet schnelle und von Empathie geprägte Maßnahmen ergriffen, um den plötzlichen Veränderungen des Marktes Rechnung zu tragen. Indem wir Lösungen fanden, die für unser Geschäft funktionierten, konnten wir auch unseren Kunden Ideen anbieten und ihnen helfen, den für sie geeigneten Weg zu finden.

Nebenbei haben wir gelernt, dass man Risiken nie komplett ausschalten kann. Wenn wir jedoch in der aktuellen Situation einfühlsam, transparent und wohlmeinend miteinander umgehen, können wir unseren Zusammenhalt und unseren Gemeinschaftssinn stärken und von der Energie des jeweils anderen profitieren. So können jene Stärken zur Entfaltung kommen, die wir momentan und in Zukunft benötigen werden. Dadurch, dass wir uns auf unsere Mitarbeiter und unsere Beziehungen zu unseren Kunden konzentrieren, lernen wir, uns gegenseitig zu stützen und diese Situation gemeinsam zu bewältigen. Wir haben mehr Vertrauen in die eigenen Bestrebungen und Wünsche und in unsere gemeinsame Fähigkeit gewonnen, uns weiterzuentwickeln.

Mitarbeiter und Unternehmenskultur stehen an erster Stelle

Unsere mentale Stärke ist bemerkenswert. Mehr als deutlich lässt sich eine gemeinsame Widerstandsfähigkeit ausmachen. Diese „Furchtlosigkeit“ – einer unserer Unternehmenswerte – hat bei unseren Mitarbeitern zwar schon immer existiert, sie zeigte sich aber zuletzt besonders ausgeprägt. Wir erproben neue Tools und Programme für die Arbeit aus der Ferne, ersetzen persönliche Treffen mit Kunden durch fesselnde Digital Experiences und arbeiten disziplin- und länderübergreifend auf neue Art zusammen. Unser bis jetzt größtes Transformationsprojekt startete im Juni, wobei monatelang keine Besuche beim Kunden möglich waren.

Es ist die Vitalität unserer Mitarbeiter, die unser Unternehmen trägt und vorantreibt. Sie sind bereit, Beziehungen zu stärken und neue Wege zu beschreiten, um unsere Kultur am Leben zu erhalten. Wir haben ein Team damit beauftragt, sich mit dem Thema „Kultur und Moral“ eingehend zu befassen. Es hat uns dabei geholfen, neue Wege zu erschließen, um unsere Mitarbeiter einzubinden und Gemeinsinn und Zusammenhalt aufzubauen, ohne dafür das übliche Konstrukt aus Büros und typischen Treffpunkten in Anspruch zu nehmen. Sie haben neue Experiences geschaffen, die zu Prophets Traditionen von morgen gehören werden, wie das von KollegInnen und ihren Familien rund um den Globus veranstaltete virtuelle „Prophet Rocks“-Konzert, die Prophet Summer Olympics, eine Prophet TikTok Dance Challenge, die bald starten soll, und vieles mehr. Zudem haben wir Raum geschaffen für wöchentliche „Global Pulse Checks”, bei denen sich das gesamte Unternehmen virtuell zusammenfindet, um Events vorzustellen, sich Respekt und Anerkennung zu zollen, Feiertage und Meilensteine zu feiern und vom oder über den anderen etwas zu erfahren.

Allerdings mussten wir auch erkennen, dass die Stimmung Schwankungen unterliegt. Die Pandemie setzt unsere Mitarbeiter starken Belastungen aus, und zwar sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause. In den letzten sechs Monaten haben wir sie deshalb dazu ermuntert, sich die nötige Zeit zu nehmen, um die Dinge zu reflektieren, wieder aufzutanken und ihre mentale Gesundheit im Auge zu behalten. Und wir haben uns mehr und mehr darauf konzentriert, Räume für einen fortwährenden Dialog zu schaffen, sowohl formell als auch informell. Wir hörten zu, als unsere KollegInnen die schwarzen Opfer des Rassismus betrauerten und Prophet aufforderten, mehr für den Kampf für Rassengleichheit zu tun. Wir haben gelernt, dass sich Arbeitsmoral am besten aufrechterhalten lässt, indem offen und ehrlich kommuniziert wird. Je mehr wir kommunizieren, umso nachhaltiger profitieren alle – unsere Mitarbeiter und deren Familien und Gemeinschaften genauso wie unsere Kunden und die Gesellschaft.

Zwei Jahre eigener Transformation haben unseren Fokus geschärft

Wir begannen mit der Umsetzung unserer Transformationsagenda zu Beginn des Jahres 2019. Wir haben ein Transformation Management Office geschaffen, das unsere Maßnahmen und unsere Strategie mit unseren längerfristigen Zielen abstimmt. Wir haben uns auf das besonnen, was wir sein wollen – ein unerlässlicher Schritt, der auch unseren Kunden dabei hilft, außergewöhnliches Wachstum zu erzeugen. Wir haben unsere Kräfte entfaltet, auf unseren Stärken aufgebaut und eine Periode internen Wachstums eingeleitet. Durch diese Maßnahmen haben die Mitarbeiter von Prophet eine Wachstumsmentalität („Growth Mindset“) verinnerlicht. Dies hat uns dabei geholfen, mit den „Wachstumsschmerzen“ umzugehen, agile Arbeitsmethoden zu entwickeln und unsere Zielstrebigkeit zu erhöhen.

