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Der Mensch im Kern der digitalen Transformation

In den vergangenen Monaten ist uns mehr als deutlich geworden, dass die Forcierung des digitalen Wandels und der Umgang mit neuen Technologien für Unternehmen entscheidend ist, um die weltweite Krise zu erfolgreich zu überstehen und in der Zeit nach COVID gestärkt durchstarten zu können. Die von der Pandemie beschleunigten, wenn auch nicht ausgelösten, digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung die wir hier bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Digitale Transformation sollte nicht durch die digitalen oder technischen Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel muss, aus unserer Sicht, mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen – d.h. bei Entscheidungen welche Investitionen in digitale Maßnahmen priorisiert werden sollen steht in unserem Ansatz das Adressieren eines Kunden- oder Mitarbeiterwunsches im Mittelpunkt. Um diese Kundenorientierung mit den richtigen Maßnahmen umzusetzen ist es natürlich essenziell zu wissen, was technisch möglich ist – dennoch liegt im Kern des Wandels immer ein menschlicher Wunsch (auch wenn dieser vielleicht gar nicht immer bewusst ist).

Obwohl dieser Ansatz vielleicht offensichtlich erscheint, haben wir über die Jahre hinweg beobachtet, wie sich die Strategien vieler Unternehmen zu lange daran ausrichteten, was technisch machbar ist – welche digitalen Plattformen oder Tools eingesetzt werden könnten. Dies gilt sowohl für die extern sichtbaren digitalen Möglichkeiten („Wir brauchen eine App“) als auch für die Einführung von umfangreichen Softwaresystemen zur effektiveren Nutzung von Daten.

Dort allerdings wo das Management einen „Human-centric – digitally powered“ Ansatz umsetzt, sehen wir positive Entwicklungen auf kommerzieller, aber auch motivatorischer Ebene.

Unternehmen wie Amazon oder Netflix – offensichtlich aktuell sehr relevante Marken und Unternehmen – werden als Vorzeigefirmen des digitalen Zeitalters gefeiert. Wir sind allerdings auch davon überzeugt, dass diese Unternehmen zu solchen Marktriesen geworden sind, weil sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Beide investieren zwar Milliarden Dollar in die Technik, konzentrieren sich jedoch konsequent auf ihre Kunden und darauf, ihnen eine schnelle, einfache und erfüllende Experience anzubieten. Dies treibt sie an und ihr wirtschaftliches Ergebnis nach oben.

Im Gegensatz zu Firmen mit einem von Anfang an rein digitalem Geschäftsmodell ist es für traditionsreiche Unternehmen, z.B. aus der Fertigungsindustrie, dem Finanzdienstleistungssektor oder aus dem Bereich Life Sciences natürlich schwieriger, sich digital neu zu erfinden. Wenn sie scheitern, sind häufig ähnliche Muster zu erkennen. Bei einem Blick auf die Herangehensweise wird deutlich, dass die Perspektive des Kunden in strategischen Entscheidungen nicht maßgeblich berücksichtig wurde. Der Fokus lag auf dem technisch Möglichen oder ggf. auf den Produkten und deren digitaler Weiterentwicklung bzw. Ergänzung. Aus unserer Sicht beginnt Erfolg jedoch damit, seine Käufer und Nutzer zu kennen. Erst dann ist eine ganzheitliche Betrachtung der digitalen Landschaft nötig, mit rechtzeitiger Bewertung der technischen Machbarkeit. Auf diese Weise meistern Sie die schwierige Aufgabe, eine kundenorientierte Strategie zu entwickeln, die sowohl digital getrieben als auch auf den Menschen fokussiert ist.

Wie „Emma“ bei AXA zum Kern der digitalen Customer Experience wurde

Der Grund, warum praktische Tools wie Siri und Alexa im Gegensatz zu vielen anderen Erfolg haben, besteht darin, dass sie sehr kundenfreundlich sind. Trotzdem erinnern sich Kunden an zahlreiche Situationen, in denen sie komplett inhuman wirkten und nicht das taten, was ihnen aufgetragen wurde.

Eines unserer Lieblingsbeispiele für den erfolgreichen Einsatz KI-gesteuerter Empathie liefert das weltweit tätige Versicherungsunternehmen AXA. Um sein Geschäft in Asien weiter voranzutreiben, entschloss sich AXA, ein neues Versprechen für das digitale Customer Engagement zu entwickeln, eines das die Experience menschlicher gestaltete und über die gesamte Region hinweg eine einheitliche Customer Journey und Brand Experience bereitstellte. So entstand Emma, AXAs erste humanisierte KI-Benutzeroberfläche, die mittlerweile zum Kern der neuen digitalen Customer Experience der Marke geworden ist. Über sie lassen sich sämtliche Versicherungsangelegenheiten abwickeln, und gesundheitsbezogene Inhalte sind genauso vorhanden wie ein Symptom-Checker. Hier finden die Kunden die Lösungen und Inhalte, die für ihre jeweilige Situation am relevantesten sind. Emma ist allerdings nicht nur effizient und präzise. Sie verkörpert auf sympathische und zuvorkommende Weise eine Marke, die die Menschen in ihrem Bemühen um finanzielles Wohlergehen unterstützt und erfolgreich die Kluft zwischen digitalem Engagement einerseits und den Finanzberatern in der analogen Welt andererseits überbrückt.

Um den Menschen zu helfen, die mit der Pandemie einhergehenden psychischen Herausforderungen zu bewältigen, hat AXA die Fähigkeiten von Emma zudem erweitert – sie kann jetzt auch Fragen zur psychischen Gesundheit beantworten. Dieser Schritt ist zwar risikoreich, erste Tests zeigen jedoch, dass die Kunden den Service nicht nur wohlwollend zur Kenntnis nehmen, sondern ihn intensiv nutzen.

Bei der Strategie wurde auch berücksichtigt ob die Menschen eine solche KI gesteuerte Interaktion gut annehmen würden – und für die relevanten Zielmärkte in Asien war dies der Fall.

Definitionen hinterfragen: Was bedeutet „menschlich“?

Annahmen zu treffen ist einfach und Unternehmen gehen oft irrtümlicherweise davon aus, dass sie alles über ihre Kunden wissen, was es über sie zu wissen gibt. Dies ist jedoch nur selten richtig, insbesondere in einer Zeit derart massiver Verwerfungen. Daher ist es essenziell, dass sich die Unternehmen Zeit nehmen und umfassend Erkenntnisse sammeln, diese genau analysieren und sich in ganz anderem Maße als zuvor der Empathie verpflichten. Für uns bedeutet das herauszufinden, was die (potenziellen) Kunden gerade hauptsächlich an- und umtreibt. Weshalb ist für sie das eine Angebot relevant, während ein anderes vernachlässigt wird? Suchen sie nach Inspiration oder nach Effizienz? Sind sie der Überzeugung, dass ihnen die Marke zur Verfügung steht, wann und wo immer sie diese benötigen? Sind sie der Meinung, dass sie mit ihren Werten korrespondiert?

Im digitalen Zeitalter hat jede neue technische Entwicklung gravierende Auswirkungen. Deshalb ist es entscheidend, dass Führungskräfte das Potenzial aufkommender Technologien erkennen und sich darauf konzentrieren. Unternehmen müssen kontinuierlich daran arbeiten, einen möglichst engen und intensiven Kontakt zu ihren Kunden zu haben und so schnell, flexibel und datengetrieben wie möglich zu agieren. Sie müssen sich fortwährend fragen: Welche Tools haben wir? Wie digital ist unser Go-to-Market-Ansatz? Wie automatisiert ist unsere Produktion?

Zu häufig allerdings beobachten wir, dass Unternehmen hohe Millionenbeträge in Plattformen und deren Implementierung investieren, obwohl sie noch nicht vollständig verstanden haben, wie diese Technologien den Kunden eigentlich helfen und somit wirklich Wachstum kreieren können. Bei kritischen Entscheidungen empfehlen wir folgende Fragen abzuwägen: „Wie kommt diese Innovation/ Maßnahme am Ende in der tatsächlichen Kundenwahrnehmung an?“, „Bietet dies einen echten Mehrwert gegenüber existierenden/ konkurrierenden Angeboten?“ und dann erst „Können wir diese Maßnahme tatsächlich umsetzten und implementieren?“

Wie jeder andere Kapitaleinsatz sollten Investitionen in digitale Lösungen und Infrastruktur nur dann erfolgen, wenn ein Unternehmen genau weiß, wie es von der Technologie profitiert. Eine isolierte Fokussierung auf die schnelle Einführung technisch möglicher digitaler Lösungen im Stile von „wir brauchen Plattform XYZ“ führt selten zum Erfolg. Will ein Unternehmen mit einem kundenorientierten Ansatz Erfolg haben, muss es einen Prozess installieren, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und der die vorhandenen digitalen Möglichkeiten der Kundensicht frühzeitig gegenüberstellt. Digitaler Wandel erfordert aus unserer Sicht beides: Empathie und ein tiefes Verständnis der handelnden Menschen UND die Fähigkeit dieses Verständnis zielgerichtet mit den richtigen digitalen Maßnahmen zu spiegeln.

Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen den Menschen in den Kern der digitalen Transformation rücken und wie Prophet Sie bei dieser Aufgabe unterstützen kann. Sprechen Sie noch heute mit unseren Experten.


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David Aaker über sein neues Buch, COVID-19 und dessen Auswirkungen auf Marken

Branding-Experte David Aaker hat vor kurzem sein 17. Buch veröffentlicht. Es trägt den Titel Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in a Digital Age. Associate Partner Bernhard Schaar aus dem Berliner Büro von Prophet hat sich mit David Aaker, dem Vice Chairman von Prophet, über den Hintergrund seines neuen Buchs sowie über die Auswirkungen unterhalten, die COVID-19 seiner Einschätzung nach auf Marken und Branding hat.

Bernhard Schaar: Im April ist Ihr neues Buch, „Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age“, auf den Markt gekommen. Weshalb ist Wachstum für Unternehmen so wichtig, und was genau meinen Sie mit „Uncommon Growth“, „außergewöhnlichem Wachstum“?

David Aaker: Wachstum ist gesund, weil es den verschiedenen Stakeholdern Vorteile bringt. Bei den Kunden erzeugt es Vertrauen und Glaubwürdigkeit, häufig auch Energie und Begeisterung. Für Unternehmen bedeutet es Dynamik – Wachstum schafft Wachstum. Für Mitarbeiter schließlich eröffnen sich aus Wachstum Chancen, es entsteht Stolz auf das Unternehmen, für viele erhält das Arbeitsleben dadurch einen Sinn. Fehlendes Wachstum hingegen kann entmutigend oder sogar deprimierend sein. Arbeitsplätze können gefährdet werden.

Außergewöhnliches Wachstum ist Wachstum, das das von Jahr zu Jahr erwartete Wachstum substanziell übertrifft. Es geht über das Übliche hinaus.

Bernhard Schaar: Es geht im Buch also um außergewöhnliches Wachstum – was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die es vermittelt?

David Aaker: Ich würde vier zentrale Aspekte hervorheben.

  • Erstens: Wirkliches Wachstum entsteht durch die Schaffung neuer Unterkategorien, die Attribute aufweisen, die von den Kunden als „Must-Haves“ angesehen werden. Es entsteht nicht durch eine Strategie, bei der es darum geht, mit seiner jeweiligen Marke der Beste zu sein. Mit lediglich schrittweisen Verbesserungen in den Wettbewerb zu treten, reicht nicht mehr aus.
  • Zweitens: Wenn man wachsen will, muss man zur Vorreiter-Marke einer Unterkategorie werden, um diese zu positionieren, sie zu skalieren und um Barrieren für Wettbewerber zu errichten.
  • Drittens sind Marken-Communities für Kunden ein wichtiger Weg, um die Unterkategorie zu erleben und mit der Marke eine Verbindung einzugehen – aber auch mit anderen, mit denen man gemeinsame Interessen und/oder Aktivitäten teilt.
  • Viertens hat die Schaffung von Unterkategorien durch die Digitalisierung enorm an Dynamik gewonnen, insbesondere durch den rasanten Aufschwung des E-Commerce, durch die sozialen Medien sowie durch Live Streaming, Online-to-Offline (O2O) und das Internet of Things (IoT).

Bernhard Schaar: Lassen Sie uns auf diese vier Punkte näher eingehen, um Ihren Ansatz besser verstehen. Was meinen Sie mit Unterkategorien, und weshalb sind sie für das Wachstum wichtig?

David Aaker: Ein Schlüsselelement, um im Wettbewerb mit Unterkategorien Erfolg zu haben, ist das Branding, das in den meisten Büchern über Innovation und Strategien jedoch außen vor bleibt. Mein Anliegen war es, die Marke in den Themenbereich der strategischen Innovation und Marktdisruption einzuführen. Neben der kontinuierlichen Verbesserung und dem Testen der „Must-Haves“ hat eine Vorreiter-Marke drei Aufgaben: Sie muss die Unterkategorie positionieren (die „Must-Haves“ sichtbar machen), sie skalieren (die Dynamik für schnelles Wachstum erzeugen) und Barrieren errichten (Markeninnovationen etc.). Dies kann z.B. mittels Storytelling erfolgen, ein Thema, das ich in meinem vorangegangenen Buch „Signature Stories“ sehr detailliert behandelt habe.

Bernhard Schaar: In Ihrem Buch gehen Sie auch auf die zentrale Rolle der Marken-Communities ein. Auf welche Weise helfen sie Marken, eine Unterkategorie zu besetzen?

David Aaker: Marken-Communities sind Gruppen von Menschen, die sich zusammenfinden, weil sie Aktivitäten oder Interessen teilen, die mit einer Marke in Verbindung stehen. Marken-Communities schaffen oder vertiefen Markenbeziehungen, liefern Energie, sorgen für Einbindung und Glaubwürdigkeit und errichten Barrieren gegenüber Wettbewerbern. Es ist schwierig, einen Kunden zu gewinnen, der einer Marken-Community angehört. Nehmen wir Nike. Nike hat eine starke Marken-Community aus Sportbegeisterten aufgebaut, deren Mitglieder dieselbe Leidenschaft und dieselben Ziele teilen. Dass der Aufbau in dieser Form gelungen ist, lässt sich zum Teil darauf zurückführen, dass Nike seine digitalen Plattformen integriert hat, um mit seinen Communities intensiv interagieren und sich mit ihnen austauschen zu können. Die Agilität und Kreativität des Unternehmens zeigte sich, als es über die Nike Training Club-App schnell virtuelle Workout-Kurse einführte.

