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Social Distancing muss Ihren B2B-Kundenbeziehungen nicht im Wege stehen

Auch wenn es inzwischen gewisse Lockerungen gegeben hat, so hat die COVID-19-Pandemie nach wie vor einen großen Einfluss auf die Wirtschaftswelt, insbesondere im B2B-Bereich. Viele Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten und die Abstandsregelungen („Social Distancing“) stellen insbesondere den Vertrieb vor große Herausforderungen. Vor allem Unternehmen, die sich mit dem digitalen Vertrieb bisher schwertaten, werden jetzt praktisch dazu gezwungen, da Social Distancing den üblichen, persönlichen Umgang zwischen Kunden und Lieferanten bzw. Dienstleistern unmöglich macht.

Die COVID-19-Pandemie verändert die Interaktion zwischen Kunden und Lieferanten oder Dienstleistern in einem beachtlichen Ausmaß. Unternehmen im B2B-Geschäft, oft mit großen Vertriebsteams, einem Netz von Vermittlern und Zwischenhändlern, Call-Centern und einem mobilen, beim Kunden vor Ort arbeitenden technischen Kundendienst, sehen sich vor großen Herausforderungen, wenn der direkte Draht zu ihren Kunden unterbrochen oder stark eingeschränkt wird. Der Umstieg auf den digitalen Vertrieb ist eine gute Möglichkeit, um die Kundenbeziehungen auch während der Pandemie aufrechtzuerhalten – er stellt aber auch die Weichen für weiteren Erfolg in der neuen Realität, in der wir uns alle nach COVID-19 befinden werden. Wieder mal benötigten viele Unternehmen einen externen Auslöser, um ihre zwingend erforderliche digitale Transformation voranzutreiben. Unternehmen, die sich bereits früh mit dem Thema auseinandergesetzt haben und die Digitalisierung des Vertriebs als Teil einer digitalen Transformationsstrategie und nicht nur als ein Projekt betrachtet haben, werden als Gewinner aus der Krise herauskommen, wenn die Kundennachfrage wieder anzieht.

B2B-Unternehmen wie etwa der Logistik-Gigant Maersk haben sich neu orientiert und nutzen nun Daten und digitale Tools, um Neukunden zu akquirieren und das Geschäft mit bestehenden Kunden zu pflegen und auszuweiten. Kunden können mit dem Angebot „Maersk Spot“ zu jederzeit in wenigen Sekunden einen Container online buchen. Das neue Angebot ist vollständig digital und bietet Kunden eine Beladungsgarantie zum Festpreis im Voraus. Mit der Einführung des Produkts unternimmt Maersk weitere Schritte zur Vereinfachung der Lieferketten seiner Kunden, indem einige der in der Branche bestehenden grundlegenden Ineffizienzen, wie etwa Überbuchungen von bis zu 30 Prozent, behoben werden. Auch BASF arbeitet seit längerem an digitalen Lösungen, um Landwirte bei agronomischen Entscheidungen rund um den Einsatz von Pflanzenschutzprodukten zu unterstützen. Ein Beispiel ist die Marke Maglis, unter der BASF weltweit Landwirten, Vertriebspartnern sowie den eigenen BASF-Vertriebsmitarbeitern verschiedene digitale Produkte anbietet.

Eine kürzlich von INSEAD und Prophet durchgeführte Studie zur erfolgreichen digitalen Transformation im B2B-Geschäft zeigt verschiedene Ansätze und Lösungswege auf, um einem Einbruch der Vertriebszahlen entgegenzuwirken und in einer guten Ausgangsposition für die Zeit nach der Pandemie zu sein.

Digitales Kundenverständnis & Kundenakquise

Durch die Zunahme verfügbarer Daten und immer neuen Möglichkeiten, um mit B2B-Entscheidungsträgern in Kontakt zu treten, lassen sich direkte Beziehungen zu Endkunden aufbauen, ohne den Vertrieb, Channel-Partner, Distributoren, Berater oder andere Intermediäre außen vor zu lassen. Diese Channel- und Content-Alternativen versetzen etablierte Unternehmen in die Lage, potenzielle Neukunden sowohl für den eigenen Vertrieb als auch für zwischengeschaltete Partner zu erschließen. Dieser Ansatz bietet noch einen weiteren Vorteil: Er schafft einen direkten Zugang zum Kunden, über den man von Käufern und Nutzern lernen, Alternativen testen und neue Chancen effektiver ausloten kann. Die intelligente, maschinell lernende Lösung „MAX“ von Thyssen Krupp Elevator nutzt das umfassende Potenzial des Internets der Dinge. Sie kann die Ausfallzeiten von Aufzügen durch Echtzeitdiagnostik halbieren. MAX erkennt mögliche Fehlerquellen, bevor sie auftreten. Servicetechniker werden rechtzeitig benachrichtigt, wenn veraltete Komponenten und Systeme ausgetauscht werden müssen. Ein Großteil der Kommunikation zwischen Thyssen Krupp und den Kunden konnte so digitalisiert werden.

Digitale Aufwertung und Training des Vertriebs

Bei diesem Ansatz nutzen Unternehmen digitale Tools und digital gesammelte Daten, um effektiver zu verkaufen. Sales-Engagement- und CRM-Plattformen wie die von Salesforce.com, Oracle oder SAP sind mittlerweile so gut eingeführt, dass dieser Markt nach Angaben von Gartner 2018 ein Volumen von 48,5 Mrd. US-Dollar erreicht hatte und mittlerweile 25% aller Einkäufe von Enterprise Software ausmacht. Sales-Engagement-Plattformen, -Netzwerke und -Apps helfen dem einzelnen Vertriebsmitarbeiter bei der Zielerreichung, während Vertriebsteams in die Lage versetzt werden, besser zusammenzuarbeiten. Der Nutzen liegt unmittelbar auf der Hand: Vertriebsteams, die gut ausgestattet und koordiniert sind, erzielen bessere Ergebnisse. Sie generieren höhere Erträge, stärken die Kundenbindung und verbleiben länger beim Unternehmen.

Digitaler Beziehungsaufbau

Neue Tools wie LinkedIn Werbung und bessere, interaktivere inhaltliche Möglichkeiten (durch Videos oder Virtual Reality) haben den Weg für das sogenannte Account Based Marketing (ABM) geebnet. Im Vergleich zu traditionellen Push Mails (der Drückerkolonne des digitalen Zeitalters) und digitalen Werbekampagnen ist ABM stärker personalisiert und orientiert sich an den Bedürfnissen individueller Entscheidungsträger. Aktivitäten des Vertriebsteams werden mit einer digitalen Komponente angereichert, die eine Kundenansprache ermöglicht, die online und über mobile Endgeräte jederzeit und überall stattfinden kann. Ein B2B-Unternehmen, das es schafft, diesen Kanal effizient und erfolgreich zu nutzen, ist die Krones AG. Neben den klassischen Kommunikationskanälen nutzt Krones bereits seit 2010 diverse Social-Media-Kanäle. Die Krones AG hat eine lebhafte Community und teilt hochwertigen Content. Auf Facebook haben sie mittlerweile über 120.000 „Gefällt-mir“ Angaben. Krones legt viel Wert auf gelebten Dialog sowie Interaktion und definiert klare Ziele. Employer Branding, Produktkommunikation und Brand Image stehen als Ziele im Vordergrund der Social-Media-Strategie.

Digitaler Kundenservice

Unternehmen nutzen digitale Lösungen auch, um Routinetätigkeiten in größerem Umfang online zu erledigen. So verwenden B2B-Unternehmen z.B. hochentwickelte AI-Bots in Kombination mit persönlichen Live-Chats, um Kunden das Bestellen von Teilen oder Zubehör zu erleichtern oder Probleme für sie online zu lösen. Auch beim technischen Kundendienst oder für Kundenschulungen setzen immer mehr Unternehmen auf digitale Formate. Diese neuen Tools erhöhen sowohl die Effizienz als auch die Effektivität von Teams, indem Ressourcen besser eingesetzt und Kunden rund um die Uhr betreut werden können.

Digitaler Direktvertrieb

Einer der größten Vorteile, die der Online-Handel für Kunden gebracht hat, ist die Möglichkeit, direkt bei einem Anbieter zu kaufen, ohne dass andere dazwischengeschaltet sind. Auch im B2B-Bereich sehen selbst Zwischenhändler inzwischen gewisse Vorteile und ermöglichen es ihren Zulieferern immer mehr, in direkten Kontakt mit den Kunden zu treten – oder bei schwer zu erreichenden Kunden Aufträge zu erfüllen, die mit hohen Kosten verbunden sind, oder direkt Informationen bereitzustellen, die das Kundenerlebnis verbessern. Dabei ist es wichtig, den digitalen Direktvertrieb mit den Beziehungen zu Zwischenhändlern oder mit den Aktivitäten des eigenen Vertriebsteams in Einklang zu bringen.

Mit vier Fragen zum Erfolg

Unsere Analyse von über 40 Transformationen in B2B-Unternehmen hat gezeigt, dass insbesondere vier Fragen für den Erfolg beantwortet werden müssen.

  1. WO: Wo im Sales Funnel soll die Kundennachfrage stabilisiert oder angeregt werden, und an welcher Stelle treffen die Kunden auf die höchsten Hürden? Diese Bereiche sollten Ihre Prioritäten darstellen, so dass Sie sich nicht an Nebenschauplätzen verzetteln.
  2. WIE: Wie entwickle ich eine überzeugende Digitalstrategie? Definieren Sie Ihre Zielkunden, und wie Sie am besten ihre Aufmerksamkeit gewinnen. Entwickeln Sie einen klaren Path to Purchase?
  3. WAS: Was kann ich tun, um die Umsetzung zu beschleunigen? Setzen Sie agile Methoden wie Scrum ein, um in einer Reihe von Sprints neue digitale Vertriebsansätze zu testen, bereits getestete Ansätze zu skalieren oder Fähigkeiten aufzubauen, die Sie für den digitalen Vertrieb benötigen.
  4. WER: Wer setzt das ganze um? Stellen Sie sicher, dass Sie die richtigen Mitarbeiter an Bord haben. Stellen Sie ein Team für das Management von Kundendaten zusammen, und statten Sie es mit allem aus, was es benötigt, um die Transformation einzuleiten und sie durch stetige Verbesserungen auf Grundlage der Kundenwünsche dauerhaft zu gestalten.

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Abschließende Überlegungen

Schlussgedanken

Auf digitalen Vertrieb umzustellen, ist schon in normalen Zeiten sinnvoll. In Zeiten, in denen der Kontakt zwischen Menschen extrem schwierig ist, gewinnt diese Transformation noch größere Bedeutung. Die COVID-19-Krise hat gezeigt, dass es zwingend erforderlich ist, Geschäftsprozesse und Strategien auf ihre Digitalisierung hin zu überprüfen. Unternehmen sollten nicht auf den nächsten externen Auslöser warten.

Kontakt

Finden Sie heraus, wie Sie ihren Vertrieb auch in Zeiten von Social Distancing optimieren können. Kontaktieren Sie uns noch heute.

Verfasst von Jörg Niessing (INSEAD) und Fred Geyer (Prophet), Autoren des Buches The Definite Guide to B2B Digital Transformation, auf dessen Aussagen obiger Text basiert. Übersetzt ins Deutsche und ergänzt um praktische Beispiele von Bernhard Schaar (Prophet) in Zusammenarbeit mit Jörg Niessing. Bestellen Sie das Buch hier. 

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Die Unternehmenskultur erfolgreich transformieren

Die globale COVID-19-Pandemie und ihre zwangsläufigen wirtschaftlichen Folgen zwingen Unternehmen dazu, ihre Widerstandskraft zu stärken, um den Ansprüchen ihrer Stakeholder auch in Zeiten umwälzender weltweiter Veränderungen weiterhin gerecht werden zu können. Der Aspekt der Transformation ist in diesem Zusammenhang so wichtig wie noch nie. Mit seinem globalen Forschungsbericht 2020 — „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ — möchte Prophet Unternehmen helfen zu ermitteln, welche Schritte sie einleiten und welche Richtung sie einschlagen sollten, um ihre Transformation von innen heraus voranzutreiben und aus diesem Prozess am Ende gestärkt hervorzugehen. Dieser Bericht baut auf unserer Studie aus dem Jahr 2019 auf, in deren Rahmen wir die Hebel identifiziert haben, die in Bewegung gesetzt werden müssen, um eine kulturelle Transformation voranzubringen und erfolgreich umzusetzen. Für diese Arbeit wurde damals ein breites Spektrum globaler Führungskräfte befragt, die somit in entsprechendem Maße zu den Ergebnissen beigetragen haben. Viele von ihnen haben auch 2020 wieder an den Forschungen teilgenommen, um erzielte Fortschritte und gewonnene Erkenntnisse mitzuteilen. Daneben haben weitere Führungskräfte Berichte und Beispiele beigesteuert, aus denen sich die Kraft ablesen lässt, die kulturelle Katalysatoren entfalten, wenn sie erst einmal in Aktion sind.