Wir freuten uns damals darauf, dieses ehrgeizige Transformationsvorhaben in Angriff zu nehmen. Besonders im Fokus standen dabei unsere eigene digitale Transformation sowie die Vertiefung der digitalen Fähigkeiten unserer Mitarbeiter. Und als wir uns an die Pandemie anpassten, stellten wir erfreut fest, dass eine ganze Reihe unserer digitalen Prozesse bereits gut funktionierten, was den Umstieg auf die Arbeit aus dem Homeoffice einfacher machte.

Als Führungsteam halten wir unverändert daran fest, zu wachsen und unsere Angebote an die sich verändernden Kundenbedürfnisse anzupassen. Wir möchten unsere Wachstumsdynamik beschleunigen und eine robuste Inkubator- und Innovationspipeline mit gänzlich neuen Angeboten aufbauen. Wir freuen uns über eine operative und finanzielle Stärkedank derer wir auch 2021 und darüber hinaus in diese Transformationsagenda investieren können.

Wir intensivieren unsere Bemühungen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das von Vielfalt, Inklusion und Chancengleichheit geprägt ist.

Vor kurzem haben wir unsere Maßnahmen in Bezug auf Vielfalt, Gleichheit und Inklusion (Diversity, Equality, Inclusion, DEI) mit weiteren Investitionen unterfüttert. Für unser langfristiges Wachstum ist dies von entscheidender Bedeutung, und es erhöht die Bindung unserer Mitarbeiter an unser Unternehmen. Dabei gibt es viel zu tun, aber wir haben schon einiges in Angriff genommen: Prophet setzt alles daran, sich noch mehr um Diversity zu bemühen. Wir entwickeln unternehmensweite Schulungsprogramme mit einem Schwerpunkt auf den Themen Antirassismus, Mikroaggressionen, Inklusion und Vorurteilen. Zudem spenden wir Pro-Bono-Stunden im Wert von 4 Mio. USD an Organisationen, die sich dem Kampf für “Racial Justice“ verschrieben haben.

Unsere DEI-Maßnahmen nehmen in den nächsten sechs bis zwölf Monaten breiten Raum ein. Gegenwärtig arbeiten wir mit Collective zusammen, einer externen DEI-Beratungsfirma, um die Ergebnisse unserer unternehmensweiten DEI-Befragung zu analysieren, unsere internen Systeme und Prozesse zu überprüfen, und um uns bei der Entwicklung einer neuen DEI-Strategie für Prophet unterstützen zu lassen. Zudem haben wir eine Mitarbeiterschulung zu versteckten Vorurteilen und Mikroaggressionen eingeführt und freuen uns bereits auf die weiteren Fortbildungsangebote, die unser Learning & Development-Team zusammenstellt.

Unser HR-Team rekrutiert fleißig Toptalente, darunter auch einen neuen Head of DEI für unser Unternehmen. Unsere Employee-Resource-Gruppen – Women in Leadership, Pride at Prophet und Black at Prophet – entwickeln fortwährend Programme, die den Gemeinschaftsgedanken und das Thema Inklusion in unserem Unternehmen fest verankern. Zusätzlich halten unsere Niederlassungen monatliche „Listening Sessions“ ab, um einen Raum für ehrliche und wichtige Gespräche auf lokaler Ebene zu schaffen. Dadurch, dass wir dem Thema DEI oberste Priorität einräumen, kann unser Geschäft nur wachsen. Und wir wachsen noch stärker, wenn wir zusammenhalten.

Abschließende Überlegungen

2020 ist ein Jahr, das uns alle auf weitreichende und unerwartete Weise auf die Probe gestellt hat. Wir erhalten dadurch die Möglichkeit, inne zu halten und über die Resilienz unseres Teams, unserer Kultur und unserer Kunden in diesem außergewöhnlichen Jahr nachzudenken und dankbar zu sein. Die Firma verändert sich, wobei Veränderungen durch innovative Ideen, neue Methoden und digitale Workflows vorangetrieben werden. Diese Entwicklung zeigt sich rund um den Globus: alle möchten führen, verändern, Neuerungen einführen. Nichts lässt die Menschen in schwierigen Zeiten stärker aufleben als die Fähigkeit, sinnvolle und zielgerichtete Arbeiten und Projekte umzusetzen, die das Leben von Menschen, Gemeinschaften und Institutionen verbessern.

Und deshalb werden wir nun mit unseren Teams feiern. Ich möchte mich bei allen Mitarbeitern für ihre Energie, ihre positive Einstellung und ihr Engagement bedanken. Alles zusammen erfüllt unsere Prophet-Community mit Leben und versetzt unsere Teams in die Lage, unseren Kunden intelligente, kreative und innovative Lösungen für mehr Wachstum anzubieten.

Möchten Sie mehr über Prophet und die Zusammenarbeit mit unseren Kunden erfahren? Nehmen Sie noch heute mit uns Kontakt auf.

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Die digitale Transformation im Finanzdienstleistungssektor: Drei Gründe, jetzt aufs Gaspedal zu drücken

Die Finanzdienstleistungsbranche ist einer kontinuierlichen Transformation unterworfen, die allerdings größtenteils von Fintech-Startups vorangetrieben wird. Diese neuen aufstrebenden Unternehmen finden ständig neue Wege, um extrem kundenorientierte Innovationen einzuführen. Die etablierten Finanzinstitute alter Prägung haben hier Mühe, Schritt zu halten. Der „2020 State of Digital Transformation“, ein neuer Bericht des Prophet-Unternehmens Altimeter, zeigt auf, dass sich – obwohl die technikaffinen Newcomer Rekordbewertungen aufweisen – 68 % der traditionellen Finanzdienstleister laut eigener Aussage immer noch in den Anfangsstadien der digitalen Transformation befinden. Und COVID-19, so sagen sie, habe sie noch weiter ausgebremst.