Bernhard Schaar: Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Schaffung neuer Unterkategorien?

David Aaker: Die Schaffung neuer Unterkategorien war, von wenigen Ausnahmen abgesehen, immer der einzige Weg, um wirkliches Wachstum zu erzielen. Die in den letzten zwei Jahrzehnten erfolgte Digitalisierung hat dem Ganzen jedoch enormen Schwung verliehen. Man findet Unterkategorien heute häufiger, sie wachsen wesentlich schneller und haben durch wesentlich mehr Potenzial. Im digitalen Zeitalter wurde also eine riesige Zahl von Unterkategorien durch die Entwicklung in folgenden Bereichen erzeugt oder ermöglicht:

  • Durch IoT sind Smart Homes entstanden, mit Produkten wie dem NEXT-Thermostat und Herstellern wie Bosch, die ihrem Produktportfolio digitale Features hinzufügen. Andere technische Fortschritte wie GPS haben das Entstehen von Uber ermöglicht. Das erweiterte Internet schließlich war die Grundlage für die Entwicklung des iPhones und Tausender weiterer Produkte.
  • E-Commerce. Unternehmer stehen nicht mehr länger vor der Hürde, über den Einzelhandel verkaufen bzw. einen Außendienst aufbauen zu müssen. Marken wie das weltweit agierende AirBnB, deutsche Modemarken wie Zalando und AboutYou, Digitalpioniere wie eBay und Online-Autohändler wie mobile haben fast umgehend Verbreitung und Zugang zu den Märkten gefunden.
  • Soziale Medien. Wenn man es versteht, Social Media und Websites geschickt zu nutzen, kann dies Monate der Planung und ein riesiges Medienbudget ersetzen, weil sich schnell und manchmal sehr kostengünstig kommunizieren lässt. Dollar Shave Club z.B. begann mit einem Video, das 5.000 Dollar kostete und ihm binnen zwei Tagen 12.000 Mitglieder bescherte. Das war der Anfang eines Unternehmens, das vier Jahre später für eine Milliarde Dollar verkauft wurde.

Bernhard Schaar: Was empfehlen Sie Markenverantwortlichen, die durch „Game-Changing Subcategories“ außergewöhnliches Wachstum erzielen möchten?

David Aaker: Bei Start-Ups ist das bereits der grundlegende geschäftliche Ansatz. Große etablierte Firmen jedoch müssen sich dieser neuen Realität anpassen, indem sie mit der technischen Entwicklung Schritt halten, ihren Vertrieb um E-Commerce ergänzen und ihre Kommunikation für das digitale Zeitalter optimieren. Strategisch gesehen muss erkannt werden, dass der beste Weg zu Wachstum darin besteht, neue Unterkategorien zu schaffen, die die Customer Experience oder die Markenbeziehung verändert.

Bernhard Schaar: Ihr Buch wurde vor COVID-19 geschrieben. Jetzt, da wir uns in Richtung auf eine neue Normalität bewegen, zeigen sich Veränderungen – sowohl auf Seiten der Verbraucher als auch bei den Marken verschieben sich die Prioritäten. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung? Wie verändern sich die Verbraucher und ihre Erwartungen?

David Aaker: Die Krise hat das Verhalten in vielerlei Hinsicht verändert, z.B. erfahren die grundlegenden Dinge eine stärkere Wertschätzung. Die Suche nach Einfachheit und Verlässlichkeit ist ausgeprägter. Wenn man es grundsätzlicher ausdrückt, haben sich die Werte der Menschen verändert, dass, was ihnen wirklich wichtig ist. Soziale Kontakte, Vertrauen, Authentizität, die Frage nach dem Sinn im Leben, Sicherheit – alle diese Aspekte haben an Bedeutung gewonnen. Und einige dieser Veränderungen eröffnen Chancen, Kunden auf neue Art und Weise zu bedienen.

Bernhard Schaar: Was hält Marken davon ab, genau dies zu tun? Was können z.B. deutsche Unternehmen tun, um mehr dieser von Ihnen hervorgehobenen „Game-Changing Subcategories“ zu schaffen und zu nutzen?

David Aaker: Das ist wahrscheinlich eine unternehmensspezifische Frage. Hier kommt vieles von dem zum Tragen, was wir bei Prophet in Sachen Managementkultur und digitale Transformation diskutieren. Das grundlegende Problem ist, dass etablierte Geschäftsbereiche in großen Unternehmen gute Gewinne erwirtschaften und die finanzielle und politische Kontrolle über Budgets und Strategien ausüben. Operativ funktionieren sie gut, sie machen schrittweise Fortschritte bei Angebot und Marketing und erzielen mit diesen Verbesserungen nachweislich Erfolge und Renditen. Gut sind sie auch darin, auf Fehler in Strategien hinzuweisen, die nicht in vollem Umfang ausgearbeitet und getestet wurden. Als Folge werden wirklich ambitionierte Unterfangen unterminiert oder gleich ganz begraben.

Ein gutes Rezept, um Fortschritte zu erzielen, besteht darin, Maßnahmen zur Schaffung einer neuen Unterkategorie zu schützen, indem für sie ein separates Budget und vielleicht sogar ein separates Unternehmen bzw. ein separater Bereich eingerichtet wird, das/der vom Kernunternehmen auch physisch getrennt ist. Eine flache Organisationsstruktur kann ebenfalls hilfreich sein. Schließlich kann ein Unternehmen an seiner Kultur und seinen Entscheidungsprozessen arbeiten, um die Innovationen, die sich rund um neue Unterkategorien herausbilden, auch zur Entfaltung kommen zu lassen. In der Beurteilung von Mitarbeitern muss auch die Bereitschaft, risikoreichere Aufgaben anzugehen, gewürdigt werden. Sie darf nicht nur darauf ausgerichtet sein, dass das bestehende Geschäft gut geführt wird. Game-Changing Subcategories schaffen sich nicht selbst, sie müssen gefunden und unterstützt werden.

Bernhard Schaar: Was möchten Sie uns zum Schluss noch mitgeben?

David Aaker: In normalen und mehr noch in schwierigen Zeiten wie heute werden diejenigen Marken fortwährend außergewöhnliches Wachstum erzielen, die den Markt durch die Schaffung neuer Unterkategorien umwälzen, die wiederum durch eine Reihe von „Must-Haves“ und effektive Vorreiter-Marken definiert sind. Wenn eine loyale Marken-Community aufgebaut werden kann, ist der Erfolg gewiss. Meiner Meinung nach werden in Zukunft die Marken Erfolg haben, die agil und flexibel sind, die digitalen Möglichkeiten effektiv umsetzen, sich durch wirkliche Empathie auszeichnen, einem übergeordneten Zweck dienen und Wege finden, mit Kunden in sinnvoller und ansprechender Weise eine Verbindung einzugehen.


Abschließende Überlegungen

Möchten Sie Dave interviewen oder ihn in Ihrem nächsten Podcast vorstellen? Bitte setzen Sie sich mit David Aaker in Verbindung.

Finden Sie heraus, wie David Aaker und Prophet Ihrem Unternehmen helfen können, einzigartige Marken zu schaffen, die sowohl bei Ihren Kunden als auch bei Ihren Mitarbeitern Anklang finden.

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Vertrieb der Zukunft. Neu denken! 8. KEYLENS Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie

Das 7. KEYLENS Kompetenzprojekt „Servicekonzepte 202x. Volle Kraft voraus!“ war bis jetzt für alle teilnehmenden Unternehmen trotz der COVID-19-Ereignisse ein voller Erfolg – spannende und werthaltige Diskussionen unter allen Teilnehmern im Rahmen einer dreiteiligen Video-Call-Reihe, neue Kontakte zu Start-ups als potenzielle Partner und ganz konkrete, unternehmensindividuelle Handlungsempfehlungen.

Auch das persönliche Treffen zum inhaltlichen Austausch und Netzwerken wird, sofern sich die Situation um COVID-19 nicht wieder verschlechtert, am 17./18. November in München nachgeholt.

Die vielen positiven Rückmeldungen seitens der Teilnehmer haben uns wieder einmal darin bestätigt, unsere Kompetenzprojektreihe in der Bauzulieferindustrie fortzusetzen und in unser mittlerweile achtes Jahr zu gehen.

Im Rahmen unserer Themensuche für das 8. Kompetenzprojekt im Juli 2020 unter mehr als 600 Eigentümern, Geschäftsführern sowie Marketing- und Vertriebsverantwortlichen hat sich gezeigt, dass sich die Branche mit einer ganzen Reihe von strategischen Themen intensiv beschäftigt, die Relevanz eines Themas jedoch deutlich über allen anderen steht – Vertrieb der Zukunft: Moderne und faktenbasierte Vertriebsformen, -steuerung und -organisation als Grundlage für Wachstum.

Drei große Kräfte wirken aktuell auf die Bauzulieferindustrie und verändern deren Strukturen nachhaltig: 1) Neue Service-, Produkt- und Geschäftsmodelle entstehen. 2) Die einzelnen Marktsegmente entwickeln sich zu eigenständigen Teilmärkten und der Zugang zu den jeweiligen Entscheidern wird erfolgsentscheidend. 3) Die Entwicklung in Digitalisierung, Daten und Technologien schreitet voran.

Daraus entsteht eine Vielzahl von Fragen: Was sind die zukünftigen Werttreiber für einen erfolgreichen Vertrieb? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Rolle spielen Kunden- und Marktdaten? Wie lassen sich Plattformen als ‚Gatekeeper‘ zu den Entscheidern nutzen? In welchen Bereichen werden Marketing- und Sales-Automatisierung zum Standard? Wie können die Vermarktung und die Monetarisierung zielgruppenspezifischer Services in den Vertriebsprozess integriert werden?

Das sind einige Beispielfragen rund um das Thema „Vertrieb der Zukunft“, mit denen sich derzeit die Bauzulieferindustrie beschäftigt.

Wir machen deshalb die Beantwortung der Fragen, was die zukünftigen Werttreiber im Vertrieb sind, welche differenzierenden Vermarktungsansätze je Marktsegment notwendig sind und was diese Veränderungen für die Hersteller intern bedeuten, zum Thema unseres 8. Kompetenzprojekts 2020/2021.

Wir wollen mit diesem Kompetenzprojekt der Tatsache Rechnung tragen, dass das Spielfeld der Bauzulieferindustrie mehr denn je in Bewegung ist und sich in den verschiedensten Dimensionen grundlegend verändert. So sagen 100 % der Teilnehmer aus unserem letzten Kompetenzprojekt, dass die Bedeutung von Services allgemein in der Branche und im eigenen Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich steigen wird. Der Markterfolg hängt somit nicht mehr ausschließlich an der Produktkompetenz, sondern am gesamten zielkundenspezifischen Leistungspaket (Produkt- und Servicekompetenz). Neue Servicegeschäftsmodelle werden entstehen, deren Umsatzrelevanz für die Herstellerunternehmen immer wichtiger wird.

Darüber hinaus wird das Planen, Denken und Handeln differenziert nach Marktsegmenten (z. B. Neubau Einfamilienhaus, Renovierung Mehrfamilienhaus etc.) immer erfolgskritischer. Zum einen haben die einzelnen Marktsegmente je nach Gewerk eine unterschiedliche Marktrelevanz und unterschiedliche Potenziale, zum anderen erfordern die Marktsegmente aufgrund der verschiedenen Entscheiderstrukturen eine differenzierte Marktbearbeitung.

Befeuert wird die Veränderung zusätzlich durch den stetigen Fortschritt in den Bereichen Digitalisierung und Technik. Neue digitale Lösungen und Datenquellen (z. B. mobile Bewegungsdaten als neue Informationsquelle über FHW oder KI-Lösungen zur Qualitätsverbesserung in der Kundenbetreuung) sind Enabler für die Akquisition von neuen Kunden und für eine bessere Ausschöpfung von Bestandskunden.

Aus einem bisher reinen Kundenbetreuer und Produktverkäufer wird in Zukunft ein Geschäftsmodell-kompetenter Schnittstellenmanager für Produkt-Service-Systeme. Diese fundamentalen Veränderungen werfen eine ganze Reihe an Fragen für die etablierten Hersteller auf:

Wie kann man die Vermarktung und die Monetarisierung von zielgruppenspezifischen Services in den Vertriebsprozess integrieren? Welche differenzierten Vermarktungsansätze für die Entscheider in den verschiedenen Marktsegmenten sind zielführend? Wie geht man mit der fortschreitenden Digitalisierung der Kontaktpunkte um? Wie kann die Datenkompetenz des Vertriebs gesteigert werden, um zielgruppen- und marktsegmentspezifisch Entscheidungen anhand valider Daten zu treffen? In welche Richtung werden sich die Aufgaben von Marketing, Außendienst, Innendienst und des technischen Support verändern? Welche Marketing- und Vertriebsprozesse müssen automatisiert werden? Wie sehen zukunftsfähige Aufbau- und Ablauforganisationen aus?

Haben Sie für diese und viele weitere Fragen im Zusammenhang mit dem strategischen Gedanken „Vertrieb der Zukunft“ oder „Vertrieb 4.0“ bereits spezifische Lösungen für Ihr Unternehmen diskutiert und entwickelt? Welche Erfahrungen haben Sie bei der Umsetzung dieser Lösungen gemacht? Lassen Sie uns gemeinsam im 8. Kompetenzprojekt darüber diskutieren, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Lösungskonzepte entwickeln.

Alle Informationen zum KEYLENS Kompetenzprojekt finden Sie hier nochmals in einem Flyer zusammengefasst!

Nehmen Sie als eines von maximal zehn Unternehmen an unserem 8. Kompetenzprojekt teil. Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Vorständen und Geschäftsführern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks, auf deren Basis Sie Ihre Bemühungen mit anderen Bauzulieferern vergleichen können, von aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen Empfehlungen für Ihren individuellen Vertrieb der Zukunft.

