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Reiseverhalten Der 5 Konsum-Generationen

– Wichtige Trends Für Die Premium- Und Luxus-Touristik –

Eine neue Studie der Strategieberatung KEYLENS und der Luxus-Experten von INLUX hat erstmals die fünf lebenden Konsumgenerationen – von der Silent Generation über Babyboomer und Generation X hin zu den „jüngeren“ Millennials und Gen Z – gezielt zu ihren Luxuspräferenzen befragt. Probanden aus dem „Upper Segment“ der Bevölkerung (männlich und weiblich und die fünf Konsumgenerationen repräsentierend) wurden zunächst übergreifend zu Werten, Einstellungen, Entscheidungs- und Kaufverhalten befragt. Ergänzend wurde eine vertiefende, spezifische Analyse zu verschiedenen relevanten Branchen – darunter insbesondere auch die Touristik – durchgeführt.

Zielsetzung war es u. a. herauszuarbeiten – gleichermaßen generationenübergreifend und generationenspezifisch –, was heutzutage den wahren Luxus im Urlaub darstellt, welche Haupt-Reisemotive bestehen, wo Urlaub geplant und gebucht wird sowie mit wem am liebsten verreist wird. Im Folgenden finden Sie einige der wichtigsten Ergebnisse der Studie über alle fünf Generationen hinweg sowie einen ersten Einblick in die Spezifika der einzelnen Generationen.

Was eint die Generationen – FÜNF übergreifende Ergebnisse:

  1. (Hotel-)Sterne bleiben die oberste Orientierungsmaxime bei der Definition von Luxus
    Für nahezu zwei Drittel aller Befragten (64 %) bedeutet Luxus immer noch „ein Reiseerlebnis im 5-Sterne-Hotel auf durchweg höchstem Niveau“. Gleichzeitig gewinnen neuere Konzepte wie das Sharing-Angebot von Airbnb ebenso wie Liebhaberobjekte an außergewöhnlichen Orten zunehmend an Bedeutung.

  2. Erleben und Spüren – deutlich mehr im Fokus als Erholen und Entspannen
    Bei den Reisemotiven sind unter der Klammer „Erleben und Spüren“ zwei große Bewegungen zu erkennen: Die „Zeit für Selfness“ steht mit 62 % Präferenz einerseits ganz vorn. Andererseits artikulieren besonders die „jungen“ Generationen X, Y, Z ganz trivial das Bedürfnis nach Ausgleich zum Alltag als oberstes Motiv. Erholung und Entspannung ist der Gegenpol zum „Always on“, zu dem enormen Druck, unter dem diese Generationen im Alltag stehen.

  3. Luxuskreuzfahrt ist Trend – auch für jüngere Zielgruppen
    Die Luxuskreuzfahrt weist in der Befragung einen unerwarteten Trend auf: Lassen Preispositionierung und traditionelles „Traumschiff“-Image die Präferenz bei der Zielgruppe jenseits der 50 und 60 vermuten, so geben mehr als die Hälfte der Millennials und Gen X an, eine Luxuskreuzfahrt im Relevant Set ihrer Reiseplanung zu haben.

  4. Online läuft offline den Rang ab
    Bemerkenswert ist die Entwicklung des präferierten Buchungskanals für Luxusreisen: Online hat offline auch bei Luxus-/Premiumreisen überholt. Millennials, Gen X und Babyboomer liegen mit ihrer Online-Buchungspräferenz bereits jenseits der 50 %. Selbst bei der Silent Generation liegt der online gebuchte Anteil bei den Befragten bereits bei 47 %.

  5. Allein oder mit Partner bzw. der engsten Familie
    Das Reisen bleibt für zwei Drittel aller Befragten ein Thema, das mit dem Partner oder der engsten Familie erlebt werden will. Selbst die jungen Reisenden der Gen Z und die Millennials schätzen mit deutlich über 60 % die Auszeit mit ihren Liebsten. Gleichzeitig findet man unter den Millennials den höchsten Anteil der „auch Alleinreisenden“.

DAS spezifische DER Generationen – was differenziert sie und wie:

Gen Z: Quadratur des Kreises – maximale Abwechslung bei gleichzeitigem Chill-Faktor

Die „Always on“-Generation Z trägt ihr hektisches, global orientiertes, noch unaufgeräumtes Leben 1:1 in die Anforderungen an den Urlaub hinein: Für keine andere Generation sind Abwechslung, Thrill, Trendyness und außergewöhnliche Erlebnisse so starke Treiber wie für die unter 24-Jährigen (63 %). Gleichzeitig verzeichnen sie den zweithöchsten Wert beim Motiv „Erholung und Entspannung“ (67 %).

Millennials: Von der Expeditionskreuzfahrt bis zu Glamping und „Once in a Lifetime“-Erlebnissen

Die Millennials sind neben ihrer hohen Affinität zu klassischem 5-Sterne-Luxus grundsätzlich entdeckungsfreudig. Sie zeichnen sich mit 67 % Zustimmung – und das vor allen anderen Generationen – durch den Wunsch nach außergewöhnlichen Erlebnissen aus. Wenngleich für 62 % der Befragten Erholung und Entspannung als Ausgleich zum stressigen Alltag eine bedeutende Rolle spielen, ist für die Millennials der Urlaub auch Quelle von Inspiration durch individuelle und starke Once-in-a-Lifetime-Erlebnisse.

Gen X: Null-Fehler-Erholung – und zwar sofort

Die Präferenzen der Gen X sind ähnlich gelagert, jedoch hat sie mit 70 % den höchsten Ausschlag aller Generationen beim Motiv „Erholung und Entspannung“. Sie ist die Generation der Workaholics, die unter dem Druck der Doppelbelastung aus beruflichem Engagement und Familien-Management stehen. Die Gen X definiert Urlaub als Zeit der Regeneration und Reflexion gemeinsam mit dem Partner und der Familie.

Babyboomer: Im Urlaub sich selbst genug, aber auf hochkomfortablem Niveau

Für die Babyboomer stehen tiefes Erleben, Reflexion und ein Ins-Gleichgewicht-Kommen in hochkomfortablem Umfeld ganz oben auf der persönlichen Bucket-List. Erlebnisreiche Alternativen zum klassischen Hotelurlaub und mit ihnen der Verzicht auf Komfort überzeugen diese Zielgruppe nicht. Die Babyboomer haben bereits viel gesehen und erlebt – und haben daher nicht mehr das Gefühl, etwas zu verpassen.

Silent Generation: Erkannt werden und wiederkehren

Das klassifizierte 5-Sterne-Hotel beeindruckt diese Zielgruppe am wenigsten. Für zwei Drittel der Befragten der Generation 72+ ist Wiedererkanntwerden sowie die Vertrautheit mit Unterkunft und Umgebung ausschlaggebend. Wer ihre Gunst gewonnen hat, darf guten Mutes sein, dass sie regelmäßig wiederkehren und dabei gerne – Achtung! – online und direkt buchen.

Die detaillierte Auswertung inklusive konkreter Management-Implikationen finden Sie hier.

Bei Fragen zur Studie wenden Sie sich gerne an Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner) oder Daniela Maczassek (Senior Consultant).

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Kalkül und Magie – die feine Kunst der Kundenzentrierung!

Kundenzentrierung besitzt zwei Seiten, zwei starke Treiber: Kalkül und Magie. Die rationale Seite wird von den Treibern Customer Touchpoint Management und Operations bestimmt, während die emotionale Seite durch Treiberfaktoren wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie gesteuert wird. Zudem gibt es eine horizontale und eine vertikale Strategie, um Kundenzentrierung  vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze. Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

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Dem Verwaltungsrats-Chef und Eigentümer eines großen Schweizer Mittelständlers war völlig unverständlich, warum einige seiner Top-Führungskräfte eine Initiative gestartet hatten, um das Unternehmen kundenzentriert zu machen. „Warum?“, fragte er. „Wir sind doch absolut kundenorientiert, wir tun alles für unsere Kunden.“ Damit hatte er prinzipiell recht – und dennoch war das Unternehmen keinesfalls das, was man kundenzentriert nennt, denn es funktionierte traditionell aus einer dominierenden Produktorientierung heraus. Produkte wurden in drei großen Produktlinien in einer klassischen Inside-Out-Logik erdacht, entwickelt, gebaut, vertrieben – und Kunden bekamen natürlich den bestmöglichen Service. Das erschien so unglaublich klar und logisch, dass es dem hochrespektablen Eigentümer gar nicht in den Sinn kam, dass man diese Logik auch komplett anders denken kann.