Die Untersuchung bestätigt zwar, dass sich viele alteingesessene Unternehmen auf ihrem Weg in die digitale Ära mit Hindernissen konfrontiert sehen, macht aber auch klar, dass ihnen keine Zeit mehr bleibt. Je früher sich Unternehmen engagieren und ihre digitalen Anstrengungen beschleunigen, desto mehr Umsatz und Marktanteile können sie den Newcomern wieder abspenstig machen.  

Abwehr des Fintech-Ansturms

Dass die Fintech-Startups hoch in der Gunst der Kapitalmärkte stehen, ist augenscheinlich. Laut KMPG wurden in diese Unternehmen 2019 135 Mrd. US-Dollar investiert. Sie wachsen also, und ihre Umsätze steigen. CB Insights gibt an, dass 68 von ihnen den Einhorn-Status aufweisen, d.h. ihre Marktbewertung liegt bei mindestens 1 Mrd. US-Dollar (Stand September 2020). Ihr Tätigkeitsspektrum ist zwar weit gefasst und erstreckt sich vom Privatkundengeschäft (Consumer Banking) über Zahlungslösungen bis hin zu Versicherungstechnik und -handel, trotzdem weisen sie viele Gemeinsamkeiten auf: Sie sind disruptiv, extrem kundenorientiert und durch und durch digital.

Eines unserer bevorzugten Beispiele ist Chime, ein Neobank-Startup, das digitale Cash-Management-Dienstleistungen und Debitkarten anbietet. Es hat sein Transaktionsvolumen und seinen Umsatz in diesem Jahr verdreifacht und wird mittlerweile auf 14,5 Mrd. US-Dollar taxiert.

Robinhood wiederum, eine provisionsfreie Broker-Plattform, verzeichnete im Juni einen rasanten Anstieg der durchschnittlichen Trades pro Tag auf 4,3 Mio. Das Unternehmen überflügelte damit alle traditionellen Broker-Firmen. Zu den bekannten Namen, die das Nachsehen hatten, gehören u. a. TD Ameritrade (3,84 Mio.), Charles Schwab (1,8 Mio.) und E-Trade (1,1 Mio.).

Allerdings gab es auch einige traditionelle Institute – z. B. Goldman Sachs mit Marcus, seiner Plattform für das Privatkundengeschäft – die während der Pandemie stark wuchsen. Mittlerweile hat die Plattform von 500.000 Kunden mehr als 27 Mrd. US-Dollar an Spareinlagen eingesammelt, ein Beleg dafür, dass selbst alteingesessene Unternehmen sich zu digital getriebenen Instituten wandeln können.

So können etablierte Unternehmen aufholen

Der Bericht von Altimeter beschäftigt sich ausgiebig damit, wie Unternehmen, die bisher die Nase vorn hatten, ihren Rückstand wettzumachen versuchen. Auf Basis eingehender Befragungen von 600 Führungskräften, davon 137 aus dem Finanzdienstleistungssektor, kristallisieren sich drei Aspekte heraus, die zwingend umgesetzt werden sollten.

1) Das Tempo muss angezogen werden. Die Mehrzahl der Finanzdienstleister befindet sich noch am Beginn der digitalen Transformation.

In seinen Untersuchungen ermittelt Altimeter den Stand der digitalen Transformation mit Hilfe eines Fünfstufenmodells. Zuerst legen die Unternehmen ihre Beweggründe für die ins Auge gefassten digitalen Investitionen dar. Danach erarbeiten sie die Grundlagen für umfassendere Investitionsmaßnahmen. Sie versuchen, Customer Journeys zu verstehen und die digitalen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Anschließend bauen sie das operative Geschäft um und digitalisieren es bedarfsgerecht. Auf der vierten Stufe integrieren sie diese Plattformen, um Daten strategischer einzusetzen. Schließlich nehmen sie Optimierungen vor, um wachsen zu können, und nutzen Daten und KI zur Entwicklung fesselnder Customer Experiences.

Bis zu den letzten beiden Stufen sind dabei nur 25% der von uns untersuchten Unternehmen vorgestoßen. Und Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor geben zu Protokoll, dass sie sogar noch langsamer vorankommen. Etwa 68% sagen, ihre Unternehmen befänden sich immer noch in den ersten beiden Jahren ihrer Transformation. Nur 38% geben an, dass sie die dritte Phase (Auf-/Umbau des operativen Geschäfts) erreicht haben. Im Gegensatz dazu sagen dies mehr als 50% der Healthcare-, Tech- und Einzelhandelsunternehmen.

Für die Kunden dauert dies jedoch viel zu lange. So geht aus der neuesten Untersuchung von J.D. Power zur Zufriedenheit mit den Banken hervor, dass diese umso geringer ausfällt, je digitaler der Kunde aufgestellt ist. Am höchsten ist die Unzufriedenheit dabei unter den Kunden der Generation Z, einer schnell wachsenden demografischen Gruppe.

2) Neuen Wegen zum Erreichen von Kunden muss höhere Priorität eingeräumt werden.