In den letzten Jahren haben rund 40 Unternehmen an den KEYLENS Kompetenzprojekten in der Bauzulieferindustrie teilgenommen, einige davon sogar an allen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Wie hält man eine Unternehmenskultur in Zeiten des Homeoffice am Leben?

Die gute alte Teeküche.

Hier machen die Kollegen Pause und sprechen miteinander. Hier halten sie sich über die neuesten Nachrichten auf dem Laufenden. Viele innovative Ideen haben hier ihren Ursprung:  Wenn sich Kollegen zwanglos in der Teeküche, der Kantine oder an der Tischtennisplatte treffen, lösen sich plötzlich hierarchische Barrieren auf, kommen Kollegen aus verschiedenen Teams zusammen. Die dadurch geknüpften Verbindungen stärken nicht nur den Zusammenhalt im Unternehmen. Sie schaffen auch Vertrauen und sorgen für eine offenere Kommunikation. Beides ist für eine gesunde Unternehmenskultur von enormer Bedeutung.

Aber jetzt, da so viele von uns im Homeoffice arbeiten, nimmt der Austausch immer mehr geschäftlichen, formellen Charakter an und erfolgt meist mit Kollegen des eigenen Teams. Außer bei gelegentlichen digitalen „Cocktail Hours“ auf Zoom kommen spontane, lockere Gespräche praktisch nicht mehr zustande. Eine aktuelle Untersuchung hat herausgefunden , dass mittlerweile 62 Prozent der US-Beschäftigten im Homeoffice sind, und viele werden es auch bleiben. Wenngleich wir uns an diese Arbeitsweise weltweit sehr schnell gewöhnt haben, fragen sich die Unternehmen mittlerweile zu Recht, wie sich dieser Zustand dauerhaft auf ihre Kultur auswirkt. Daher sollten wir uns Gedanken machen, wie Unternehmen den spontanen Austausch in der Teeküche in einem virtuellen Arbeitsumfeld in Ansätzen nachbilden können.

Das richtige Umfeld schaffen

Die Arbeit im Homeoffice zwingt uns darüber nachzudenken, wie wir unsere Kollegen besser unterstützen können. Sie versuchen zwar alles, um produktiv zu bleiben, fühlen sich aber im Homeoffice häufig isoliert und überfordert. Daher sollten wir den Teams die richtigen digitalen Tools und geeigneten Anwendungen bereitstellen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Das ist sozusagen die Pflicht. Die Kür besteht aus Lösungen für das Problem, wie informelle Gespräche und Netzwerke aufrechterhalten werden können, insbesondere, wenn echte Räume wie eine Kaffeeküche, eine Kantine oder die Pizzeria nebenan fehlen.

In einem physischen Umfeld werden „Teeküchenmomente“ durch Symbole, Rituale und Gegenstände gefördert und angeregt — der Imbissbereich erhält einen Namen, Orte informeller Begegnung werden auf kreative Weise möbliert und erhalten so eine individuelle Note. In einer virtuellen Umgebung dagegen müssen wir Teeküchenmomente eindeutiger als solche definieren, um die Kommunikation zu fördern und zum Verweilen einzuladen. Bevor wir uns möglichen Lösungen zuwenden, sollten wir definieren, was einen guten „Teeküchenmoment“ ausmacht:

  • Vertrauen ist ein Schlüsselfaktor. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, Fragen stellen, Ideen äußern und auch mal falsch liegen zu dürfen, ohne dass dies Folgen für sie hat. Informelle Gespräche werden die Mitarbeiter nicht über das Intranet führen, wenn sie sich dort beobachtet fühlen.
  • Ein solcher Moment ist zwanglos und locker. Chancen für den ungezwungenen Austausch ergeben sich im normalen Tagesablauf, auf dem Weg zur nächsten Sitzung oder in Pausen – etwa beim Mittagessen. Diese Momente sollten sich nicht wie ein weiterer Punkt auf der To-Do-Liste anfühlen, sondern Spaß machen. Man sollte sich problemlos ein- und wieder ausklinken können.
  • Alle wissen um den Wert informeller Kommunikation. Es wird nicht immer so explizit gesagt, aber der spontane Austausch zwischen den Mitarbeitern gilt als essenziell für die Unternehmenskultur. Erfolgreiche Führungskräfte leben gewünschte Verhaltensweisen vor, indem sie z. B. immer wieder Gelegenheiten für informelle Gespräche suchen und ihre Teams ermuntern, dasselbe zu tun.
  • Teeküchenmomente sind Mosaiksteine in einem vertrauensbildenden Prozess, der auf einem kontinuierlichen Dialog aufbaut und ihn weiterspinnt. Sie erfordern weder offiziellen Input noch werden von ihnen vorzeigbare Ergebnisse erwartet. Der Weg ist das Ziel.

Einfache Ideen zum Einstieg

Durch die Arbeit im Home Office werden bestimmte traditionelle Unternehmensnormen bereits aufgebrochen. Obwohl das eigentliche Unternehmensumfeld fehlt, werden Entscheidungen getroffen und die betrieblichen Abläufe funktionieren weiter, in einigen Fällen sogar schneller und effizienter als jemals zuvor. Die Pandemie hat in atemberaubender Geschwindigkeit ein Test-and-Learn-Umfeld für neue Formen des Arbeitens geschaffen und bietet die Chance, Mitarbeiter trotz der räumlichen Distanz auf sinnvollere und persönlichere Weise miteinander kommunizieren zu lassen:

Geeignete Technologie einsetzen:

  • Erwägen Sie den Einsatz von Tools wie der Slack-App Donut. Sie vermittelt virtuelle Coffee-Dates, indem sie in regelmäßigen Intervallen zwei Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen für eine zwanglose Plauderei zusammenbringt.
  • Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, während des Arbeitstags bei ihrer Meeting-App (z. B. Zoom) angemeldet zu bleiben und ab und zu für ein kurzes Gespräch oder ein Brainstorming hereinzuschauen.
  • Führen Sie unterhaltsame Umfragen zu Lieblings-Cocktails, -Rezepten oder -Ausflügen durch. Stellen Sie dabei eine Kommentarfunktion bereit, um einen zusätzlichen Austausch über das jeweilige Thema zu ermöglichen.
  • Erstellen Sie im Intranet einen #aboutme-Hashtag, über den die Mitarbeiter ihre Hobbies, Interessen und Leidenschaften teilen und sich in Themengruppen zusammenfinden können.

Kollaborative Momente schaffen:

  • Bilden Sie funktionsübergreifende Arbeitsteams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Regionen oder betrieblichen Ebenen und mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder Kenntnissen, um gesellschaftliche Themen aufzugreifen (Community Outreach, LGBQT, Black Lives Matter).
  • Richten Sie Gruppenchats auf einer Messaging-Plattform zu Themen ein, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, wie etwa Trends in der Popkultur, Kindererziehung, Mode oder Musik.
  • Hosten Sie virtuelle Brown Bag Lunches, um zusammen zu kochen, zu essen und sich informell auszutauschen.

Spaß haben:

  • Veranstalten Sie ein virtuelles Konzert, in dem Mitarbeiter und ihre Familien ein Lied aufführen, ein Instrument spielen oder Karaoke ausprobieren können.
  • Fördern Sie die Einrichtung von Buch- oder Filmclubs, in denen die Mitarbeiter etwa die neuesten Netflix-Serien diskutieren können.
  • Richten Sie einen virtuellen Spieleabend aus, wo Teams ein Brett- oder ein Online-Videospiel spielen können.

Dass wir in diesen Tagen alle remote arbeiten, bedeutet nicht, dass die Teeküche kalt bleiben muss. Der informelle, spontane Austausch ist für die Kultur Ihres Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Er muss lediglich an die neuen Verhältnisse angepasst werden. Denken Sie nicht zu viel darüber nach. Bitten Sie die Mitarbeiter um Vorschläge. Die Lösungen müssen nicht perfekt oder messbar sein, sondern lediglich die Kultur aufrechterhalten, die ihr Unternehmen auszeichnet.


Abschließende Überlegungen

Möchten Sie mehr über die Rolle der Unternehmenskultur erfahren?

Laden Sie unsere globale Studie herunter, welche auf qualitativen und quantitativen Daten basiert: „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“. (Sprache: Englisch)

Im dazugehörigen Webinar gehen die Studienmacher noch einmal auf die Kernerkenntnisse der Studie ein. Hier geht es zur Webinar-Aufnahme. (Sprache: Englisch)

Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Unternehmenskultur so gestalten können, dass ihre Transformation beschleunigt wird und Sie vom Wandel profitieren, setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung.

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Die Pandemie ist noch nicht vorbei – was nun für CMOs mehr denn je zählt

Schon vor der Pandemie sahen sich Chief Marketing Officer (CMO) mit einer komplexen und sich rasch verändernden digitalen Landschaft konfrontiert. Aufgrund von COVID-19 erwarten laut Gartner 76% der Marketingleiter, künftig mit drastisch gekürzten Budgets arbeiten zu müssen – und wegen der erneut steigenden Fallzahlen auch in Europa geht dieser Trend sicherlich weiter. Während einige Manager dies möglicherweise als Endzeitszenario betrachten, sehen es andere wiederum als besondere Chance, um ihre Unternehmen besser für die Zukunft aufzustellen und auch das Marketing neu zu gestalten. So gesehen ist der CMO in den Unternehmen wichtiger denn je. Momentan geht es noch darum, „gut“ durch die Pandemie zu kommen und sich auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse einzustellen. Wenn die Unternehmen sich nach der Pandemie neu aufstellen und wieder Fahrt aufnehmen, kommt dem CMO ebenfalls eine Schlüsselrolle zu. Im Folgenden heben wir vier Maßnahmen hervor, die mehr denn je weit oben auf der CMO-Agenda stehen sollten. Sie sind nicht unbedingt neu oder überraschend, sondern stellen vielmehr eine Prioritätenliste für diese besonderen Zeiten dar.

1. Die digitale Transformation auf das nächste Level bringen

Marketingchefs wissen natürlich schon seit langem, dass Kunden über die gesamte Customer Journey hinweg in immer stärkerem Maße digitale Möglichkeiten nutzen. Der erfindungsreiche Umgang mit den Herausforderungen der Lockdown-Beschränkungen, zeigt, dass Kunden schon weiter sind als bisher gedacht.

Die gegenwärtigen Disruptionen in allen Teilen der Wertschöpfungskette eröffnen die Chance, die Digitalisierung weiter voranzutreiben und dem Marketing sowie der Customer Experience mit ihrer Hilfe entscheidende Durchschlagskraft zu verleihen. Im Einzelnen lassen sich z.B. die Nachfrage anregen, Beziehungen aufbauen, die Kundendaten optimieren und Veränderungen in Bezug auf die Vertriebskanäle prognostizieren. Insbesondere im nach wie vor sehr „menschelnden“ B2B -Bereich bieten sich nun größere Maßnahmen an – gezwungenermaßen durch die COVID-19-Kontaktbeschränkungen.

Trotzdem bleiben CMOs bei vielen Entscheidungen, die im Hinblick auf die digitale Transformation getroffen werden, außen vor. Der gerade veröffentliche Bericht unseres Altimeter-Forschungsteams zum Stand der digitalen Transformation („State of Digital Transformation“) kommt in diesem Zusammenhang zu dem Ergebnis, dass CMOs für lediglich 4% der zum Zweck der digitalen Transformation eingeleiteten Maßnahmen die Verantwortung tragen. CMOs könnten hier durchaus eine größere Rolle spielen, indem sie die Transformationsagenda ihres Unternehmens auf jede erdenkliche Weise unterstützen und mittragen. Bosch CMO Boris Dolkhani kann hier als Vertreter einer neuen Generation von CMOs genannt werden: Während das „Internet of Things“ (IOT) vorher eher einer kleinen Gruppe von Eingeweihten vertraut war, hat er es über eine für Bosch durchaus mutige Kampagne (Like a Bosch) in den Fokus des Unternehmens gebracht – und nutzt es darüber hinaus noch als Mitarbeiterbindungsinstrument für den zuvor doch recht angestaubten Konzern. Mehr digitale Denke und Mut zu Neuem sind hierbei Schlüsselfaktoren, um die digitale Transformation im Marketing und darüber hinaus zu beschleunigen.

2. Das Kundenverständnis vertiefen und DTC ausbauen

Um in die Erfolgsspur zu gelangen, müssen CMOs die Bedürfnisse ihrer Kunden verstehen, insbesondere in einem Moment des kontinuierlichen Wandels. Und sie müssen akzeptieren, dass vieles, was ihnen bisher als unumstößlich galt, keine Gültigkeit mehr besitzt. Das reine Sammeln von Kundendaten führt hierbei nicht weiter – es geht vielmehr darum, das bestehende Kundenverständnis weiter auszubauen und sinnvolle Einsatzmöglichkeiten zu finden. CMOs müssen nach neuen Wegen suchen, um mehr Informationen über die Gefühlslage und die Verhaltensweisen von Kunden und Zwischenhändlern zu gewinnen – oder insgesamt wieder näher an den Kunden heranzukommen. Diese Schritte liefern nicht nur Mehrwert für das Marketing, sondern für das gesamte Unternehmen. Ziel muss es für den CMO sein, hierbei tiefes Verständnis für die Zielgruppen zu bekommen – der in letzter Zeit oft gesehene Einheitsbrei a la „Wir sind für Sie da – gerade auch in schwierigen Zeiten“ und ähnliche Durchhalteparolen sind verständlich, werden jedoch nicht unbedingt die wirksamsten Botschaften sein.

Nike ist hierfür ein gutes Beispiel. Während es sich seinen Ruf mit hervorragenden Produkten und zielgerichtetem Marketing erarbeitete, wird sein geschäftliches Wachstum durch digital erworbene Erkenntnisse vorangetrieben, die in alle Bereiche des Unternehmens einfließen. Nike Direct hat nicht einfach nur die Umsätze in die Höhe getrieben. Die Abteilung stellt Daten zu den sich schnell ändernden Geschmäckern und Vorlieben bereit, so dass zu vielen wichtigen Aspekten fundierte Entscheidungen getroffen werden können, von der Innovationsstrategie über das Produktdesign bis hin zum Community Building. Dies wiederum hat bahnbrechende Neuerungen ermöglicht, wie die Nike Fit-App und den 30-Tage-Zeitraum zum Ausprobieren gekaufter Produkte. Nike Direct Vorstand Heidi O`Neill spricht sogar manchmal davon, dass dies wohl das Ende von Channel Strategien bedeuten wird – der Kunde bewegt sich inzwischen fließend von digitalen zu physischen Touchpoints und umgekehrt.