Nehmen wir Motel One, die Vorzeige-Hotelkette, im Jahr 2000 gegründet und mit zuletzt 12 % Umsatzwachstum und über 30 % (!) EBITDA-Marge eine in Sachen Wachstum und Profitabilität absolut eindrucksvolle Erfolgsgeschichte. Was macht Motel One so erfolgreich? Klare Antwort: Das Hotelkonzept ist konsequent kundenzentriert entwickelt und gemanagt. Die wichtigsten Produktmerkmale:

  • Eine in ihren Bedürfnissen klar beschreib- und abgrenzbare Positionierungszielgruppe wird angesprochen: der smarte, effizient denkende Business Traveller.
  • Dieser smarte, effizient denkende Business Traveller erhält das Gefühl von Smart Shopping – „man hat als Gast das Gefühl, mehr zu bekommen, als man bezahlt hat“.
  • Das eigentlich Unmögliche wird verbunden: Die Value Proposition „like the price, love the design“ geht eigentlich nicht zusammen, funktioniert bei Motel One aber dennoch …
  • Dazu werden gezielt visuelle Ankerpoints (insb. Bar, Außenmöbel) geschaffen – die Marke kommt viel strahlender über, als es das Preisimage erwarten ließe.
  • Gleichzeitig sind haptische Produkte mit hohem Nutzwert und Relevanz für den Kunden (z. B. Handtücher, Bettwäsche) sehr hochwertig.
  • Mitarbeiter im Service sind nur nach einer KPI incentiviert: der Zufriedenheit der Gäste am Counter.
  • Im Geschäftsmodell wird konsequent weggelassen, was man als Kunde nicht wirklich braucht (Minibar, Telefon, Sofa/Tisch im Zimmer, Konferenz-/Meetingräume).
  • Zudem sind Prozesse konsequent vereinfacht, z. B. erleichert das Bezahlen beim Einchecken die Abreise am Morgen enorm. Und schließlich fallen Preisschwankungen, z. B. bei Messen, deutlich geringer aus als in anderen Hotels (damit sind Zimmer aus Sicht des Gastes immer zum attraktiven Preis verfügbar …).

Was ist das Muster hinter diesen Merkmalen von Geschäftsmodell und Produkt?

Ausgehend von einer klaren Positionierungszielgruppe und damit einem klaren „Maßstab“ für Wichtiges und Unwichtiges, versteht und hinterfragt Motel One konsequent den Kundenprozess, gestaltet die wirklich wichtigen Kontaktpunkte absolut hochwertig, und beherrscht gleichzeitig (!) die Kunst des Weglassens solcher Elemente, die für den (Ziel-) Kunden geringe Bedeutung haben.

Eine Ebene höher betrachtet liegt darin eine bemerkenswerte Management-Philosophie:

Auf der funktionalen Ebene geht es darum, das Produkt im weitesten Sinne, letztlich aber das Geschäftsmodell (denn hinter dem Kundenkontaktpunkt Check-in stehen natürlich interne Prozesse) entlang der Wertschöpfungskette konsequent am Kunden auszurichten. Hier geht es um den rationalen Aspekt des Verstehens und Optimierens, also Kalkül und letztlich Handwerk. Dieser Teil kann gemanagt werden und umfasst ein absolut professionelles, ganzheitliches Customer Touchpoint Management. Und es geht einerseits um Differenzierung zum Wettbewerb, genau so sehr aber auch um Kostenhebel!

Dabei repräsentiert der Erfolg von Motel One definitiv mehr als perfektes Management-Handwerk! In der Person von Ursula Schelle-Müller, Ehefrau des Gründers Dieter Müller, kommt auf der emotionalen Ebene etwas dazu, was „mehr ist als Marktforschung“. Ein Low-Budget-Konzept zum Design-Highlight zu machen, eigentlich Unvereinbares (Kosteneffizienz und Differenzierung) überzeugend zu verbinden, braucht neben dem Verstehen ein Wollen und Fühlen, das aus einem nicht so einfach fassbaren Momentum gespeist wird.

Was wäre Motel One ohne die Farbe Türkis, ohne den Eggchair, ohne das Fake-Feuer auf jedem TV-Screen – die Grenze zwischen Substanz und Kitsch erscheint „floating“. Dass dies dennoch funktioniert, hat mit Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie zu tun; nennen wir es bewusst das Quäntchen Magie hinter Motel One – das vermutlich die stärkste Barriere gegen Nachahmer bedeutet!

Ein ganz wichtiges Zwischenergebnis lautet damit, dass Kundenzentrierung zwei Seiten, zwei starke Treiber hat: Kalkül und Magie – die rationale Seite mit dem Treiber Customer Touchpoint- Management und Operations und die emotionale Seite mit Treibern wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie. Es gibt andere Beispiele für kundenzentrierte Unternehmen: ING Diba mischt seit Jahren hoch erfolgreich das Retailbanking auf, Penta greift als Start-up kundenzentriert das Geschäftsbanken-Segment an. Oder nehmen wir booking.com und AirBnB, die beide innerhalb von wenigen Jahren zu absoluten Top-Playern in der Touristik/Hotellerie geworden sind – mit international noch ganz anderer Relevanz und Durchschlagskraft als Motel One.

Ist booking.com ein kundenzentriertes Unternehmen?

Es ist zumindest ein hochgradig user-zentriertes Unternehmen, denn booking.com ist vor allem eine Plattform, über die ich Kunde eines Hotels werde. Sehe ich mich als booking-Kunde? Nein, in der Tat eher als Nutzer auf dem Weg, Kunde eines Hotels zu werden. Was booking.com ganz eindrucksvoll beweist, ist, dass der Antrieb für ein kunden- (oder nutzer-)zentriertes Unternehmen in der Überzeugung liegen kann, dass die Kernbedürfnisse von Kunden trotz eines möglicherweise breiten Angebots von Anbietern noch nicht hinreichend erfüllt sind. Dann geht es einfach darum, das, was die Menschen wirklich wollen, entlang des Kundenprozesses richtig gut zu machen und so viel besser als alle anderen, dass Kunden kommen,  vor allem bleiben und dann zufriedene Stammkunden oder -nutzer werden. Wer einmal erlebt hat, wie einen als Kunde ein in Rom sitzender Call Center Agent in gutem Englisch zu einer Ferienwohnung in der Altstadt von Palermo leitet – mit dem Hinweis, an welcher Busstation man aussteigen muss, der weiß, was „richtig gut gemacht“ heißt!

Insofern treibt Booking ein bestehendes Geschäftsmodell (OTAs, also Online Travel Agencies gibt es schon lang und viele) in der Nutzenerfüllung auf die Spitze. Wir nennen das eine horizontale Customer Centricity-Strategie, geht es doch darum, eine Reihe unbefriedigter Kundenbedürfnisse (horizontal) über die Wertkette hinweg optimal zu befriedigen. Hier geht es durchaus um Marktbeherrschung!

Anders AirBnB.

Das Unternehmen hat sich mit seinem Geschäftsmodell auf einen zentralen, heute nicht adressierten Customer Insight gesetzt. Bedient wird der Wunsch von Menschen, bei ihren Reisen authentisch zu übernachten, nicht im cleanen Hotelzimmer, sondern gleich mittendrin zu sein – in eine gleichsam noch warme, „belebte“ Wohnung zu kommen. Und das oftmals zu einem Preis, der deutlich unter dem liegt, den Unternehmen für eine Übernachtungsleistung verlangen (müssen). Damit hat AirBnB disruptiv den Markt verändert, denn – zum Leidwesen vieler Städte und Kommunen einerseits und professioneller Beherbergungsbetriebe andererseits – ist das Angebot an Übernachtungsmöglichkeiten dramatisch angestiegen (mit entsprechenden Konsequenzen für Preise und z. B. Mietwohnungs-Kapazitäten).

Wir nennen das, was AirBnB tut, eine vertikale Kundenzentrierungsstrategie. Hier geht es nicht um Beherrschung eines bestehenden Marktes (à la Booking), sondern um Kundenzugangsbeherrschung auf der Basis eines Core Insight, eines zentralen, noch unerfüllten Kundenproblems!

Zweites zentrales Zwischenergebnis: es gibt eine horizontale und eine vertikale Strategie, Kundenzentrierung vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet (siehe Kalkül) überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze.

Fazit:

Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Multi Channel Pricing – wie lassen sich systematisch die Margen maximieren?

Seit jeher ist in der Bauzulieferindustrie die hohe Komplexität der Vertriebskanäle eine der zentralen Pricing-Herausforderungen. Neben Fachhandel, Installateuren, Key Accounts, Endkunden, Vertriebsagenten, Regionalvertriebspartnern, Handelsvertretern, Vertriebsmittlern und Baumärkten wird die Durchsetzung abgestufter und leistungsgerechter Preise durch die massive Zunahme des Online Vertriebs immer schwieriger.

Als wäre diese Komplexität noch nicht Herausforderung genug, kommen bei vielen Bauzulieferern weitere Komplexitätsebenen hinzu: Key Accounts fordern Sonderpreise, internationale Kunden möchten in anderen Währungen abrechnen (deren Umtauschkurs zwischen Preisvereinbarung und Zahlung schwankt), und nicht zuletzt sind es eigene Vertriebsmitarbeiter, die zum Erreichen ihrer Umsatzziele noch schnell einen Dumpingpreis anbieten. All diese Faktoren wirken gleichzeitig.

Wir haben in zahlreichen Referenzfällen erlebt, wozu dies führt: Die Kontrolle über das eigene Pricing im Multi Channel-Vertrieb geht den Unternehmen der Bauzulieferindustrie weitgehend verloren.

Das wäre an sich noch kein Beinbruch – wenn dies keine weiteren, negativen Auswirkungen hätte. Doch diese komplexen Gegebenheiten führen im Zeitverlauf häufig zu massiven Margenrückgängen und entgangenen Gewinnpotenzialen, die manchmal im Wortsinne „auf der Strecke bleiben“.

