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Touristik: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) die Sicherheit und das Wohlbefinden – und das bedeutet für viele jetzt konkret das wirtschaftliche Auskommen – der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile-Office (inkl. der notwendigen Technologie) umgestellt werden, (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Kostensenkung sind alternativlos und (3) das operative Krisenhandling (zuallererst Rückholung reisender Gäste und Absage von Reisen bis nach Ostern bindet extrem viel Ressourcen und Energie) muss aber unbedingt professionell gewährleistet sein.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Touristikunternehmen kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Hochprofessionelles Kundenmanagement und -kommunikation

Jetzt ist die Zeit guter Kommunikatoren, denn: gute Kommunikation ist mindestens die Hälfte eines guten Krisenmanagements. Wie schaffen es Unternehmen, in dieser Situation noch näher an ihren Kunden zu sein als sonst? Wie können sie ihnen das Gefühl der Sicherheit geben und sie durch individuelle, verständnisvolle Kontaktaufnahme begeistern und noch stärker binden?

Was jetzt helfen kann:

  • Schnelle und effektive Erstellung von Kommunikations-Guidelines für alle Kontaktpunkte Offline, Online und Call-Center
  • Klare Verantwortlichkeiten – Marketing und Unternehmenskommunikation, Service und Call Center – wie sprechen diese Funktionsbereiche jetzt abgestimmt und mit einer Stimme? Und wie bewältigt man das, wenn alles in Personalunion mit wenigen Mitarbeitern abgebildet werden muss?
  • Dazu schnell neue temporäre Teamstrukturen schaffen – und neue Verantwortlichkeiten (bis hin in die Geschäftsführung) definieren: wer bestimmt und entscheidet Sprachregelungen nach außen?
  • Vielleicht übermenschlich, aber notwendig: versetzen Sie sich auch in dieser Situation in die Rolle Ihrer Kunden – oder definieren Sie, wessen Aufgabe genau das ist: was würden Sie persönlich erwarten von Ihrem Reiseveranstalter, Ihrer Reederei, Ihrem Hotel? Wer bringt die externe Kundensicht effektiv in das interne Krisenmanagement ein?
  • Timing und Kommunikationsinhalte sind von elementarer Wichtigkeit: Wann ist der richtige Zeitpunkt, mit den Kunden in Kontakt zu treten und mit welchen Inhalten, über welche Kanäle? Hierbei sollten smarte Kundenselektionen nach bspw. Reisezeitpunkt und Dauer von Inaktivität berücksichtigt werden. Welche Kunden sollten ggf. auf eine ganz persönliche Art & Weise, z.B. telefonisch kontaktiert werden? Wie viele Inspirationen halten Kunden zum gegebenen Zeitpunkt aus? Wann dürfen wieder Reisen angeboten werden? Und wie lange sollte Corona Teil der Kommunikation sein?
  • Die Website wird zum vermutlich zentralen Kanal der Krisenkommunikation – wie sichern Sie Verständlichkeit und Usability von Kriseninfos? Finden Ihre Kunden wirklich, was sie brauchen? Kann Ihr Unternehmen Vorbild sein?
  • Und welche Möglichkeit besteht für Ihr Unternehmen, sich substanziell in Corona-Zeiten anders zu präsentieren? Mit einem Einblick „hinter die Kulissen“ oder mit neuen, auch geschäftsfremden Maßnahmen, die in der Krisensituation einen sozialen Beitrag für die Gesellschaft leisten?
  • Denn – wiederholte These – man kann in der Krise gewinnen, wenn man sie aus Kundensicht besser managed. Auch in der Krise trennen sich Spreu und Weizen!

2. Wenn sie kommen: Gutscheine richtig handeln!

Kurzfristig das vielleicht wichtigste, aber auch brisanteste Thema für viele Touristik-unternehmen. Gutscheine für Reisestornos retten die Liquidität und stützen das Ergebnis, sind für viele Kunden aber vermutlich nur ein second best. Wie das Thema besser managen als einen „bürokratischen Verwaltungsakt“? Und stellen Sie sich vor: Ihre Kunden hatten die Herbstferien 2019 mit Thomas Cook gebucht und wollten jetzt unbeschwerte 2 Wochen Ostern am Meer verbringen? Unter Vertrauensgesichtspunkten ein Desaster! Genau diese Kunden erwarten jetzt von Ihnen eine Lösung (Gutschein: von gehasst zu geliebt…; vom Feind zum Freund).

Was jetzt helfen kann:

  • So schwierig es ist: konsequent aus Kundensicht denken und handeln! Nach der Thomas Cook-Pleite sind Kunden verunsichert – Sie wären es auch. Und jetzt kommt mit Corona der zweite, noch größere Schock. (Bis) wann kann ich meinen Gutschein einlösen? Was passiert bei Preisänderungen? Oder was wenn die Kinder inzwischen Altersgrenzen überschritten haben? Und vor allem: wer garantiert mir, dass meine Reise jemals stattfindet und es das Unternehmen, mit dem ich reise, noch gibt?
  • Der Bereich Kundenkommunikation/PR wird jetzt zu einer der Schlüsselabteilungen im Unternehmen (siehe dazu auch 1. Kundenmanagement), Verantwortlichkeiten, Guidelines/Prozesse müssen schnellstens „eingezogen“ werden
  • Gute Ideen sind gefragt und mehr als ein reines Standardvorgehen: gibt es Härte-fälle, in denen „Geld vor Gutschein“ geht? Wie den Gutschein attraktiv gestalten z.B. durch Add on´s, vergünstigte Zusatzleistungen, ein Dankeschön-Dinner etc.?

3. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in einen angemessenen und positiven Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Wie reagieren Kunden im Call Center-Kontakt? Was schreiben sie in Blogs? Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität? Was wird jetzt nachgefragt?
  • Kann man unterschiedliche Cluster/Untergruppen ausmachen? Nützt das etwas in der Ansprache? Gibt es die bewusst Verständnisvollen, die sich mit Gutschein schon auf die nächste Reise freuen und die Aggressiven, die jetzt ihr Geld zurückhaben wollen? Und dazwischen die 70-80% der Indifferenten?
  • Haben Sie (s.o.) klare Guidelines, wie Sie mit diesen Gruppen kommunizieren? Wer legt die fest? Wer ist im Lead und sorgt für Klarheit nach innen und außen? Lassen sich Cluster/Segmente mit ähnlichen Reaktionsmustern bilden – und für diese wiederum quasi Use Cases für die Kommunikation?
  • Ggf. kann auch pragmatisch eine eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufgesetzt werden. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Reisefokus – über geändertes Kundenverhalten liefert z.B. https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

4. Marktszenarien & eigene Handlungsoptionen bilden

Die Touristik läuft aufgrund vielfach strukturell knapper Liquidität schnell in die „Falle“, nur in Kostenmaßnahmen zu denken – und das ist in der aktuellen Notsituation auch alternativlos. Doch was ist in 2, in 4, in 6 Wochen – wenn Kurzarbeit und Home Office organisiert sind und der eigene Lockdown gemanaged – wie beschäftige ich mich als Führungsteam dann mit der Zukunft? Kann ich davon ausgehen, dass mein Geschäftsmodell nach Corona so funktioniert wie vorher – oder wird Corona (unsere These) ganz anders wirken, als dies normale Rezessionen tun: nämlich mit strukturellen Marktveränderungen, die Unternehmertum und Vision fordern?

Was jetzt helfen kann:

  • Strukturelle Marktveränderungen vordenken: wie groß werden die Verschie-bungen zwischen den Reisearten sein? Wird das Ferienhaus (mit Social Distance-Garantie!) die neue Kreuzfahrt? Werden Caravan-Urlaube boomen? Wird Aktiv-Urlaub an den weiten Küsten der Nord-/Ostsee nach Wochen und Monaten von Ausgangssperren dem Mittelmeer den Rang ablaufen? Werden Deutschland und Europa-Rundreisen („Micro-Rundreisen“) die Fern-Rundreisen z.T. ersetzen? Was passiert nach Wochen und Monaten mit Ausgangsbeschränkungen bei Gruppenreisen und wann werden sich Menschen wieder in große Städte trauen – mit U-Bahnen, Flughäfen etc.? Wann und wie werden die „jungen Alten“ (in aktueller Diktion: Risikogruppen!) wieder reisen können und wie wird sich ihr Buchungs- und Reiseverhalten verändern? Welche Zielgebiete öffnen wann wieder und mit welchem Portfolio?
  • Keine angenehme, aber dennoch notwendige Frage: Welche Marktteilnehmer wird es nach der Krise noch geben? Wer wird durch Corona als erster tiefgreifende Probleme bekommen? Und umgekehrt: wer reagiert proaktiv und zieht aus der Krise Nutzen?
  • Was bedeutet das für eigene Handlungsoptionen? Muss ich mich in einem neuen Wettbewerbsumfeld orientieren und welche Chancen/Risiken liegen darin? Ist Digitalisierung jetzt mein Fokus? Nutze ich die „Gelegenheit“, um mein Geschäftsmodell grundlegend anzupassen? Und werden Fernreisen, Kreuzfahrten oder auch Geschäftsreisen noch ein attraktives Geschäftsfeld für mich sein? Oder auch operativ: Wie werden sich Vorausbuchungsfristen entwickeln und müssen traditionelle Anzahlungs- und Stornoregelungen angepasst werden?
  • Dies alles bedeutet: wieder in den Modus zu kommen, auch mittelfristig zu denken; mit Weitblick zu entscheiden. Jetzt keine Entscheidungen treffen, die zukünftige „Wege verbauen“. Strategische Optionen sind je nach Unternehmen völlig unterschiedlich. Auch Chancenfelder, z.B. Kooperationen mit anderen Branchenplayern, können eine Perspektive sein
  • Siehe hierzu auch die 5 kurz-/mittelfristigen Zukunfts-Szenarien von Janszky, allerdings noch nicht auf ihre Konsequenzen für die Touristik heruntergebrochen: https://www.zukunft.business/fileadmin/content/downloads/pdf/Trendanalysen/Janszky-Trendanalyse-Zukunft_mit_Corona.pdf

5. Nachhaltigkeits-Position überdenken

Man hört den Punkt häufiger: was haben Corona und Nachhaltigkeit eigentlich miteinander zu tun? Wirklich nichts – weil das eine ein Virus ist und phänomenologisch das Thema Gesundheit betrifft und das andere viel komplexere ökologische, soziale und ökonomische Aspekte unseres Lebens? Oder wird das Thema Nachhaltigkeit durch Corona mittelfristig für mein Unternehmen noch deutlich an Bedeutung gewinnen?