3. Die neue Welt der zwei Geschwindigkeiten akzeptieren

Um Erfolg zu haben, müssen CMOs damit beginnen, in zwei Geschwindigkeiten zu denken. Zum einen müssen sie den Bereich Marketing & Sales anpassen und innovativ erneuern, um den kurzfristigen geschäftlichen Realitäten in einem Umfeld Rechnung zu tragen, das radikalen Umwälzungen unterworfen ist. Darüber hinaus müssen sie auch die Dinge planen, die die Erträge langfristig steigern, wie etwa Purpose und Customer Experience. Mit den richtigen Customer Insights sowie mit Investitionen in die Digitalisierung lässt sich dieser Ansatz der zwei Geschwindigkeiten durchaus umsetzen.

Während die Welt auf eine „neue Normalität“ wartet, sieht die Neugestaltung des Marketings zur Bewältigung der unmittelbaren Herausforderungen in jedem Unternehmen anders aus. Laut unserer Untersuchung zum Stand der digitalen Transformation gibt die Mehrzahl (64%) der Unternehmen an, ihre Umsätze seien seit Beginn der Pandemie gefallen, wobei dieser Rückgang bei 15% signifikant ausfällt. Für diese Unternehmen geht es beim Marketing vor allem darum, die Maschinen wieder zum Laufen zu bringen. Bei 17% sind die Umsätze dagegen gestiegen. Dies ist zwar erst einmal eine gute Nachricht, die betreffenden Firmen stehen aber kurzfristig vor der Herausforderung, die neuen Kunden auch zu halten.

Starbucks hat die Kunst, mit zwei Geschwindigkeiten zu operieren, perfektioniert. Kurzfristig profitiert das Unternehmen von seiner mobilen App und seinen Stammkunden – über die App hält es die Beziehungen zu seinen Kunden aufrecht und treibt das Wachstum voran. Im Rahmen seiner längerfristigen Planung überarbeitet es die Experience für seine Kunden und Mitarbeiter und investiert in neue Drive-Ins und Pick-Up-Fenster sowie in bessere Geräte. Alle diese Maßnahmen versetzen Starbucks in die Lage, die Nachfrage zu erhöhen und anschließend auch zu erfüllen.

4. Markenzweck neu definieren und umsetzen

Der „Purpose“, die gesellschaftliche Daseinsberechtigung einer Marke, hat heute eine immense Bedeutung, weil die Verbraucher von Unternehmen ein besseres Verhalten erwarten. Sie möchten bei Unternehmen kaufen, die sich ethisch einwandfrei verhalten und versuchen, das Richtige zu tun. Sie erwarten, dass Firmen empathische und verantwortungsvolle Arbeitgeber sind, und kehren Marken, die Menschen schlecht behandeln, zunehmend den Rücken. Die Kunden verzeihen zwar Fehltritte, sie erwarten jedoch Transparenz. Bindungen, die Marken jetzt mit ihren Kunden bzw. Zielgruppen aufbauen, werden nicht nur zu Pandemiezeiten, sondern auch noch nach COVID-19 wertvoll und relevant sein. Authentizität, Empathie, Aufrichtigkeit – das sind Werte, die bei den Kunden wieder hoch im Kurs stehen. Es reicht nicht, nur vertrauenswürdig zu sein. Die Verbraucher erwarten von Unternehmen, dass sie sich gesellschaftlich einbringen. Sie möchten sicher sein, dass die Marken, die sie kaufen, sowohl die Gesundheit der Menschen als auch die Umwelt schützen. Und sie erwarten, dass sie den sozialen Wandel vorantreiben und z.B. rassistische Vorurteile und Diskriminierung bekämpfen. Der Kunde wird anspruchsvoller und wählerischer – für Vielfalt und Nachhaltigkeit zu stehen, wird wichtiger als einzelne Angebote oder Services. Der Unternehmenszweck wird noch mehr in den Vordergrund treten.

Enterprise Holdings, bei deutschen Verbrauchern besser bekannt unter den Mietwagenmarken Alamo, Enterprise oder National, hat sich schon vor längere Inklusion und Diversität auf die Fahnen geschrieben – noch lange vor den sozialen Unruhen in den USA, die in Polizeigewalt und Alltagsrassismus ihren Anfang nahmen. Unter dem Social Mobility Programm hat das Unternehmen eine Serie von Maßnahmen und Budgets zusammengefasst, um die Diversität zu steigern, soziale Gleichheit zu fördern und Diskriminierung jeder Art zu reduzieren.

Wie es gelingt, diese Prioritäten umzusetzen

Um diese Prioritäten umzusetzen, müssen die Marketingpläne neu justiert werden. Jahrespläne werden dabei der Vergangenheit angehören und sind durch „agile Pläne“ zu ersetzen, die monatlich, wenn nicht gar wöchentlich, überprüft werden. Budgetkürzungen wird es weiterhin geben, gerade während der laufenden Pandemie. Erfolgreiche CMOs machen mit weniger mehr, bewerten die Marketing-ROIs neu, und setzen häufiger Überprüfungen an, um getroffene Annahmen auf den Prüfstand zu stellen. Agilität und Test & Learn werden die neue Normalität für CMOs bestimmen. Hierfür ist es auch wichtig, die Marketingtechnologie auf den neusten Stand zu bringen, um erfolgreiche Maßnahmen schneller und besser automatisieren zu können. Diese wird es nützlich sein, relevante und auf die jeweiligen Kundenbedürfnisse angepassten Inhalte zu identifizieren und zu generieren. All dies wird helfen, das Marketing im Unternehmen wieder mehr als Mehrwert statt als Kostenfaktor zu etablieren und die Rolle des CMOs im Unternehmen weiter zu festigen.

Wenn Sie mehr über diese Prioritäten wissen möchten, entscheiden Sie sich jetzt für ein Gespräch mit unseren Experten, und gewinnen Sie exklusive Einblicke in die Arbeit anderer Marketingchefs.


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5 Fragen zur Rolle der Unternehmenskultur in der Digitalen Transformation

Im Zuge der stetigen Veränderungen und wachsenden Unsicherheit in der letzten Zeit ist die Unternehmenskultur zunehmend ins Blickfeld gerückt. Viele Unternehmen arbeiten daran, ihr jene Resilienz zu verleihen, die erforderlich ist, um die Transformation zu beschleunigen. Associate Partner Bernhard Schaar befragt hierzu Helen Rosethorn, Partner und Co-Lead des Bereichs „Organisation & Culture“ bei Prophet, wie Unternehmen ihre Maßnahmen mit Hilfe der neuesten Forschungsergebnisse optimieren können.

1. Welches Modell kommt zum Einsatz, wenn Prophet die kulturelle Transformation zusammen mit einem Kunden in Angriff nimmt?

Ein Unternehmen mag noch so digital aufgestellt sein – es besteht doch weiterhin aus Menschen. Damit eine nachhaltige Transformation gelingt, müssen diese Menschen das, was sie tun, ebenso nachhaltig ändern. Wir haben das Human-Centred Transformation Modell entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt.

Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – z. B. Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung. Über diese Aspekte stellt ein Unternehmen sicher, dass es immer die Fähigkeiten und die Expertise besitzt, die zum Erreichen der gesteckten Ziele vorhanden sein müssen. Schließlich haben Unternehmen auch einen Körper. Damit meinen wir das Geschäftsmodell und das Organisationsmodell, aus denen sich die jeweilige Funktionsweise eines Unternehmens ablesen lässt, und die sich in entsprechenden Prozessen, Systemen und bestimmten Governance-Aspekten manifestieren.

Mit Hilfe dieses Ansatzes haben viele unserer Kunden verstanden, dass die Unternehmenskultur als ganzheitliches Ökosystem aufgefasst werden muss, und dass Führungskräfte heute über jeden Aspekt dieses Ökosystems nachdenken müssen, wenn es gelingen soll, eine Transformation erfolgreich umzusetzen.

2. Eine Transformation kann erst einmal abschreckend wirken. Wo sollten Unternehmen mit der kulturellen Transformation beginnen, an welchen Stellen sollten sie mit den Veränderungen ansetzen?

Im Rahmen unserer letztjährigen Forschungsarbeit (Catalysts: The Cultural Levers of Growth in the Digital Age“) haben wir mit Führungskräften gesprochen, um zu verstehen, WELCHE Aspekte der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Transformation im digitalen Zeitalter entscheidend sind. In diesem Jahr haben wir uns mit dem WIE beschäftigt – wie und wo sind Maßnahmen zu konzentrieren, um die Transformation von innen heraus voranzutreiben.

Dabei haben wir vier Eckpunkte identifiziert, die Führungskräften als Orientierung dienen sollen, um im Human-Centred Transformation Model auf Grundlage des von ihnen ermittelten unmittelbaren Transformationsbedarfs den richtigen Anfangspunkt zu finden. Diese Schlüsselfrage wird uns immer wieder gestellt: Wo soll ich anfangen? Mit Hilfe der genannten Eckpunkte können Führungskräfte jetzt ziemlich genau bestimmen, wo sie ansetzen sollten. Zwei Dinge sind allerdings zu beachten. Zum einen beginnen Unternehmen häufig dort mit dem Wandel, wo es für sie im Rahmen ihres kulturellen Kontexts am bequemsten erscheint. Der betreffende Bereich muss aber nicht zwangsläufig der richtige sein. So gibt es z. B. Unternehmen, die bei der Einleitung von Veränderungen den Schwerpunkt auf die Kommunikation legen. Es erscheint logisch, alle zu informieren und „Bescheid wissen“ zu lassen. Danach passiert dann aber nichts Nachhaltiges mehr, die Veränderungsmaßnahmen versanden und laufen ins Leere. Zum anderen sollte man das Human-Centred Transformation Modelä in seiner Gesamtheit betrachten, um wirklich nachhaltige Veränderungen auf den Weg zu bringen. Auch wenn man sich bei der Umsetzung der Transformation beispielsweise auf Talentsysteme konzentriert, weil man das Gefühl hat, hier Nachholbedarf zu haben, zählt im Endeffekt immer das große Ganze.

3. Gibt es im Human-Centred Transformation Model einen Bereich, der gegenüber anderen Priorität erhalten sollte?

Wenn es einen Aspekt gibt, der kritischer ist als andere, so ist dies die DNA. Wenn man den gewünschten Wandel nicht klar definiert und sein weiteres Vorgehen nicht an dieser Definition ausrichtet, hat man sozusagen von Anfang an ein Loch unterhalb der Wasserlinie. Selbst wenn dieses Loch nur sehr klein ist, wird es einem immer wieder Schwierigkeiten bereiten. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang die Rolle, die Transformation Management Offices (TMO) sowohl für das Erreichen der angestrebten Ziele als auch für die entsprechende Roadmap spielen. Die Studie legt in diesem Zusammenhang überzeugende Daten zu Unternehmen vor, die ihre Transformation durch die Einrichtung eines solchen TMO erfolgreicher gestalten konnten.

4. Was sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, die Prophet in der diesjährigen Studie gefunden hat?

  • Zunächst einmal ist festzuhalten: Es gibt keine Patentlösung. Das kann ich gar nicht oft genug betonen. Damit eine effektive Transformation gelingt, muss das gesamte Ökosystem des Human-Centred Transformation Model in den Blick genommen werden.
  • Zweitens ist die Auswahl des richtigen Startpunkts von großer Bedeutung. Sie führt zu wirklichen Fortschritten im Unternehmen, und nicht jeder Startpunkt wird für jedes Unternehmen funktionieren.
  • Drittens müssen die vielen verschiedenen Stimmen und Meinungen in geeigneter Weise genutzt werden. Wenn man ein Führungsverhalten herausheben will, das die Transformation voranbringt, so ist dies die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens einzubinden und ihre Ideen, ihre Meinungen und ihr Feedback in optimaler Weise für die Transformation zu nutzen. Denn für eine erfolgreiche Transformation sind eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit und das entsprechende Engagement unabdingbar.

5. Welche Auswirkungen hatte COVID-19 auf die kulturelle Transformation und die Ergebnisse der Studie „Catalysts in Action“?

COVID-19 beschleunigt in vielen Unternehmen den bereits laufenden Transformationsprozess, während andere gezwungen sind, sich komplett neu zu erfinden. Dazwischen gibt es alle erdenklichen Abstufungen. Die Pandemie führt zudem zu höherer Komplexität, weil momentan nur auf Sicht gefahren werden kann. Es gibt eine Transformation der zwei Geschwindigkeiten – oder vielleicht besser: Es findet gleichzeitig ein Übergang und eine Transformation statt. Nur eines von beiden wäre für ein Unternehmen schon schwierig genug, aber einen Wandel mit zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist eine besondere Herausforderung. Im gegenwärtigen Kontext lässt sich Veränderung jedoch nicht isoliert betrachten. Wir sind in einer Situation, in der eine Transformation keine „Privatsache“ ist. Sie wirkt sich bei allen Unternehmen auf das gesamte Stakeholder-Ökosystem aus. Dies wiederum bringt ein ganz neues Maß an Verantwortung mit sich, beginnend mit den Mitarbeitern und den Konsequenzen, die eine Transformation insbesondere für sie mit sich bringt. Unsere Studie, die in manchen Märkten inmitten, in anderen kurz vor der COVID19-Pandemie stattfand, hat die Richtigkeit, der in unserem Bericht 2019 skizzierten Hebel und Ansatzpunkte noch einmal untermauert. Deshalb sind wir der Überzeugung, dass die Ergebnisse auch unter anderen Umständen die gleichen gewesen wären.


Abschließende Überlegungen

Möchten Sie mehr darüber erfahren?

Laden Sie unsere globale Studie herunter, welche auf qualitativen und quantitativen Daten basiert: „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“. (Sprache: Englisch)

Im dazugehörigen Webinar gehen die Studienmacher noch einmal auf die Kernerkenntnisse der Studie ein. Hier geht es zur Webinar-Aufnahme. (Sprache: Englisch)

Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Unternehmenskultur so gestalten können, dass ihre Transformation beschleunigt wird und Sie vom Wandel profitieren, setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung.