Denn die Kunden sind schlau genug, die resultierenden, unlogischen Preise zu ihren Gunsten auszunutzen. Beispiele:

  • der Key Account, der sich die Preise verschiedener Regionen ansieht und für seine gesamten Bezugsmengen den niedrigsten „Best Price“ fordert
  • der Standardkunde, der einfach bei mehreren Händlern oder Vertriebsniederlassungen anruft und Preise abfragt, dann den günstigsten auswählt
  • der Zwischenhändler/Installateur, der den niedrigeren Preis eines Endkunden nachweist und beim Bauzulieferer darauf besteht, einen höheren Rabatt zu bekommen, um als Vertriebskanalpartner den Endkundenpreis schlagen zu können
  • der Baumarkteinkauf, der einen „wettbewerbsfähigen Preis“ einfordert und die Unterstützung des Lieferanten bei Sonderaktionen dazu missbraucht, den Standardpreis nachzuverhandeln oder gar selbst auf einer vorgelagerten Kanalstufe als Händler auftritt

Die Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Doch wie kann diese Situation überwunden werden?

 Schritt 1: Die eigenen Preise kennenlernen

Die Überschrift klingt provokativ: Wer kennt denn seine eigenen Preise nicht? Bei den meisten unserer Kunden hat sich aber gezeigt: Vor der Preisoptimierung muss zunächst einmal Transparenz über die Ist-Preise geschaffen werden.

Denn in Anbetracht der enormen Komplexität ist dies eben doch nicht selbstverständlich. Ein Grund sind die häufig gewachsenen und inkompatiblen IT-Systeme zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die eine systematische Preiserfassung erschweren. Zugleich sind es aber auch überkomplexe Konditionensysteme, die sich selbst kannibalisieren:

  • Historisch gewachsene Rabatte und oft Phantasie-Rabatte, die keiner mehr nachvollziehen oder begründen kann. Sie mögen als „Trick 17 mit Selbstüberlistung“ entstanden sein, um die Abwanderung eines Kunden zu verhindern, sind aber regelmäßig nach Wegfall der Gründe beibehalten worden.
  • Rabatte auf Listenpreise, die der Kunde nie bezahlt hat, sodass es zu „Geisterrabatten“ kommt
  • Boni auf Kostenpositionen wie Maut oder Lieferkosten, die den Umsatz nur virtuell erhöhen, aber kein echter (Produkt-)Umsatz sind
  • „Grundrabatte“ auf Mondpreise, deren Nachteil es jedoch ist, dass die fiktiven Mondpreise für andere Rabatte als Berechnungsbasis dienen
  • Zahlungen an Kooperationen/Einkaufsallianzen, die ohne echte Gegenleistung erbracht werden
  • Wettbewerb unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die dasselbe Produkt anbieten und sich gegenseitig Umsätze streitig machen

Auch diese Liste ließe sich mühelos fortsetzen.

Wenn im Rahmen einer Multi Channel-Preisoptimierung allein die Ist-Preise systematisch erfasst und bewertet werden, ergeben sich als Quick Win im Durchschnitt 2 Prozentpunkte an Preis- und damit auch sofort wirksamen Gewinnverbesserungen.

Schritt 2: Die richtigen Zielpreise festlegen

Wenn die tatsächlichen Preise nun transparent sind, kann das Bauzulieferunternehmen sich mit der Frage befassen, welche Preise im Multi Channel denn gelten sollten – mit den Zielpreisen also.

Dazu wird eine Preisformel entwickelt, die alle wesentlichen Einflussgrößen berücksichtigt:

  • Vertriebskanalstufe und typische Multi Channel-Margen
  • Wettbewerbsdruck des Produktes
  • Preisbereitschaft des Zielmarktes
  • Preisabstände zu Konkurrenzmärkten
  • Qualitätsstufe des Produktes
  • Strategische Faktoren (z. B. Markteinführung)
  • Umschlagshäufigkeit des Produktes
  • Psychologische Preisfaktoren
  • Weitere, individuelle Faktoren

Intelligente Zielpreisformeln gehen dabei nicht von den Herstellungskosten plus Zielmarge aus („Cost-Plus“), sondern von einem „Lead Market Price“, also dem optimalen Endkundenpreis im Leitmarkt, den es zu definieren gilt. Es wird also nicht von Margenziel nach Markt kalkuliert, sondern rückwärts von Markt nach Residualmarge.

Vorteil dieses Verfahren: Man kommt immer zu marktgerechten (Optimal-)Preisen, die in sich logisch und konsistent sind und häufig auch Margen weit über den intern festgelegten Zielmargen erlauben.

Nachteil: In manchen Fällen kann dieses Verfahren zu (theoretischen) Zielpreisen des Bauzulieferers führen, die unter den Herstellkosten liegen. In diesem Falle aber war die Zielmarge schon vorher Illusion, und der Bauzulieferer kann sich strategisch entscheiden, ob die Kosten gesenkt werden können, das Produkt billig zugekauft werden kann (und dann nur opportunistisch zu auskömmlichen Preisen verkauft wird) oder aber das Produkt ausgelistet werden kann.

In dieser Phase der Preisoptimierung werden neue Margenpotenziale erschlossen, die im Durchschnitt bei 4 Prozentpunkten liegen.

Schritt 3: Management-System und passende Incentives installieren

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Schritte 1 und 2 in der Organisation verankert und systematisiert. Es werden neue Management-Tools installiert, die mit Ampel-Logik Preisabweichungen nach oben und unten (Zielpreis minus Ist-Preis) indizieren. So werden Abweichungen schnell erkannt und können abgestellt oder minimiert werden.

Das Management kann klare Zielvorgaben machen, deren Einhaltung auch gesteuert werden kann. Ein Tool kann für den Vertrieb auf Knopfdruck die Zielpreise angeben und so auch zu einer wesentlichen Beschleunigung der Angebotsabgabe führen.

Passende Belohnungssysteme fördern die Preisdurchsetzung und ermöglichen das Erkennen von Verkäufertalenten, die wiederum intern ihre Verkaufsmethodik weitergeben können („Best Practice“-Ansatz). So kommt es zu weiteren systematischen Verbesserungen.

Die Margen- und Ergebnisverbesserung des Multi Channel Pricing werden so nachhaltig.

Wirkung – und Ursache

Im Ergebnis wirken diese 3 Vorgehensschritte als massive Ergebnisverbesserung: Typisch sind 6 Prozentpunkte auf den bisherigen Durchschnittspreis im Multi Channel. Bei einem Bauzulieferer mit 100 Mio. € Umsatz bedeutet dies eine Gewinnsteigerung um 6 Mio. € pro Jahr – Jahr für Jahr – und ohne weitere Investitionskosten.

Die Ursache: Durchführung der Schritte 1 bis 3. Nutzen Sie dieses Potenzial!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Haltung zeigen: die Bedeutung von Purpose in Marketing

Das Poster vor der Parteizentrale der AfD am Berliner Lützowplatz sieht weihnachtlich und friedlich aus: Vor rotem Hintergrund und dem Markenlogo lächelt ein Weihnachtsmann entspannt daher, er hat eine Flasche Coca-Cola in der Hand. Ein Plakat wie andere auch?  Nicht ganz. Stutzig macht den Betrachter der Slogan: „Für eine besinnliche Zeit, sag Nein zur AfD!“ Urheber des Plakats ist angeblich ein Berliner Aktivistenkollektiv, das seine „Kernkompetenzen“ in den Kampf gegen Rechts einsetzen möchte.

Wer nun denkt, dass sich der Getränkekonzern erbost gegen den politischen Missbrauch seiner Devotionalien wehrt, der irrt. „Nicht jedes Fake muss falsch sein“, kommentiert der Kommunikations-Chef Deutschland gelassen die Aktion – und erzürnt damit die AfD. Prompt basteln die Rechtspopulisten ein Weihnachtsplakat von Pepsi mit dem Slogan: „Sag Ja zur AfD“, woraufhin Pepsi rechtliche Schritte einleitet. Ein ahnungsloser AfD’ler postet daraufhin ein Boykott-Bild von sich mit einer Fritz-Kola, was richtig nach hinten losgeht. Diese Marke zählt zum Dunstkreis des FC St. Pauli und gilt als alternativste Getränkemarke des Landes.

Cola, Nike, ADAC, Nutella, – immer mehr Unternehmensmarken zeigen Haltung, machen damit deutlich, welche gesellschaftlichen Werte ihnen wichtig sind, gewinnen so Sympathie und Relevanz im Leben vieler Menschen. Nike macht den Beginn, indem sich der US-Konzern auf Seiten des wegen seiner Anti-Rassismus-Aktion geächteten NFL-Quarterbacks Colin Kaepernick stellte („Glaube an etwas, selbst wenn es bedeutet alles zu opfern“). Der ADAC setzt auf eine moderne, multikulturelle Kampagne („Wir sind nicht Deutsch. Und an Grenzen machen wir nicht halt“) und lässt im Video gar einen Gartenzwerg explodieren. Wütende Kommentare im Netz („Widerlicher Verein. Rassismus gegen Deutsche“), kommentiert der Automobilclub gelassen: „Marken können nur Orientierung geben, wenn sie Haltung zeigen“. Und das jüngste Beispiel liefert die Nusscreme Nutella. Ferrero nimmt ein Guerilla-Marketing-Poster („Lieber braun aufs Brot, als braun im Kopf“) vor der Berliner Gedächtniskirche scheinbar sympathisierend hin.