Wir gehen von letzterem aus: denn die Welt nach Corona wird eine – vielleicht sogar deutlich – andere sein als davor! Und die Corona-Krise macht uns auf erschreckende Weise klar, wie verletzlich unser Leben und über Jahrzehnte sicher geglaubte Säulen wie „in den Urlaub fahren“ sind. Siehe hierzu auch:  (https://prophet.com/de/2020/03/was-bedeutet-corona-fuer-die-touristik-zwischen-desaster-und-nachhaltigkeits-boost/).

Was jetzt helfen kann:

  • Sicher nicht sofort, aber sofern etwas Zeit und Kraft da ist, wieder strategischere Gedanken zu fassen: ändert sich die Nachhaltigkeits-Position meines Unternehmens, muss oder will ich sie verändern – oder nicht?
  • Wie ist mein eigenes Angebotsportfolio unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten zu bewerten? Werden z.B. Fernreisen auf absehbare Zeit von vielen Menschen kritischer gesehen? Oder was tue ich als Kreuzfahrtreederei?
  • Welche Kunden(-segmente) habe ich und wie werden diese ihr Verhalten nach Corona möglicherweise verändern?
  • Muss ich mein Produktportfolio anders ausrichten – z.B. die Relation aus Fern- und Nah-/Eigenanreise verändern?
  • Wird es ganz andere Ansprache-Erfordernisse und -potenziale bei Kunden geben (z.B. Aufklärung über den „Social Impact“ in Zielgebieten)?
  • Und wird Nachhaltigkeit damit vielleicht sogar zu einer wichtigen Positionierungsdimension der eigenen Marke?

6. Re-Start vordenken

In der aktuellen Situation und kurzfristig vermutlich für die meisten Unternehmen in der Touristik kaum denk- und zumutbar: wie jetzt – und besser früher als die Mitbewerber – den Re-Start denken und vorbereiten?

Was jetzt helfen kann:

  • Nach Social Distancing kommt „ich bin ein Mensch; lass mich beisammen sein“. Fokus auf Gastgewerbe und Gruppenreisen. Hypothese: Während viele einfach raus wollen aus der Enge, suchen andere erstmal lokal, ohne lange bzw. weite Reisen, die Möglichkeit zum Treffen/Gemeinsamkeit/sozialen Kontakten. Bedeutet angepasste Produkt- und Angebotsentwicklung für „die Zeit danach“
  • Was konkret passieren wird, hängt vermutlich maßgeblich von der Dauer von Lockdown und Ausgangsbeschränkungen ab – wobei hier zu differenzieren ist zwischen den reiseaffinen Risikogruppen der über 60-Jährigen und dem Rest der Bevölkerung
  • Hier kann es durchaus zu einem „Wiedervereinigungseffekt“ – einer unbändigen Reisefreude, die sich nach Normalisierung der Verhältnisse eruptiv entlädt, kommen; oder aber sehr schrittweise vor sich geht, insbesondere dann, wenn die Verunsicherung hoch, die Eltern sich z.B. noch in Quarantäne-Situationen befinden und internationale Reisebeschränkungen nur schrittweise aufgehoben werden
  • Wird solidarische Unterstützung für Marktteilnehmer und Zielgebiete ein Entscheidungstreiber für Reisen sein?
  • So oder so wird das frühzeitige Sichern bzw. Vorhalten von Kapazitäten (sei es in der Veranstalter-, Reederei- oder auch Hoteliers-Rolle) insbesondere bei noch begrenzt geöffneten Zielgebieten nach dem Nachfragezusammenbruch die nächste große Herausforderung
  • Und welche Reisearten/Destinationen/Produkte gilt es nach vorne zu stellen, sobald Reisebuchungen wieder in den Fokus der Kunden kommen (und wie bestimme ich hierfür das richtige Timing)?
  • Hypothese hier auch: Eine Last-Minute Saison mit Preisknallern wird es nicht richten. Mit welchen Annahmen und Konzepten kann man dennoch ein differenziertes und aktivierendes Pricing gestalten; wie im Einkauf mit Partnern nach der Krise agieren. Wird Preis – wie gelernt – ein Nachfragetreiber sein?

7. Leadership und Transformation

Krise macht Angst. Und ist eine große Chance, Führungsqualität, Verantwortungsbewusstsein, Nahbarkeit zu beweisen. Ist der „reduzierte Betrieb“ die Gelegenheit, um Hierarchien, Führungs- und Verantwortungsstrukturen und auch Vergütungsmodelle grundlegend zu hinterfragen und neu aufzustellen? Sind die Erfahrungen mit kollegialem Miteinander und pragmatischer Hilfe ein Learning für zukünftige Modelle? Und ist die „zwangsweise“ gestiegene Bereitschaft für digitale Kollaboration ein nun positiv belegbarer Transformationsmotor für zukünftige Prozess- und Kosteneffizienz?