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Luxus neu definiert – 7 Massnahmen für Luxusmarken, um das Wachstum Post-COVID-19 zu beschleunigen

Wie die Digitale Transformation und die Corona-Krise die Luxusindustrie zwingt, ihre Transformationsbemühungen zu verstärken und sich auf ein neues Werte-Set und neue Verhaltensgrundsätze einzustellen.

Relevanz und Widerstandskraft zu verbessern ist gleichzeitig ein Sprint und ein Marathon

Luxusmarken waren lange herausragend in der Fähigkeit starke Kundenloyalität zu schaffen – viele haben ihr Vermächtnis gar auf generationenübergreifenden Beziehungen aufgebaut – weit über die Produkte und Dienstleistungen hinaus, basierend auf Werten die sie verkörpern und die sie so klar vom Wettbewerb abgrenzen, dem Kunden Orientierung und Identität vermitteln und eine starke emotionale Bindung schaffen.

COVID-19 hat zu einem abrupten Stopp von nicht lebensnotwendigen Verkäufen geführt. Die weltweite Pandemie hat die Konsumentenstimmung grundsätzlich verändert und wird die sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Luxusgüterindustrie nachhaltig beeinflussen. Die ganze Wertschöpfungskette ist bedroht, aber insbesondere auf die neuen Kundenbedürfnisse muss die Industrie rasch Antworten liefern. Ein wichtiger Treiber wird der nachhaltige und verantwortungsbewusste Konsum, der in anderen Industrien schon lange als Grundlage vorausgesetzt wird. Jetzt, mehr denn je, müssen die Ikonen des Luxus – wie jede andere Marke auch – durch Neugierde, Kreativität und Agilität die Kunden überraschen und deren Erwartungen übertreffen. Zur Steuerung des gezielten und konsequenten Vorgehens empfehlen wir sieben Massnahmen, die Luxusmarken spätestens jetzt ergreifen müssen, um das Wachstum zu schützen und zu beschleunigen:

1. Den Kern hinterfragen

Wie relevant ist deine Kern DNA heute noch? Provoziert sie immer noch dieses unbändige Verlangen, welches sie einmal auslöste? Bist Du ihr treu geblieben und hast Du sichergestellt, dass deine Mission – dein Raison d’Être – immer noch strahlt und Anklang findet im modernen Zeitalter? Sind die Geschichten und Themen noch relevant? Nach einer längeren Phase des Erfolgs wird eine einzigartige Herkunft oft überdeckt durch opportunistische Aktionen und Botschaften. Fokussiere auf das was dich auszeichnet und stark macht. Verabschiede Dich von unnötigen Nebengeräuschen und wirf jetzt jeglichen Balast ab. Und es geht dabei nicht um die Fassade oder das Logo, geh tiefer, finde Deinen Nordstern, deine herausragenden Qualitäten, die deinen frühen Erfolg geleitet haben.

2. Definiere deine Zielgruppe und höre genau zu

Das sollte eigentlich ganz einfach sein, handelt es sich doch per Definition um eine sehr ausgewählte und kleine Anzahl von Leuten, oder? Aber genau hier liegt eine systembedingte Herausforderung. Ein unumstrittener Erfolgsfaktor der Luxusindustrie war während Generationen die Priorisierung der Kreativität und Handwerkskunst, also die Qualität des Produkte- und Dienstleistungs-Designs über der Analyse und dem Verständnis der Markt- und Kundenbedürfnisse. Die umgekehrte Herangehensweise zur Konsumgüterindustrie (FMCG) mit den führenden Unternehmen wie P&G und Unilever, welche der qualitativen und quantitativen Marktforschung wesentlich mehr Gewicht gegeben haben.

Den Kunden zu kennen ist heute eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Marken und Produkte. Gerade eine Luxusmarke muss sicherstellen, dass sie die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse im Detail kennt. Was sie anbietet ist zwar erreichbar, aber exklusiv und äusserst attraktiv für die Zielgruppe – eine Community an Individuen mit einzigartigen und spezifischen Bedürfnissen und Erwartungen. Denke in ihrem Kontext, stell dir ihre Träume vor. Was treibt diese Individuen und Kohorten an? So findest Du zu deiner eigenen Mikrosegmentierung und ergänzt die allgemeineren soziodemografischen oder auf Reifegrad basierten Segmentierungen. Berücksichtige regionale Eigenheiten und stelle sicher, dass Du auf Fakten und nicht nur auf dein Bauchgefühl abstützt. Wann habt ihr euch zuletzt auf zwei bis drei Personas geeinigt und Eure Aktivitäten konsequent darauf ausgerichtet? Stelle sicher, dass ihr das richtige Sensorium für Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen installiert habt. Versucht nicht einfach die zukünftigen Bedürfnisse vorauszusagen, schaut links und rechts, lernt von den Besten und kreiert die Bedürfnisse und Produkte gleichzeitig. Der zukünftige Erfolg basiert zunehmend auf der Kombination von kreativem Potential und Marktintelligenz und schafft so den notwendigen Vorsprung vor den Verfolgern.

3. Direct to Consumer (DTC) zuerst

Luxusmarken bedienen eine ausgewählte Anzahl Kunden. In vielen Fällen wird die direkte Kundenbeziehung nach wie vor einem Intermediär überlassen. Die direkte Beziehung zum Kunden wird jedoch zunehmend zur Währung. Auch wenn die Händler sorgfältig ausgesucht werden, wird das Feedback aus der direkten Kundeninteraktion nur gefiltert zur Marke gelangen. Es ist viel schwieriger den Finger am Puls des Kunden und des Marktes zu haben, wenn weitere Stufen zwischen dem Kunden und der Marke eingeschaltet sind. Dies erschwert wiederum die Weiterentwicklung der Produkte, der Dienstleistungen und des gesamten Kundenerlebnisses. Auch die Qualität der Beziehung kann durch die zusätzlichen Nuancen der Kundeninformation erheblich verbessert werden. Natürlich will man mehr Reichweite erreichen, aber zunehmend ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Technologien die direkte Interaktion, auch über die Distanz. E-Commerce steckt im Luxussegment immer noch in den Kinderschuhen, während Jahren intensiv diskutiert aber nur zögerlich umgesetzt. Es bestehen nach wie vor Vorbehalte, ob das hochwertige, authentische und exklusive Kundenerlebnis im digitalen Kontext bestehen kann. Aber Konzepte und Technologien entwickeln sich schnell und die traditionelle Rolle der Partner und Kanäle verschwimmt zunehmend. DTC ist ein gemeinsames Vorhaben und der Weg dahin ist wichtiger als ein perfekter Start.

Einige der am schnellsten wachsenden Marken im Premium- und Luxussegment eliminieren den Mittelsmann und interagieren direkt mit dem Kunden, so etwa Elektroauto-Marken Tesla und Polestar oder die Uhrenplattformen Chrono24 und Chronext. Richemont ist ein E-Commerce Pioneer mit NET-A-PORTER und MR PORTER und die Erfahrungen auf dem Weg zahlen sich langsam aus. Die neueste Kooperation mit Alibaba’s Luxury Pavilion wird die Expansion in Asien zusätzlich beschleunigen. Mitten in der COVID-19 Krise hat sogar Patek Philippe seinen autorisierten Händlern erlaubt Uhren Online zu verkaufen. Watches & Wonders, die Uhrenshow in Genf mit starker Richemont Unterstüzung, hat 2020 während der Corona Krise in wenigen Wochen auf ein komplett virtuelles Format umgestellt. Alle haben akzeptiert, dass es nicht perfekt war, und dennoch, es war ein erfrischender Erfolg.

4. Kuratiere ein einzigartiges Erlebnis

Damit Luxus auch bei grösseren Volumen funktioniert, müssen die Geschichten emotional sein und in Erinnerung bleiben, und gleichzeitig muss das Erlebnis multiplizierbar sein. Die Auswahl und Entwicklung des Kontextes und der richtigen Plattformen ist deshalb genauso wichtig geworden wie das kuratieren des lebenden Ecosystems. Das alles ohne klar definierte Erlebnisprinzipien? Unmöglich. Gekonnt mit der Plattform Vielfalt umgehen? Absolut notwendig.

Ein schönes Beispiel ist das sorgfältig kuratierte Las Vegas Resort The Cosmopolitan, welches verführerische Geschichten, Gäste, Plattformen und soziale Medien zusammenführt, kontinuierlich lernt und sich an verändernde Bedürfnisse und Trends anpasst. Auch die Auktionshäuser wie etwa Phillips oder Sotheby’s sind Meister der Kuration. Der Verkauf etwa der Rolex Paul Newman Daytona im Oktober 2017 durch Phillips war ein Meisterstück von Kuration, Storytelling und Partnerschaften. Das Resultat war ein neuer Massstab für die Auktionsindustrie.

Bestimme deine Kernplattform für die Kundenbeziehung – das wird neben dem persönlichen Kontakt oft die Website sein – vermittle deine DNA konsequent und optimiere die Plattform kontinuierlich entlang der Kundenbedürfnisse. Stelle sicher, dass du jeden Schritt deines Publikums verstehst. Es gibt eine Vielzahl von Hilfsmitteln, die dir helfen das Verhalten zu verstehen und darauf optimal zu reagieren. Und denke daran, die erfolgreichsten Luxusmarken müssen nicht die digital Reifsten sein, aber sie haben gelernt ein herausragendes Erlebnis über die wichtigsten Plattformen und Kanäle zu kuratieren. Sie erzählen die besten Geschichten, und diese Geschichten glänzen in allen Kanälen.

5. Kombiniere Intuition und Daten

Während Jahrhunderten waren diejenigen besser in der Lage die Bedürfnisse der Anspruchsvollen zu bedienen, die mehr über sie wussten und mit diesen Informationen umzugehen konnten. Das hat sich bis heute nicht geändert. Heute erwartet jeder Einzelne nicht weniger als das perfekte personalisierte Erlebnis, jederzeit. Alltagsmarken wie Apple, Netflix oder AirBnb haben uns dazu konditioniert. Von Luxusmarken wird in der Folge noch mehr erwartet. Dies führt zu einer ganz neuen Dimension in Bezug auf die Notwendigkeit von Informationen und Daten. Die Datensammlung geht weit über die Transaktions- und Kreditkartendaten des POS hinaus. Loyalitätsprogramme und Suchverhalten im Netz ergänzen das Set an Daten und die sozialen Medien werden zunehmend genutzt, um die Daten in den richtigen Kontext zu stellen. Obwohl ein grosse Zurückhaltung oder gar allergische Reaktion in Bezug auf die Offenlegung intimerer Daten besteht, erwarten Kunden von Luxusmarken, dass sie ihre Vorlieben genau kennen, die Bedürfnisse antizipieren und so in der Lage sind passgenaue Produkte und Dienstleistungen anzubieten um die Bindung an das klar abgegrenzte Ökosystem weiter zu verstärken. Die richtige Datenstrategie zu haben, welche demografische, transaktionale und Verhaltens-Daten zusammenbringt ist genauso wichtig geworden wie darauf die passende Content Strategie aufzubauen. Wer es schafft fundierte Expertise und herausragende Intuition mit einem neuen Set an qualitativen Daten zu verbinden, wird bevorstehende Veränderungen antizipieren und den Wettbewerb aus dem Spiel manövrieren.

Die Hospitality- oder Reiseindustrien haben jahrzehntelange Erfahrung mit ihren Loyalitätsprogrammen wie z.B. Bonvoy von Marriott oder Miles & More von Lufthansa. Sie nutzen Kundeninsights und agile Prozesse, um mit einzigartigen Services oder Angeboten aufzuwarten, die Loyalität weit über Awards hinaus ermöglichen. Wie von den besten FMCG Marken kann die Luxusindustrie viel von den Amazons im Westen und den Alibabas im Osten lernen, wenn es um das Sammeln und Nutzen von Daten geht. Stell dir vor wie detailliert z.B. Pictet, Patek Philippe oder Aman Resorts die Verhaltensmuster ihrer treuen Kunden sezieren könnten, wenn sie die durch die Produkte- oder Kundenregistrierung gewonnen Daten mit Sozial-, Transaktions- und Verhaltensdaten ergänzen würden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse würden eine einzigartig tiefe und direkte Interaktion mit den Gästen ermöglichen und die wertvolle Loyalität sicherstellen.

6. Wachse mit den richtigen Partnern

Der richtige Umgang mit Partnern entlang des Markenerlebnisses ist zu einer weiteren Hochleistungsdisziplin geworden. Ursprünglich etwas, das auf die Doppelsignatur der 50er und 60er Jahre zurückgeht, als High-end Distributoren wie etwa Asprey, Cairelli, Tiffany oder Beyer mit den Produkten von Rolex, Patek Philippe oder Zenith das Co-Branding eingeführt haben, sind es heute Technologien und neue Kundengenerationen die Partnerschaften geradezu heraufbeschwören. Händler, Ambassadoren, Autoritäten, Berühmtheiten, Influencer, Markenpartner und viele weitere Spezialisten sind heute involviert um dieses High-end Erlebnis zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um die nächste Transaktion oder den nächsten Verkauf, sondern es geht darum einzigartige Geschichten und emotionale Erlebnisse zu kreieren die man alleine ganz einfach nicht liefern kann. Es ist heute weitherum akzeptiert entlang jedem Schritt der Erlebniskette zu kollaborieren, von der Kommunikation über das Produkt bis hin zum After Sales, und natürlich auch im weiteren Ökosystem des Markenerlebnisses. Für wenige Kunden ist es von Bedeutung, dass Du alle selber machst, solange das perfekte Markenerlebnis entsteht. In neuester Vergangenheit, von den sozialen Medien stark unterstützt, hat der Trend zum Co-Branding als Möglichkeit zur Expansion in neue Segmente oder zur Repositionierung des Kerns wieder Momentum gewonnen. Erfolgreiche Beispiele von Louis Vuitton mit Supreme, Caran d’Ache oder Leica mit Paul Smith oder Rimowa mit OFF-WHITE illustrieren dies auf inspirierende Weise. Gehe Partnerschaften mit den Besten ein.