Ein guter Grund dafür, die digitale Transformation voranzutreiben ist die Optimierung interner Abläufe und Prozesse. Das sagten 40% der Befragten, während 33% Ihre Bemühungen als Reaktion auf COVID-19 bezeichneten. Die Führungskräfte aus dem Finanzdienstleistungssektor sind dabei der Überzeugung, dass sie sich bei ihrer digitalen Transformation auf die Verbesserung und Umgestaltung der Geschäftsabläufe konzentrieren sollten, damit diese agiler und flexibler operieren können. Damit soll jene Resilienz geschaffen werden, die notwendig ist, um sicher durch die aktuelle wirtschaftliche und gesundheitliche Krise zu kommen.

Unsere Daten lassen demgegenüber den Schluss zu, dass die Unternehmen mehr Gewicht auf die vielen von der digitalen Transformation eröffneten Möglichkeiten legen sollten, die Kunden über neue digitale Kanäle anzusprechen, insbesondere, weil mehr und mehr Kunden hauptsächlich online nach Angeboten suchen.

Da sich der Markt fortwährend ändert und auch die Präferenzen und Neigungen der Kunden aufgrund von COVID-19 in andere Richtungen gehen, wenden sich die Finanzdienstleistungsmarken momentan dem Einsatz modernster Technologien und entsprechender Daten zu, um flexibler und agiler zu werden.

3) Neue Hindernisse erkennen

Angesichts rechtlicher Hürden und inhärentem Widerstand gegen Veränderung ist die Transformation an sich bereits nicht einfach. COVID-19 schafft dabei zusätzlich weitere Herausforderungen. Dadurch, dass dringend die Arbeit aus dem Home Office unterstützt und in kurzer Zeit digitale Marketing- und Verkaufstools entwickelt werden mussten, hat die Pandemie viele ursprüngliche Prioritäten der Unternehmen ins Hintertreffen geraten lassen.  45 % unserer Befragten geben dementsprechend an, dass die Reaktion auf die Pandemie und die damit zusammenhängenden Budgetfragen die größten Herausforderungen darstellen, denen sie sich momentan gegenüber sehen. Und natürlich haben sich die üblichen Schwierigkeiten – Risikomanagement, Widerstand gegenüber Veränderungen, festgefügte Strukturen – nicht in Luft aufgelöst.

Wachstumspfade identifizieren

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Abschließende Überlegungen

Die globale Wirtschafts- und Gesundheitskrise hat die Art und Weise, wie Finanzdienstleistungsunternehmen über die digitale Transformation denken, sehr verändert. Der Bericht stellt jene Fragen heraus, die sich die Führungskräfte dieser Unternehmen stellen sollten, um die Transformation zu beschleunigen und Wachstum zu erzielen.

  1. Wie hat Ihr Unternehmen seine Initiativen zur digitalen Transformation angesichts des gegenwärtigen Umfelds beschleunigt? Wie wurden die Prioritäten neu definiert?
  2. Mit welchen Hindernissen sehen Sie sich bei dieser beschleunigten Entwicklung konfrontiert?
  3. Sorgen Ihre Maßnahmen für eine größere Resilienz im operativen Geschäft Ihres Unternehmens?

Wollen Sie mehr erfahren?

Auch mein Kollege Tosson El Noshokaty hat sich Gedanken darüber gemacht, wie etablierte Anbieter und FinTechs in Europa jetzt handeln sollten.

Prophets hat bereits mit vielen Kunden aus dem Bereich der Finanzdienstleistungen partnerschaftlich zusammengearbeitet, um deren digitale Transformation zu beschleunigen.

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Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!

Braucht das Kerngeschäft einen Perspektivenwechsel: ‚Services – von der Verkaufsunterstützung zum Wert- und Wachstumstreiber‘?

Die aktuellen, meist unentgeltlichen Serviceleistungen der etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie fokussieren sich primär auf die Verkaufsunterstützung, während zahlreiche Start-ups neuartige Service-Geschäftsmodelle entwickeln und damit möglicherweise im Stile eines zukünftigen Booking.com den etablierten Herstellern den direkten Zielgruppenzugang verbauen.

Die etablierten Hersteller müssen sich dieser dynamischen Veränderung ihres Spielfeldes bewusst sein, die Start-up-Branche genau im Blick haben und für sich die strategische Entscheidung treffen, ob das Thema Services in Zukunft mehr sein soll als eine reine Verkaufsunterstützung. So das kurze Fazit des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie, das trotz der schwierigen Rahmenbedingungen aufgrund von COVID-19 auch im Jahr 2020 mit über 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungskräften aus zwölf namhaften Unternehmen teils persönlich, teils virtuell stattfinden konnte.

Steigende Bedeutung von Services sowie deren Erfolgsfaktoren

Eine Studie unter allen Teilnehmern des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes über die erwartete zukünftige Entwicklung des Bereichs Services sowie der Bedeutung von Services in ihren jeweiligen Unternehmen ergab sehr interessante Erkenntnisse.

So sagen zwölf von zwölf Unternehmen, dass Services und neuartige Servicekonzepte in den nächsten Jahren eine zunehmende Bedeutung in ihren Unternehmen spielen werden. Zehn von diesen zwölf Unternehmen sagen aber auch, dass sie aktuell noch zu wenig Wissen über die Zielgruppen sowie deren Erwartungen hätten, um entsprechende Servicekonzepte zu entwickeln.