Was jetzt helfen kann:

  • Die aktuelle Struktur und das System mit Stärken und Schwächen transparent machen; Handlungsoptionen identifizieren
  • Endlich den Kundenfokus als strategisches Element in Unternehmenswerte, Führung, Anforderungs- und Jobprofile und Vergütungsmodell aufnehmen
  • Eine Nachhaltigkeitsagenda für das Unternehmen und das Team entwickeln
  • Jetzt das Potenzial der Mitarbeiter strukturiert bewerten; zukünftige Anforderungen und Skills aufnehmen und bewerten; kleine Aufgaben nutzen, um Potenziale zu verifizieren
  • Erfahrungen mit digitaler Kollaboration heranziehen, z.B. für Matrix Organisation und Verantwortlichkeiten
  • Bewusstsein schaffen dafür, dass nach Corona nicht neue Gewohnheiten wieder hinten runter fallen – und man in den alten Trott verfällt. Z.B. und ganz konkret transparent machen: was haben wir in den letzten vier Wochen erfolgreich umgestellt, was klappt gut in der virtuellen Zusammenarbeit?
  • Gezielt „Multi-Kulti“- Teams zusammenstellen
  • Konzept für Team-Räumlichkeiten für eine Zeit nach Social Distance als Führungselement planen

8. Sonderthema Business Travel

Es wird Branchen und Marktsegmente geben, die kehren nach Corona vermutlich wieder zu relativer Normalität zurück. Was aber passiert mit dem Segment Business Travel? Hunderttausende von Unternehmen und Organisationen erleben gerade den größten Digitalisierungs- und New Work-Push ihrer Geschichte. Millionen physischer Meetings werden durch virtuelle ersetzt – inkl. der Erfahrung, dass virtuelles Zusammenarbeiten nicht Notlösung ist, sondern auch viele echte Vorteile hat.

Es liegt auf der Hand, dass viel von neu gelernten und zunehmend akzeptierten Routinen post-Corona erhalten bleiben wird. Und das bedeutet signifikant weniger Business Travel- und MICE-Aktivität! Hier wird es also eine dauerhafte strukturelle Marktveränderung geben.

Was jetzt helfen kann:

  • Auf der Seite von Leistungsträgern und Vertrieb (Geschäftsreisebüros, Business Travel-Spezialisten, Airlines): was sind jetzt realistische Entwicklungsszenarien für das Segment? Zuletzt dynamisch gewachsen, ist jetzt die Frage, wird das Volumen nachhaltig drastisch zurück gehen?
  • Wohin entwickelt sich die Branche strukturell? Muss man den Geschäftsreisemarkt breiter denken als Markt für „B2B Meetings, Zusammenarbeit, Kommunikation, Austausch etc.“ – dann gehören physische Reise und Webmeeting zum gleichen Markt. Bedeutet das auch: Neue strategische Partnerschaften?
  • Oder braucht es neue Services, die zum Portfolio gehören müssen – von Beratungsangeboten für die Konzeption der zukünftigen Aufstellung der Geschäftsreisen in Unternehmen bis zur Bereitstellung von Business-Plattformen?
  • Auf der Seite geschäftsreisender Unternehmen/Organisationen (= Nachfrage): Hier lautet unsere Hypothese, dass sich geschäftliches Reisen in Unternehmen komplett neu erfinden muss; jedes zumindest mittlere und größere Unternehmen braucht aktuell und erst recht für die Zeit nach Corona eine sinnvolle Haltung und neue Regelwerke für Dienstreisen, Meetings, Tagungen und Workshops, oder auch für Reisen als Incentive. Eine Kombination aus Infrastruktur, Prozess, Kultur und Change. How to do it und how to get there als Aufsetzpunkte? Gefordert sind hier die Travel Management-Bereiche der Unternehmen ebenso wie HR und IT. Hier geht es nicht mehr nur um Effizienz und Kostensenkung, sondern um eine ganz neue integrierte Systematik und Herangehensweise
  • Was den Innenblick in touristische Unternehmen betrifft: wichtiges und auch schwieriges Thema in einer Branche, die sehr vom Socializing und dem persönlichen Miteinander lebt. Und zudem nicht selten noch über veraltete technische Infrastruktur verfügt und in vielen Unternehmen noch wenig digitale Affinität vorhanden ist. Und: in der Touristik ist Reisen „Identität“ – „sag mal einem Touristiker oder Business Travel Manager, dass Reisen nicht sinnvoll oder nicht positiv ist!“

9. Sonderthema Vertrieb

Nach einem absoluten Supergau mit Provisionsrückzahlungen und Null-Nachfrage entsteht die große Chance für den stationären Vertrieb. „Alte Modelle“ erleben eine neue Berechtigung. Gute und vor allem kompetente Beratung wird wieder ein wertvolles Gut! Die sichere und fundierte Information von Experten; 1:1 im Gespräch mit einem Menschen, dessen Wort und Handschlag Vertrauen schafft.

Reisebüro sollten in „der Zeit danach“ die Früchte gut-gemanagter Stammkundenbeziehungen ernten und für potenzielle Neukunden die richtigen Botschaften haben. Und davon profitieren, dass der Preis wahrscheinlich für längere Zeit nicht die zentrale Kundenfrage sein wird. „Das Reisebüro meines Vertrauens“ bekommt wieder eine ganz neue Dimension. Die für den Online-Vertrieb umgekehrt zu einer neuen Herausforderung wird: In Zeiten der Verunsicherung ist die sichere Informationsquelle, die transparente Konditionendarstellung und die kompetente Beratung (mit verändertem Fokus) nicht nur absoluter Mehrwert, sondern möglicherweise kanal-entscheidend für die interessierten Kunden.