Warum Purpose wichtig Ist

Haltung zeigen kommt an. Früher wurde den Marketingleuten eingeimpft, nur nicht politisch zu sein, um Polarisierung und Unzufriedenheit bei bestimmten Kundengruppen zu vermeiden. Dieses Dogma wankt. Die Zeiten haben sich geändert und immer mehr Marken haben keine Angst, Haltung zu zeigen. Der Prophet Brand Relevance Index® 2018 zeigt, dass Kunden eine klare Wertorientierung befürworten und es begrüßen, wenn Unternehmen einen klaren Purpose vertreten. Damit wird die Wertorientierung eines Unternehmens im Wettbewerb der Marken zum entscheidenden Erfolgsfaktor: Marken, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente. So meinen 57 Prozent der Konsumenten, dass Unternehmen, die mehr an ihre wirtschaftlichen Ziele denken als an Umwelt und Gesellschaft, nicht verantwortlich handelten, zeigt eine Online-Umfrage von Prophet, zu der im Oktober dieses Jahres 1.000 Bundesbürger befragt wurden. Urbane, moderne Menschen denken eben heute deutlich globaler, sie sind toleranter und multikultureller.

Heutzutage reicht es eben nicht mehr aus, eine Marke um einen funktionalen Nutzen herum zu positionieren. Marken müssen für etwas stehen, das über das jeweilige Produkt oder die betreffende Dienstleistung hinausgeht. Sie müssen einen übergeordneten Zweck (Purpose) haben. Zwar macht der Purpose allein Marken sicherlich nicht relevant. Es geht ebenso um Kundenorientierung, Kreativität und Innovation. Es kommt aber insbesondere bei den heutigen Konsumenten durchaus an, für gesellschaftliche Werte einzutreten und sich nicht allein auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen zu konzentrieren. Mehr noch: Wer künftig keine Haltung und keinen Purpose zeigt, der droht von den aufgeweckten Konsumenten verdrängt zu werden.

Also zeigen Sie Haltung!

Marken neu ausrichten

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Consumer Brands: Durch die Komfortzone ins relevant Set

Digitale Dienste dominieren die Markenwelt.  In den Top 25 der relevantesten Marken Deutschlands, die wir im 2018 Prophet Brand Relevance Index ® finden, machen sich analoge Marken eher rar, Internetplattformen hingegen breiten sich weiter aus und personalisieren ihre Dienste immer geschickter. Während soziale Medien wie Instagram und Facebook einst das Ziel hatten, Menschen zu verknüpfen und ihnen eine Plattform zum Austausch zu bieten, geht der Trend heute auch in Deutschland eher zum individuellen, maßgeschneiderten Erlebnis.  Bei Spotify, Netflix oder Pinterest steht weniger der soziale Aspekt des Austausches im Vordergrund, sondern eher die eigene „heile Welt“ – eine persönliche Komfortzone, in der Nutzer sich berieseln lassen können und in der ihnen niemand hineinregiert. Mit personalisierten Vorschlägen gehen auch Marken wie Amazon oder booking.com auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden ein, und ermöglichen es ihnen, sich auf einfache Art inspirieren zu lassen, sich in einer eigenen Welt wohlzufühlen und nur Dinge an sich herankommen zu lassen, die einem gefallen.

Überraschend ist dieser Trend nicht – in einer stressigen Welt mit hohen Erwartungen an die Menschen und vielen negativen Nachrichten legen immer mehr Konsumenten verstärkten Wert darauf, in ihrem Privatleben nicht auch noch herausgefordert oder verglichen zu werden; stattdessen möchten sie sich bestätigt fühlen und einfach nur „sie selbst“ sein. Individualität wird zelebriert und der Fokus liegt auf dem Ich.

Für Markenverantwortliche bringt dieser Trend neue Herausforderungen. Nicht jede Marke kann personalisierte Erlebnisse, Produkte und Services bieten. Digitale Marken haben hierbei sicherlich einen Wettbewerbsvorteil, doch wie können „analoge“ Marken auf diesen Trend reagieren? Eine Antwort hierauf können wir ebenfalls im Ranking der relevantesten Marken finden.

Eine Möglichkeit der Personalisierung ist es, das Produktportfolio nach Mikro-Segmenten anzupassen – nicht unbedingt eine kostengünstige Variante – aber durchaus erfolgversprechend, wie etwa Nivea oder wieder Lego zeigen: Nivea bietet die qualitativ gleich hochwertige Hautpflege für unterschiedliche Hauttypen, Klimazonen und Anwendungsgebiete. Der dänische Spielartikelhersteller Lego hat ein so breitgefächertes Angebot, dass sich von Kleinkindern (Duplo) bis Hobbytechnikern (Technic) oder -architekten (Architecture) alle wiederfinden können, es gibt für Star Wars Fans ebenso Produkte wie für Harry Potter Anhänger.

In den Top 25 zeigen analoge Marken, wie sie den Personalisierungstrend geschickt nutzen und um ihre Marken herum digitale, personalisierte Services entwickeln: So können analoge Marken eine Community aufbauen, die Nutzern als Komfortzone dient. Lego etwa, immerhin auf Platz 4 der relevantesten Marken in Deutschland, entwickelt Online-Anwendungen und verknüpft seine Kunden in Themen-Communities. Und PlayStation bietet mit seiner aktiven Erlebniswelt eine Heimat für alle Spieler – die Positionierung („For the Players“) sind keine leeren Worte, sondern eine klare Ansage an den Konsumenten. Entsprechend werden auch weitere Community-bezogene Inhalte gefördert, von PlayStation Plus bis zum PlayStation Forum.

Die dritte Variante: Analoge Marken bauen eine Brücke zwischen on- und offline, um bei den Menschen relevant zu bleiben. Ravensburger etwa findet neue Wege, um auch Kundenwünsche junger Menschen zu befriedigen und lädt klassische Spiele mit digitalen Zusatzelementen auf, die das Kundenerlebnis individualisieren (bspw. mit dem digitalen Lernstift Tiptoi) auf. Und Siemens Hausgeräte vernetzt seine Produkte, die über eine „Home Connect App“ gesteuert werden können und so eine individuellere Steuerung ermöglicht.

Ob bei Internetdiensten oder analogen Marken – die Personalisierung des Angebotes schafft in den Augen der Verbraucher nützliche Elemente, die die Menschen erfreuen. Die Verbraucher genießen zunehmend individualisierte Komfortzonen, in denen nur Inhalte und Marken stattfinden, die Potenzial haben, den persönlichen Alltag zu verschönern.

Finden Sie heraus, welche Merkmale jede starke Marke aufweist.

Erlebnisse revolutionieren

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Traditionsmarken go digital – und sind beliebter als je zuvor

Digitale Services breiten sich im Leben der Menschen immer weiter aus. Jeder spricht über die großen Gewinner der vergangenen Jahre wie Google, Amazon, Apple oder Spotify. Aber dennoch sind einige traditionelle Hersteller und Marken weiterhin beliebt und erfolgreich. Marken wie Lego, Nivea, Miele oder Ravensburger genießen viel Zuspruch und Relevanz im Alltag der Verbraucher. Wie gelingt es diesen Marken, die uns seit Jahrzehnten begleiten, immer neue Kundengenerationen zu begeistern?

Was können andere etablierte Anbieter von Lego & Co lernen? Und was sagt der 2018 Prophet Brand Relevance Index® über den Markenerfolg der Traditionalisten? Was macht sie so relevant, wie schaffen sie es, sich zu erneuern und am Markt zu bestehen? Einige Muster sind evident:

1. Mit offenem Visier in die Zukunft

Traditionsmarken, die in der zunehmend digitalen Welt weiterhin relevant sind, bleiben neugierig, denken jung und treiben Innovation durch eigene Feldtests. Lego beispielsweise tut sich als Innovationsführer hervor und erweitert das Portfolio um digitale Anwendungen, Computerspiele und sogar Kinofilme, macht seine Kunden zu Fans und verknüpft sie in Themen-Communities. Eine gelungene Transformation.

2. Fokussierung auf Kundenbedürfnisse

Der 2018 Prophet Brand Relevance Index® zeigt immer wieder, dass Marken, die sich ohne Wenn und Aber an Kunden orientieren, langfristig erfolgreich bleiben. Dass die ältere Generation einer zuverlässigen Qualitäts-Marke wie Miele vertraut, glauben wir sofort. Das Traditionsunternehmen aus Gütersloh schafft es allerdings auch gegenüber den nachfolgenden Generationen – den Millennials –  eine emotionale Beziehung aufzubauen. Zusätzlich zu dem Wissen um Smart Home Features von Hausgeräten werden auch unter jungen Menschen Geschichten ausgetauscht wie „meine Eltern haben Ihre Waschmaschine seit 15 Jahren und dann hat der Fachhändler sie sogar noch zu einem guten Preis abgenommen“.  Glaubhafte, zuverlässige  Marken erhalten also über Generationen ihren Ruf – und das macht sie dauerhaft erfolgreich.