Die Zukunft hat bereits begonnen

Wenn es um die Transformation für das digitale Zeitalter geht, haben Unternehmen keinen Ermessensspielraum mehr. Eine solche Transformation ist ihre einzige Option. Aufgeschobene Entscheidungen zur Digitalisierung, die sich bisher nur geringfügig bemerkbar gemacht haben mögen, legen mittlerweile über ganze Branchen und Regionen hinweg signifikante Schwachstellen in Unternehmenskulturen offen. Die Überzeugungen, die Unternehmen bis jetzt dazu bewogen haben, an althergebrachten Verhaltensweisen, Skillsets, Organisationsmustern und Geschäftsmodellen festzuhalten, werden dadurch in ihren Grundfesten erschüttert.

Die Prozesse der Transformation funktionieren immer noch

Obwohl sich der Kontext, in dem Unternehmenstransformationen ablaufen, dramatisch verändert hat, sind die Kernprozesse die gleichen geblieben. Unsere Forschung macht dabei eines deutlich: Wenn eine Transformation gelingen soll, muss nicht zuletzt an der Unternehmenskultur angesetzt werden. Dies geschieht mittels einer Reihe so genannter Cultural Levers (kulturbezogene Hebel und Ansatzpunkte), um die herum das so genannte Human-Centered Transformation Model von Prophet entwickelt wurde. Dieses Modell geht davon aus, dass Unternehmen genau wie die Menschen, die sie ausmachen, eine DNA sowie Geist (Mind), Körper (Body) und Seele (Soul) aufweisen, die synchron zusammenwirken müssen, damit die Transformation gelingt und sich ein nachhaltiger kultureller Wandel einstellt.

Der Einsatz von Cultural Levers wirft neue Fragen auf und lässt neue Herausforderungen entstehen. Wir haben beobachtet, dass Unternehmen häufig unsicher sind, wo sie anfangen und welche Hebel sie im weiteren Verlauf des Prozesses ansetzen sollen. Unser Forschungsbericht nennt in diesem Zusammenhang vier Eckpunkte, die den Unternehmen auf ihrem Weg hin zu einem kulturellen Wandel als Orientierung dienen sollen, damit ihre Maßnahmen nicht ins Leere laufen und sie bei ihrer Transformation nachhaltige Fortschritte erzielen. Diese Eckpunkte werden nicht zwingend vorgeschrieben. Vielmehr sollen sie als Unterstützung dienen und einem Unternehmen aufzeigen, wie es grundsätzliche Hürden überwinden und die Transformation möglichst optimal gestalten und bewältigen kann. Des Weiteren liefert der Bericht Best Practices und veranschaulicht, wie andere Unternehmen durch den Einsatz von Cultural Levers Fortschritte erzielen.

Eckpunkte für den kulturellen Wandel

Wir haben vier Eckpunkte identifiziert, die auf dem Weg hin zu einem kulturellen Wandel erreicht bzw. umgesetzt werden sollten. Diese Eckpunkte sind auf unser Human-Centered Transformation Model abgestimmt und lassen sich entweder als Einstiegspunkte in das Modell oder als Orientierungsmarken beim Durchlaufen dieses Modells verstehen, die angeben, welche Aspekte als nächste im Vordergrund stehen sollten.

Die Transformation definieren: Dieser Punkt lässt sich als Grundlage und Ausgangspunkt für alle anderen Eckpunkte auffassen. Hier definiert das Unternehmen seine – seine Geschäfts- und Markenstrategie, seinen übergeordneten Zweck, seine Werte und sein Nutzenversprechen für seine Mitarbeiter. Sobald diese DNA etabliert wurde, lässt sich der laufende Wandel mit ihr kontinuierlich steuern und regeln. Um die Transformation erfolgreich definieren können, muss ein Unternehmen ein starkes, umsetzbares Ziel ausgeben und eindeutig klären, wer für die Transformation in leitender Funktion verantwortlich sein wird.

Die Transformation einleiten: Um die Transformation präzise einleiten und in die richtigen Bahnen lenken zu können, müssen sich die Verantwortlichen auf die Cultural Levers konzentrieren, die mit dem Körper (Body) des Unternehmens zusammenhängen. Dadurch wird gewährleistet, dass das Unternehmen einen ganzheitlichen Blick auf die Governance, Prozesse, Funktionen, Systeme und Instrumente wirft, die erforderlich sind, um ein Geschäftsmodell zu etablieren, mit dem sich die Transformation verwirklichen lässt. Viele Unternehmen haben zwar auf Grundlage einer klaren Roadmap sowie entsprechender KPIs Fortschritte erzielt, andere Schlüsselaspekte, wie z.B. das Verschieben von Entscheidungskompetenzen auf untere Ebenen, haben sich jedoch als größere Herausforderung erwiesen. Unsere Forschung liefert in diesem Zusammenhang Beispiele für Firmen, die diese Hürden erfolgreich gemeistert haben. Beeindruckende Ergebnisse zeigten sich im Übrigen bei Unternehmen, die über ein leistungsstarkes und mit entsprechenden Befugnissen ausgestattetes Transformation Management Office (TMO) verfügten und die Transformation dadurch besonders erfolgreich gestalten konnten.

Die Transformation umsetzen: Bei der Umsetzung der Transformation muss sich das Unternehmen auf das konzentrieren, was in unserem Human-Centered Transformation Model als Verstand (Mind) bezeichnet wird. Der Geist sitzt bei einem Unternehmen dort, wo es die Fähigkeiten und Kompetenzen ermittelt, beschafft und aufbaut, die notwendig sind, damit die Mitarbeiter ihr Potenzial entfalten können und das Unternehmen im digitalen Zeitalter bestehen kann. Dabei werden die Unternehmen dann profitieren, wenn sie sich auf die Ansatzpunkte konzentrieren, die mit der Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter sowie mit der Verbesserung der Wege und Methoden zusammenhängen, mit denen sie Talente ermitteln, rekrutieren und halten. Das Resultat wird eine hochgradig kompetente und motivierte Belegschaft sein, die bereit ist, neue betriebliche Abläufe möglichst optimal umzusetzen.

Für die Transformation begeistern: Um für eine Transformation Begeisterung zu wecken, müssen sich Unternehmen auf ihre Seele (Soul) fokussieren. In unserem Human-Centered Transformation Model sitzt die Seele dort, wo Führungskräfte über eine Transformation nicht nur reden, sondern auch entsprechende Taten folgen lassen, um auf diese Weise bei den Mitarbeitern Vertrauen in neue Arbeitsmethoden aufzubauen und sie dazu zu bewegen, diese Methoden auch zu übernehmen. Entsprechende Stories, Rituale und Symbole leisten dabei weitere Überzeugungsarbeit und verbinden die tagtägliche Arbeit der Mitarbeiter mit den Zielen, die das Unternehmen anstrebt. Die Fokussierung auf Ansatzpunkte, die dazu beitragen, für Mitarbeiter sichere Räume und sinnvolle Mechanismen zu schaffen, damit sie sich dem Wandel anpassen und ihn nachvollziehen können, ist dabei genauso essenziell wie die Anerkennung von bereits erzielten Fortschritten, das Hervorheben von Erfolgen sowie die Kommunikation von Lektionen, die man eventuell lernen musste.

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Interessiert, mehr zu erfahren?

Laden Sie unsere globale Studie herunter, welche auf qualitativen und quantitativen Daten basiert: „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“. (Sprache: Englisch)

Im dazugehörigen Webinar gehen die Studienmacher noch einmal auf die Kernerkenntnisse der Studie ein. Hier geht es zur Webinar-Aufnahme. (Sprache: Englisch)

Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Unternehmenskultur so gestalten können, dass ihre Transformation beschleunigt wird und Sie vom Wandel profitieren, setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung.

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Die Krise und die Schweiz als Innovationshub

Beschleunigt die Corona-Krise die Transformation der Marke Schweiz zum globalen Innovationshub?

Das Corona Virus treibt die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft weltweit voran. Erhalten dadurch auch die Bemühungen der Schweiz einen zusätzlichen Schub, sich als Vorreiter der digitalen Transformation und globaler Innovationshub zu etablieren? Und welche „Signature Moves“ können die Profilierung und den Markenaufbau weiter vorantreiben?

Corona hat die Welt und auch die Schweiz hart getroffen. Als kurzfristige Reaktion haben Solidarität und nationale Isolation weltweit einen höheren Stellenwert erhalten. Durch die geografische, kulturelle und wirtschaftliche Nähe zu den Infektionsherden Norditaliens und des französischen Elsass, hatte die Schweiz zwar rasch eine sehr hohe Infektionsrate, aber aufgrund der eingeführten Schutzmassnahmen und der Qualität des Gesundheitssystems vergleichsweise wenige Opfer zu beklagen. Die wirtschaftlichen Auswirkungen werden jedoch erheblich sein, insbesondere aufgrund der aussenwirtschaftlichen Abhängigkeiten und der Reiserestriktionen. Obwohl wir heute noch nicht wissen, wie sich die Welt aufgrund der Krise verändern wird, scheint sich das „Schweizer Modell“ gut zu bewähren. Das enge Zusammenspiel von Gesellschaft, Regierung, Wissenschaft und Wirtschaft hat wissenschaftlich fundierte Entscheidungen ermöglicht, die Bevölkerung geschützt und die Wirtschaft rasch mit Liquidität versorgt.

Doch hat Corona auch langfristige Auswirkungen? Entsteht tatsächlich etwas Neues, leben wir nach der Krise demütiger und verantwortungsvoller? Schafft eine nachhaltige, digitale Marktwirtschaft 4.0 den Durchbruch? Und was bedeutet das für die weltweit vernetzte Schweiz als digitaler Innovationshub?

Natürlich kann die kleine Schweiz eine Transformation nicht losgelöst vom Rest der Welt angehen, aber sie kann ihre starke Ausgangslage nutzen und mit einem klaren Plan und entschlossenen Massnahmen das Morgen gestalten, aus der Krise führen und ihre Vorreiterrolle als globaler Innovationshub weiter ausbauen.

Was die Schweiz für die digitale Elite so attraktiv macht. Vier Faktoren:

1. Vernetzung und #1 in Innovation

Aufgrund der geopolitischen Lage und der fehlenden natürlichen Rohstoffe war die Schweiz immer auf eine starke internationale Vernetzung und einen hohen Innovationsgrad angewiesen. Die Handelshäuser im 16 Jh. und die Pioniere der Industrialisierung im 19. Jh. sind frühe Zeugen der Innovationskraft. 25 Nobelpreisträger, die meisten Patente pro Kopf in Europa und die Auszeichnung als innovativstes Land (#1 im Global Innovation Index, vor Schweden und den USA) unterstreichen den Innovationsanspruch als moderne Wissensgesellschaft. Das duale Bildungssystems ermöglicht allen die gleichen Karrierechancen. Die Investitionen in die höhere Ausbildung wie etwa in die regionalen Fachhochschulen, die kantonalen Universitäten und die nationalen technischen Hochschulen von Weltruf (ETH und EPFL) sind gesellschaftlich breit abgestützt. Wissenschaftliche Projekte wie das CERN in Genf oder das Human Brain Project in Lausanne basieren auf der Zusammenarbeit führender Wissenschaftler aus der ganzen Welt. Die Präsenz von über 40 internationalen Organisationen wie etwa des Roten Kreuzes, der WHO, des UNHCR oder von UNICEF unterstreichen die traditionell humanitäre Ausrichtung der Schweiz auch im internationalen Vergleich. Die enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft und die internationale Vernetzung ermöglichen Marktzugang und die rasche Umsetzung von Innovationen auf höchstem Niveau.

2. Höchste Lebensqualität

Die Schweiz liegt im Herzen Europas und ist zu einem Magnet für digitale Talente aus der ganzen Welt geworden (#1 und attraktivstes Land für hochqualifizierte Arbeitskräfte, INSEAD Index 2019). Die üppige Natur umgibt die urbanen Zentren wie Zürich, Basel oder Genf. Das Tessin und die Romandie fühlen sich aufgrund der Berge, Seen und der lateinischen Kultur an wie die sonnenverwöhnte Riviera. Die Zufriedenheit der Bevölkerung ist die höchste innerhalb der OECD, und die Arbeitszeiten sind im Vergleich zu anderen Hotspots wie Singapur oder New York moderat. Die Lebenshaltungskosten sind zwar immens, aber das Lohnniveau ermöglicht insbesondere für internationale Talente eine hohe Kaufkraft. Das politische System und die relative Gleichverteilung des Wohlstandes ermöglichen schliesslich einen Sicherheitsstandard auf hohem Niveau.