In etwa drei bis fünf Jahren erwarten die Kompetenzprojekt-Teilnehmer, dass rund die Hälfte der Services im After Sales einen positiven Ergebnisbeitrag liefern werden (heute ~24 %). Die Hauptzielgruppe als Empfänger dieser Serviceleistungen wird in drei bis fünf Jahren wie heute der Fachhandwerker sein, wobei weitere Zielgruppen wie Endkunden, Planer und Architekten sowie Betreiber deutlich an Bedeutung für zukünftige Serviceerlöse gewinnen werden. Zu der Aussage des steigenden Ergebnisbeitrages durch Services passen auch das Ziel, in drei bis fünf Jahren rund 75 % der Services als differenzierend einstufen zu können (heute ~22 %), und die Intention von über der Hälfte der Hersteller, in Zukunft deutlich mehr Serviceleistungen anzubieten.

In einer weiteren Studie unter den Kompetenzprojekt-Teilnehmern haben sich vier zentrale Erfolgsfaktoren für zukünftige Servicekonzepte herauskristallisiert.

  • Servicevision & -strategie (>50 %): Übergeordnete Servicevision mit definierten Wachstumsfeldern sowie einer Verzahnung mit der Unternehmensstrategie
  • Serviceinnovation (>70 %): Systematische, datenbasierte Analyse von Zielgruppenbedürfnissen sowie Entwicklung völlig neuartiger Servicekonzepte
  • Serviceerbringung (>25 %): Marktsegmentspezifische Services unter Berücksichtigung von (Un-)Bundling-Logiken & Zahlungsbereitschaften
  • Serviceverankerung (>50 %): Klare organisatorische Verantwortung für die Themen Services und Servicekonzepte, kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter & crossfunktionale Zusammenarbeit

Start-ups wählen differenzierten Serviceansatz. Entstehen hier die neuen Booking.coms, Airbnbs oder Zalandos?

Eine ausführliche Studie unter mehr als 100 Start-ups und mehr als 100 etablierten Herstellern aus den unterschiedlichsten Gewerken in der Bauzulieferindustrie zeigt interessante Unterschiede in den Serviceansätzen beider Gruppen.

Bereits diese grobe Gegenüberstellung zeigt, dass sich das Spielfeld in der Bauzulieferindustrie im Zusammenhang mit Services und neuartigen Servicekonzepten stark verändert. Die etablierten Hersteller sollten diese Entwicklungen in der Start-up-Branche sorgfältig im Blick haben. Die Konsequenzen, die sich aus einem für den etablierten Hersteller potenziell interessanten Start-up ableiten, sind sehr vielfältig und reichen von einer eher losen Kooperation bis hin zu einer vollständigen Übernahme des Start-ups. Primär wichtig ist aber, das Ohr am Markt zu haben.

Ehemals verlässliche Strukturen weichen auf: Lösungen statt Hardware, fragmentierte Marktsegmente, Auflösung von Dreistufigkeit und Gewerketrennung

Das Kompetenzprojekt hat bestätigt, dass sich bis dato verlässliche Strukturen in der Bauzulieferindustrie allmählich auflösen. Über 90 % der Teilnehmer sagen, dass in Zukunft nur noch diejenigen Hersteller erfolgreich sein werden, die es schaffen, ihre Hardware mit mehrwertstiftenden, differenzierenden Services anzureichern. Die reine Differenzierung über die Hardware wird in Zukunft nicht mehr ausreichend sein.

Die Bedeutung einer differenzierten Bearbeitung unterschiedlicher Marktsegmente (z. B. Neubau/Einfamilienhaus oder Renovierung/Mehrfamilienhaus), die sich bereits bei anderen Themen wie beispielsweise der Digitalisierung als erfolgskritisches Element herausgestellt hat, ist auch für den Erfolg zukünftiger Servicekonzepte entscheidend.

Über 80 % der Teilnehmer haben es bestätigt: Die bedingungslose Dreistufigkeit im Vertrieb löst sich langsam auf. So hat sich der Sanitärhersteller Grohe vor kurzem ganz offiziell zu seinem zukünftigen Multi-Channel-Konzept und der differenzierten Behandlung des dreistufigen und zweistufigen Vertriebskanals bekannt. Auch die strikte Trennung der unterschiedlichen Gewerke weicht allmählich auf. Vor allem bei eher techniklastigen Produkten darf ein Service nicht mehr nur isoliert, sondern muss im Sinne der ganzheitlichen Vernetzung gewerkeübergreifend betrachtet werden.

Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren

Die Diskussionen im Rahmen des 7. KEYLENS Kompetenzprojektes sowie die zahlreichen Studienergebnisse zeigen, dass die etablierten Hersteller in der Bauzulieferindustrie das Thema Services und Servicekonzepte radikal neu und anders denken müssen, um nicht Gefahr zu laufen, von innovativen Start-ups, anderen Herstellern oder marktfremden Playern im Servicebereich überholt zu werden und damit einen wichtigen Zugang zu einer Zielgruppe zu verlieren.