3. Den Ursprung nicht vergessen

Authentische Marken bleiben sich treu und entwickeln sich evolutionär und nicht durch radikale Richtungswechsel. So verbindet der Spielehersteller Ravensburger seit Jahrzehnten spielerisch die Generationen und schafft es, neue Wege zu finden, die klassischen Spiele mit digitalen Zusatzelementen aufzuladen – etwa mit dem digitalen Lernstift Tiptoi. Diese digitale Erweiterung der Ravensburger Produktwelt mutet für Konsumenten wie eine natürliche Konsequenz der Marken- & Unternehmensstrategie an. Gefühlt ist es immer noch der Traditionshersteller Ravensburger, der damit sowohl bei älteren Menschen als auch Millennials relevant bleibt.

4. Nachhaltigkeit ist cool

Die starke Wertorientierung und die Glaubwürdigkeit von Marken wie Birkenstock oder Weleda begeistert vor allem junge Menschen, die für Umweltschutz und eine bessere Welt eintreten. Nachhaltiger Konsum von qualitativ hochwertigen Produkten erfährt bei Millennials eine immer größere Bedeutung. So produziert Weleda ganzheitliche Naturkosmetik und steht für nachhaltige, dem Menschen zugewandte Werte. Diese starke Haltung wird von einer treuen und wachsenden Konsumentenschicht belohnt, die auf unterschiedlichen Kanälen per Community Marketing angesprochen wird.

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Abschließende Überlegungen

Traditionell herstellende Marken sind für Konsumenten nach wie vor wichtig und haben die Möglichkeit, mit der Käuferschicht der Millennials weiter an Relevanz zu gewinnen. Digitale Verknüpfungen im Sinne von Portfolioerweiterung, gezielter Kundenansprache und eigener Vertriebskanäle können dabei helfen, auch Nischenprodukte global zu vermarkten.

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Prophet Brand Relevance Index®2018: Deutschland

Basierend auf den Bewertungen von 11’500 Konsumenten präsentiert diese Studie jene Marken, ohne die wir Deutschen nicht leben können – und zeigt so Unternehmens- und Markenverantwortlichen, wie sie die Relevanz der eigenen Marke und damit letztlich deren Erfolg steigern können.

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Finden Sie außerdem heraus, wie Sie die Relevanz Ihrer Marke steigern können.

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Purpose: So bestimmen Sie den wahren Zweck Ihrer Marke

Heutzutage reicht es nicht mehr aus eine Marke um einen funktionalen Nutzen herum zu positionieren. Marken müssen für etwas stehen, das über das jeweilige Produkt oder die betreffende Dienstleistung hinausgeht. Sie müssen einen übergeordneten Zweck (Purpose) haben. Purpose ist mittlerweile der beste Weg, um Menschen sowohl intern als auch extern zu begeistern. Und er ist von wesentlicher Bedeutung, wenn es darum geht, „Shared Value“ zu schaffen. Marken, die einen übergeordneten Zweck aufweisen, wickeln mit den Menschen nicht nur Geschäfte ab, sie geben ihnen mehr – einen immateriellen Wert, der Teil einer fortlaufenden Beziehung wird. Der übergeordnete Zweck lässt sich als Herzschlag moderner Marken bezeichnen, er ist essenzieller Bestandteil dessen, was eine Marke relevant macht (und bleiben lässt). Die Untersuchungen von Prophet zur Relevanz untermauern dies. Der Prophet Brand Relevance Index® (BRI) zeigt, dass Komponenten, die damit zusammenhängen, wie Kunden den Markenzweck interpretieren, Marken an die Spitze katapultieren.

Beim übergeordneten Zweck einer Marke geht es jedoch nicht nur darum, beim Kunden zu punkten. Laut vieler Studien ist er der Grund, weshalb sich Millennials für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden, wichtiger noch als das Gehalt. Sie möchten für Marken arbeiten, die einen Purpose haben, an den sie glauben und der sie in die Lage versetzt, Dinge zu tun, die von Bedeutung sind. Es ist der klare und eindeutige Purpose, durch den Unternehmen außergewöhnliche Talente anlocken und halten können. Zudem ist er von wesentlicher Bedeutung, wenn es darum geht, für potenzielle Partner attraktiv zu sein und eine sinnvolle Markenerfahrung zu schaffen.

So definieren Sie den wahren Zweck Ihrer Marke

Jede Marke benötigt ihren eigenen übergeordneten Zweck, der sich von der Mission eines Unternehmens durchaus unterscheiden kann und häufig auch unterscheiden sollte. Unilever z. B. setzt auf Nachhaltigkeit, was über das gesamte Markenportfolio hinweg durchgesetzt wird. Dove wiederum engagiert sich dafür, Schönheit zu einer Quelle für mehr Selbstwertgefühl zu machen und die aus einem unrealistischen Schönheitsideal resultierenden Ängste und Unsicherheiten abzubauen.

Einige Marken haben das Glück, dass ihnen von Anfang an ein übergeordneter Zweck zugrunde lag. Eltern haben die Wahl zwischen zahllosen Spielzeugen, aber wer ist ihr Favorit? LEGO, das alle Kinder als die „Baumeister von morgen“ betrachtet. Beauty-Marken gibt es viele, aber nur einige wenige sind so klar mit einem Purpose verbunden wie Weleda. Der Gründer von Weleda war auch der Begründer der Anthroposophie. Dementsprechend baute er das gesamte Geschäftsmodell von Weleda auf natürlichen und von der Natur inspirierten Produkten auf. In der Überzeugung, dass die Lebenskraft der Pflanzen und die Essenz der Natur dazu beitragen können, uns alle in ein harmonisches Gleichgewicht zu bringen.

Die Ausrichtung einer Marke an einem strategischen Zweck ist nicht einfach, wenn Sie jedoch einige wichtige Aspekte zusammenführen, lässt sich dieses Ziel erreichen.

  • Gesellschaftliche Bedeutung – Wo liegt etwas in der Welt im Argen, bei dem wir etwas bewegen können?
  • Besondere Fähigkeiten – Was können wir besonders gut, und zwar über die angebotenen Produkte und Dienstleistungen hinaus?
  • Enthusiasmus und Leidenschaft– Was ist uns wichtig, was begeistert uns als Unternehmen, was begeistert unsere Mitarbeiter ganz besonders?

Wie sieht aber der erste Schritt aus? Als erstes stellen Sie die Frage, die direkt auf das Selbstverständnis und das Selbstbewusstsein einer Marke zielt: Was glauben wir? Es ist der Wert, der dem Kern eines Unternehmens am nächsten ist und es von den Wettbewerbern differenziert. Viele Unternehmen und Marken aus dem Finanzsektor glauben an einfachere Bezahlvorgänge. Aber nur PayPal spricht davon, dass es Geld für Privatpersonen und Unternehmen mit Hilfe von Technologie neu erfindet. Das Unternehmen setzt alles daran, dass die Menschen mit ihrem Geld leichter und sicherer das machen können, was sie möchten. In Deutschland versprechen zwar gleich mehrere Möbelmarken, dass man mit ihrer Hilfe für wenig Geld ein Heim einrichten kann, aber nur Ikea hat es in die Top 50 des Prophet Brand Relevance Index® geschafft. Indem sich das Unternehmen auf den Wert des „Lebens zu Hause“ fokussiert, trägt es glaubhaft seiner Überzeugung Rechnung, dass ein besseres Zuhause eine bessere Gesellschaft schafft und so viele Menschen wie möglich in der Lage sein sollten, sich ein schönes und funktionales Heim einzurichten. Deshalb stellt Ikea sich und andere ständig vor die Herausforderung, aus weniger mehr zu machen, ohne bei der Qualität Kompromisse einzugehen

Die zweite Frage ist gewöhnlich schwerer zu beantworten: Weshalb gibt es uns?

Welche Experiences lieben die Kunden? Auf welche Dinge können sie nicht verzichten? Was machen wir nach Ansicht unserer Mitarbeiter am besten? Ein übergeordneter Zweck ist nur dann stichhaltig, wenn er bekannt ist und innerhalb sowie im Umfeld des Unternehmens von allen geteilt und geschätzt wird. Er muss allen Stakeholdern offensichtlich sein – von potenziellen Mitarbeitern über die wichtigsten Kunden bis hin zu Investoren.

Die Beantwortung dieser zweiten Frage ist, ausgehend von der ersten, ein logischer Schritt. Kommen wir noch einmal zu Weleda zurück: Aus dem anthroposophischen Ansatz sowie dem rund um die Pflege und die Kultivierung von Schönheit angesiedelten Markenzweck kristallisieren sich sieben Kernprinzipien heraus, die Weledas Geschäfts- und Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen – wie z. B. die faire Behandlung von Gärtnern, Bauern und anderen Zulieferern, die Behandlung von Mitarbeitern als Partner, Integrität, die konsequente Ausrichtung auf Qualität, um nur einige zu nennen.