7. Selbstbewusst, fokussiert – bleib deinem Plan treu

Das Marketing Budget wird zukünftig noch effizienter auf die Marke einzahlen müssen, also braucht es Fokus. Bleib Dir selber treu und behalte immer im Auge für welche Zielgruppe die Massnahmen geplant sind. Welcher Content inspiriert die anspruchsvollen Klienten, und was ist der richtige Spannungsbogen? Was sind die wichtigen Berührungspunkte, wo tauchen die Kunden ein, wie brechen sie aus und fühlen sich richtig entspannt? Wo packst du sie, was sind die richtigen Botschaften? Neben der gegenseitigen höchsten Wertschätzung geht es auch darum zur richtigen Zeit den richtigen Ton zu treffen, wie beim ersten Date!

Entwickle einen klaren und detaillierten Plan, halte dich daran, nicht stur, aber doch mit Rückgrat, sei kreativ und überrasche. Und denke immer daran, Du hast dich gerade schmerzhaft von einer Menge Ballast befreit, behalte deine Fitness, fange nicht wieder damit an unnötigen Lärm hinzuzufügen. Du kannst und willst es nicht jedem Recht machen, bleibe fokussiert.

Nach der Übernahme durch den Finanzinvestor CVC hat die Schweizer Uhrenmarke Breitling unter der Führung von Georges Kern das Unternehmen und die Marke konsequent fokussiert und positioniert und ist u.a. aus den traditionellen Messen ausgestiegen. Die Investitionen wurden auf die eigenen innovativen Erlebnisplattformen fokussiert. Breitling hat als eine der ersten Marken eine komplette Kollektion via Webcasts lanciert. Eine glückliche Entscheidung in einer Zeit, in der sich die meisten schwer tun, mit Hochdruck virtuell und on-brand präsent zu sein.

Die Autoindustrie tut sich hier ebenfalls schwer. Neue elektrische Mobilitätskonzepte kommen nur sehr zögerlich aus der Startzone. BMW z.B., ein mutiger und pionierhafter Innovator mit der Präsentation des i3 Serie Konzeptes an der IAA in 2011 hat es nicht geschafft das grossartige Momentum des Innovators zu nutzen und den Abstand zum Wettbewerb zu halten oder gar auszubauen, Tesla war konsequenter.

Schlussgedanken zur Entwicklung von Luxusmarken Post-COVID

Jetzt ist der Zeitpunkt klare Haltung zu zeigen und für den neuen Luxus einzustehen. Exzessiver Konsum ist nicht mehr angesagt und wir beobachten den Wunsch nach einem neuen, leisen, bewussteren und bescheideneren Luxus. Der Trend hat sich lange vor COVID angekündigt, aber die Krise hat als Brandbeschleuniger gewirkt. Purpose und Erlebnis statt Prestige und Status rücken in den Vordergrund. Schuldgefühle müssen aktiv adressiert und eliminiert werden, ein ethischer Lebensstil, Nachhaltigkeit und ein positives Vermächtnis ersetzen extravaganten Konsum als neuen Leitstern des Luxuskonsums.

Denke immer daran, dass alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse und Erwartungen deiner ausgewählten Kunden zugeschnitten werden sollten. Die Zielgruppen verschieben sich immer schneller, zunehmend aus aufstrebenden Märkten, weiblich und immer jünger. Stimmt die Value Proposition noch für diese Kunden? Ist die fundierte chinesische Perspektive abgedeckt, in einem Markt, der bis 2025 zu 50 Prozent durch chinesische Konsumenten bestritten wird?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt inne zu halten, eine Justierung vorzunehmen und mit einem fokussierten Versprechen durchzustarten. Jetzt geht es darum Neues zu erschaffen und Ideen umzusetzen, von denen wir lange geträumt haben. Etwas luxuriöses Neues.

Mehr Insights zu den aktuellen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Luxussegment geben unsere Experten gern im persönlichen Gespräch.

Dieser Artikel wurde gemeinsam mit Roland Ott verfasst. Er ist Experte in Luxury Brand Management mit Fokus auf die globale Uhrenindustrie. Er war Teil der erfolgreichen Wachstumsteams der Richemont Maisons IWC Schaffhausen und Roger Dubuis und hat den Relaunch von Carl F. Bucherer in Brand, Marketing & Communications Management verantwortet. Er ist ein Alumni der Universität St. Gallen und der Stanford Graduate School of Business.


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Prophets Versprechen für Vielfalt, Gleichheit und Inklusion

In den vergangenen Wochen haben wir innerhalb von Prophet eine angeregte Debatte rund um das Thema Rassismus in seinen unterschiedlichen Ausprägungen geführt. Als Unternehmen amerikanischen Ursprungs, dessen 12 Büros zur Hälfte in amerikanischen Städten angesiedelt sind – verteilt von der West- bis zur Ostküste – liegt uns das Thema sehr am Herzen. Wenn es also darum geht, Prophet zu einem vielfältigen, gerechten und inklusiven Arbeitsplatz zu machen, liegt noch harte Arbeit – eine intensive Transformationsarbeit – vor uns. Unser erster Schritt besteht darin, als Unternehmen eine Reihe konkreter und messbarer Maßnahmen festzulegen und einzuleiten.

Dies sind Prophets Versprechen zur Förderung der ethnischen und sozialen Gleichstellung sowie zur Gerechtigkeit sowohl innerhalb unseres Unternehmens als auch in der breiteren Gesellschaft.

 

1. Diversität in unserer Firma

Wir verstärken unsere Rekrutierungsbemühungen für People of Colour als Mitarbeiter auf allen Ebenen der Firma. Von Vorstandsmitgliedern über Partner bis hin zu Beratern – mit konkreten Zielsetzungen ab 2021.

2. Externe Expertise

Wir werden bis Ende des Jahres speziell für das Thema DEI (Diversity, Equity & Inclusion) einen Personalverantwortlichen einstellen und bis 2021 zusätzlich eine Person, die das Thema DEI bei Prophet global verantworten wird.

3. Fokus auf Bildung

Wir werden firmenweite Schulungsprogramme mit Schwerpunkt auf Antirassismus, Mikro-Aggressionen, Inklusion und Voreingenommenheit entwickeln und durchführen. Dazu gehört eine Reihe von fortlaufenden Schulungs- und Lernmöglichkeiten, um den Dialog zu Fragen der Vielfalt und Zugehörigkeit zu fördern und das Verständnis für sowie das Wissen über diese Aspekte zu vertiefen. Diese globalen Initiativen sollen unsere Teams in ihrer täglichen Arbeit und jeden einzelnen in seiner Eigeninitiative im Umgang mit diesem Thema bestärken.

4. Einsatz für Gleichstellung auch außerhalb des Unternehmens

Wir verpflichten uns, in den nächsten fünf Jahren mindestens 4 Millionen Dollar in Pro-Bono-Stunden für Organisationen zu leisten, die sich für die Gleichbehandlung aller einsetzen.

Wir verpflichten uns. Wir engagieren uns. Und wir sind bereit.


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Pricing Quick Check: Pricing Optimierung – wenn nicht jetzt, wann dann?

Innerhalb von nur zwei Wochen und mit minimalem zeitlichen Investment (unter zwei Manntage für beteiligtes Projektteam) können mit dem mehrfach praxiserprobten KEYLENS „Pricing Quick Check“ auf Basis von kurzen Experteninterviews, einer Onlinebefragung sowie der umfassenden KEYLENS Pricing-Erfahrung in der Bauzulieferindustrie individuelle Pricing-Optimierungshebel identifiziert und quantifiziert werden.

Einige dieser Optimierungshebel können sofort umgesetzt werden, um noch im Jahr 2020 ihre Umsatz- bzw. Ergebniswirkung zu realisieren.

Die Verschärfung der Corona-Situation im März hat bei vielen Herstellern und Händlern aufgrund von Hamsterkäufen seitens der Fachhandwerker zunächst noch zu Rekordumsätzen und -ergebnissen geführt. Die große Ungewissheit über die weiteren konjunkturellen Entwicklungen in der Baubranche hatte als „natürliche“ Reaktion zur Folge, dass sich die Unternehmen auch in der Bauzulieferindustrie als erstes auf die Themen strikte Kostenkontrolle sowie Liquiditätssicherung fokussiert haben. Diese Maßnahmen allein sind jedoch zu kurz gedacht, denn auch in Zeiten von COVID-19 ist der Preis der mit Abstand stärkste Umsatz- und Ergebnishebel.

KEYLENS-Projekte in der Bauzulieferindustrie mit Herstellern, aber auch mit Händlern zeigen je nach „Pflegezustand“ des Pricings identifizierte Ergebnispotenziale bei vollständiger Umsetzung von 0,5 bis über 2,5 Prozentpunkten. Entscheidend für die Höhe der Potenziale ist, wie regelmäßig und strukturiert das komplette Pricing auf den Prüfstand gestellt und optimiert wird.

Allein durch sogenannte Quick Wins, die bereits innerhalb weniger Wochen bis Monate umsatz- bzw. ergebniswirksam werden, können nicht selten sechsstellige oder sogar siebenstellige Ergebnispotenziale im ersten vollen Jahr der Umsetzung realisiert werden. Quick Wins sind, genau wie alle anderen Optimierungspotenziale, immer unternehmensspezifisch. Typische Beispiele können aber folgende Themenfelder sein: Vermeidung Skontierung Logistik-/Serviceleistungen, Vermeidung Bonifizierung Skontoabzüge oder das Denken in kleinteiligeren Prozentschritten bei der Konditionenvergabe.

Zusätzlich zu den Quick Wins schlummern zahlreiche konzeptionelle Pricing-Optimierungshebel in Bereichen wie Preispunktgestaltung & Ausnutzung von Zahlungsbereitschaften, differenzierte und leistungsbezogene Rabatt- & Bonusgestaltung, intelligente Pricing-Logiken für Logistik- & Serviceleistungen sowie interne Pricing-Prozesse, Verantwortlichkeiten und Know-how. Die Verbindung all dieser Potenziale zu einem stimmigen und leistungsbezogenen Pricing, das dem Unternehmen, aber auch den Kunden einen Mehrwert generiert, ist neben der nachhaltigen Umsetzung im Unternehmen gemeinsam mit allen beteiligten Mitarbeitern eine der zentralen Herausforderungen in Pricing-Projekten.

Wann haben Sie sich das letzte Mal mit dem Thema Pricing in Ihrem Unternehmen systematisch beschäftigt und dadurch Umsatz-/Ergebnispotenziale realisiert? Mit dem KEYLENS „Pricing Quick Check“ erfahren Sie mit minimalem Ressourcenaufwand für Sie und Ihr Team innerhalb von nur zwei Wochen auf Basis von Experteninterviews und einer Onlinebefragung Ihre Pricing-Potenziale. Der gesamte Prozess kann virtuell erfolgen und erfordert nicht zwingend einen persönlichen Kontakt.

Weiterführende Informationen zu unserem „Pricing Quick Check“ haben wir Ihnen in einer kleinen Präsentation zusammengestellt, die Sie sich gerne herunterladen können, um sie mit Ihren Kollegen zu diskutieren.

Präsentation mit weiterführenden Informationen herunterladen

Konnten wir Ihr Interesse wecken und sind Sie interessiert an einem persönlichen Austausch? Dann kontaktieren Sie uns gerne: Stephan Hirschsteiner

Wir freuen uns auf Ihren Kontakt.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Social Distancing muss Ihren B2B-Kundenbeziehungen nicht im Wege stehen

Auch wenn es inzwischen gewisse Lockerungen gegeben hat, so hat die COVID-19-Pandemie nach wie vor einen großen Einfluss auf die Wirtschaftswelt, insbesondere im B2B-Bereich. Viele Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten und die Abstandsregelungen („Social Distancing“) stellen insbesondere den Vertrieb vor große Herausforderungen. Vor allem Unternehmen, die sich mit dem digitalen Vertrieb bisher schwertaten, werden jetzt praktisch dazu gezwungen, da Social Distancing den üblichen, persönlichen Umgang zwischen Kunden und Lieferanten bzw. Dienstleistern unmöglich macht.

Die COVID-19-Pandemie verändert die Interaktion zwischen Kunden und Lieferanten oder Dienstleistern in einem beachtlichen Ausmaß. Unternehmen im B2B-Geschäft, oft mit großen Vertriebsteams, einem Netz von Vermittlern und Zwischenhändlern, Call-Centern und einem mobilen, beim Kunden vor Ort arbeitenden technischen Kundendienst, sehen sich vor großen Herausforderungen, wenn der direkte Draht zu ihren Kunden unterbrochen oder stark eingeschränkt wird. Der Umstieg auf den digitalen Vertrieb ist eine gute Möglichkeit, um die Kundenbeziehungen auch während der Pandemie aufrechtzuerhalten – er stellt aber auch die Weichen für weiteren Erfolg in der neuen Realität, in der wir uns alle nach COVID-19 befinden werden. Wieder mal benötigten viele Unternehmen einen externen Auslöser, um ihre zwingend erforderliche digitale Transformation voranzutreiben. Unternehmen, die sich bereits früh mit dem Thema auseinandergesetzt haben und die Digitalisierung des Vertriebs als Teil einer digitalen Transformationsstrategie und nicht nur als ein Projekt betrachtet haben, werden als Gewinner aus der Krise herauskommen, wenn die Kundennachfrage wieder anzieht.

B2B-Unternehmen wie etwa der Logistik-Gigant Maersk haben sich neu orientiert und nutzen nun Daten und digitale Tools, um Neukunden zu akquirieren und das Geschäft mit bestehenden Kunden zu pflegen und auszuweiten. Kunden können mit dem Angebot „Maersk Spot“ zu jederzeit in wenigen Sekunden einen Container online buchen. Das neue Angebot ist vollständig digital und bietet Kunden eine Beladungsgarantie zum Festpreis im Voraus. Mit der Einführung des Produkts unternimmt Maersk weitere Schritte zur Vereinfachung der Lieferketten seiner Kunden, indem einige der in der Branche bestehenden grundlegenden Ineffizienzen, wie etwa Überbuchungen von bis zu 30 Prozent, behoben werden. Auch BASF arbeitet seit längerem an digitalen Lösungen, um Landwirte bei agronomischen Entscheidungen rund um den Einsatz von Pflanzenschutzprodukten zu unterstützen. Ein Beispiel ist die Marke Maglis, unter der BASF weltweit Landwirten, Vertriebspartnern sowie den eigenen BASF-Vertriebsmitarbeitern verschiedene digitale Produkte anbietet.