Haben Sie sich bereits Gedanken über Ihre zukünftige Servicevision und über Ihre übergreifende Servicestrategie gemacht? Welche Rolle werden Services in Ihrem Geschäftsmodell in Bezug auf einzelne Zielgruppen und in einzelnen Marktsegmenten in Zukunft spielen? Wie kann sich Ihr Unternehmen über Services stärker differenzieren? Wo ergeben sich Ertragspotenziale? Wie können Sie die Start-up-Szene im Blick behalten? …

Viele wichtige Fragen für den zukünftigen Erfolg Ihres Unternehmens. Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zu dem Thema zukünftige Services und Servicekonzepte einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die Beschleunigung der digitalen Transformation in Europa

Im Januar jeden Jahres gibt das Prophet-Team seine Prognose darüber ab, was das kommende Jahr bringen könnte. Für 2020 sagten wir unter anderem voraus, dass es das Jahr sein würde, in dem die Folgen fehlgeschlagener Initiativen zur digitalen Transformation offenbar werden würden.

Und dann nahm 2020 seinen Lauf.

Seit COVID-19 zu Beginn des Jahres in Asien erstmals auftauchte und dann im März in Europa Einzug hielt, leben wir in einer Phase dramatischer Veränderungen, deren Geschwindigkeit niemand hätte voraussagen können.

Dies gilt insbesondere für die Übernahme digitaler Technologien in unser Berufs- und Privatleben. In Großbritannien schnellte der Anteil des E-Commerce am gesamten Einzelhandel in nur zwei Monaten von 20 % auf 30 %, und selbst als der Lockdown gelockert wurde, stiegen die online getätigten Lebensmitteleinkäufe weiter an, von Mitte Mai bis Mitte Juni war fast eine Verdoppelung zu verzeichnen. In Frankreich gab es im März in gerade einmal einer Woche fast eine halbe Millionen Telemedizinberatungen, im Vergleich zu 40.000 im Monat zuvor. Und nach einem rasanten Anstieg des Home Streamings im März erklärte sich Netflix bereit, die Bitrate für seine Streams EU-weit zu drosseln, um die Netze nicht über Gebühr zu belasten.

Für ihren  The 2020 State of Digital Transformation Report (Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020) haben meine Kollegen vom Prophet-Unternehmen Altimeter Führungskräfte rund um den Globus befragt, um zu ermitteln, wie deren Unternehmen auf die Veränderungen und Trends reagieren, die ihre digitale Transformation letztendlich bestimmen.

Uns in Europa vermittelt der Bericht auf faszinierende Weise, wie umfassend das Coronavirus die Rolle verändert, die die Technologie bei der Transformation von Unternehmen spielt.

„Agil“— mehr als nur ein Buzzword

Eine der wichtigsten Verschiebungen zeigt sich laut der diesjährigen Studie bei den wesentlichen Triebkräften, die den Transformationsmaßnahmen zugrunde liegen. 2019 waren der Haupttreiber für die digitale Transformation die Wachstumsmöglichkeiten in neuen Märkten. 2020 hingegen haben die Unternehmensführer als Reaktion auf die Pandemie und den damit verbundenen wirtschaftlichen Druck ihr Hauptaugenmerk auf die internen Betriebsabläufe gelegt.

In diesem Bereich zeigt sich für uns einer der Hauptunterschiede zwischen den Transformationsmaßnahmen in Europa und denen in Nordamerika. Während in Nordamerika die Steigerung der Produktivität und die Verschlankung der internen Abläufe als wichtigste Triebfedern der Transformation gelten (41%), ist es in Europa eher die Notwendigkeit, agiler zu werden (35%).

Der Bedarf für agile Geschäftsprozesse ist in Europa besonders drängend, da der Kontinent einen schnelleren und tiefer gehenden Lockdown erlebte als Nordamerika. Er zwang die Unternehmensführungen dazu, ihre Transformationsmaßnahmen anzupassen, um den sich schnell ändernden Bedürfnissen der Kunden Rechnung zu tragen.

Europa weist bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter die Richtung

COVID-19 hat den Umstieg auf virtuelle Arbeitsmethoden beschleunigt. Dementsprechend erleben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit einen Boom. Der 2020 State of Digital Transformation Report zeigt, dass Europa in diesem Bereich richtungweisend ist. 58 % der Befragten erklärten entweder, dass Plattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ermöglichen, ein wichtiges strategisches Ziel für digitale Investitionen darstellen, oder dass Mitarbeiter häufig über digitale Plattformen in Verbindung stünden. Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Deutschland. Hier ordnen sich sogar 65 % der Befragten in puncto Mitarbeiterzusammenarbeit und -Einbindung im oberen Bereich ein.

Optimale Experiences rechtfertigen einen Preisaufschlag

Die schnelle Umstellung auf digitale Technologien während der Pandemie wirft ein Schlaglicht auf die Punkte, an denen Experiences scheitern – Probleme mit der Technik sind in diesem Zusammenhang der häufigste Grund für Beschwerden.

Dies spiegelt sich auch im 2020 State of Digital Transformation Report wider. 52 % der Befragten berichten, dass sie noch kein optimal funktionierendes Verkaufs- und Service-Erlebnis anbieten können.

Die Vorteile einer solchen reibungslosen Experience liegen jedoch auf der Hand, und Europa gibt auch in dieser Hinsicht die Richtung vor, was sich in der relativ gesehen stärkeren Verwendung digitaler Tools für Verkaufsteams zeigt.

29 % der europäischen Befragten erklärten, dass sie aufgrund ihres nahtlosen Verkaufs- und Service-Erlebnisses im Netz einen höheren Preisaufschlag verlangen können. In Nordamerika erklärten dies nur 15 %, in China sogar nur 9 %.