Die Beantwortung der zweiten Frage zeigt gleichzeitig detailliert auf, wie Sie Ihre  Versprechen einzuhalten gedenken. Betrachten wir dazu Jack Wolfskin, eine weitere Marke aus den Top 50 unseres deutschen BRI. Der Slogan „Draußen zuhause“ impliziert einen nachhaltigen und bewahrenden Blick auf die Umwelt und damit die Wertschätzung der „Vielfalt der Natur und aller Lebewesen, die in ihr leben“, es geht um die Experience, nicht um die Performance. Daraus wird deutlich, wie Jack Wolfskin an seinen Produkten arbeitet, sie zuverlässig, bequem und vor allem langlebig macht.

Im Fall von BMW erklärt der übergeordnete Zweck den stärkeren Fokus auf Elektrofahrzeuge und Carsharing. Aus dem Anspruch „treibende Kraft der Mobilität“ (Driving Force of Mobility) entspringt ein klarer Aufruf zum Handeln – und es zeigt sich, dass die im BRI am besten platzierte deutsche Automobilmarke ihren Purpose nicht nur darin sieht, Autos zu produzieren. Er geht weit darüber hinaus.

Die Umsetzung

Sobald die Antworten auf diese zwei Fragen zusammengeführt und in einen klaren und prägnanten Markenzweck gegossen wurden, muss dieser auf vielerlei Art und Weise im Unternehmen verankert werden. Kleinste Details sind dabei ebenso wichtig wie umfassende Strategien. Für die optimale Hautpflege vertrauen Familien bereits seit über 100 Jahren Nivea-Produkten. In vielen Haushalten überall auf der Welt ist die Marke der Firma Beiersdorf so etwas wie ein Familienmitglied geworden, die Palette reicht dabei von Babypflege- bis hin zu Anti-Aging-Produkten. Aus diesem Grund ist es für das Unternehmen nur natürlich, dass es sich auch über die Hautpflege hinaus um Familien kümmert und sich in seinen CSR-Aktivitäten darauf konzentriert, sie zu unterstützen. Betrachtet man Familien als Spiegel der Gesellschaft, stärkt die Förderung von Verantwortung und Zusammengehörigkeitsgefühl sowohl das Individuum als auch die lokalen Gemeinschaften und die Gesellschaft im Ganzen.

Schließlich ist es essenziell, dass Sie Ihren Markenzweck kontinuierlich überprüfen. Der Markenzweck spiegelt zwar tief verankerte und dauerhafte Werte wider, die sich im Laufe der Zeit nicht allzu stark verändern, trotzdem ist es wichtig, auch den Markenzweck der Wettbewerber zu verfolgen. Wenn keine neuen Wege gefunden werden, um Kunden über lebendige Markenerlebnisse anzusprechen, besteht die Gefahr, dass Wettbewerber Ihren Markenzweck kapern und Ihnen die Kunden abnehmen. Ist der Markenzweck weiterhin deutlich und in jeder Hinsicht klar? Gibt es neue Wege, über die er sich sinnvoller vermitteln lässt?

Marken müssen ständig am Puls der wichtigsten Kunden und Stakeholder bleiben, um Verschiebungen in der Art und Weise, wie diese den Markenzweck interpretieren, nachvollziehen zu können. Bei der Frage der Nachhaltigkeit beispielsweise geht es mittlerweile nicht mehr nur um den Planeten, sondern in gleichem Maße um die Menschen, so dass in Zusammenhang mit dem Markenzweck jetzt auch Themen wie Fair Trade und Menschenrechte angesprochen werden.

Sehr wichtig ist natürlich, dass man dem Markenzweck auch gerecht wird. So sind z. B. Skandale in Bezug auf Lebensmittelzutaten grundsätzlich zwar für alle Nahrungsmittelmarken schädlich, insbesondere jedoch für diejenigen, die sich als besonders gesund positionieren. Und während sich Volkswagen vom Dieselgate zwar erholt hat, liegt der Schaden letztlich darin, dass der Betrug mit gefälschten Abgaswerten in krassem Gegensatz zur Unternehmensvision und zum übergeordnetem Zweck steht. Weder passt das Gebaren zur Vision, ein führender Anbieter nachhaltiger Mobilität zu sein, noch entspricht es dem ursprünglichen Purpose, ein „Wagen des Volkes“ zu sein – denn gerade diese Konsumenten werden es schwerer haben, eine Altenative zu finden, wenn sie nun von Fahrverboten bedroht sind. Die Konsumenten mögen es nicht, wenn sich Unternehmen falsch verhalten. Besonders gnadenlos strafen sie Firmen jedoch dann ab, wenn sie das Gefühl beschleicht, dass in Bezug auf die Marke geheuchelt wird.

Reicht allein ein starker Markenzweck aus, um eine Marke an die Spitze zu bringen? Nein. Aber in Kombination mit starken Markenerlebnissen und der Erkenntnis, dass Marken von innen heraus durch die Kultur, die Fähigkeiten und das Engagement innerhalb des Unternehmens gestärkt und gefördert werden müssen, ist der Markenzweck ein wesentlicher Bestandteil der Relevanz einer Marke. Und in unserer schnelllebigen Welt von heute ist das die Währung, die am meisten zählt.

Wenn Sie mehr über das Thema Purpose lesen möchten, können Sie hier unsere aktuelle Studie zum Thema herunterladen.

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Warum Unternehmen Geschichten erzählen sollten

Content is king. Das gilt gerade in der schnellen digitalen Welt. Geschichten ziehen die Menschen eher in den Bann als trockene Daten und Fakten zum Produkt, fragwürdige Nutzer-Testimonials oder gekaufte Influencer. Geschichten bleiben eher im Kopf, sind interessanter und wirken oft authentischer. Kurz: Stories sind meist wirkungsvoller als Fakten.

Die meisten Marken dringen in den schnelllebigen Medien und der Gesellschaft mit ihren Botschaften, ihrer Haltung, ihrer Sicht nicht durch. Medien sind am Befinden von Unternehmen und Marken nicht sehr interessiert, es sei denn, es geht um Skandale oder die Konzerne notieren im Dax. Storytelling ist von daher ein adäquates Mittel, Aufmerksamkeit zu erzeugen und die Marke emotional aufzuladen. Welche Eltern erinnern sich nicht an den netten Herrn Hipp, der mit seinem Namen für mehr als nur gesunde Nahrung für Babys steht, nämlich auch für sinnvollen Umgang mit natürlichen Ressourcen und entsprechend für die Wertschätzung aller kommenden Generationen?

Warum Storytelling?

Beim Storytelling geht es darum, um ein Unternehmen oder eine Marke eine ehrliche Geschichte zu bauen, die für die Gesellschaft und die Medien interessant und relevant ist und die im Idealfall an ein aktuelles Thema anknüpft und so die Marke über einzigartige Geschichten „ins Spiel“ bringt. Ein übergeordneter Zweck („Purpose“) kann hierzu dienen – wie etwa bei Weleda‘s Philosophie für den Einklang von Menschen und Natur. Andere Inhalte, die die Gesellschaft interessieren und dementsprechend die Marke emotional aufladen können, sind Klima- und Tierschutz (nicht erst seit Greta Thunberg), die soziale Bedeutung des Unternehmens (CSR/soziale Verantwortung und Corporate Governance) oder eben auch New Work, Work Life Balance, die digitale Transformation oder das Kundenerlebnis. Auch politische Haltungen wie etwa Nike’s Unterstützung für den geschassten NFL-Profi Colin Kapernick oder Integrations- und Toleranzthemen bieten sich beim Storytelling an.

„Signature Stories“ entwickeln und gestalten

Signature Stories nennt der Prophet-Vice-Chairman David Aaker solche faszinierenden, authentische und fesselnde Erzählungen. Zu recht! Denn guter Content schafft Transparenz, Vertrauen und Werte, stärkt die Reputation. Storytelling knüpft an relevante Themen an und schafft so einen Purpose. Wenn eine Marke über gute Geschichten beschreibt, warum seine Produkte oder Services auch für die breite Gesellschaft wertvoll sind, schafft es Vertrauen und wird auch für High-Potentials als Arbeitgeber interessant. Und Kunden kaufen lieber Marken, denen sie vertrauen und die übergeordneten Werten einer Gesellschaft nicht schaden. Stories schaffen Sichtbarkeit und Energie, stärken insofern den Wert einer Marke.

Welche Geschichte erzählt Ihre Marke? Holen Sie beim Storytelling – auch mit Blick auf das sich aktuell stark verändernde Markt- und Wettbewerbsumfeld – bereits das Optimum heraus? Lassen Sie uns einen gemeinsamen Blick darauf werfen – kontaktieren Sie uns noch heute.

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Markenerlebnis elektrisches Straßenrennen – Weshalb die Formel E an Relevanz gewinnt

An meine erste live erlebte Motorsportveranstaltung erinnere ich mich noch, als ob es gestern gewesen wäre. Als 12-jähriger stand ich an der Strecke in Spa Francorchamps und sah, wie die Autos mit unglaublicher Geschwindigkeit an der Bus-Stop-Schikane ankamen. Ich verfolgte die Überholmanöver, sog die Action und die Atmosphäre ein und fühlte die Spannung. Ich überlegte, wann es für die einzelnen Fahrer wohl Zeit für einen Boxenstopp wäre, um nachzutanken oder die Reifen zu wechseln. Wahrscheinlich verstand ich nicht einmal die Hälfte dessen, was ich sah – aber ich fand es einfach toll!