3. Infrastruktur „Made in Switzerland“

Die Schweiz ist ein kleines aber topografisch anspruchsvolles Land. Die Wege sind kurz und die Infrastruktur ist weit ausgebaut. Logistik und öffentlicher Verkehr gelten weltweit als Benchmark, Mobilfunk- und Datenkommunikation sind mit 5G und FTTH ebenfalls Weltklasse. Das Gesundheitssystem ist engmaschig und qualitativ auf hohem Niveau. Die Energie kommt zu etwa 60 Prozent aus erneuerbaren Ressourcen. Ein starkes Finanzsystem berücksichtigt Unternehmer und Unternehmen gleichermassen und ist seit Generationen mit den übrigen Sektoren verbunden.

4. Vielfalt und Verantwortung

Die Schweiz ist ein Schmelztiegel der Kulturen. Der Anteil der ausländischen Wohnbevölkerung von 25 Prozent (Spanien oder USA 4 Prozent, Frankreich 6 Prozent,), die Tradition der Migration und vier lebendige Landessprachen sind Zeugnis gelebter Vielfalt und erhöhen die erfolgreiche Integration von Talenten. Das demokratische System verankert die politische Entscheidungsfindung stark in der Bevölkerung und das Milizsystem, sowohl in Politik als auch Armee, verhindert abgegrenzte Gruppen und fördert individuelle Verantwortung. Die Stabilität, die unternehmerische Erwartungssicherheit und das Vertrauen in die staatlichen Behörden und die Politik sind hoch. Die Staatsquote mit 33 Prozent noch vergleichsweise niedrig. Ausländerfeindlichkeit und Populismus finden in der Schweiz wenig Gehör. Das föderalistische System stärkt zudem die dezentrale Verantwortung und schafft zusätzliche regionale Identität.

Die Geschwindigkeit der Veränderungen hält einige Herausforderungen bereit

Viele Werte und Trends, die in der Krise an Bedeutung gewonnen haben, sind Grundwerte und Eckpfeiler der Schweizer Identität. Aber der Wettbewerb holt auf und verlangt nach einer agilen und kontinuierlichen Optimierung des Ökosystems und eine klare und strategische Markenführung. Und hier ist die Schweiz gefordert, es braucht Fokus und die richtigen Rahmenbedingungen.

  • Das regulatorische Umfeld muss mit den rasanten Veränderungen Schritt halten und so Wettbewerbsnachteile vermeiden. Dabei sind die hohe Stabilität des Systems und die Anpassungsfähigkeit kein Widerspruch, sondern es geht darum innovative Lösungen zu entwickeln.
  • Spitzenleistungen müssen gefördert und die Risikobereitschaft weiter erhöht werden. Neben exzellenten technischen Lösungen sind vermehrt Visionen und neue kreative Ideen gefragt. Trotz hohem Wohlstand müssen Neugierde und Offenheit kontinuierlich aufrechterhalten werden. Die Forschungs- und Entwicklungs-Ausgaben sind zwar hoch, aber die Gesellschaft muss an Fehlerkultur zulegen und Unternehmertum fördern. Die Chancen und Risiken neuer Technologien müssen fundiert und im Kontext des Wettbewerbs beurteilt werden.
  • Der freie Zugang zu Märkten ist für Schweizer Unternehmen und Talente von existentieller Bedeutung. Die physische und digitale Infrastruktur muss kontinuierlich auf höchstem Niveau gehalten und Handelshemmnisse womöglich minimiert werden. Jegliche Isolations- oder Abschottungstendenzen sind Gift für die Zukunft der Marke Schweiz.

Massnahmen zur Stärkung der Marke Schweiz als globaler Innovationshub

Die Schweiz als Innovationshub hat alle Zutaten, um stark aus der Krise zu kommen. Für die schlagkräftige Vermarktung muss der Kern der Marke jedoch klar definiert und breit abgestützt sein. Aufgrund der Vielzahl an Akteuren braucht es klare Verantwortlichkeiten, eine abgestimmte Planung von Massnahmen und gemeinsame Botschaften.

Jetzt ist der Zeitpunkt, um in Ideen und Projekte zu investieren welche die Attraktivität und Relevanz der Schweiz als Innovationshub stärken und die Sehnsucht nach Veränderungen der Gesellschaft adressieren.  Neben der Vielzahl geplanter Massnahmen wird es eine handvoll „Signature Moves“ benötigen, um der Marke und der Kommunikation mehr Kraft zu verleihen. Für deren Priorisierung muss die ausgezeichnete Vernetzung genutzt werden, um sich links und rechts von den Besten inspirieren zu lassen. Vorbilder können dabei etablierte Grosskonzerne genauso sein, wie Tech-Startups, Nachhaltigkeits-Experten, innovative Städte, visionäre Nationen oder überzeugende NGOs.

Erste „Signature Moves“– Ideen für die Marke Schweiz liegen auf der Hand:

  • Digital first: Substantielles Über-Investment in digitale Technologien und Modelle. Schulen zuerst, E-Government, kontaktloses Zahlen, innovativer Datenschutz der individuellen Schutz sichert und die Nutzung erlaubt.
  • Die Schweiz ist kein Museum: Loslassen und anpassen. Moderne Gleichstellung, Elternzeit, Kinderbetreuung, Städte kompakter bauen, Wert auf Ästhetik und Design legen.
  • Innovative Talente sind das neue Kapital: Bildungssysteme weiter modernisieren, Visionen und Erfolge feiern. Höchstleistung neben Integration und Gleichberechtigung ermöglichen. Kultur und Kreativität als Basiskompetenzen stärken. Partnerschaften pflegen.
  • Vorreiter in Nachhaltigkeit: Im Verhalten, Umweltschutz, bei Innovationen in Infrastruktur und neue Mobilität, City Road Toll, C02 Kostentransparenz.

Marken neu ausrichten

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Abschließende Überlegungen

Der Erfolg wird sich durch die Bündelung der Kräfte und die fokussierte, konsequente und konsistente Umsetzung von ausgewählten innovativen Ideen einstellen. Vielleicht hat es den disruptiven Schock der Corona Krise gebraucht, damit die Schweiz sich auf ihre Stärken fokussiert und vereint zu neuen Höchstleistungen streben kann.

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9 Trends für das Leben nach COVID-19

Die ökonomischen und gesellschaftlichen Folgen des COVID-19-Sturms sind noch unklar. Rund um den Globus starren Menschen in Kristallkugeln, suchen nach Antworten für die Zeit „danach“. Auch ich spreche häufig mit Kunden, Kollegen und Freunden, um neue Trends zu entdecken und zu erkennen, welche Veränderungen wir nach Corona erwarten sollten. Hier sind meine Prognosen:

1. Gehaltvolle Meetings

Endlich einmal erleben wir die Chancen und die Kraft des Themas „remote work“ am eigenen Leibe. Wir alle können plötzlich nur noch aus der Ferne arbeiten und uns virtuell etwa bei Zoom treffen. Wir werden uns mit der Digitalisierung der Meetings anfreunden und viele positive Effekte entdecken. Remote work wird zweifellos wichtig bleiben, persönliche Treffen aber nicht voll ersetzen. Solche Termine werden sinnvoller, menschlicher und etwas Besonderes. Letztlich wird die Kooperation mit Kollegen und Kunden weniger anstrengend und effizienter – ein Segen für unsere körperliche und geistige Gesundheit.

2. Neue innovative Produkte und Dienste

Unternehmen haben während der Krise ihre Mitarbeiter geschützt, Geschäftsmodelle hinterfragt und diese aus Not häufig neu erfunden. Wir können uns daher auf spannende neue Produkte und Services freuen.  Diese Angebote werden zu der solidarischen Zeit passen und rücksichtsvoller mit den Kunden, der Umwelt und den Ressourcen umgehen.

3. Flexibilität und Agilität in der Produktion

Produktion wird flexibler und agiler, die Zeit bis zur Marktreife kürzer. Wir werden ungenutztes Potenzial in der Produktion realisieren.  Dieser Trend macht uns unabhängiger von globalen Lieferketten, Robotern und Algorithmen. Er wird uns nicht nur während Krisen helfen, sondern auch innovative neue Produkte schneller und kostengünstiger auf den Markt bringen.

4. Kapitalismus light

Wie schon in der Finanzkrise 2008 greift die Politik steuernd in die Marktwirtschaft ein, stützt Unternehmen sowie Banken und beteiligt sich als Aktionär an notleidenden Konzernen, um deren Existenz und Liquidität zu sichern. Die Gesellschaft wird Frieden mit dem zuweilen unbeliebten „kapitalistischen System“ schließen und letztlich akzeptieren, dass ein Kapitalismus light eine nachhaltige und für ein demokratisches System sinnvolle Gesellschaftsform ist.

5. „All-in“ für die Rettung unserer Welt

Ein bewussteres Leben und eine entschleunigte Wirtschaft tragen zur Rettung unseres Planeten bei. Wir werden daher ökologisch nachhaltige Maßnahmen und Restriktionen in unserem Leben eher akzeptieren, das gilt auch für Unternehmen. Die Öko-Radikalen werden in den Hintergrund treten, wenn sich die Gesellschaft auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet und verantwortlich für die Zukunft der kommenden Generationen handelt.

6. Gesundheit ist das höchste Ziel

Gesundheit ist echter Wohlstand, die Gesundheitsversorgung wird wichtiger denn je. Mit den Chancen der Spitzentechnologien wird das Gesundheitswesen immer interessanter für Investoren. Das moderne Gesundheitssystem ist zugänglich und bereitet Spaß – es ist keine Nischengruppe der Hipster mehr. Die Menschen sind viel eher bereit, ihre Gesundheitsdaten zu teilen, um die Versorgung zu verbessern. Sie erkennen den Nutzen für alle.

7. Lokale Gemeinschaften werden unsere neue Komfortzone

Lokale Gemeinschaften unterstützen uns, und wir unterstützen die Gemeinschaft. Wir werden die bunten Läden und Geschäfte in unserer Nachbarschaft mehr schätzen, uns über die Qualität lokaler Produkte und Menschen hinter den Tresen freuen. Wir werden bereit sein, für gesunde, lokale Produkte Premium-Preise zu zahlen. So können auch kleine Händler gegen Amazon bestehen.

8. Schwindender sozialer Druck

Die Angst, etwas in der Firma oder der Stadt zu verpassen (FOMO – Fear of missing out), weicht. Die Zeit alleine oder für ein Treffen mit Verwandten und Freunden ist wichtiger als Gruppenzwang und Massenauflauf (JOMO – Joy of missing out).  Entschleunigung setzt sich durch und introvertierte Menschen werden erstmals mehr Energie zeigen als extrovertierte. Lokale Events werden attraktiver und der leidige Massentourismus endlich sterben.

9. Der Wunsch nach Liebe

Wir beobachten, dass immer mehr Menschen selbstlos anderen helfen, wo sie nur können. Die Wucht und Dramatik der Krise hat unsere Hilflosigkeit demonstriert und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit geschaffen. Der Wunsch nach Wertschätzung und Liebe von Familien, Freunden und auch Unternehmen bleibt uns erhalten.

Momentan ist die Welt „da draußen“ noch düster. Doch ich freue mich jetzt schon über die positiven Trends und die Entschlossenheit von uns allen, gestärkt und nachhaltiger aus dieser Krise hervorzugehen. Ich bin gespannt auf die anderen Dinge, die „normal“ werden, wenn COVID-19 seine Macht über uns verloren hat.

Mehr Prophet Perspektiven zu Leadership in Zeiten der Krise.

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Touristik: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) die Sicherheit und das Wohlbefinden – und das bedeutet für viele jetzt konkret das wirtschaftliche Auskommen – der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile-Office (inkl. der notwendigen Technologie) umgestellt werden, (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung sind alternativlos und (3) das operative Krisenhandling (zuallererst Rückholung reisender Gäste und Absage von Reisen bis nach Ostern bindet extrem viel Ressourcen und Energie) muss aber unbedingt professionell gewährleistet sein.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Touristikunternehmen kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Hochprofessionelles Kundenmanagement und -kommunikation

Jetzt ist die Zeit guter Kommunikatoren, denn: gute Kommunikation ist mindestens die Hälfte eines guten Krisenmanagements. Wie schaffen es Unternehmen, in dieser Situation noch näher an ihren Kunden zu sein als sonst? Wie können sie ihnen das Gefühl der Sicherheit geben und sie durch individuelle, verständnisvolle Kontaktaufnahme begeistern und noch stärker binden?