Die Zeit nach COVID

Die Pandemie hat unser Verhältnis zur Technik zweifellos verändert, viele Unternehmen nennen sie als Hauptantriebskraft für ihre eigene digitale Transformation.

Und angesichts der von der Pandemie vorgegebenen „neuen Normalität“ ist es für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, digital ausgereifter zu werden. Der 2020 State of Digital Transformation Report gibt ihnen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, anhand bestimmter Bezugspunkte den digitalen Reifegrad zu bestimmen, den sie bis jetzt erreicht haben.

Zudem ermuntert er europäische Unternehmen dazu, die Zukunft zu planen. Für Unternehmen, die in EMEA ansässig sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die höchste Stufe digitaler Reife erreicht haben, doppelt so hoch wie für Unternehmen aus Nordamerika. Da sie ein starkes digitales Fundament aufgebaut haben, konzentrieren sie sich jetzt auf den Einsatz von Daten und KI, um anspruchsvolle Customer Experiences zu entwickeln.

Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren digitalen Reifegrad zu erhöhen, ist für uns bei Prophet eine der zentralen Aufgaben. Das Marketing haben wir dabei genauso im Blick wie die Marke, die Experience und die Unternehmenskultur. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu erfahren, an welchen Stellen Sie mit ihren Transformationsmaßnahmen in den nächsten Monaten und Jahren schwerpunktmäßig ansetzen möchten. Schreiben Sie einfach unten einen Kommentar, oder kontaktieren Sie uns direkt.

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Der Mensch im Kern der digitalen Transformation

In den vergangenen Monaten ist uns mehr als deutlich geworden, dass die Forcierung des digitalen Wandels und der Umgang mit neuen Technologien für Unternehmen entscheidend ist, um die weltweite Krise zu erfolgreich zu überstehen und in der Zeit nach COVID gestärkt durchstarten zu können. Die von der Pandemie beschleunigten, wenn auch nicht ausgelösten, digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung die wir hier bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Digitale Transformation sollte nicht durch die digitalen oder technischen Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel muss, aus unserer Sicht, mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen – d.h. bei Entscheidungen welche Investitionen in digitale Maßnahmen priorisiert werden sollen steht in unserem Ansatz das Adressieren eines Kunden- oder Mitarbeiterwunsches im Mittelpunkt. Um diese Kundenorientierung mit den richtigen Maßnahmen umzusetzen ist es natürlich essenziell zu wissen, was technisch möglich ist – dennoch liegt im Kern des Wandels immer ein menschlicher Wunsch (auch wenn dieser vielleicht gar nicht immer bewusst ist).

Obwohl dieser Ansatz vielleicht offensichtlich erscheint, haben wir über die Jahre hinweg beobachtet, wie sich die Strategien vieler Unternehmen zu lange daran ausrichteten, was technisch machbar ist – welche digitalen Plattformen oder Tools eingesetzt werden könnten. Dies gilt sowohl für die extern sichtbaren digitalen Möglichkeiten („Wir brauchen eine App“) als auch für die Einführung von umfangreichen Softwaresystemen zur effektiveren Nutzung von Daten.

Dort allerdings wo das Management einen „Human-centric – digitally powered“ Ansatz umsetzt, sehen wir positive Entwicklungen auf kommerzieller, aber auch motivatorischer Ebene.

Unternehmen wie Amazon oder Netflix – offensichtlich aktuell sehr relevante Marken und Unternehmen – werden als Vorzeigefirmen des digitalen Zeitalters gefeiert. Wir sind allerdings auch davon überzeugt, dass diese Unternehmen zu solchen Marktriesen geworden sind, weil sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Beide investieren zwar Milliarden Dollar in die Technik, konzentrieren sich jedoch konsequent auf ihre Kunden und darauf, ihnen eine schnelle, einfache und erfüllende Experience anzubieten. Dies treibt sie an und ihr wirtschaftliches Ergebnis nach oben.

Im Gegensatz zu Firmen mit einem von Anfang an rein digitalem Geschäftsmodell ist es für traditionsreiche Unternehmen, z.B. aus der Fertigungsindustrie, dem Finanzdienstleistungssektor oder aus dem Bereich Life Sciences natürlich schwieriger, sich digital neu zu erfinden. Wenn sie scheitern, sind häufig ähnliche Muster zu erkennen. Bei einem Blick auf die Herangehensweise wird deutlich, dass die Perspektive des Kunden in strategischen Entscheidungen nicht maßgeblich berücksichtig wurde. Der Fokus lag auf dem technisch Möglichen oder ggf. auf den Produkten und deren digitaler Weiterentwicklung bzw. Ergänzung. Aus unserer Sicht beginnt Erfolg jedoch damit, seine Käufer und Nutzer zu kennen. Erst dann ist eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Landschaft nötig, mit rechtzeitiger Bewertung der technischen Machbarkeit. Auf diese Weise meistern Sie die schwierige Aufgabe, eine kundenorientierte Strategie zu entwickeln, die sowohl digital getrieben als auch auf den Menschen fokussiert ist.

Wie „Emma“ bei AXA zum Kern der digitalen Customer Experience wurde

Der Grund, warum praktische Tools wie Siri und Alexa im Gegensatz zu vielen anderen Erfolg haben, besteht darin, dass sie sehr kundenfreundlich sind. Trotzdem erinnern sich Kunden an zahlreiche Situationen, in denen sie komplett inhuman wirkten und nicht das taten, was ihnen aufgetragen wurde.