Als langjähriger Formel-1-Fan – Michael Schumacher stand gerade erst am Anfang seiner Karriere als ich begann, die Rennen regelmäßig zu verfolgen, – war ich wie viele andere Motorsportfans skeptisch, als ich zum ersten Mal von dieser neuen Serie namens Formel E hörte. Aber das änderte sich: Am Anfang verglich ich beide Wettbewerbe ständig miteinander. Es gibt zahllose Artikel, in denen auf den „fehlenden“ Lärmpegel oder die etwas geringeren Geschwindigkeiten verwiesen wird. Aber dann realisierte ich, dass die Formel E etwas ganz anderes ist und Vergleiche mit der Formel 1 keinen Sinn machen. Ich begann, mich für die Serie zu begeistern!

Warum aber dieser Sinneswandel, und was zieht die Zuschauer zur Formel E? Weshalb steigen die Hersteller in Scharen (und auf Kosten anderer Motorsportarten) in die Serie ein? Und weshalb wollen Städte rund um den Globus plötzlich alle ihren eigenen E-Prix austragen? Die Antwort lautet „Markenrelevanz“.

Wie die Formel E Markenrelevanz meistert

Aus der Sicht des Zuschauers (Konsumenten) lässt sich Markenrelevanz als das Zusammenwirken von vier Parametern definieren, die für eine Marke von entscheidender Bedeutung sind: Kundenorientierung, Pragmatismus, Inspiration und Innovation.

Indem sich die Formel E auf die Stadtzentren konzentriert, wählt sie einen ganz spezifischen Austragungsort, der zum zeitoptimierten Leben der heutigen Fans sehr gut passt.  Es eröffnet sich die Möglichkeit, die Serie einem breiteren Publikum näherzubringen – speziell im Vergleich zu anderen Motorsportveranstaltungen, die auf der grünen Wiese stattfinden und gegebenenfalls das gesamte Wochenende in Anspruch nehmen. Zum selben Ergebnis führen Aspekte, die anfangs negativ gesehen wurden: Durch die geringere Lautstärke und die etwas langsameren Autos können auch Familien die Serie genießen, nicht nur Enthusiasten und Hardcore-Fans – umso mehr, als das Spektakel wesentlich preisgünstiger ist als man gemeinhin denkt. Stadtzentren als Austragungsort führen außerdem dazu, dass die Veranstaltungen sowohl in etablierten als auch in aufstrebenden Motorsportnationen stattfinden können. Auch dies eröffnet neue Zielgruppen und wirkt zudem der Auffassung entgegen, dass Rennen nur dort ausgetragen werden, wo „das Geld sitzt“.

Auch was Interaktivität und die Nähe zwischen Fahrern und Publikum angeht, geht die Formel E neue Wege. Durch konkrete Interaktion über soziale Medien bzw. die Tatsache, dass die Siegerehrung fast unter den Zuschauern stattfindet, sind die Zuschauer so nahe bei den Fahrern wie möglich. Bei anderen Motorsportarten undenkbar: Die Zuschauer haben über interaktive Elemente wie z. B. den Fan-Boost, der ausgewählten Fahrern zusätzliche PS verschafft, direkten Einfluss auf das Rennen.

Insgesamt wird durch standardisierte Elemente (festes Budget für die Teams, einheitliches Chassis) der Fokus stärker auf das Talent der Fahrer und nicht so sehr auf das Budget der Teams gelegt. Die Formel E ist spannend, weil kein Team dominiert. In der Saison 2018 gab es bis jetzt in acht Rennen vier verschiedene Sieger aus vier verschiedenen Teams.

Die Formel E wird somit für die Zuschauer relevanter, weil sie Emotionen durch Nähe, Innovationen und digitale Interaktivität erzeugt. Damit passt sie zum heutigen Leben besser und kehrt auf gewisse Weise wieder zu den Wurzeln des Rennsports zurück.

Aber kann dies wirklich der Grund sein für den Hype seitens der Hersteller? Unabhängige Teams der ersten Stunde wie Abt werden zu Werksteams (Audi), und für die nächsten Saisons haben sich scharenweise Neueinsteiger angekündigt (Mercedes, Nissan, BMW, Porsche). Einige von Ihnen haben sogar Serien verlassen, in denen sie beeindruckende Erfolge gefeiert haben, um sich auf die Formel E zu konzentrieren. Prominentestes Beispiel ist Porsche, das sich aus den Langstreckenrennen zurückzieht, obwohl es Le Mans zuletzt dreimal gewonnen hat.

Eine Aussage von BMW ist in diesem Zusammenhang sehr aufschlussreich: In ihrer vierten Saison sei die Formel E erwachsen geworden und habe ihre Kinderkrankheiten überwunden. Die Technik entwickelt sich fortwährend weiter. Autowechsel wegen fehlender Batterieleistung wird es ab 2019 nicht mehr geben. So hat BMW seine frühere Entscheidung – der Verzicht mit einem nicht perfekten Auto an den Start zu gehen –  angesichts der neuesten technischen Entwicklungen überdacht und reiht sich nun in das stetig wachsende Teilnehmerfeld ein.

Die steigende Attraktivität für die Zuschauer ist jedoch nur ein Grund für das Umdenken der Hersteller. Ihnen ist nicht entgangen, dass Elektrofahrzeuge auch für ihre eigene Zukunft zunehmend relevant werden. Viele Städte und Länder kündigen Fahrverbote für Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren an und starten ehrgeizige e-Programme. Letzten Endes stellen Elektrofahrzeuge wahrscheinlich die automobile Zukunft dar, und die Elektromobilität wird für die Automobilindustrie mehr und mehr zur innovativen Speerspitze werden. Die im nächsten Jahr eingeführten Gen2-Autos zeichnen sich zudem durch futuristisches Design aus und werden den Automobilherstellern als Testballons dienen, um auszuloten, wie weit sich die E-Mobilität entwickeln lässt. Zu guter Letzt erwarten sie natürlich auch ein besseres Image, sie hoffen, nicht mehr in dem Maße wie bisher mit dem Verbrennungsmotor in Verbindung gebracht zu werden.

Aus Sicht der Städte bedeutet Relevanz schließlich auch eine gute Kosten-Nutzen-Gleichung. Weshalb wollen Städte weltweit plötzlich alle ihren eigenen E-Prix austragen? Der Kostenaspekt ist zwar nicht zu vernachlässigen, aber die Austragung einer Formel-E-Veranstaltung ist im Vergleich zu anderen Motorsportveranstaltungen relativ preisgünstig. Eine einmalig für das jeweilige Rennen eingerichtete Strecke bedarf in den meisten Fällen keiner jährlichen Instandhaltung, und die Gebühren der FIA sind wesentlich niedriger als in anderen Serien. Der Wertaspekt ist dabei sowohl politischer als auch kommerzieller Natur. Dadurch, dass die Rennen im Stadtzentrum stattfinden, kann die Stadt von den Fans, die für das Rennen anreisen, sowie vom allgemeinen Hype um die Veranstaltung direkter profitieren, als wenn sie auf der grünen Wiese ausgetragen würde. Noch wichtiger jedoch ist der Nutzen in Bezug auf das Image: Ein Formel-E-Rennen ist ein weiterer Baustein im Bestreben der Städte, ökologischer zu werden. Es reiht sich ein in den Ausbau von Fahrradwegen, die Einführung von Öko-Steuern und Fahrverbote für Dieselfahrzeuge.

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Abschließende Überlegungen

Dementsprechend scheint es sich um eine Win-Win-Win-Situation für alle Beteiligten zu handeln. Die Formel E ist auf dem Weg, für viele eine relevante Marke zu werden. Wenn Sie also die Möglichkeit haben, gehen Sie hin und schauen Sie sich ein Rennen an, um sich Ihre eigene Meinung zu bilden.

Die Formel E ist eines der vielen guten Beispiele für die Bedeutung von Markenrelevanz. Erfahren Sie mehr über den Prophet Brand Relevance Index® und was relevante Marken richtig machen.

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Wie Marken dauerhaft ihre Relevanz steigern können

Es gibt Marken, die sind so sehr Teil unseres täglichen Lebens, dass uns das erst auffällt, wenn etwas nicht mehr rund läuft. Wenn z. B. Amazon logistische Probleme hat und das Weihnachtsgeschenk nicht ausliefern kann. Oder wenn WhatsApp plötzlich für eine Stunde ausfällt und Menschen rund um den Globus besorgt sind, weil sie ihre Liebsten nicht mehr erreichen können.

Diese Marken, die ein integraler Bestandteil unseres Lebens geworden sind, bezeichnen wir als dauerhaft relevant. Doch wie erreicht man einen derartigen Grad an Relevanz? Insbesondere in einem Umfeld, in dem Kunden heutzutage mehr Macht als jemals zuvor haben, und ihre Erwartungen zunehmend größer werden. Und in dem technologische Entwicklungen, von Handys über Wearables bis hin zu Smart Homes, den Menschen ermöglichen, Marken auf neuartige Weise wahrzunehmen und mit ihnen anders zu interagieren.

Was sind relevante Marken?