Was jetzt helfen kann:

  • Stärken-Schwächen-Profil der vertrieblichen Aufstellung erstellen. Stärken konkretisieren und zum substanziellen Asset machen. Handlungsfelder identifizieren. Low-Investment Themen sofort angehen
  • Gute Mitarbeiter identifizieren und auch durch die Krise halten
  • Jetzt die Zeit für (Aus-)Bildung und Trainings nutzen
  • Kreative Energie in die Entwicklung und Planung einer zukünftigen Customer Journey investieren
  • Bestands- und Potenzialkunden identifizieren und klug nach Bedarfen segmentieren
  • Im Krisenhandling immer auch an die Kundenbeziehung von morgen denken
  • Kundendialog mit Inhalten, die Kompetenz und Vertrauen spiegeln, jetzt starten!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

Wachstumspfade identifizieren

VERWANDTE DIENSTE

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Markenrelevanz in extremen Zeiten

Die COVID-19-Pandemie stellt unser tägliches Leben auf den Kopf. Eine große Menge an Informationen aus den verschiedensten Quellen stürzt auf uns ein. Angesichts dessen wird eines mehr als deutlich: Wir befinden uns in einer Periode großer Ungewissheit. Wie viele Menschen erkranken werden, in welchem Ausmaß sich eine Rezession einstellen wird und wie lange unsere bislang gewohnten täglichen Routinen beeinträchtigt sein werden – all dies ist zum heutigen Zeitpunkt leider noch unklar.

In derartigen Zeiten sind Marken gut beraten, ihre Produkte und Services bzw. sämtliche Experiences mit der Marke zu hinterfragen und ggf. neu zu justieren, ohne dabei ihre übergeordnete Positionierung aufzugeben. Sie können so für ihre Kunden sowohl auf authentische Weise relevant bleiben und sind zugleich gefordert, ihrer Verantwortung gerecht zu werden, konkret zu helfen, die in Teilen drastischen Herausforderungen der Krise zu meistern. Dadurch bleibt auch weiterhin jene Art von Verbindung lebendig bestehen, an die sich die Konsumenten im Laufe der Zeit positiv gewöhnt haben.

Vor uns liegen voraussichtlich schwierige wirtschaftliche Zeiten. Marken, denen es gelingt, während dieser Krise dauerhaft relevant zu bleiben, werden jedoch zweifellos gestärkt aus ihr hervorgehen. Unternehmen müssen sich daher auf die bewährten Faktoren konzentrieren, auf deren Grundlage sich Markenrelevanz entwickelt. Sie müssen zeigen, dass sie auch weiterhin außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, einzigartig kreativ und kontinuierlich innovativ agieren. Diese Aspekte, die maßgeblich dazu beitragen, dass eine Marke auch in Krisenzeiten ihre Relevanz behält, werden wir im Folgenden näher beleuchten.

Außergewöhnliche Kundenorientierung

Marken müssen angesichts der ernsten Herausforderungen, denen sich die Menschen gegenübersehen, sowie der Bedürfnisse, die sie in dieser Zeit haben, Empathie zeigen. Dazu müssen sie verstehen, welche Leistungen und Aspekte den Konsumenten am wichtigsten sind, und welche Bedürfnisse die Konsumenten nicht selbst erfüllen können. Anschließend müssen sie zwingende Lösungen anbieten, die diese Leistungen bereitstellen bzw. die ermittelten Bedürfnisse erfüllen.

Marken, die beispielhaft für eine solche Empathie stehen, sind z. B.:

  • Marcus von Goldman Sachs. Die Online-Plattform ermöglicht den Kunden, ihre Darlehenszahlungen für einen Monat aufzuschieben und erlässt ihnen für diesen Zeitraum auch die Zinsen. Sie hat also verstanden, dass sich die Kunden in einer Zeit, in der sie eventuell nicht arbeiten können oder nicht bezahlt werden, ein hohes Maß an Flexibilität wünschen.
  • Snapchat wiederum weiß, dass sich seine Kunden gestresst fühlen und Angst haben. Aus diesem Grund bietet es die Funktion „Here For You“ an. Wenn die Nutzer nach Themen suchen, die ihre psychische Verfassung betreffen, werden Ihnen jetzt Informationen und Ressourcen angezeigt, die ihnen weiterhelfen könnten.
  • Die Deutsche Bahn verzichtet angesichts der Corona-Krise vorübergehend auf die Miete in ihren Bahnhöfen. Als schnelle und pragmatische Lösung bietet sie ihren Mietern an, ihre Mieten zu stunden und habe sich entschieden, die Mieter partnerschaftlich zu unterstützen.

Rigoroser Pragmatismus

Marken müssen für ihre Kunden da sein, ihre Produkte müssen zur Verfügung stehen, wo und wann immer die Kunden sie benötigen. Dabei sollten sie auch über neue Kanäle und Geschäftsmodelle sichtbar werden. Marken müssen agil, flexibel und willens sein, strategische Entscheidungen zu treffen, die zwar unkonventionell sind, aber trotzdem ihrem zentralen Purpose Rechnung tragen.