Was jetzt helfen kann:

  • Schnelle und effektive Erstellung von Kommunikations-Guidelines für alle Kontaktpunkte Offline, Online und Call-Center
  • Klare Verantwortlichkeiten – Marketing und Unternehmenskommunikation, Service und Call Center – wie sprechen diese Funktionsbereiche jetzt abgestimmt und mit einer Stimme? Und wie bewältigt man das, wenn alles in Personalunion mit wenigen Mitarbeitern abgebildet werden muss?
  • Dazu schnell neue temporäre Teamstrukturen schaffen – und neue Verantwortlichkeiten (bis hin in die Geschäftsführung) definieren: wer bestimmt und entscheidet Sprachregelungen nach außen?
  • Vielleicht übermenschlich, aber notwendig: versetzen Sie sich auch in dieser Situation in die Rolle Ihrer Kunden – oder definieren Sie, wessen Aufgabe genau das ist: was würden Sie persönlich erwarten von Ihrem Reiseveranstalter, Ihrer Reederei, Ihrem Hotel? Wer bringt die externe Kundensicht effektiv in das interne Krisenmanagement ein?
  • Timing und Kommunikationsinhalte sind von elementarer Wichtigkeit: Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit den Kunden in Kontakt zu treten und mit welchen Inhalten, über welche Kanäle? Hierbei sollten smarte Kundenselektionen nach bspw. Reisezeitpunkt und Dauer von Inaktivität berücksichtigt werden. Welche Kunden sollten ggf. auf eine ganz persönliche Art & Weise, z.B. telefonisch kontaktiert werden? Wie viele Inspirationen halten Kunden zum gegebenen Zeitpunkt aus? Wann dürfen wieder Reisen angeboten werden? Und wie lange sollte Corona Teil der Kommunikation sein?
  • Die Website wird zum vermutlich zentralen Kanal der Krisenkommunikation – wie sichern Sie Verständlichkeit und Usability von Kriseninfos? Finden Ihre Kunden wirklich, was sie brauchen? Kann Ihr Unternehmen Vorbild sein?
  • Und welche Möglichkeit besteht für Ihr Unternehmen, sich substanziell in Corona-Zeiten anders zu präsentieren? Mit einem Einblick „hinter die Kulissen“ oder mit neuen, auch geschäftsfremden Maßnahmen, die in der Krisensituation einen sozialen Beitrag für die Gesellschaft leisten?
  • Denn – wiederholte These – man kann in der Krise gewinnen, wenn man sie aus Kundensicht besser managed. Auch in der Krise trennen sich Spreu und Weizen!

2. Wenn sie kommen: Gutscheine richtig handeln!

Kurzfristig das vielleicht wichtigste, aber auch brisanteste Thema für viele Touristik-unternehmen. Gutscheine für Reisestornos retten die Liquidität und stützen das Ergebnis, sind für viele Kunden aber vermutlich nur ein second best. Wie das Thema besser managen als einen „bürokratischen Verwaltungsakt“? Und stellen Sie sich vor: Ihre Kunden hatten die Herbstferien 2019 mit Thomas Cook gebucht und wollten jetzt unbeschwerte 2 Wochen Ostern am Meer verbringen? Unter Vertrauensgesichtspunkten ein Desaster! Genau diese Kunden erwarten jetzt von Ihnen eine Lösung (Gutschein: von gehasst zu geliebt…; vom Feind zum Freund).

Was jetzt helfen kann:

  • So schwierig es ist: konsequent aus Kundensicht denken und handeln! Nach der Thomas Cook-Pleite sind Kunden verunsichert – Sie wären es auch. Und jetzt kommt mit Corona der zweite, noch größere Schock. (Bis) wann kann ich meinen Gutschein einlösen? Was passiert bei Preisänderungen? Oder was wenn die Kinder inzwischen Altersgrenzen überschritten haben? Und vor allem: wer garantiert mir, dass meine Reise jemals stattfindet und es das Unternehmen, mit dem ich reise, noch gibt?
  • Der Bereich Kundenkommunikation/PR wird jetzt zu einer der Schlüsselabteilungen im Unternehmen (siehe dazu auch 1. Kundenmanagement), Verantwortlichkeiten, Guidelines/Prozesse müssen schnellstens „eingezogen“ werden
  • Gute Ideen sind gefragt und mehr als ein reines Standardvorgehen: gibt es Härte-fälle, in denen „Geld vor Gutschein“ geht? Wie den Gutschein attraktiv gestalten z.B. durch Add on´s, vergünstigte Zusatzleistungen, ein Dankeschön-Dinner etc.?

3. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in einen angemessenen und positiven Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Wie reagieren Kunden im Call Center-Kontakt? Was schreiben sie in Blogs? Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität? Was wird jetzt nachgefragt?
  • Kann man unterschiedliche Cluster/Untergruppen ausmachen? Nützt das etwas in der Ansprache? Gibt es die bewusst Verständnisvollen, die sich mit Gutschein schon auf die nächste Reise freuen und die Aggressiven, die jetzt ihr Geld zurückhaben wollen? Und dazwischen die 70-80% der Indifferenten?
  • Haben Sie (s.o.) klare Guidelines, wie Sie mit diesen Gruppen kommunizieren? Wer legt die fest? Wer ist im Lead und sorgt für Klarheit nach innen und außen? Lassen sich Cluster/Segmente mit ähnlichen Reaktionsmustern bilden – und für diese wiederum quasi Use Cases für die Kommunikation?
  • Ggf. kann auch pragmatisch eine eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufgesetzt werden. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Reisefokus – über geändertes Kundenverhalten liefert z.B. https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

4. Marktszenarien & eigene Handlungsoptionen bilden

Die Touristik läuft aufgrund vielfach strukturell knapper Liquidität schnell in die „Falle“, nur in Kostenmaßnahmen zu denken – und das ist in der aktuellen Notsituation auch alternativlos. Doch was ist in 2, in 4, in 6 Wochen – wenn Kurzarbeit und Home Office organisiert sind und der eigene Lockdown gemanaged – wie beschäftige ich mich als Führungsteam dann mit der Zukunft? Kann ich davon ausgehen, dass mein Geschäftsmodell nach Corona so funktioniert wie vorher – oder wird Corona (unsere These) ganz anders wirken, als dies normale Rezessionen tun: nämlich mit strukturellen Marktveränderungen, die Unternehmertum und Vision fordern?

Was jetzt helfen kann:

  • Strukturelle Marktveränderungen vordenken: wie groß werden die Verschie-bungen zwischen den Reisearten sein? Wird das Ferienhaus (mit Social Distance-Garantie!) die neue Kreuzfahrt? Werden Caravan-Urlaube boomen? Wird Aktiv-Urlaub an den weiten Küsten der Nord-/Ostsee nach Wochen und Monaten von Ausgangssperren dem Mittelmeer den Rang ablaufen? Werden Deutschland und Europa-Rundreisen („Micro-Rundreisen“) die Fern-Rundreisen z.T. ersetzen? Was passiert nach Wochen und Monaten mit Ausgangsbeschränkungen bei Gruppenreisen und wann werden sich Menschen wieder in große Städte trauen – mit U-Bahnen, Flughäfen etc.? Wann und wie werden die „jungen Alten“ (in aktueller Diktion: Risikogruppen!) wieder reisen können und wie wird sich ihr Buchungs- und Reiseverhalten verändern? Welche Zielgebiete öffnen wann wieder und mit welchem Portfolio?
  • Keine angenehme, aber dennoch notwendige Frage: Welche Marktteilnehmer wird es nach der Krise noch geben? Wer wird durch Corona als erster tiefgreifende Probleme bekommen? Und umgekehrt: wer reagiert proaktiv und zieht aus der Krise Nutzen?
  • Was bedeutet das für eigene Handlungsoptionen? Muss ich mich in einem neuen Wettbewerbsumfeld orientieren und welche Chancen/Risiken liegen darin? Ist Digitalisierung jetzt mein Fokus? Nutze ich die „Gelegenheit“, um mein Geschäftsmodell grundlegend anzupassen? Und werden Fernreisen, Kreuzfahrten oder auch Geschäftsreisen noch ein attraktives Geschäftsfeld für mich sein? Oder auch operativ: Wie werden sich Vorausbuchungsfristen entwickeln und müssen traditionelle Anzahlungs- und Stornoregelungen angepasst werden?
  • Dies alles bedeutet: wieder in den Modus zu kommen, auch mittelfristig zu denken; mit Weitblick zu entscheiden. Jetzt keine Entscheidungen treffen, die zukünftige „Wege verbauen“. Strategische Optionen sind je nach Unternehmen völlig unterschiedlich. Auch Chancenfelder, z.B. Kooperationen mit anderen Branchenplayern, können eine Perspektive sein
  • Siehe hierzu auch die 5 kurz-/mittelfristigen Zukunfts-Szenarien von Janszky, allerdings noch nicht auf ihre Konsequenzen für die Touristik heruntergebrochen: https://www.zukunft.business/fileadmin/content/downloads/pdf/Trendanalysen/Janszky-Trendanalyse-Zukunft_mit_Corona.pdf

5. Nachhaltigkeits-Position überdenken

Man hört den Punkt häufiger: was haben Corona und Nachhaltigkeit eigentlich miteinander zu tun? Wirklich nichts – weil das eine ein Virus ist und phänomenologisch das Thema Gesundheit betrifft und das andere viel komplexere ökologische, soziale und ökonomische Aspekte unseres Lebens? Oder wird das Thema Nachhaltigkeit durch Corona mittelfristig für mein Unternehmen noch deutlich an Bedeutung gewinnen?

Wir gehen von letzterem aus: denn die Welt nach Corona wird eine – vielleicht sogar deutlich – andere sein als davor! Und die Corona-Krise macht uns auf erschreckende Weise klar, wie verletzlich unser Leben und über Jahrzehnte sicher geglaubte Säulen wie „in den Urlaub fahren“ sind. Siehe hierzu auch:  (https://prophet.com/de/2020/03/was-bedeutet-corona-fuer-die-touristik-zwischen-desaster-und-nachhaltigkeits-boost/).

Was jetzt helfen kann:

  • Sicher nicht sofort, aber sofern etwas Zeit und Kraft da ist, wieder strategischere Gedanken zu fassen: ändert sich die Nachhaltigkeits-Position meines Unternehmens, muss oder will ich sie verändern – oder nicht?
  • Wie ist mein eigenes Angebotsportfolio unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten? Werden z.B. Fernreisen auf absehbare Zeit von vielen Menschen kritischer gesehen? Oder was tue ich als Kreuzfahrtreederei?
  • Welche Kunden(-segmente) habe ich und wie werden diese ihr Verhalten nach Corona möglicherweise verändern?
  • Muss ich mein Produktportfolio anders ausrichten – z.B. die Relation aus Fern- und Nah-/Eigenanreise verändern?
  • Wird es ganz andere Ansprache-Erfordernisse und -potenziale bei Kunden geben (z.B. Aufklärung über den „Social Impact“ in Zielgebieten)?
  • Und wird Nachhaltigkeit damit vielleicht sogar zu einer wichtigen Positionierungsdimension der eigenen Marke?

6. Re-Start vordenken

In der aktuellen Situation und kurzfristig vermutlich für die meisten Unternehmen in der Touristik kaum denk- und zumutbar: wie jetzt – und besser früher als die Mitbewerber – den Re-Start denken und vorbereiten?

Was jetzt helfen kann:

  • Nach Social Distancing kommt „ich bin ein Mensch; lass mich beisammen sein“. Fokus auf Gastgewerbe und Gruppenreisen. Hypothese: Während viele einfach raus wollen aus der Enge, suchen andere erstmal lokal, ohne lange bzw. weite Reisen, die Möglichkeit zum Treffen/Gemeinsamkeit/sozialen Kontakten. Bedeutet angepasste Produkt- und Angebotsentwicklung für „die Zeit danach“
  • Was konkret passieren wird, hängt vermutlich maßgeblich von der Dauer von Lockdown und Ausgangsbeschränkungen ab – wobei hier zu differenzieren ist zwischen den reiseaffinen Risikogruppen der über 60-Jährigen und dem Rest der Bevölkerung
  • Hier kann es durchaus zu einem „Wiedervereinigungseffekt“ – einer unbändigen Reisefreude, die sich nach Normalisierung der Verhältnisse eruptiv entlädt, kommen; oder aber sehr schrittweise vor sich geht, insbesondere dann, wenn die Verunsicherung hoch, die Eltern sich z.B. noch in Quarantäne-Situationen befinden und internationale Reisebeschränkungen nur schrittweise aufgehoben werden
  • Wird solidarische Unterstützung für Marktteilnehmer und Zielgebiete ein Entscheidungstreiber für Reisen sein?
  • So oder so wird das frühzeitige Sichern bzw. Vorhalten von Kapazitäten (sei es in der Veranstalter-, Reederei- oder auch Hoteliers-Rolle) insbesondere bei noch begrenzt geöffneten Zielgebieten nach dem Nachfragezusammenbruch die nächste große Herausforderung
  • Und welche Reisearten/Destinationen/Produkte gilt es nach vorne zu stellen, sobald Reisebuchungen wieder in den Fokus der Kunden kommen (und wie bestimme ich hierfür das richtige Timing)?
  • Hypothese hier auch: Eine Last-Minute Saison mit Preisknallern wird es nicht richten. Mit welchen Annahmen und Konzepten kann man dennoch ein differenziertes und aktivierendes Pricing gestalten; wie im Einkauf mit Partnern nach der Krise agieren. Wird Preis – wie gelernt – ein Nachfragetreiber sein?