Eine kürzlich von INSEAD und Prophet durchgeführte Studie zur erfolgreichen digitalen Transformation im B2B-Geschäft zeigt verschiedene Ansätze und Lösungswege auf, um einem Einbruch der Vertriebszahlen entgegenzuwirken und in einer guten Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie zu sein.

Digitales Kundenverständnis & Kundenakquise

Durch die Zunahme verfügbarer Daten und immer neuen Möglichkeiten, um mit B2B-Entscheidungsträgern in Kontakt zu treten, lassen sich direkte Beziehungen zu Endkunden aufbauen, ohne den Vertrieb, Channel-Partner, Distributoren, Berater oder andere Intermediäre außen vor zu lassen. Diese Channel- und Content-Alternativen versetzen etablierte Unternehmen in die Lage, potenzielle Neukunden sowohl für den eigenen Vertrieb als auch für zwischengeschaltete Partner zu erschließen. Dieser Ansatz bietet noch einen weiteren Vorteil: Er schafft einen direkten Zugang zum Kunden, über den man von Käufern und Nutzern lernen, Alternativen testen und neue Chancen effektiver ausloten kann. Die intelligente, maschinell lernende Lösung „MAX“ von Thyssen Krupp Elevator nutzt das umfassende Potenzial des Internets der Dinge. Sie kann die Ausfallzeiten von Aufzügen durch Echtzeitdiagnostik halbieren. MAX erkennt mögliche Fehlerquellen, bevor sie auftreten. Servicetechniker werden rechtzeitig benachrichtigt, wenn veraltete Komponenten und Systeme ausgetauscht werden müssen. Ein Großteil der Kommunikation zwischen Thyssen Krupp und den Kunden konnte so digitalisiert werden.

Digitale Aufwertung und Training des Vertriebs

Bei diesem Ansatz nutzen Unternehmen digitale Tools und digital gesammelte Daten, um effektiver zu verkaufen. Sales-Engagement- und CRM-Plattformen wie die von Salesforce.com, Oracle oder SAP sind mittlerweile so gut eingeführt, dass dieser Markt nach Angaben von Gartner 2018 ein Volumen von 48,5 Mrd. US-Dollar erreicht hatte und mittlerweile 25% aller Einkäufe von Enterprise Software ausmacht. Sales-Engagement-Plattformen, -Netzwerke und -Apps helfen dem einzelnen Vertriebsmitarbeiter bei der Zielerreichung, während Vertriebsteams in die Lage versetzt werden, besser zusammenzuarbeiten. Der Nutzen liegt unmittelbar auf der Hand: Vertriebsteams, die gut ausgestattet und koordiniert sind, erzielen bessere Ergebnisse. Sie generieren höhere Erträge, stärken die Kundenbindung und verbleiben länger beim Unternehmen.

Digitaler Beziehungsaufbau

Neue Tools wie LinkedIn Werbung und bessere, interaktivere inhaltliche Möglichkeiten (durch Videos oder Virtual Reality) haben den Weg für das sogenannte Account Based Marketing (ABM) geebnet. Im Vergleich zu traditionellen Push Mails (der Drückerkolonne des digitalen Zeitalters) und digitalen Werbekampagnen ist ABM stärker personalisiert und orientiert sich an den Bedürfnissen individueller Entscheidungsträger. Aktivitäten des Vertriebsteams werden mit einer digitalen Komponente angereichert, die eine Kundenansprache ermöglicht, die online und über mobile Endgeräte jederzeit und überall stattfinden kann. Ein B2B-Unternehmen, das es schafft, diesen Kanal effizient und erfolgreich zu nutzen, ist die Krones AG. Neben den klassischen Kommunikationskanälen nutzt Krones bereits seit 2010 diverse Social-Media-Kanäle. Die Krones AG hat eine lebhafte Community und teilt hochwertigen Content. Auf Facebook haben sie mittlerweile über 120.000 „Gefällt-mir“ Angaben. Krones legt viel Wert auf gelebten Dialog sowie Interaktion und definiert klare Ziele. Employer Branding, Produktkommunikation und Brand Image stehen als Ziele im Vordergrund der Social-Media-Strategie.

Digitaler Kundenservice

Unternehmen nutzen digitale Lösungen auch, um Routinetätigkeiten in größerem Umfang online zu erledigen. So verwenden B2B-Unternehmen z.B. hochentwickelte AI-Bots in Kombination mit persönlichen Live-Chats, um Kunden das Bestellen von Teilen oder Zubehör zu erleichtern oder Probleme für sie online zu lösen. Auch beim technischen Kundendienst oder für Kundenschulungen setzen immer mehr Unternehmen auf digitale Formate. Diese neuen Tools erhöhen sowohl die Effizienz als auch die Effektivität von Teams, indem Ressourcen besser eingesetzt und Kunden rund um die Uhr betreut werden können.

Digitaler Direktvertrieb

Einer der größten Vorteile, die der Online-Handel für Kunden gebracht hat, ist die Möglichkeit, direkt bei einem Anbieter zu kaufen, ohne dass andere dazwischengeschaltet sind. Auch im B2B-Bereich sehen selbst Zwischenhändler inzwischen gewisse Vorteile und ermöglichen es ihren Zulieferern immer mehr, in direkten Kontakt mit den Kunden zu treten – oder bei schwer zu erreichenden Kunden Aufträge zu erfüllen, die mit hohen Kosten verbunden sind, oder direkt Informationen bereitzustellen, die das Kundenerlebnis verbessern. Dabei ist es wichtig, den digitalen Direktvertrieb mit den Beziehungen zu Zwischenhändlern oder mit den Aktivitäten des eigenen Vertriebsteams in Einklang zu bringen.

Mit vier Fragen zum Erfolg

Unsere Analyse von über 40 Transformationen in B2B-Unternehmen hat gezeigt, dass insbesondere vier Fragen für den Erfolg beantwortet werden müssen.

  1. WO: Wo im Sales Funnel soll die Kundennachfrage stabilisiert oder angeregt werden, und an welcher Stelle treffen die Kunden auf die höchsten Hürden? Diese Bereiche sollten Ihre Prioritäten darstellen, so dass Sie sich nicht an Nebenschauplätzen verzetteln.
  2. WIE: Wie entwickle ich eine überzeugende Digitalstrategie? Definieren Sie Ihre Zielkunden, und wie Sie am besten ihre Aufmerksamkeit gewinnen. Entwickeln Sie einen klaren Path to Purchase?
  3. WAS: Was kann ich tun, um die Umsetzung zu beschleunigen? Setzen Sie agile Methoden wie Scrum ein, um in einer Reihe von Sprints neue digitale Vertriebsansätze zu testen, bereits getestete Ansätze zu skalieren oder Fähigkeiten aufzubauen, die Sie für den digitalen Vertrieb benötigen.
  4. WER: Wer setzt das ganze um? Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Mitarbeiter an Bord haben. Stellen Sie ein Team für das Management von Kundendaten zusammen, und statten Sie es mit allem aus, was es benötigt, um die Transformation einzuleiten und sie durch stetige Verbesserungen auf Grundlage der Kundenwünsche dauerhaft zu gestalten.

Abschließende Überlegungen

Schlussgedanken

Auf digitalen Vertrieb umzustellen, ist schon in normalen Zeiten sinnvoll. In Zeiten, in denen der Kontakt zwischen Menschen extrem schwierig ist, gewinnt diese Transformation noch größere Bedeutung. Die COVID-19-Krise hat gezeigt, dass es zwingend erforderlich ist, Geschäftsprozesse und Strategien auf ihre Digitalisierung hin zu überprüfen. Unternehmen sollten nicht auf den nächsten externen Auslöser warten.

Kontakt

Finden Sie heraus, wie Sie ihren Vertrieb auch in Zeiten von Social Distancing optimieren können. Kontaktieren Sie uns noch heute.

Verfasst von Jörg Niessing (INSEAD) und Fred Geyer (Prophet), Autoren des Buches The Definite Guide to B2B Digital Transformation, auf dessen Aussagen obiger Text basiert. Übersetzt ins Deutsche und ergänzt um praktische Beispiele von Bernhard Schaar (Prophet) in Zusammenarbeit mit Jörg Niessing. Bestellen Sie das Buch hier

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Die Unternehmenskultur erfolgreich transformieren

Die globale COVID-19-Pandemie und ihre zwangsläufigen wirtschaftlichen Folgen zwingen Unternehmen dazu, ihre Widerstandskraft zu stärken, um den Ansprüchen ihrer Stakeholder auch in Zeiten umwälzender weltweiter Veränderungen weiterhin gerecht werden zu können. Der Aspekt der Transformation ist in diesem Zusammenhang so wichtig wie noch nie. Mit seinem globalen Forschungsbericht 2020 — „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ — möchte Prophet Unternehmen helfen zu ermitteln, welche Schritte sie einleiten und welche Richtung sie einschlagen sollten, um ihre Transformation von innen heraus voranzutreiben und aus diesem Prozess am Ende gestärkt hervorzugehen. Dieser Bericht baut auf unserer Studie aus dem Jahr 2019 auf, in deren Rahmen wir die Hebel identifiziert haben, die in Bewegung gesetzt werden müssen, um eine kulturelle Transformation voranzubringen und erfolgreich umzusetzen. Für diese Arbeit wurde damals ein breites Spektrum globaler Führungskräfte befragt, die somit in entsprechendem Maße zu den Ergebnissen beigetragen haben. Viele von ihnen haben auch 2020 wieder an den Forschungen teilgenommen, um erzielte Fortschritte und gewonnene Erkenntnisse mitzuteilen. Daneben haben weitere Führungskräfte Berichte und Beispiele beigesteuert, aus denen sich die Kraft ablesen lässt, die kulturelle Katalysatoren entfalten, wenn sie erst einmal in Aktion sind.

Die Zukunft hat bereits begonnen

Wenn es um die Transformation für das digitale Zeitalter geht, haben Unternehmen keinen Ermessensspielraum mehr. Eine solche Transformation ist ihre einzige Option. Aufgeschobene Entscheidungen zur Digitalisierung, die sich bisher nur geringfügig bemerkbar gemacht haben mögen, legen mittlerweile über ganze Branchen und Regionen hinweg signifikante Schwachstellen in Unternehmenskulturen offen. Die Überzeugungen, die Unternehmen bis jetzt dazu bewogen haben, an althergebrachten Verhaltensweisen, Skillsets, Organisationsmustern und Geschäftsmodellen festzuhalten, werden dadurch in ihren Grundfesten erschüttert.

Die Prozesse der Transformation funktionieren immer noch

Obwohl sich der Kontext, in dem Unternehmenstransformationen ablaufen, dramatisch verändert hat, sind die Kernprozesse die gleichen geblieben. Unsere Forschung macht dabei eines deutlich: Wenn eine Transformation gelingen soll, muss nicht zuletzt an der Unternehmenskultur angesetzt werden. Dies geschieht mittels einer Reihe so genannter Cultural Levers (kulturbezogene Hebel und Ansatzpunkte), um die herum das so genannte Human-Centered Transformation Model von Prophet entwickelt wurde. Dieses Modell geht davon aus, dass Unternehmen genau wie die Menschen, die sie ausmachen, eine DNA sowie Geist (Mind), Körper (Body) und Seele (Soul) aufweisen, die synchron zusammenwirken müssen, damit die Transformation gelingt und sich ein nachhaltiger kultureller Wandel einstellt.

Der Einsatz von Cultural Levers wirft neue Fragen auf und lässt neue Herausforderungen entstehen. Wir haben beobachtet, dass Unternehmen häufig unsicher sind, wo sie anfangen und welche Hebel sie im weiteren Verlauf des Prozesses ansetzen sollen. Unser Forschungsbericht nennt in diesem Zusammenhang vier Eckpunkte, die den Unternehmen auf ihrem Weg hin zu einem kulturellen Wandel als Orientierung dienen sollen, damit ihre Maßnahmen nicht ins Leere laufen und sie bei ihrer Transformation nachhaltige Fortschritte erzielen. Diese Eckpunkte werden nicht zwingend vorgeschrieben. Vielmehr sollen sie als Unterstützung dienen und einem Unternehmen aufzeigen, wie es grundsätzliche Hürden überwinden und die Transformation möglichst optimal gestalten und bewältigen kann. Des Weiteren liefert der Bericht Best Practices und veranschaulicht, wie andere Unternehmen durch den Einsatz von Cultural Levers Fortschritte erzielen.

Eckpunkte für den kulturellen Wandel

Wir haben vier Eckpunkte identifiziert, die auf dem Weg hin zu einem kulturellen Wandel erreicht bzw. umgesetzt werden sollten. Diese Eckpunkte sind auf unser Human-Centered Transformation Model abgestimmt und lassen sich entweder als Einstiegspunkte in das Modell oder als Orientierungsmarken beim Durchlaufen dieses Modells verstehen, die angeben, welche Aspekte als nächste im Vordergrund stehen sollten.

Die Transformation definieren: Dieser Punkt lässt sich als Grundlage und Ausgangspunkt für alle anderen Eckpunkte auffassen. Hier definiert das Unternehmen seine – seine Geschäfts- und Markenstrategie, seinen übergeordneten Zweck, seine Werte und sein Nutzenversprechen für seine Mitarbeiter. Sobald diese DNA etabliert wurde, lässt sich der laufende Wandel mit ihr kontinuierlich steuern und regeln. Um die Transformation erfolgreich definieren können, muss ein Unternehmen ein starkes, umsetzbares Ziel ausgeben und eindeutig klären, wer für die Transformation in leitender Funktion verantwortlich sein wird.