Marken mit einer derartigen Präsenz sind z. B.:

  • Comcast’s NBCUniversal. Das Unternehmen macht seine Filme an dem Tag, an dem sie weltweit in die großen Kinosäle kommen, auch für das Heimkino verfügbar, weil die Kunden momentan halt nicht ins große Kino gehen können.
  • Der Volkswagen Konzern spendet medizinische Ausrüstung – Atemschutzmasken, Handschuhe, Desinfektionsmittel, Fieberthermometer, Schutzbrillen und Schutzanzüge – im Wert von rund 40 Millionen Euro zur Versorgung von medizinischen Einrichtungen.
  • BMW hat 100.000 Atemschutzmasken gespendet und auch Kuka möchte Atemschutzmasken aus seinem Bestand weitergeben.
  • Audi unterstützt in der Corona-Krise medizinische und soziale Einrichtungen in seinen Heimatregionen und leistet humanitäre Hilfe auf nationaler und internationaler Ebene. Dafür stellt das Unternehmen fünf Millionen Euro Soforthilfe bereit.

Einzigartige Kreativität

Marken müssen zu ihren Kunden in dieser zutiefst belastenden Zeit eine emotionale Beziehung und Vertrauen aufbauen, dabei aber gleichzeitig ihrem Markenzweck treu bleiben. Um dies in kurzer Zeit umsetzen zu können, müssen Marken erkennen, wie beispiellos die gegenwärtige Situation ist, und sich darauf konzentrieren, „Gutes zu tun“, während sie gleichzeitig weiter zweckgeleitet agieren und darüber nachdenken müssen, ihren Zweck eventuell weiter zu fassen und neu auszurichten. Den Konsumenten wird dadurch vermittelt, dass die Marke die aktuelle Lage realisiert hat.

Zu den Marken, die kreativ eine Beziehung und Vertrauen aufbauen, gehören:

  • Zoom verfolgt den Zweck, Reibungspunkte zu beseitigen und sie durch eine bestechende Kommunikation zu ersetzen, die die Menschen motiviert und in die Lage versetzt, mehr zu leisten. Die Marke bleibt diesem Zweck treu, während sie gleichzeitig zu den Kunden eine emotionale Bindung aufbaut, indem sie K-12-Schulen ihre Videokonferenz-Tools kostenlos zur Verfügung stellt und damit jene Schulen und Familien versorgt, die nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügen, um Unterricht anzubieten bzw. diesen in Anspruch zu nehmen.
  • Sweetgreen möchte Menschen gesünder machen, indem es sie mit gesundem Essen in Kontakt bringt. Das Unternehmen erweitert diesen Zweck jetzt, indem es Pflegepersonal und Ersthelfern kostenlose Mahlzeiten liefert. Auf diese Weise nimmt es Verbindung zu Menschen auf, die rund um die Uhr arbeiten und oft nicht die Zeit haben, sich Essen zu holen oder selbst zuzubereiten.
  • Die Deutsche Bahn hat den Anspruch Guter Gastgeber zu sein und unterstützt in Zeiten der Corona-Krise die Aktion „Kochen für Helden“ spontan und unkompliziert, indem sie Mahlzeiten aus der Bordgastronomie spendet. Diese kommen Menschen in Funktionsberufen wie bspw. Ärzten, Pflegern, Mitarbeitern in Apotheken und Supermärkten zu Gute. #deutschebahn #starkeschiene
  • Mercedes Benz will medizinische Geräte herstellen und nutzt seine 3D-Drucker im Prototypenbau und in der Kleinserienfertigung. Jetzt will der Autobauer damit Bauteile fertigen, die derzeit in der Medizintechnik dringend benötigt werden.
  • Siemens stellt seine 3D-Druck-Platform Additive Manufacturing Network (AM Network) zur Bewältigung der Corona-Pandemie zur Verfügung. Ärzte, Krankenhäuser und Organisationen können sich kostenlos beim Netzwerk anmelden, wenn sie medizinische Teile benötigen. Ziel sei es, einen schnellen und unkomplizierten 3D-Druck von Ersatzteilen wie Ventilatoren zu ermöglichen.

Kontinuierliche Innovation 

Marken müssen kreative Lösungen finden und sich schnell an das vollkommen veränderte Umfeld anpassen. Sie müssen darüber nachdenken, wie die Pandemie die Art und Weise, in der die Gesellschaft funktioniert, verändern wird, und moderne, innovative Lösungen anbieten, durch die sie ihr Geschäft auch in Zukunft aufrechterhalten können. Sie müssen sich darauf konzentrieren, Geschäftsmodelle, Lösungen, Produkte und Erfahrungen zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, langfristig profitabel zu bleiben.