7. Leadership und Transformation

Krise macht Angst. Und ist eine große Chance, Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein, Nahbarkeit zu beweisen. Ist der „reduzierte Betrieb“ die Gelegenheit, um Hierarchien, Führungs- und Verantwortungsstrukturen und auch Vergütungsmodelle grundlegend zu hinterfragen und neu aufzustellen? Sind die Erfahrungen mit kollegialem Miteinander und pragmatischer Hilfe ein Learning für zukünftige Modelle? Und ist die „zwangsweise“ gestiegene Bereitschaft für digitale Kollaboration ein nun positiv belegbarer Transformationsmotor für zukünftige Prozess- und Kosteneffizienz?

Was jetzt helfen kann:

  • Die aktuelle Struktur und das System mit Stärken und Schwächen transparent machen; Handlungsoptionen identifizieren
  • Endlich den Kundenfokus als strategisches Element in Unternehmenswerte, Führung, Anforderungs- und Jobprofile und Vergütungsmodell aufnehmen
  • Eine Nachhaltigkeitsagenda für das Unternehmen und das Team entwickeln
  • Jetzt das Potenzial der Mitarbeiter strukturiert bewerten; zukünftige Anforderungen und Skills aufnehmen und bewerten; kleine Aufgaben nutzen, um Potenziale zu verifizieren
  • Erfahrungen mit digitaler Kollaboration heranziehen, z.B. für Matrix Organisation und Verantwortlichkeiten
  • Bewusstsein schaffen dafür, dass nach Corona nicht neue Gewohnheiten wieder hinten runter fallen – und man in den alten Trott verfällt. Z.B. und ganz konkret transparent machen: was haben wir in den letzten vier Wochen erfolgreich umgestellt, was klappt gut in der virtuellen Zusammenarbeit?
  • Gezielt „Multi-Kulti“- Teams zusammenstellen
  • Konzept für Team-Räumlichkeiten für eine Zeit nach Social Distance als Führungselement planen

8. Sonderthema Business Travel

Es wird Branchen und Marktsegmente geben, die kehren nach Corona vermutlich wieder zu relativer Normalität zurück. Was aber passiert mit dem Segment Business Travel? Hunderttausende von Unternehmen und Organisationen erleben gerade den größten Digitalisierungs- und New Work-Push ihrer Geschichte. Millionen physischer Meetings werden durch virtuelle ersetzt – inkl. der Erfahrung, dass virtuelles Zusammenarbeiten nicht Notlösung ist, sondern auch viele echte Vorteile hat.

Es liegt auf der Hand, dass viel von neu gelernten und zunehmend akzeptierten Routinen post-Corona erhalten bleiben wird. Und das bedeutet signifikant weniger Business Travel- und MICE-Aktivität! Hier wird es also eine dauerhafte strukturelle Marktveränderung geben.

Was jetzt helfen kann:

  • Auf der Seite von Leistungsträgern und Vertrieb (Geschäftsreisebüros, Business Travel-Spezialisten, Airlines): was sind jetzt realistische Entwicklungsszenarien für das Segment? Zuletzt dynamisch gewachsen, ist jetzt die Frage, wird das Volumen nachhaltig drastisch zurück gehen?
  • Wohin entwickelt sich die Branche strukturell? Muss man den Geschäftsreisemarkt breiter denken als Markt für „B2B Meetings, Zusammenarbeit, Kommunikation, Austausch etc.“ – dann gehören physische Reise und Webmeeting zum gleichen Markt. Bedeutet das auch: Neue strategische Partnerschaften?
  • Oder braucht es neue Services, die zum Portfolio gehören müssen – von Beratungsangeboten für die Konzeption der zukünftigen Aufstellung der Geschäftsreisen in Unternehmen bis zur Bereitstellung von Business-Plattformen?
  • Auf der Seite geschäftsreisender Unternehmen/Organisationen (= Nachfrage): Hier lautet unsere Hypothese, dass sich geschäftliches Reisen in Unternehmen komplett neu erfinden muss; jedes zumindest mittlere und größere Unternehmen braucht aktuell und erst recht für die Zeit nach Corona eine sinnvolle Haltung und neue Regelwerke für Dienstreisen, Meetings, Tagungen und Workshops, oder auch für Reisen als Incentive. Eine Kombination aus Infrastruktur, Prozess, Kultur und Change. How to do it und how to get there als Aufsetzpunkte? Gefordert sind hier die Travel Management-Bereiche der Unternehmen ebenso wie HR und IT. Hier geht es nicht mehr nur um Effizienz und Kostensenkung, sondern um eine ganz neue integrierte Systematik und Herangehensweise
  • Was den Innenblick in touristische Unternehmen betrifft: wichtiges und auch schwieriges Thema in einer Branche, die sehr vom Socializing und dem persönlichen Miteinander lebt. Und zudem nicht selten noch über veraltete technische Infrastruktur verfügt und in vielen Unternehmen noch wenig digitale Affinität vorhanden ist. Und: in der Touristik ist Reisen „Identität“ – „sag mal einem Touristiker oder Business Travel Manager, dass Reisen nicht sinnvoll oder nicht positiv ist!“

9. Sonderthema Vertrieb

Nach einem absoluten Supergau mit Provisionsrückzahlungen und Null-Nachfrage entsteht die große Chance für den stationären Vertrieb. „Alte Modelle“ erleben eine neue Berechtigung. Gute und vor allem kompetente Beratung wird wieder ein wertvolles Gut! Die sichere und fundierte Information von Experten; 1:1 im Gespräch mit einem Menschen, dessen Wort und Handschlag Vertrauen schafft.

Reisebüro sollten in „der Zeit danach“ die Früchte gut-gemanagter Stammkundenbeziehungen ernten und für potenzielle Neukunden die richtigen Botschaften haben. Und davon profitieren, dass der Preis wahrscheinlich für längere Zeit nicht die zentrale Kundenfrage sein wird. „Das Reisebüro meines Vertrauens“ bekommt wieder eine ganz neue Dimension. Die für den Online-Vertrieb umgekehrt zu einer neuen Herausforderung wird: In Zeiten der Verunsicherung ist die sichere Informationsquelle, die transparente Konditionendarstellung und die kompetente Beratung (mit verändertem Fokus) nicht nur absoluter Mehrwert, sondern möglicherweise kanal-entscheidend für die interessierten Kunden.

Was jetzt helfen kann:

  • Stärken-Schwächen-Profil der vertrieblichen Aufstellung erstellen. Stärken konkretisieren und zum substanziellen Asset machen. Handlungsfelder identifizieren. Low-Investment Themen sofort angehen
  • Gute Mitarbeiter identifizieren und auch durch die Krise halten
  • Jetzt die Zeit für (Aus-)Bildung und Trainings nutzen
  • Kreative Energie in die Entwicklung und Planung einer zukünftigen Customer Journey investieren
  • Bestands- und Potenzialkunden identifizieren und klug nach Bedarfen segmentieren
  • Im Krisenhandling immer auch an die Kundenbeziehung von morgen denken
  • Kundendialog mit Inhalten, die Kompetenz und Vertrauen spiegeln, jetzt starten!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

Wachstumspfade identifizieren

VERWANDTE DIENSTE

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Markenrelevanz in extremen Zeiten

Die COVID-19-Pandemie stellt unser tägliches Leben auf den Kopf. Eine große Menge an Informationen aus den verschiedensten Quellen stürzt auf uns ein. Angesichts dessen wird eines mehr als deutlich: Wir befinden uns in einer Periode großer Ungewissheit. Wie viele Menschen erkranken werden, in welchem Ausmaß sich eine Rezession einstellen wird und wie lange unsere bislang gewohnten täglichen Routinen beeinträchtigt sein werden – all dies ist zum heutigen Zeitpunkt leider noch unklar.

In derartigen Zeiten sind Marken gut beraten, ihre Produkte und Services bzw. sämtliche Experiences mit der Marke zu hinterfragen und ggf. neu zu justieren, ohne dabei ihre übergeordnete Positionierung aufzugeben. Sie können so für ihre Kunden sowohl auf authentische Weise relevant bleiben und sind zugleich gefordert, ihrer Verantwortung gerecht zu werden, konkret zu helfen, die in Teilen drastischen Herausforderungen der Krise zu meistern. Dadurch bleibt auch weiterhin jene Art von Verbindung lebendig bestehen, an die sich die Konsumenten im Laufe der Zeit positiv gewöhnt haben.

Vor uns liegen voraussichtlich schwierige wirtschaftliche Zeiten. Marken, denen es gelingt, während dieser Krise dauerhaft relevant zu bleiben, werden jedoch zweifellos gestärkt aus ihr hervorgehen. Unternehmen müssen sich daher auf die bewährten Faktoren konzentrieren, auf deren Grundlage sich Markenrelevanz entwickelt. Sie müssen zeigen, dass sie auch weiterhin außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, einzigartig kreativ und kontinuierlich innovativ agieren. Diese Aspekte, die maßgeblich dazu beitragen, dass eine Marke auch in Krisenzeiten ihre Relevanz behält, werden wir im Folgenden näher beleuchten.

Außergewöhnliche Kundenorientierung

Marken müssen angesichts der ernsten Herausforderungen, denen sich die Menschen gegenübersehen, sowie der Bedürfnisse, die sie in dieser Zeit haben, Empathie zeigen. Dazu müssen sie verstehen, welche Leistungen und Aspekte den Konsumenten am wichtigsten sind, und welche Bedürfnisse die Konsumenten nicht selbst erfüllen können. Anschließend müssen sie zwingende Lösungen anbieten, die diese Leistungen bereitstellen bzw. die ermittelten Bedürfnisse erfüllen.

Marken, die beispielhaft für eine solche Empathie stehen, sind z. B.:

  • Marcus von Goldman Sachs. Die Online-Plattform ermöglicht den Kunden, ihre Darlehenszahlungen für einen Monat aufzuschieben und erlässt ihnen für diesen Zeitraum auch die Zinsen. Sie hat also verstanden, dass sich die Kunden in einer Zeit, in der sie eventuell nicht arbeiten können oder nicht bezahlt werden, ein hohes Maß an Flexibilität wünschen.
  • Snapchat wiederum weiß, dass sich seine Kunden gestresst fühlen und Angst haben. Aus diesem Grund bietet es die Funktion „Here For You“ an. Wenn die Nutzer nach Themen suchen, die ihre psychische Verfassung betreffen, werden Ihnen jetzt Informationen und Ressourcen angezeigt, die ihnen weiterhelfen könnten.
  • Die Deutsche Bahn verzichtet angesichts der Corona-Krise vorübergehend auf die Miete in ihren Bahnhöfen. Als schnelle und pragmatische Lösung bietet sie ihren Mietern an, ihre Mieten zu stunden und habe sich entschieden, die Mieter partnerschaftlich zu unterstützen.

Rigoroser Pragmatismus

Marken müssen für ihre Kunden da sein, ihre Produkte müssen zur Verfügung stehen, wo und wann immer die Kunden sie benötigen. Dabei sollten sie auch über neue Kanäle und Geschäftsmodelle sichtbar werden. Marken müssen agil, flexibel und willens sein, strategische Entscheidungen zu treffen, die zwar unkonventionell sind, aber trotzdem ihrem zentralen Purpose Rechnung tragen.

Marken mit einer derartigen Präsenz sind z. B.:

  • Comcast’s NBCUniversal. Das Unternehmen macht seine Filme an dem Tag, an dem sie weltweit in die großen Kinosäle kommen, auch für das Heimkino verfügbar, weil die Kunden momentan halt nicht ins große Kino gehen können.
  • Der Volkswagen Konzern spendet medizinische Ausrüstung – Atemschutzmasken, Handschuhe, Desinfektionsmittel, Fieberthermometer, Schutzbrillen und Schutzanzüge – im Wert von rund 40 Millionen Euro zur Versorgung von medizinischen Einrichtungen.
  • BMW hat 100.000 Atemschutzmasken gespendet und auch Kuka möchte Atemschutzmasken aus seinem Bestand weitergeben.
  • Audi unterstützt in der Corona-Krise medizinische und soziale Einrichtungen in seinen Heimatregionen und leistet humanitäre Hilfe auf nationaler und internationaler Ebene. Dafür stellt das Unternehmen fünf Millionen Euro Soforthilfe bereit.