Eines unserer Lieblingsbeispiele für den erfolgreichen Einsatz KI-gesteuerter Empathie liefert das weltweit tätige Versicherungsunternehmen AXA. Um sein Geschäft in Asien weiter voranzutreiben, entschloss sich AXA, ein neues Versprechen für das digitale Customer Engagement zu entwickeln, eines das die Experience menschlicher gestaltete und über die gesamte Region hinweg eine einheitliche Customer Journey und Brand Experience bereitstellte. So entstand Emma, AXAs erste humanisierte KI-Benutzeroberfläche, die mittlerweile zum Kern der neuen digitalen Customer Experience der Marke geworden ist. Über sie lassen sich sämtliche Versicherungsangelegenheiten abwickeln, und gesundheitsbezogene Inhalte sind genauso vorhanden wie ein Symptom-Checker. Hier finden die Kunden die Lösungen und Inhalte, die für ihre jeweilige Situation am relevantesten sind. Emma ist allerdings nicht nur effizient und präzise. Sie verkörpert auf sympathische und zuvorkommende Weise eine Marke, die die Menschen in ihrem Bemühen um finanzielles Wohlergehen unterstützt und erfolgreich die Kluft zwischen digitalem Engagement einerseits und den Finanzberatern in der analogen Welt andererseits überbrückt.

Um den Menschen zu helfen, die mit der Pandemie einhergehenden psychischen Herausforderungen zu bewältigen, hat AXA die Fähigkeiten von Emma zudem erweitert – sie kann jetzt auch Fragen zur psychischen Gesundheit beantworten. Dieser Schritt ist zwar risikoreich, erste Tests zeigen jedoch, dass die Kunden den Service nicht nur wohlwollend zur Kenntnis nehmen, sondern ihn intensiv nutzen.

Bei der Strategie wurde auch berücksichtigt ob die Menschen eine solche KI gesteuerte Interaktion gut annehmen würden – und für die relevanten Zielmärkte in Asien war dies der Fall.

Definitionen hinterfragen: Was bedeutet „menschlich“?

Annahmen zu treffen ist einfach und Unternehmen gehen oft irrtümlicherweise davon aus, dass sie alles über ihre Kunden wissen, was es über sie zu wissen gibt. Dies ist jedoch nur selten richtig, insbesondere in einer Zeit derart massiver Verwerfungen. Daher ist es essenziell, dass sich die Unternehmen Zeit nehmen und umfassend Erkenntnisse sammeln, diese genau analysieren und sich in ganz anderem Maße als zuvor der Empathie verpflichten. Für uns bedeutet das herauszufinden, was die (potenziellen) Kunden gerade hauptsächlich an- und umtreibt. Weshalb ist für sie das eine Angebot relevant, während ein anderes vernachlässigt wird? Suchen sie nach Inspiration oder nach Effizienz? Sind sie der Überzeugung, dass ihnen die Marke zur Verfügung steht, wann und wo immer sie diese benötigen? Sind sie der Meinung, dass sie mit ihren Werten korrespondiert?

Im digitalen Zeitalter hat jede neue technische Entwicklung gravierende Auswirkungen. Deshalb ist es entscheidend, dass Führungskräfte das Potenzial aufkommender Technologien erkennen und sich darauf konzentrieren. Unternehmen müssen kontinuierlich daran arbeiten, einen möglichst engen und intensiven Kontakt zu ihren Kunden zu haben und so schnell, flexibel und datengetrieben wie möglich zu agieren. Sie müssen sich fortwährend fragen: Welche Tools haben wir? Wie digital ist unser Go-to-Market-Ansatz? Wie automatisiert ist unsere Produktion?

Zu häufig allerdings beobachten wir, dass Unternehmen hohe Millionenbeträge in Plattformen und deren Implementierung investieren, obwohl sie noch nicht vollständig verstanden haben, wie diese Technologien den Kunden eigentlich helfen und somit wirklich Wachstum kreieren können. Bei kritischen Entscheidungen empfehlen wir folgende Fragen abzuwägen: „Wie kommt diese Innovation/ Maßnahme am Ende in der tatsächlichen Kundenwahrnehmung an?“, „Bietet dies einen echten Mehrwert gegenüber existierenden/ konkurrierenden Angeboten?“ und dann erst „Können wir diese Maßnahme tatsächlich umsetzten und implementieren?“

Wie jeder andere Kapitaleinsatz sollten Investitionen in digitale Lösungen und Infrastruktur nur dann erfolgen, wenn ein Unternehmen genau weiß, wie es von der Technologie profitiert. Eine isolierte Fokussierung auf die schnelle Einführung technisch möglicher digitaler Lösungen im Stile von „wir brauchen Plattform XYZ“ führt selten zum Erfolg. Will ein Unternehmen mit einem kundenorientierten Ansatz Erfolg haben, muss es einen Prozess installieren, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und der die vorhandenen digitalen Möglichkeiten der Kundensicht frühzeitig gegenüberstellt. Digitaler Wandel erfordert aus unserer Sicht beides: Empathie und ein tiefes Verständnis der handelnden Menschen UND die Fähigkeit dieses Verständnis zielgerichtet mit den richtigen digitalen Maßnahmen zu spiegeln.

Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen den Menschen in den Kern der digitalen Transformation rücken und wie Prophet Sie bei dieser Aufgabe unterstützen kann. Sprechen Sie noch heute mit unseren Experten.

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