Die Transformation einleiten: Um die Transformation präzise einleiten und in die richtigen Bahnen lenken zu können, müssen sich die Verantwortlichen auf die Cultural Levers konzentrieren, die mit dem Körper (Body) des Unternehmens zusammenhängen. Dadurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen einen ganzheitlichen Blick auf die Governance, Prozesse, Funktionen, Systeme und Instrumente wirft, die erforderlich sind, um ein Geschäftsmodell zu etablieren, mit dem sich die Transformation verwirklichen lässt. Viele Unternehmen haben zwar auf Grundlage einer klaren Roadmap sowie entsprechender KPIs Fortschritte erzielt, andere Schlüsselaspekte, wie z.B. das Verschieben von Entscheidungskompetenzen auf untere Ebenen, haben sich jedoch als größere Herausforderung erwiesen. Unsere Forschung liefert in diesem Zusammenhang Beispiele für Firmen, die diese Hürden erfolgreich gemeistert haben. Beeindruckende Ergebnisse zeigten sich im Übrigen bei Unternehmen, die über ein leistungsstarkes und mit entsprechenden Befugnissen ausgestattetes Transformation Management Office (TMO) verfügten und die Transformation dadurch besonders erfolgreich gestalten konnten.

Die Transformation umsetzen: Bei der Umsetzung der Transformation muss sich das Unternehmen auf das konzentrieren, was in unserem Human-Centered Transformation Model als Verstand (Mind) bezeichnet wird. Der Geist sitzt bei einem Unternehmen dort, wo es die Fähigkeiten und Kompetenzen ermittelt, beschafft und aufbaut, die notwendig sind, damit die Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten können und das Unternehmen im digitalen Zeitalter bestehen kann. Dabei werden die Unternehmen dann profitieren, wenn sie sich auf die Ansatzpunkte konzentrieren, die mit der Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter sowie mit der Verbesserung der Wege und Methoden zusammenhängen, mit denen sie Talente ermitteln, rekrutieren und halten. Das Resultat wird eine hochgradig kompetente und motivierte Belegschaft sein, die bereit ist, neue betriebliche Abläufe möglichst optimal umzusetzen.

Für die Transformation begeistern: Um für eine Transformation Begeisterung zu wecken, müssen sich Unternehmen auf ihre Seele (Soul) fokussieren. In unserem Human-Centered Transformation Model sitzt die Seele dort, wo Führungskräfte über eine Transformation nicht nur reden, sondern auch entsprechende Taten folgen lassen, um auf diese Weise bei den Mitarbeitern Vertrauen in neue Arbeitsmethoden aufzubauen und sie dazu zu bewegen, diese Methoden auch zu übernehmen. Entsprechende Stories, Rituale und Symbole leisten dabei weitere Überzeugungsarbeit und verbinden die tagtägliche Arbeit der Mitarbeiter mit den Zielen, die das Unternehmen anstrebt. Die Fokussierung auf Ansatzpunkte, die dazu beitragen, für Mitarbeiter sichere Räume und sinnvolle Mechanismen zu schaffen, damit sie sich dem Wandel anpassen und ihn nachvollziehen können, ist dabei genauso essenziell wie die Anerkennung von bereits erzielten Fortschritten, das Hervorheben von Erfolgen sowie die Kommunikation von Lektionen, die man eventuell lernen musste.


Abschließende Überlegungen

Interessiert, mehr zu erfahren?

Laden Sie unsere globale Studie herunter, welche auf qualitativen und quantitativen Daten basiert: „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“. (Sprache: Englisch)

Im dazugehörigen Webinar gehen die Studienmacher noch einmal auf die Kernerkenntnisse der Studie ein. Hier geht es zur Webinar-Aufnahme. (Sprache: Englisch)

Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Unternehmenskultur so gestalten können, dass ihre Transformation beschleunigt wird und Sie vom Wandel profitieren, setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung.

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Die Krise und die Schweiz als Innovationshub

Beschleunigt die Corona-Krise die Transformation der Marke Schweiz zum globalen Innovationshub?

Das Corona Virus treibt die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft weltweit voran. Erhalten dadurch auch die Bemühungen der Schweiz einen zusätzlichen Schub, sich als Vorreiter der digitalen Transformation und globaler Innovationshub zu etablieren? Und welche „Signature Moves“ können die Profilierung und den Markenaufbau weiter vorantreiben?

Corona hat die Welt und auch die Schweiz hart getroffen. Als kurzfristige Reaktion haben Solidarität und nationale Isolation weltweit einen höheren Stellenwert erhalten. Durch die geografische, kulturelle und wirtschaftliche Nähe zu den Infektionsherden Norditaliens und des französischen Elsass, hatte die Schweiz zwar rasch eine sehr hohe Infektionsrate, aber aufgrund der eingeführten Schutzmassnahmen und der Qualität des Gesundheitssystems vergleichsweise wenige Opfer zu beklagen. Die wirtschaftlichen Auswirkungen werden jedoch erheblich sein, insbesondere aufgrund der aussenwirtschaftlichen Abhängigkeiten und der Reiserestriktionen. Obwohl wir heute noch nicht wissen, wie sich die Welt aufgrund der Krise verändern wird, scheint sich das „Schweizer Modell“ gut zu bewähren. Das enge Zusammenspiel von Gesellschaft, Regierung, Wissenschaft und Wirtschaft hat wissenschaftlich fundierte Entscheidungen ermöglicht, die Bevölkerung geschützt und die Wirtschaft rasch mit Liquidität versorgt.

Doch hat Corona auch langfristige Auswirkungen? Entsteht tatsächlich etwas Neues, leben wir nach der Krise demütiger und verantwortungsvoller? Schafft eine nachhaltige, digitale Marktwirtschaft 4.0 den Durchbruch? Und was bedeutet das für die weltweit vernetzte Schweiz als digitaler Innovationshub?

Natürlich kann die kleine Schweiz eine Transformation nicht losgelöst vom Rest der Welt angehen, aber sie kann ihre starke Ausgangslage nutzen und mit einem klaren Plan und entschlossenen Massnahmen das Morgen gestalten, aus der Krise führen und ihre Vorreiterrolle als globaler Innovationshub weiter ausbauen.

Was die Schweiz für die digitale Elite so attraktiv macht. Vier Faktoren:

1. Vernetzung und #1 in Innovation

Aufgrund der geopolitischen Lage und der fehlenden natürlichen Rohstoffe war die Schweiz immer auf eine starke internationale Vernetzung und einen hohen Innovationsgrad angewiesen. Die Handelshäuser im 16 Jh. und die Pioniere der Industrialisierung im 19. Jh. sind frühe Zeugen der Innovationskraft. 25 Nobelpreisträger, die meisten Patente pro Kopf in Europa und die Auszeichnung als innovativstes Land (#1 im Global Innovation Index, vor Schweden und den USA) unterstreichen den Innovationsanspruch als moderne Wissensgesellschaft. Das duale Bildungssystems ermöglicht allen die gleichen Karrierechancen. Die Investitionen in die höhere Ausbildung wie etwa in die regionalen Fachhochschulen, die kantonalen Universitäten und die nationalen technischen Hochschulen von Weltruf (ETH und EPFL) sind gesellschaftlich breit abgestützt. Wissenschaftliche Projekte wie das CERN in Genf oder das Human Brain Project in Lausanne basieren auf der Zusammenarbeit führender Wissenschaftler aus der ganzen Welt. Die Präsenz von über 40 internationalen Organisationen wie etwa des Roten Kreuzes, der WHO, des UNHCR oder von UNICEF unterstreichen die traditionell humanitäre Ausrichtung der Schweiz auch im internationalen Vergleich. Die enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft und die internationale Vernetzung ermöglichen Marktzugang und die rasche Umsetzung von Innovationen auf höchstem Niveau.

2. Höchste Lebensqualität

Die Schweiz liegt im Herzen Europas und ist zu einem Magnet für digitale Talente aus der ganzen Welt geworden (#1 und attraktivstes Land für hochqualifizierte Arbeitskräfte, INSEAD Index 2019). Die üppige Natur umgibt die urbanen Zentren wie Zürich, Basel oder Genf. Das Tessin und die Romandie fühlen sich aufgrund der Berge, Seen und der lateinischen Kultur an wie die sonnenverwöhnte Riviera. Die Zufriedenheit der Bevölkerung ist die höchste innerhalb der OECD, und die Arbeitszeiten sind im Vergleich zu anderen Hotspots wie Singapur oder New York moderat. Die Lebenshaltungskosten sind zwar immens, aber das Lohnniveau ermöglicht insbesondere für internationale Talente eine hohe Kaufkraft. Das politische System und die relative Gleichverteilung des Wohlstandes ermöglichen schliesslich einen Sicherheitsstandard auf hohem Niveau.

3. Infrastruktur „Made in Switzerland“

Die Schweiz ist ein kleines aber topografisch anspruchsvolles Land. Die Wege sind kurz und die Infrastruktur ist weit ausgebaut. Logistik und öffentlicher Verkehr gelten weltweit als Benchmark, Mobilfunk- und Datenkommunikation sind mit 5G und FTTH ebenfalls Weltklasse. Das Gesundheitssystem ist engmaschig und qualitativ auf hohem Niveau. Die Energie kommt zu etwa 60 Prozent aus erneuerbaren Ressourcen. Ein starkes Finanzsystem berücksichtigt Unternehmer und Unternehmen gleichermassen und ist seit Generationen mit den übrigen Sektoren verbunden.

4. Vielfalt und Verantwortung

Die Schweiz ist ein Schmelztiegel der Kulturen. Der Anteil der ausländischen Wohnbevölkerung von 25 Prozent (Spanien oder USA 4 Prozent, Frankreich 6 Prozent,), die Tradition der Migration und vier lebendige Landessprachen sind Zeugnis gelebter Vielfalt und erhöhen die erfolgreiche Integration von Talenten. Das demokratische System verankert die politische Entscheidungsfindung stark in der Bevölkerung und das Milizsystem, sowohl in Politik als auch Armee, verhindert abgegrenzte Gruppen und fördert individuelle Verantwortung. Die Stabilität, die unternehmerische Erwartungssicherheit und das Vertrauen in die staatlichen Behörden und die Politik sind hoch. Die Staatsquote mit 33 Prozent noch vergleichsweise niedrig. Ausländerfeindlichkeit und Populismus finden in der Schweiz wenig Gehör. Das föderalistische System stärkt zudem die dezentrale Verantwortung und schafft zusätzliche regionale Identität.

Die Geschwindigkeit der Veränderungen hält einige Herausforderungen bereit

Viele Werte und Trends, die in der Krise an Bedeutung gewonnen haben, sind Grundwerte und Eckpfeiler der Schweizer Identität. Aber der Wettbewerb holt auf und verlangt nach einer agilen und kontinuierlichen Optimierung des Ökosystems und eine klare und strategische Markenführung. Und hier ist die Schweiz gefordert, es braucht Fokus und die richtigen Rahmenbedingungen.

  • Das regulatorische Umfeld muss mit den rasanten Veränderungen Schritt halten und so Wettbewerbsnachteile vermeiden. Dabei sind die hohe Stabilität des Systems und die Anpassungsfähigkeit kein Widerspruch, sondern es geht darum innovative Lösungen zu entwickeln.
  • Spitzenleistungen müssen gefördert und die Risikobereitschaft weiter erhöht werden. Neben exzellenten technischen Lösungen sind vermehrt Visionen und neue kreative Ideen gefragt. Trotz hohem Wohlstand müssen Neugierde und Offenheit kontinuierlich aufrechterhalten werden. Die Forschungs- und Entwicklungs-Ausgaben sind zwar hoch, aber die Gesellschaft muss an Fehlerkultur zulegen und Unternehmertum fördern. Die Chancen und Risiken neuer Technologien müssen fundiert und im Kontext des Wettbewerbs beurteilt werden.
  • Der freie Zugang zu Märkten ist für Schweizer Unternehmen und Talente von existentieller Bedeutung. Die physische und digitale Infrastruktur muss kontinuierlich auf höchstem Niveau gehalten und Handelshemmnisse womöglich minimiert werden. Jegliche Isolations- oder Abschottungstendenzen sind Gift für die Zukunft der Marke Schweiz.

Massnahmen zur Stärkung der Marke Schweiz als globaler Innovationshub

Die Schweiz als Innovationshub hat alle Zutaten, um stark aus der Krise zu kommen. Für die schlagkräftige Vermarktung muss der Kern der Marke jedoch klar definiert und breit abgestützt sein. Aufgrund der Vielzahl an Akteuren braucht es klare Verantwortlichkeiten, eine abgestimmte Planung von Massnahmen und gemeinsame Botschaften.

Jetzt ist der Zeitpunkt, um in Ideen und Projekte zu investieren welche die Attraktivität und Relevanz der Schweiz als Innovationshub stärken und die Sehnsucht nach Veränderungen der Gesellschaft adressieren.  Neben der Vielzahl geplanter Massnahmen wird es eine handvoll „Signature Moves“ benötigen, um der Marke und der Kommunikation mehr Kraft zu verleihen. Für deren Priorisierung muss die ausgezeichnete Vernetzung genutzt werden, um sich links und rechts von den Besten inspirieren zu lassen. Vorbilder können dabei etablierte Grosskonzerne genauso sein, wie Tech-Startups, Nachhaltigkeits-Experten, innovative Städte, visionäre Nationen oder überzeugende NGOs.

Erste „Signature Moves“Ideen für die Marke Schweiz liegen auf der Hand:

  • Digital first: Substantielles Über-Investment in digitale Technologien und Modelle. Schulen zuerst, E-Government, kontaktloses Zahlen, innovativer Datenschutz der individuellen Schutz sichert und die Nutzung erlaubt.
  • Die Schweiz ist kein Museum: Loslassen und anpassen. Moderne Gleichstellung, Elternzeit, Kinderbetreuung, Städte kompakter bauen, Wert auf Ästhetik und Design legen.
  • Innovative Talente sind das neue Kapital: Bildungssysteme weiter modernisieren, Visionen und Erfolge feiern. Höchstleistung neben Integration und Gleichberechtigung ermöglichen. Kultur und Kreativität als Basiskompetenzen stärken. Partnerschaften pflegen.
  • Vorreiter in Nachhaltigkeit: Im Verhalten, Umweltschutz, bei Innovationen in Infrastruktur und neue Mobilität, City Road Toll, C02 Kostentransparenz.

Abschließende Überlegungen

Der Erfolg wird sich durch die Bündelung der Kräfte und die fokussierte, konsequente und konsistente Umsetzung von ausgewählten innovativen Ideen einstellen. Vielleicht hat es den disruptiven Schock der Corona Krise gebraucht, damit die Schweiz sich auf ihre Stärken fokussiert und vereint zu neuen Höchstleistungen streben kann.

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