Marken, die sich mittels Innovation anpassen, sind z. B.:

  • Disney. Das Unternehmen musste Disneyland und Disneyworld zwar schließen, dafür ging es Ende März in weiteren europäischen Ländern mit seinem Streaming Dienst Disney+ an den Start und konnte sich durch die vorgezogene Bereitstellung von „Die Eiskönigin 2“ auch in den Vereinigten Staaten neue Abonnementen sichern.
  • Die Dienste von Resy, einer Website und App zur Restaurantreservierung, wurden nach Einleitung der Quarantänemaßnahmen und aufgrund des Social Distancing immer weniger in Anspruch genommen. Um gegenzusteuern, stellt das Unternehmen eine Liste mit Restaurants zusammen, die jeweils in der Nähe der Kunden Lieferdienste anbieten, oder bei denen die Mahlzeiten abgeholt werden können. Diese Liste wird ständig aktualisiert.
  • Bosch hat einen Schnelltest entwickelt, der bereits Anfang April auf den Markt kommen soll. Die Sensation: Bisher dauert ein Test 24 bis 48 Stunden – das Bosch Gerät liefert nach 2,5 Stunden! Ein Bosch-Sprecher: „Der vollautomatisierte COVID-19-Schnelltest kann medizinische Einrichtungen wie Arztpraxen, Krankenhäuser, Labore und Gesundheitszentren bei einer raschen Diagnose unterstützen.“ #inventedforlife #LikeABosch
  • Die Biotech-Firma CureVac entwickelt im Kampf gegen das Coronavirus einen Impfstoff und will offenbar bereits im Frühsommer mit den Tests am Menschen beginnen. Ein Impfstoff könnte im Idealfall schon im Herbst verfügbar sein, sagte SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp, der Mehrheitsaktionär des Tübinger Biotechnologieunternehmens ist.

Marken neu ausrichten

VERWANDTE DIENSTE

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Retail: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) positive Motivation, Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. (2) Die Ordervolumen müssen so stark wie möglich angepasst und flexibilisiert werden und die Supply Chain muss möglichst effizient aufrecht erhalten werden (Warenlieferungen, Online-Bestellungen, neue Saisonware). (3) Und bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit muss innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und digitale Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Das umfasst das Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen und die bedingungslose Vermittlung einer positiven Zukunft – nichts ist schlimmer als jetzt internale und kundenbezogene Depressionen entstehen zu lassen. Die Chancen sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Retailer kommen wir zu 7 Handlungsfeldern. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Re-Opening vordenken

Alle nicht rein-digitalen Geschäftsmodelle werden (hoffentlich bald) vor der Frage stehen, wie sie den stationären Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen, das gilt sowohl für indirekten (als Marke – was brauchen meine Retailpartner, auf was muss ich mich vorbereiten) als auch direkten Vertrieb (was ist die beste Strategie um Kunden in einer Re-Opening-Phase bestmöglich und mit höchstmöglicher Marge anzuziehen). Kurzum – wie lege ich nach der Krise richtig wieder los und was muss ich dazu heute vor-denken und -tun? Wichtig: Wenn das Signal zur Wiedereröffnung kommt, sind Sie mit anderen operativen Dingen belastet (Mitarbeiterinformation und -motivation, operative Prozesse wieder herstellen usw.) – nutzen Sie jetzt die Zeit sich vorzubereiten.

Was jetzt helfen kann:

Jetzt beginnen, Post Corona-Konzepte zu entwickeln, bewusst als Szenarien/Optionen:

  • Wie und wann passe ich Waren-/Mode-Zyklen, Sale-Konzepte und den nächsten Saisonstart bei saisonalen Luxuskonzepten sinnvoll an?
  • Wie synchronisiere ich Lagerbestände und Neubestellungen im Abverkauf sinnvoll?
  • Wie schaffe ich es intelligent, sowohl Marge als auch Warenbestand in einer sicher promotionalen Eröffnungsphase bestmöglich zu managen, wie schöpfe ich Kunden am besten aus, wann machen welche Rabatte Sinn, wie generiere ich ausreichend Cash
  • Welche Aktionen unternehme ich, um den Neustart einzuleiten („Post-Corona-kompatible POS-Aktionen“, Werbung, Bestandskundenausschöpfung/CRM, Nutzung von Marktchancen) – hier gilt, der am besten Vorbereitete wird in einer Eröffnungsphase am schnellsten reüssieren.

2. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in Dialog – Sie müssen mit Ihren Kunden Kontakt halten und für sie da sein – egal wie!

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media Kanälen sammeln/auswerten. Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität?
  • Pragmatisch eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufsetzen. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden – gerade Retailkunden – wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick liefert https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

3. Smartes Krisen-Pricing aufsetzen

Helfen Rabatte und Discounts jetzt weiter oder erleben wir eine neue (Sach-) Werte-Orientierung und damit hohe Preisbereitschaften?

Was jetzt helfen kann:

  • Rabatte und Discounts fluten schon nach wenigen Tagen die Online-Kanäle aber ohne echte Umsatzimpulse zu setzen – es gilt, nicht zwingend etwas zu überstürzen – es ist möglicherweise nicht die Zeit von Schnäppchenjägern und Krisengewinnern, sondern auch und vor allem von ehrlicher Wertorientierung (siehe dazu auch 7.)
  • Wie also jetzt wertorientiert vermarkten und kommunizieren, Mehrwerte verdeutlichen und Value Added-Services anbieten/verdeutlichen?

4. Kundenadressen und Opt-Ins ausbauen

Wie die Bestandskundenbasis jetzt nicht nur (ab-)sichern, sondern signifikant mehr E-Mail-Adressen und Opt-Ins von Interessenten und Kunden gewinnen?