Um die herausragenden Marken zu ermitteln, hat Prophet den Brand Relevance Index® (BRI) ins Leben gerufen – der erste Marken-Relevanz-Index, der ausschließlich auf dem Urteil der Konsumenten  basiert. Dieser zeigt, dass dauerhaft relevante Marken uns für sich einnehmen, uns überraschen und miteinander verbinden. Sie finden neue Wege, um Freude zu bereiten und die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen. Sie setzen alles daran, sich die Loyalität der Kunden immer wieder neu  zu verdienen, und sie definieren kontinuierlich neu, was möglich ist.

Erfolgreiche Marken sind nicht passiv, sondern lebendig. Sie nehmen am Leben der Kunden aktiv teil. Sie setzen Technologie ein, um menschlicher zu werden, und schaffen neue Erlebnisse, um die Menschen auf eine Weise anzusprechen, die ihr Leben bereichert.

Wie werden relevante Marken aufgebaut?

Für den Aufbau einer dauerhaft relevanten Marke sind folgende drei Aspekte wesentlich: Zuerst muss für eine Marke ein strategischer Zweck definiert werden, der „Shared Value“ schafft. Dies ist der einzige Weg, um Menschen sowohl intern als auch extern zu begeistern. Im nächsten Schritt müssen Unternehmen Kunden über lebendige Markenerlebnisse ansprechen. Und schließlich müssen Marken von innen heraus gestärkt und gefördert werden, durch Kultur, Fähigkeiten und Engagement im Unternehmen.

Strategischer Zweck: wissen, warum es sie wirklich gibt

Diese Marken wissen, wofür sie wirklich stehen. Sie gehen über die bloße Positionierung hinaus und konzentrieren sich auf einen strategischen Zweck, der „Shared Value“ schafft. Dieser Markenzweck ist das grundlegende Bindeglied zwischen den Werten und Zielen des Unternehmens und den Bedürfnissen der Kunden.

LEGO, wegen seiner wunderbaren kleinen Steine schon lange ein Favorit bei Kindern, lässt seine schöpferischen Eigenschaften mittlerweile genauso in den physischen Einzelhandel einfließen wie in digitale Unternehmen und Spielfilme. Alle Maßnahmen des Unternehmens dienen jedoch letztendlich jenem Zweck, der für Eltern so wertvoll ist: LEGO inspiriert und fördert die Baumeister von morgen.

Weleda verkauft natürlich erst einmal Hautpflege. Die Menschen lieben die Marke jedoch für ihre grundsätzliche Überzeugung. Sie besagt, dass wir unser Gleichgewicht am besten dadurch wiederfinden, indem wir den Einklang mit der Natur wiederherstellen. Und dass, wenn wir uns erst einmal im Gleichgewicht befinden, Energie, Vitalität und Schönheit erst richtig zur Entfaltung kommen. Der Gründer von Weleda war auch der Begründer der Anthroposophie. Dementsprechend verfolgt Weleda auch heute noch eine anthroposophisch orientierte Philosophie und begeistert seine Kunden als Marke, der die Menschen und der Planet wichtiger sind als Profit.

Es ist nicht so, dass sich die genannten Marken nicht positionieren. Das tun sie durchaus. Aber sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie Positionierung nicht als statische Definition von Nutzen sehen. Sie verstehen den „Zweck“ als fließend und partizipatorisch. Sie wissen, dass es die Menschen sind, die ihre Hautpflegeprodukte verwenden und mit ihren Steinen spielen, die sie zu dem machen, was sie sind. Diese Ausrichtung schafft eine gemeinsame Basis. Kunden und Mitarbeiter können dadurch Beziehungen aufbauen, die über die nächste Transaktion hinausgehen.

Dies wiederum entfacht Innovation und Wachstum und versetzt das Unternehmen in die Lage, die besten Talente anzuziehen, zu begeistern und zu halten.

Lebendige Markenerlebnisse: Hyperpersonalisierung als Erfolgsfaktor

Dauerhaft relevante Marken sind solche, die Kunden mittels einer lebendigen Brand Experience ansprechen. Auf Basis des täglichen Lebens ihrer Kunden antizipieren diese Marken Veränderungen und reagieren darauf, indem sie sich Entwicklungen anpassen. Marken können dadurch hyperpersonalisierte Angebote erzeugen und Daten auf eine Art und Weise nutzen, die Erlebnisse und Beziehungen im Leben der Kunden stark verankern. So werden menschliche Empathie und technische Intelligenz miteinander verknüpft.

Diese „Markenerlebnisse“ entfalten deshalb so viel Kraft, weil sie auf der Erkenntnis basieren, dass die Tage des Entweder-oder hinter uns liegen. Sie setzen voll auf das Und. Sie verstehen, dass das, was sie den Menschen anbieten, Kopf und Herz, also Verstand und Gefühl ansprechen muss. Es geht um Daten und die Story, um Strategie und Empathie.

Man denke in diesem Zusammenhang nur daran, wie die Marke PlayStation in einem rauen Wettbewerbsumfeld ihre Relevanz (und ihre führende Rolle) aufrechterhält. PlayStation bietet eine konsequent auf den Gamer ausgerichtete Technologie und hat es geschafft, eine ganz spezielle Verbindung zu ihrem breiten Kundenspektrum aufzubauen. Das gelang durch das Schaffen einer hyperpersonalisierten Experience und das Zusammenbringen Gleichgesinnter über die PlayStation, das PlayStation Network und das Treueprogramm PlayStation Plus. Oder nehmen wir die Fähigkeit von Netflix, überall – sowohl zu Hause als auch unterwegs – Teil unseres Lebens zu sein, unterschiedliche Bedürfnisse (und Budgets) zu erkennen und vor allem hyperpersonalisierte Filmvorschläge zu machen, die einen veranlassen, Filme und Serien anzuschauen, von denen man zwar noch nie etwas gehört hat, die einem aber sofort ans Herz wachsen.

Wenn Kunden solche Erfahrungen machen, bleiben sie häufig extrem loyal: Als Samsung sein Galaxy Note in großem Stil zurückrufen musste, gingen die Experten davon aus, dass dem Unternehmen die Kunden scharenweise davonlaufen würden. Die Mobiltelefone der Marke sind mittlerweile jedoch stärker als je zuvor, weil die Kunden honorieren, wie gut sie zusammen mit anderen Geräten wie z. B. Smart-Watches oder Tablets oder zunehmend auch in der virtuellen Realität funktionieren.

Kultur, Fähigkeiten und Engagement: die Marke von innen heraus stärken und fördern

Dauerhaft relevante Marken werden nicht von einem Marketing-Team gemanagt. Sie werden durch die Kultur, die Fähigkeiten und das Engagement innerhalb des Unternehmens angetrieben. Wenn die Führung an einem Strang zieht, kann sie Veränderungen katalysieren und Mitarbeiter im gesamten Unternehmen so motivieren und fördern, dass sich die  die Ziele des Unternehmens mit den Bedürfnissen der Kunden in Einklang bringen lassen.

Dauerhaft relevante Marken können Veränderungen vorantreiben und dafür sorgen, dass neue Ideen in kurzer Zeit Realität werden. Sie fördern die Vielfalt des Denkens, die Konzentration auf den Kunden sowie Zusammenarbeit und Beweglichkeit.

Werfen wir in diesem Zusammenhang einen Blick auf die im Index am höchsten eingestufte deutsche Automobilmarke BMW und ihren Slogan „Freude am Fahren“. Durch ihn wird die Customer Experience in den Mittelpunkt der Marke gestellt, und dort befindet sie sich bereits eine ganze Weile. Im Gegensatz zu anderen ruht sich die Marke nicht auf ihren Lorbeeren aus, Innovation und Veränderung sind tief in ihrer DNA und Unternehmenskultur verankert. Was die Menschen an der Marke am meisten mögen, ist die Art und Weise, wie sie kontinuierlich Grenzen verschiebt. Dies lässt sich am Carsharing-Angebot DriveNow, aber auch am starken Bekenntnis zur Entwicklung von Elektroautos (die i-Reihe) bzw. zur E-Mobilität ablesen.

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Abschließende Überlegungen

Dauerhaft relevante Marken zeichnen sich dadurch aus, dass sie wachsen und gedeihen. Sie spielen im Leben der Menschen eine bedeutsame Rolle, die sie sich jeden einzelnen Tag verdienen müssen. Aus diesem Grund dient ihnen der „Zweck“ als zentrale Orientierung, sprechen sie die Kunden über lebendige Markenerlebnisse an und werden sie von innen heraus über die Unternehmenskultur gestärkt und gefördert. Diese Marken lernen ständig dazu. Dadurch erfinden sie sich kontinuierlich neu, erschließen weitere Kunden und bleiben relevant.

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Prophet Brand Relevance Index® 2017 – Die relevantesten Marken in Deutschland

Bei Prophet sind wir der Überzeugung, dass die stärksten Marken diejenigen sind, denen es gelingt, dauerhaft relevant zu bleiben und die Verbraucher immer wieder aufs Neue für sich zu gewinnen.

Wir haben 11.500 Konsumenten zu mehr als 250 Marken aus 25 Branchen befragt, um den weltweit ersten Markenrelevanz-Index zu erstellen, der ausschließlich auf dem Urteil von Konsumenten basiert.

Hier geht es zu den aktuellen Ergebnissen des Prophet Brand Relevance Index®.

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