Einzigartige Kreativität

Marken müssen zu ihren Kunden in dieser zutiefst belastenden Zeit eine emotionale Beziehung und Vertrauen aufbauen, dabei aber gleichzeitig ihrem Markenzweck treu bleiben. Um dies in kurzer Zeit umsetzen zu können, müssen Marken erkennen, wie beispiellos die gegenwärtige Situation ist, und sich darauf konzentrieren, „Gutes zu tun“, während sie gleichzeitig weiter zweckgeleitet agieren und darüber nachdenken müssen, ihren Zweck eventuell weiter zu fassen und neu auszurichten. Den Konsumenten wird dadurch vermittelt, dass die Marke die aktuelle Lage realisiert hat.

Zu den Marken, die kreativ eine Beziehung und Vertrauen aufbauen, gehören:

  • Zoom verfolgt den Zweck, Reibungspunkte zu beseitigen und sie durch eine bestechende Kommunikation zu ersetzen, die die Menschen motiviert und in die Lage versetzt, mehr zu leisten. Die Marke bleibt diesem Zweck treu, während sie gleichzeitig zu den Kunden eine emotionale Bindung aufbaut, indem sie K-12-Schulen ihre Videokonferenz-Tools kostenlos zur Verfügung stellt und damit jene Schulen und Familien versorgt, die nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügen, um Unterricht anzubieten bzw. diesen in Anspruch zu nehmen.
  • Sweetgreen möchte Menschen gesünder machen, indem es sie mit gesundem Essen in Kontakt bringt. Das Unternehmen erweitert diesen Zweck jetzt, indem es Pflegepersonal und Ersthelfern kostenlose Mahlzeiten liefert. Auf diese Weise nimmt es Verbindung zu Menschen auf, die rund um die Uhr arbeiten und oft nicht die Zeit haben, sich Essen zu holen oder selbst zuzubereiten.
  • Die Deutsche Bahn hat den Anspruch Guter Gastgeber zu sein und unterstützt in Zeiten der Corona-Krise die Aktion „Kochen für Helden“ spontan und unkompliziert, indem sie Mahlzeiten aus der Bordgastronomie spendet. Diese kommen Menschen in Funktionsberufen wie bspw. Ärzten, Pflegern, Mitarbeitern in Apotheken und Supermärkten zu Gute. #deutschebahn #starkeschiene
  • Mercedes Benz will medizinische Geräte herstellen und nutzt seine 3D-Drucker im Prototypenbau und in der Kleinserienfertigung. Jetzt will der Autobauer damit Bauteile fertigen, die derzeit in der Medizintechnik dringend benötigt werden.
  • Siemens stellt seine 3D-Druck-Platform Additive Manufacturing Network (AM Network) zur Bewältigung der Corona-Pandemie zur Verfügung. Ärzte, Krankenhäuser und Organisationen können sich kostenlos beim Netzwerk anmelden, wenn sie medizinische Teile benötigen. Ziel sei es, einen schnellen und unkomplizierten 3D-Druck von Ersatzteilen wie Ventilatoren zu ermöglichen.

Kontinuierliche Innovation 

Marken müssen kreative Lösungen finden und sich schnell an das vollkommen veränderte Umfeld anpassen. Sie müssen darüber nachdenken, wie die Pandemie die Art und Weise, in der die Gesellschaft funktioniert, verändern wird, und moderne, innovative Lösungen anbieten, durch die sie ihr Geschäft auch in Zukunft aufrechterhalten können. Sie müssen sich darauf konzentrieren, Geschäftsmodelle, Lösungen, Produkte und Erfahrungen zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, langfristig profitabel zu bleiben.

Marken, die sich mittels Innovation anpassen, sind z. B.:

  • Disney. Das Unternehmen musste Disneyland und Disneyworld zwar schließen, dafür ging es Ende März in weiteren europäischen Ländern mit seinem Streaming Dienst Disney+ an den Start und konnte sich durch die vorgezogene Bereitstellung von „Die Eiskönigin 2“ auch in den Vereinigten Staaten neue Abonnementen sichern.
  • Die Dienste von Resy, einer Website und App zur Restaurantreservierung, wurden nach Einleitung der Quarantänemaßnahmen und aufgrund des Social Distancing immer weniger in Anspruch genommen. Um gegenzusteuern, stellt das Unternehmen eine Liste mit Restaurants zusammen, die jeweils in der Nähe der Kunden Lieferdienste anbieten, oder bei denen die Mahlzeiten abgeholt werden können. Diese Liste wird ständig aktualisiert.
  • Bosch hat einen Schnelltest entwickelt, der bereits Anfang April auf den Markt kommen soll. Die Sensation: Bisher dauert ein Test 24 bis 48 Stunden – das Bosch Gerät liefert nach 2,5 Stunden! Ein Bosch-Sprecher: „Der vollautomatisierte COVID-19-Schnelltest kann medizinische Einrichtungen wie Arztpraxen, Krankenhäuser, Labore und Gesundheitszentren bei einer raschen Diagnose unterstützen.“ #inventedforlife #LikeABosch
  • Die Biotech-Firma CureVac entwickelt im Kampf gegen das Coronavirus einen Impfstoff und will offenbar bereits im Frühsommer mit den Tests am Menschen beginnen. Ein Impfstoff könnte im Idealfall schon im Herbst verfügbar sein, sagte SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp, der Mehrheitsaktionär des Tübinger Biotechnologieunternehmens ist.

Marken neu ausrichten

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Retail: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) positive Motivation, Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. (2) Die Ordervolumen müssen so stark wie möglich angepasst und flexibilisiert werden und die Supply Chain muss möglichst effizient aufrecht erhalten werden (Warenlieferungen, Online-Bestellungen, neue Saisonware). (3) Und bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit muss innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und digitale Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Das umfasst das Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen und die bedingungslose Vermittlung einer positiven Zukunft – nichts ist schlimmer als jetzt internale und kundenbezogene Depressionen entstehen zu lassen. Die Chancen sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Retailer kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Re-Opening vordenken

Alle nicht rein-digitalen Geschäftsmodelle werden (hoffentlich bald) vor der Frage stehen, wie sie den stationären Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen, das gilt sowohl für indirekten (als Marke – was brauchen meine Retailpartner, auf was muss ich mich vorbereiten) als auch direkten Vertrieb (was ist die beste Strategie um Kunden in einer Re-Opening-Phase bestmöglich und mit höchstmöglicher Marge anzuziehen). Kurzum – wie lege ich nach der Krise richtig wieder los und was muss ich dazu heute vor-denken und -tun? Wichtig: Wenn das Signal zur Wiedereröffnung kommt, sind Sie mit anderen operativen Dingen belastet (Mitarbeiterinformation und -motivation, operative Prozesse wieder herstellen usw.) – nutzen Sie jetzt die Zeit sich vorzubereiten.

Was jetzt helfen kann:

Jetzt beginnen, Post Corona-Konzepte zu entwickeln, bewusst als Szenarien/Optionen:

  • Wie und wann passe ich Waren-/Mode-Zyklen, Sale-Konzepte und den nächsten Saisonstart bei saisonalen Luxuskonzepten sinnvoll an?
  • Wie synchronisiere ich Lagerbestände und Neubestellungen im Abverkauf sinnvoll?
  • Wie schaffe ich es intelligent, sowohl Marge als auch Warenbestand in einer sicher promotionalen Eröffnungsphase bestmöglich zu managen, wie schöpfe ich Kunden am besten aus, wann machen welche Rabatte Sinn, wie generiere ich ausreichend Cash
  • Welche Aktionen unternehme ich, um den Neustart einzuleiten („Post-Corona-kompatible POS-Aktionen“, Werbung, Bestandskundenausschöpfung/CRM, Nutzung von Marktchancen) – hier gilt, der am besten Vorbereitete wird in einer Eröffnungsphase am schnellsten reüssieren.

2. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in Dialog – Sie müssen mit Ihren Kunden Kontakt halten und für sie da sein – egal wie!

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media Kanälen sammeln/auswerten. Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität?
  • Pragmatisch eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufsetzen. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden – gerade Retailkunden – wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick liefert https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

3. Smartes Krisen-Pricing aufsetzen

Helfen Rabatte und Discounts jetzt weiter oder erleben wir eine neue (Sach-) Werte-Orientierung und damit hohe Preisbereitschaften?

Was jetzt helfen kann:

  • Rabatte und Discounts fluten schon nach wenigen Tagen die Online-Kanäle aber ohne echte Umsatzimpulse zu setzen – es gilt, nicht zwingend etwas zu überstürzen – es ist möglicherweise nicht die Zeit von Schnäppchenjägern und Krisengewinnern, sondern auch und vor allem von ehrlicher Wertorientierung (siehe dazu auch 7.)
  • Wie also jetzt wertorientiert vermarkten und kommunizieren, Mehrwerte verdeutlichen und Value Added-Services anbieten/verdeutlichen?

4. Kundenadressen und Opt-Ins ausbauen

Wie die Bestandskundenbasis jetzt nicht nur (ab-)sichern, sondern signifikant mehr E-Mail-Adressen und Opt-Ins von Interessenten und Kunden gewinnen?

Was jetzt helfen kann:

  • Lockdown heißt nicht Contactdown – Millionen Kunden sind jetzt digitaler denn je, denn digitale Kommunikation kennt keine Ausgangssperre und vielen ist „langweilig“, das ist eine Chance für neues Engagement
  • Diese Situation nutzen, um von Interessenten und Bestandskunden E-Mail-Adressen und Opt-Ins für die E-Mail-Kommunikation zu erhalten
  • Dazu zeitnah entsprechende Pop Ups, Microsites, Landingpages bauen
  • Und: Newsletter für die Zeit der Corona-Krise auf- und umbauen, um mit Bestandkunden und Interessenten im Dialog zu bleiben

5. Jetzt E-Commerce/Omni-Channel/Digitalisierung ausbauen

Wie baue ich meinen aktuell vielleicht noch wenig leistungsfähigen Online-Shop jetzt schnell zum effektiven Kommunikations- und Verkaufskanal aus?

Was jetzt helfen kann:

  • E-Commerce ist das Gebot der Stunde
  • Also egal, auf welchem Niveau sich Ihr Online-Konzept befindet: sobald die Organisation handlungsfähig ist, Gas geben.
  • Wenn ein Projekt jetzt Prio hat, dann: Online Sales-Offensive! Also schnell interne Ressourcen, Agentur(-en), Freelancer zusammenbringen
  • Welche Prozesse lassen sich jetzt und für die Zukunft digitalisieren, nutzen Sie die Schwarmintelligenz, die ihre Mitarbeiter jetzt entwickeln
  • Und: Widerstände in der eigenen Organisation sind so leicht zu überwinden wie nie zuvor – denn digital ist die einzige lifeline zum Markt

6. Mit Sinn vermarkten

Was sind jetzt die richtigen Marketing- und Verkaufsaktionen? Wie treffe ich die richtige Tonalität in der Krisensituation, was sind die richtigen Inhalte?

Was jetzt helfen kann:

  • Denken Sie kundenzentriert, versetzen Sie sich in die Lage und Rolle Ihrer Kunden – und denken Sie nicht primär abverkaufsorientiert
  • WIR, gemeinsam, solidarisch – das sind die Vokabeln der Stunde. In Zeiten von „Purpose“ und Sinn ist jetzt nicht die Zeit normaler Marketing- und Vertriebsaktionen
  • These: Kunden wollen in ihrer Sorge und Angst erkannt und ernst genommen werden und: sie wollen unterstützen, helfen, Marken und Unternehmen die Stange halten
  • Marketing- und Vertriebsaktionen müssen zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und neuer Solidarität die richtige Balance finden

7. Szenarien und Optionen bilden

Wie sehen Szenarien für die Entwicklung der (inter-)nationalen Retail-Märkte aus und was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen?

Was jetzt helfen kann:

  • Wohin entwickeln sich die Retailmärkte in den kommenden 3, 6, 12 Monaten?
  • Zwischen Desaster, asynchroner Gesundung und großen Veränderungs-Szenarien (dazu lesenswert https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona/) braucht es eigene Meinung und Haltung!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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CRM Check für Premium/ Luxusmarken: Mehr Umsatz und Ertrag mit Interessenten und Bestandskunden

Neukunden, Neukunden, Neukunden…. das ist die Devise bei vielen Luxusunternehmen. Dabei wird die Bestandskundenausschöpfung häufig vernachlässigt. Obwohl Neukunden deutlich teurer sind und bestehende Kunden in der Regel sowohl eine höhere Conversion aufweisen als auch mehr Umsatz generieren, wird das CRM im Luxus meist stiefmütterlich behandelt.

Nach KEYLENS Schätzungen weisen lediglich 5-10% der Luxusunternehmen ein vollumfängliches CRM und Bestandskundenmanagement auf. Häufig scheitert es bereits an der Adressgenerierung. Ein Großteil des Umsatzes wird im stationären Wholesale oder Retail generiert, ohne dass eine entsprechende Incentivierung bei den Mitarbeitern etabliert ist. Loyalitätsprogramme sind meist unausgereift und kein wirklicher Anreiz für Kunden ihre Daten preis zu geben – zumal Luxuskunden hier per se anders funktionieren als klassische Käufer.

Häufig existiert eine große Anzahl an Kunden, über die keinerlei Daten erfasst sind. Sie sind zwar teilweise sehr loyal, können aber durch das Unternehmen nur bedingt gesteuert oder aktiviert werden.

Hinzu kommt eine unzureichende Lead Konvertierung. Interessenten oder Kontakte, die noch nicht oder nicht regelmäßig gekauft haben, werden häufig vernachlässigt. Luxusunternehmen funktionieren hier häufig noch sehr klassisch und konzentrieren sich auf Produktvorstellungen und Markenbildung. Touchpoints sind nicht sinnvoll verknüpft und Kunden, die einmal gekauft haben oder sich für den Newsletter angemeldet haben, gehen im Laufe der Zeit wieder verloren, da ein Kontaktstrecken-Mapping fehlt. 

KEYLENS hat einen systematischen Ansatz entwickelt, der in drei Schritten die Kundendatenanalyse, eine Optimierung des Lead-Managements und eine SoW Ausschöpfung umfasst:

Ergebnisse lassen sich häufig in kurzer Zeit realisieren und stellen ein langfristiges Wachstum ohne teure Neukundenakquise sicher:  

Mehr Informationen haben wir unter diesem Link zusammengestellt. 

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Bauzulieferindustrie: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) Das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitale Leadership-Ansätze und vernetzte Kollaborationsstrukturen aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden. (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

Punkt (4) der Agenda betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona: Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen – denn auch die sind da! Wir haben die Fragen, die wir aktuell mit unseren Kunden diskutieren, zusammengefasst und zu sieben Handlungsfeldern für Unternehmen in der Bauzulieferindustrie verdichtet. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen für das Re-Opening relevant werden.

1. Smartes Emergency/Opportunity Pricing

Wie können Sie sich in der aktuellen Situation durch Pricing-Maßnahmen in die Pole-Position bringen? Sei es jetzt sofort oder im ‚Re-Opening‘? Sollten Preise eher gesenkt oder erhöht werden?

Was jetzt helfen kann:

  1. Übergeordnetes Ziel festlegen, das mit Pricing-Maßnahmen erreicht werden soll (z. B. kurzfristig Gewinne maximieren, Handel/Verarbeitern unbürokratisch helfen, Produktionskapazitäten auslasten etc.)
  2. Neue, leistungsbezogene Konditionen können eine passende Reaktion sein.
  3. Ggf. vereinzelt Preise in Verbindung mit neuen Serviceleistungen erhöhen.
  4. Pricing-Maßnahmen, die bei Ihren Kunden die Liquidität und die Warenverfüg­barkeit sichern (z. B. anteiligen Bonus in Form von Naturalware verfügbar machen), werden eine nachhaltige Kundenbindung erzeugen.
  5. Klären und proaktiv kommunizieren, wie Sie am Ende des Jahres mit nicht erreichten Umsatzzielen Ihrer Kunden umgehen.
  6. Konkreten Prozess ausarbeiten, wie die wertstiftenden Pricing-Maßnahmen schnell zu konkretisieren, zu quantifizieren, final freizugeben, dem Vertrieb zu kommunizieren und zu schulen sowie je nach Effekt nachzujustieren sind.

2. Konzentration auf ‚noch funktionierende Marktsegmente‘ und die darin relevanten Entscheider

In welchen Marktsegmenten (z. B. Neubau/Renovierung sowie privat/gewerblich) und bei welchen Kundengruppen (Handwerker, Planer, Objekteure etc.) liegen in der aktuellen Situation Chancen? Gibt es Marktsegmente und Zielgruppen, die nun verstärkt bearbeitet werden sollten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Analysieren Sie, differenziert nach den Marktsegmenten und Zielgruppen, welche Risiken, aber auch welche Chancen sich durch die aktuelle Situation in den einzelnen Marktsegmenten ergeben. Bspw. beobachten wir aktuell eine Forcierung der Renovierungsaktivitäten in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden (z. B. Schulen), die aktuell leer stehen.
  2. Fokussieren Sie sich auf die identifizierten Marktsegmente, die aktuell noch gut laufen (wie z. B. in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden), deren Entscheider und die zugrunde liegenden Vertriebskanäle.
  3. Je nach Risiko- bzw. Chancenprofil lassen sich für einzelne Marktsegmente und Zielgruppen alternative Vertriebsansätze bzw. -kanäle entwickeln, die nun forciert werden sollten.

3. Neue digitale und virtuelle Vertriebs- und Marketingmaßnahmen realisieren

Planer, Verarbeiter und auch alle weiteren Kunden können aktuell nicht mehr besucht werden, müssen aber dennoch weiter betreut werden. Jetzt ist die Chance da, digitale Vertriebsmodelle genauso wie telefonische Vertriebsmodelle zu etablieren. Gleiches gilt für Vermarktungsmaßnahmen wie virtuelle Messen oder auch Hausmessen.

Was jetzt helfen kann:

  1. Daten auswerten, Kundenwissen aufbauen und dieses auch nutzen, um Kundengruppen zu segmentieren (z. B. finanzielle Wertigkeit, Kernkompetenz des Kunden etc.). Wissen Sie, wer die A-Kunden sind?
  2. Differenziertes Kundenmanagement: für die einzelnen Kundengruppen neue virtuelle und digitale Kontakt- und Betreuungsmodelle entwickeln – bspw. Frequenz der Kontakte, Inhalte und Kanäle (Anrufe, Videokonferenzen, Austauschplattformen, E-Mails etc.)
  3. Vertriebssteuerungslogiken neu denken sowie digitale Daten entsprechend einsetzen
  4. Wie gehen Sie damit um, wenn Kunden ihre Umsatzziele nicht erreichen?
  5. Marketing neu denken und digitaler werden: Messestände digital zur Verfügung stellen, digitale Kampagnen, Omni-Channel-Customer Journeys etc.

4. Für die nächsten Monate und die Zeit des ‚Re-Openings‘ strategische Szenarien entwickeln und Handlungsoptionen ableiten und priorisieren

Es wird ein „danach“ geben. Vielleicht wird es anders aussehen als bisher und vielleicht wird es eine Weile dauern, bis sich ein neues „Normal“ einstellt. Wie sehen Szenarien für die Entwicklung in Ihren Marktsegmenten aus? Was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen von Herstellern und Handel?

Was jetzt helfen kann:

  1. Wohin entwickeln sich Ihre Marktsegmente und Ihre Wettbewerber in den kommenden 3, 6, 12 Monaten? Welche Szenarien sind denkbar – differenziert nach bspw. Neubau, Renovierung, privatem und gewerblich-kommunalem Segment? Welche Kunden werden profitieren?
  2. Welche Handlungsoptionen ergeben sich für Sie und was müssen Sie dafür tun? Wie können Sie Ihren Marktteilnehmern Hilfestellung leisten, wenn Handwerker aus dem Ausland entweder vorerst dort bleiben oder nicht schnell genug zurückkehren?
  3. Muss ggf. die eigene Kunden- bzw. Marktsegmentausrichtung vor dem Hintergrund der möglichen Szenarien überprüft und angepasst werden?
  4. Hand aufs Herz – wo steht Ihr Unternehmen im Verhältnis zu den formulierten Szenarien? Welche Lücke gilt es nach einem faktenbasierten Fitness-Check zu überwinden? Was hätte jeweils Prio, was nicht?

5. Die Zeit „danach“ und das ‚Re-Opening‘ sauber operativ vorbereiten

Was kann die Bauzulieferbranche – die Hersteller, der Handel – tun, um die Zeit des reduzierten Geschäfts oder sogar des Stillstands für einen starken Wiedereinstieg ins Geschäft zu nutzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Bleiben Sie mit Ihren Kunden in Kontakt – aus persönlich wird virtuell/digital!
  2. Pipelines freiräumen, Überhänge abbauen bei bspw. Auslegung-, Kalkulations- oder Ausschreibungsarbeiten für Architekten, Planer oder das Handwerk, und wieder eigene Bewegungsfreiheit schaffen.
  3. Datenlücken schließen, in immer oft noch stiefmütterlich gepflegten CRM-Systemen; immer auch ein guter Anlass, um Kunden, zu denen in der Vergangenheit wenig Kontakt bestand, einfach mal wieder anzurufen, nachzufragen, Informationen zusammenzutragen und auszutauschen.
  4. Gemeinsam zukünftiges Geschäft vorbereiten, entwickeln Sie gezielt zusammen mit Handel und Handwerk oder auch anderen Industriepartnern Vorgehensweisen, Leistungspakete, Preismodelle etc. für die gezielte gemeinsame Projektakquisition.
  5. Wissen auf- und ausbauen, und zwar nicht nur das eigene. Wandeln Sie ohnehin geplante Präsenzschulungen für Ihre Kunden in Online-Schulungsformate um, ergänzen Sie Schulungsprogramme und justieren Sie Schulungsinhalte kundenorientiert.
  6. Lassen Sie Messen dennoch stattfinden – virtualisieren Sie bspw. Ihren Messestand, Ihre Exponate und machen Sie diese über exklusive Areale auf Ihrer Website oder in Kunden-Login-Bereichen zugänglich.

6. Neue Services & Servicekonzepte mit voller Kraft forcieren

Mit welchen neuen Herausforderungen und Problemen sehen sich meine unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. Verarbeiter, Händler, Planer & Architekten, Bauunternehmer, Betreiber etc.) konfrontiert? Wie gelangen Hersteller und Handel an wertvolle Customer Insights? Wie lassen sich diese Customer Insights im Rahmen von neuen Services und Servicekonzepten bestmöglich einsetzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Freie Kapazitäten nutzen, um Zielgruppen systematisch nach deren Serviceanforderungen befragen und innovative Servicekonzepte entwickeln.
  2. Die bestehenden Servicekonzepte hin zu einer perspektivischen Servicevision weiterentwickeln.
  3. Die Zielgruppe der Betreiber wird vor allem bei den After Sales Services eine deutlich wichtigere Position einnehmen. Wie davon partizipieren?
  4. mit Start-ups kooperieren.
  5. Neue Service-Ideen nach Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Effekt priorisieren und Pilotprojekte sofort umsetzen.

7. Führung und Zusammenarbeit neu organisieren

Wie viele andere Unternehmen haben auch Hersteller und Handel in der Bauzulieferindustrie breitflächig ihre Mitarbeiter, wenn immer möglich, ins Home Office geschickt. „Digitale Kollaboration“ ist bislang nicht Home-Turf der Branche. Genauso wenig wie Führung auf Distanz. Wie kann es also gelingen, trotzdem erfolgreich als Team zusammenzuarbeiten und die tägliche Zusammenarbeit effektiv zu gestalten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Treffen Sie sich über Skype, Microsoft Teams, Cisco WebEx – leicht bedienbare, in Einstiegspaketen oft kostenlos nutzbare Plattformen, um auch aus der Ferne effektiv miteinander zu arbeiten, egal ob am Desktop oder Handy, als Cloud-lösung auch ohne Eingriff Ihrer IT/EDV-Abteilung nutzbar. Sie sind komplett flexibel.
  2. Kommen Sie regelmäßig in Kontakt! Wir von KEYLENS haben uns z.B. als Guten-Morgen-Ritual eine tägliche Videokonferenz eingestellt. Es geht nur darum zu erfahren, wie es jedem Kollegen in Anbetracht der Umstände geht – nicht jedem liegt gleichermaßen die Arbeit aus dem Home Office – , ob es irgendeine fachliche Entwicklung gibt, die man als Team besprechen sollte oder ob jemand in der Erledigung seiner Aufgaben Unterstützung benötigt.
  3. Schaffen Sie sich dazu „Regeln im Funkverkehr“! So kommt jeder zu Wort und niemand fällt sich ins Wort. Wir nutzen dafür die Chat-Funktion, die jede Plattform bietet und melden uns per kurzem Emoji-Handzeichen, etwa so wie früher in der Schule. Und machen Sie es kurz! Ein Meeting, ein Thema.
  4. Für die gemeinsame Projektarbeit gilt – erarbeiten Sie Inhalte kleinschrittig engmaschig und finden sich dann wieder zur Diskussion und Validierung im virtuellen Raum zusammen. Testen Sie Teilergebnisse wann immer möglich sofort!

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Luxusmarken: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

(2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Luxusmarken kommen wir zu 7 Handlungsfeldern, die wir checklisten-mäßig aufbereitet haben. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in den Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität?
  • Kunden ggf. gruppieren und anschließend unterschiedlich ansprechen: wer shoppt jetzt erst recht, wer ist vorsichtig oder in einer Schockstarre?
  • Pragmatisch eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufsetzen. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden – gerade Luxuskunden – wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Luxusfokus – über geändertes Kundenverhalten liefert: https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

2. Smartes Krisen-Pricing aufsetzen

Helfen Rabatte und Discounts jetzt weiter oder erleben wir eine neue (Sach-) Werte-Orientierung und damit hohe Preisbereitschaften?

Was jetzt helfen kann:

  • Rabatte und Discounts fluten schon nach wenigen Tagen die Online-Kanäle – doch nichts überstürzen – es ist möglicherweise nicht die Zeit von Schnäppchenjägern und Krisengewinnern, sondern auch und vor allem von ehrlicher Wertorientierung (siehe dazu auch 6.)
  • Wie also jetzt wertorientiert vermarkten und kommunizieren, Mehrwerte verdeutlichen und Value Added-Services anbieten/verdeutlichen?

3. Kundenadressen und Opt-Ins ausbauen

Wie die Bestandskundenbasis jetzt nicht nur (ab-)sichern, sondern signifikant mehr Email-Adressen und Opt-Ins von Interessenten und Kunden gewinnen?

Was jetzt helfen kann:

  • Lockdown heißt nicht Contactdown – Millionen Kunden sind jetzt digitaler denn je, denn digitale Kommunikation kennt keine Ausgangssperre
  • Social Media erfährt gerade einen weiteren Boom: hier können wertvolle Kontakte gesammelt werden
  • Diese Situation nutzen, um von Interessenten und Bestandskunden Email-Adressen und Opt-Ins für die Email-Kommunikation zu erhalten
  • Dazu zeitnah entsprechende Pop Ups, Microsites, Landingpages „bauen“
  • Und: Newsletter für die Zeit der Corona-Krise auf- und umbauen, um mit Bestandskunden und Interessenten im Dialog zu bleiben

4. Jetzt E-Commerce Offensive starten

Wie baue ich meinen aktuell vielleicht noch wenig leistungsfähigen Online-Shop jetzt schnell zum effektiven Kommunikations- und Verkaufskanal aus?

Was jetzt helfen kann:

  • E-Commerce ist das Gebot der Stunde – und D2C (Direct 2 Consumer) alternativlos
  • Und: Online ist gerade Ihr einziges Schaufenster hin zu Kunden und Interessenten – denn der Retail ist „zu“.
  • Die Vergangenheit war im Luxus häufig von Ängsten geprägt, dass das Kundenerlebnis im Onlineshop auf der Strecke bleiben könnte oder die Händler den Direktkanal nicht dulden würden. Diese Sorgen wird es in diesem Ausmaß in Zukunft nicht mehr geben. Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt für eine Veränderung!
  • Unabhängig davon, auf welchem Niveau sich Ihr Online-Eigenvertrieb befindet: sobald die Organisation handlungsfähig ist, Gas geben.
  • Wenn ein Projekt jetzt prio hat, dann: eine Online-Kommunikations- und Sales-Offensive! Also schnell interne Ressourcen, Agentur(-en), Freelancer zusammenbringen
  • Wichtig dabei: Online/Digital ist jetzt der Kanal für die Markenkommunikation und gleichzeitig für Sales.
  • Und: Widerstände in der eigenen Organisation sind so leicht zu überwinden wie nie zuvor – denn digital ist die einzige Lifeline zum Markt

5. Mit Sinn vermarkten

Was sind jetzt die richtigen Marketing- und Verkaufsaktionen? Wie treffe ich die richtige Tonalität in der Krisensituation, was sind die richtigen Inhalte?

Was jetzt helfen kann:

  • Denken Sie kundenzentriert, versetzen Sie sich in die Lage und Rolle Ihrer Kunden – und denken Sie nicht primär abverkaufsorientiert – siehe 4. zum Thema Marke!
  • WIR, gemeinsam, solidarisch – das sind die Vokabeln der Stunde. In Zeiten von „Purpose“ und Sinn ist jetzt nicht die Zeit normaler Marketing- und Vertriebsaktionen
  • These: Kunden wollen in ihrer Sorge und Angst erkannt und ernst genommen werden und: sie wollen unterstützen, helfen, Marken und Unternehmen die Stange halten
  • Marketing- und Vertriebsaktionen müssen zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und neuer Solidarität die richtige Balance finden

6. Szenarien und Optionen bilden

Wie sehen Szenarien für die Entwicklung der (inter-)nationalen Luxus-Märkte aus und was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen?

Was jetzt helfen kann:

  • Wohin entwickeln sich die Luxusmärkte in den kommende 3, 6, 12 Monaten?
  • Wie entwickeln sich die internationalen Märkte? Jedes Land geht anders mit der Krise um und ist in einem anderen Stadium: China öffnet wieder seine Stores und viele andere Länder stehen noch ganz am Anfang der Krise
  • Zwischen Desaster, asynchroner Gesundung und großen Veränderungs-Szenarien (dazu lesenswert https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona/) braucht es eigene Meinung und Haltung!
  • Und welche eigenen strategischen Optionen bieten sich je nach Szenario? Und welche möglicherweise substanziellen Mittelfrist-Chancen bieten die Horx-Ideen für purpose-orientierte Luxus-Marken?

7. Re-Opening vordenken

Alle nicht rein-digitalen Geschäftsmodelle werden (hoffentlich bald) vor der Frage stehen, wie sie den stationären Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen, das gilt sowohl für den indirekten (als Marke – was brauchen meine Retailpartner, auf was muss ich mich vorbereiten) als auch den direkten Vertrieb (was ist die beste Strategie um Kunden in einer Re-Opening-Phase bestmöglich und mit höchstmöglicher Marge anzuziehen). Kurzum – wie lege ich nach der Krise richtig wieder los – und was muss ich dazu heute vor-denken und -tun?

Was jetzt helfen kann:

Jetzt beginnen, Post Corona-Konzepte zu entwickeln, bewusst als Szenarien/ Optionen:

  • Wie und wann passe ich Waren-/Mode-Zyklen, Sale-Konzepte und den nächsten Saisonstart bei saisonalen Luxuskonzepten sinnvoll an?
  • Wie synchronisiere ich Lagerbestände und Neubestellungen im Abverkauf sinnvoll?
  • Wie schaffe ich es, intelligent sowohl Marge als auch Warenbestand in einer sicher promotionalen Eröffnungsphase bestmöglich zu managen, wie schöpfe ich Kunden am besten aus, wann machen welche Rabatte Sinn, wie generiere ich ausreichend Cash?
  • Welche Aktionen unternehme ich, um den Neustart einzuleiten („Post-Corona-kompatible POS-Aktionen“, Werbung, Bestandskundenausschöpfung/ CRM, Nutzung von Marktchancen) – hier gilt, wer am besten vorbereitet ist, wird in einer Eröffnungsphase am schnellsten reüssieren.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Corona: Was Unternehmen jetzt beachten sollten

Unternehmen weltweit sind von den Auswirkungen des Coronaviruses betroffen. Im Folgenden hat KEYLENS 7 Empfehlungen zusammengefasst, die Unternehmen in diesen Zeiten beachten sollten.

1. Nicht in Panik geraten

Leichter gesagt als getan. Corona wird uns dieses Jahr intensiv beschäftigen. Es wird eine enorme Herausforderung für unser Gesundheitssystem, unsere Wirtschaft und uns als Gesellschaft. Das ist Fakt. Deswegen geht es für Unternehmen in den meisten Branchen darum, genau jetzt die richtigen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig Ruhe zu bewahren. Denn nur, wer nicht in Panik gerät, ist in der Lage die richtigen Entscheidungen zu treffen.

2. Transparenz schaffen sowie offen und proaktiv informieren

Unwissen schafft Unsicherheit und das sollten Sie jetzt bei Ihren Mitarbeitern vermeiden. Sie brauchen ein Team mit kühlem Kopf, das sich nicht mit Spekulationen beschäftigt, sondern sich – da wo möglich – weiterhin auf Umsatz und Kunden konzentrieren kann.

Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Unsicherheit, geben Sie ihnen Zuversicht und Struktur, damit sie sich uneingeschränkt weiter auf ihre Aufgaben konzentrieren können. D.h. auch klare Regeln und klare Antworten auf Fragen: Wer darf noch ins Büro und wer nicht? Wie wird mit Krankheitsfällen umgegangen? Was sind die Konsequenzen für unser Unternehmen und für jeden einzelnen?

3. Digitalisierung und virtuelle Kommunikation

Jetzt ist der richtige Augenblick die digitale Kommunikation intern und extern voranzutreiben. Die Nachhaltigkeitsdebatte verlangt auch langfristig einen bewussteren Umgang mit Reisen. Insofern sollte man den jetzigen Moment als Chance nutzen, um sein Unternehmen in Punkto digitaler Kommunikation fit zu machen. Meetings können in Teams, Slack oder per webex stattfinden, Akquise Termine und Messen auch virtuell. Jetzt ist der richtige Moment umzudenken: Wie präsentiere ich meine Produkte digital? Wie schaffe ich Kundenerlebnisse virtuell?

4. Kurzfristiges Geschäft sichern

Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer Kunden. Welchen Einfluss hat die aktuelle Situation auf Kauf- und Entscheidungsprozesse. Wo können Sie Ihre Kunden unterstützen? Die gewonnene Zeit durch die Reduzierung der Reisetätigkeit kann vielleicht genutzt werden, um gemeinsame Projekte oder Aktionen anzugehen und zu entwickeln oder neue Produkte vorzustellen. Viele Kunden werden nun mehr Zeit haben. Nutzen Sie dies als Chance!

Gleichzeitig werden Ihre Kunden aber auch verunsichert sein. Gehen Sie auf sie zu und entwickeln Sie gemeinsam Strategien, um erfolgreich die kommenden Monate zu meistern.

Auch hier ist die digitale Entwicklung essenziell: Online Shopping, digitale Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Kommunikation und Prozessen werden an Bedeutung gewinnen.

5. Genau jetzt strategische Projekte anschieben!

Vertriebstagungen werden abgesagt, Akquise Termine verschoben. Nutzen Sie die Gelegenheit, um jetzt intern die strategischen Themen anzustoßen. Projekte, die lange liegen geblieben sind, sollten jetzt bearbeitet werden. Nicht nur, weil eventuell Kapazitäten frei geworden sind, sondern auch, weil Sie gut aufgestellt sein sollten, wenn sich die Situation wieder normalisiert. Strategische Themen, die schon lange angegangen werden sollten und bei denen es bisher an der nötigen Ruhe und Zeit mangelte, können nun bspw. aus dem Home-Office bearbeitet werden.

6. No excuses!

„Der Kunde hat den Termin verschoben“ oder „Wir können nichts machen, der Kunde möchte keinen persönlichen Kontakt“. Diese Sätze werden Sie jetzt häufiger hören. Einige Mitarbeiter werden Corona nutzen, um sich ein wenig zurückzulehnen, andere sind schlichtweg mit der Situation überfordert. Fordern Sie Kreativität ein und entwickeln Sie eine Kultur, in der schnelle und gute Lösungen für die neue Situation hervorgehoben und belohnt werden. Die neuen Produkte aus dem Showroom werden bspw. per Video aufgenommen und dieses an den Kunden geschickt. Samples werden per Kurier dem Kunden voreigebracht und das anschließende Verkaufsgespräch findet per Teams statt. Seien Sie hartnäckig und verlangen Sie dies auch von Ihren Mitarbeitern.

7. Aus der Situation lernen

Sind wir digital genug? Wie gut funktioniert Ihre interne und externe Kommunikation auch ohne persönliche Meetings? Wie gut sind Sie wirtschaftlich aufgestellt? Haben Sie ausreichend Reserven oder kurzfristige Umsatzhebel, auf die Sie zurückgreifen können? Und vor allem: Wie schnell reagiert Ihre Organisation auf Veränderungen?

Lernen Sie aus der jetzigen Situation! Denn dieses Zitat von Charles Darwin gilt im Moment fast mehr denn je:

It is not the strongest of the species that survive,
nor the most intelligent, but the one most responsive to change.

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Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Partner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)

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