Was jetzt helfen kann:

  • Lockdown heißt nicht Contactdown – Millionen Kunden sind jetzt digitaler denn je, denn digitale Kommunikation kennt keine Ausgangssperre und vielen ist „langweilig“, das ist eine Chance für neues Engagement
  • Diese Situation nutzen, um von Interessenten und Bestandskunden E-Mail-Adressen und Opt-Ins für die E-Mail-Kommunikation zu erhalten
  • Dazu zeitnah entsprechende Pop Ups, Microsites, Landingpages bauen
  • Und: Newsletter für die Zeit der Corona-Krise auf- und umbauen, um mit Bestandkunden und Interessenten im Dialog zu bleiben

5. Jetzt E-Commerce/Omni-Channel/Digitalisierung ausbauen

Wie baue ich meinen aktuell vielleicht noch wenig leistungsfähigen Online-Shop jetzt schnell zum effektiven Kommunikations- und Verkaufskanal aus?

Was jetzt helfen kann:

  • E-Commerce ist das Gebot der Stunde
  • Also egal, auf welchem Niveau sich Ihr Online-Konzept befindet: sobald die Organisation handlungsfähig ist, Gas geben.
  • Wenn ein Projekt jetzt Prio hat, dann: Online Sales-Offensive! Also schnell interne Ressourcen, Agentur(-en), Freelancer zusammenbringen
  • Welche Prozesse lassen sich jetzt und für die Zukunft digitalisieren, nutzen Sie die Schwarmintelligenz, die ihre Mitarbeiter jetzt entwickeln
  • Und: Widerstände in der eigenen Organisation sind so leicht zu überwinden wie nie zuvor – denn digital ist die einzige lifeline zum Markt

6. Mit Sinn vermarkten

Was sind jetzt die richtigen Marketing- und Verkaufsaktionen? Wie treffe ich die richtige Tonalität in der Krisensituation, was sind die richtigen Inhalte?

Was jetzt helfen kann:

  • Denken Sie kundenzentriert, versetzen Sie sich in die Lage und Rolle Ihrer Kunden – und denken Sie nicht primär abverkaufsorientiert
  • WIR, gemeinsam, solidarisch – das sind die Vokabeln der Stunde. In Zeiten von „Purpose“ und Sinn ist jetzt nicht die Zeit normaler Marketing- und Vertriebsaktionen
  • These: Kunden wollen in ihrer Sorge und Angst erkannt und ernst genommen werden und: sie wollen unterstützen, helfen, Marken und Unternehmen die Stange halten
  • Marketing- und Vertriebsaktionen müssen zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und neuer Solidarität die richtige Balance finden

7. Szenarien und Optionen bilden

Wie sehen Szenarien für die Entwicklung der (inter-)nationalen Retail-Märkte aus und was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen?

Was jetzt helfen kann:

  • Wohin entwickeln sich die Retailmärkte in den kommenden 3, 6, 12 Monaten?
  • Zwischen Desaster, asynchroner Gesundung und großen Veränderungs-Szenarien (dazu lesenswert https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona/) braucht es eigene Meinung und Haltung!

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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CRM Check für Premium/ Luxusmarken: Mehr Umsatz und Ertrag mit Interessenten und Bestandskunden

Neukunden, Neukunden, Neukunden…. das ist die Devise bei vielen Luxusunternehmen. Dabei wird die Bestandskundenausschöpfung häufig vernachlässigt. Obwohl Neukunden deutlich teurer sind und bestehende Kunden in der Regel sowohl eine höhere Conversion aufweisen als auch mehr Umsatz generieren, wird das CRM im Luxus meist stiefmütterlich behandelt.

Nach KEYLENS Schätzungen weisen lediglich 5-10% der Luxusunternehmen ein vollumfängliches CRM und Bestandskundenmanagement auf. Häufig scheitert es bereits an der Adressgenerierung. Ein Großteil des Umsatzes wird im stationären Wholesale oder Retail generiert, ohne dass eine entsprechende Incentivierung bei den Mitarbeitern etabliert ist. Loyalitätsprogramme sind meist unausgereift und kein wirklicher Anreiz für Kunden ihre Daten preis zu geben – zumal Luxuskunden hier per se anders funktionieren als klassische Käufer.

Häufig existiert eine große Anzahl an Kunden, über die keinerlei Daten erfasst sind. Sie sind zwar teilweise sehr loyal, können aber durch das Unternehmen nur bedingt gesteuert oder aktiviert werden.

Hinzu kommt eine unzureichende Lead Konvertierung. Interessenten oder Kontakte, die noch nicht oder nicht regelmäßig gekauft haben, werden häufig vernachlässigt. Luxusunternehmen funktionieren hier häufig noch sehr klassisch und konzentrieren sich auf Produktvorstellungen und Markenbildung. Touchpoints sind nicht sinnvoll verknüpft und Kunden, die einmal gekauft haben oder sich für den Newsletter angemeldet haben, gehen im Laufe der Zeit wieder verloren, da ein Kontaktstrecken-Mapping fehlt. 

KEYLENS hat einen systematischen Ansatz entwickelt, der in drei Schritten die Kundendatenanalyse, eine Optimierung des Lead-Managements und eine SoW Ausschöpfung umfasst:

Ergebnisse lassen sich häufig in kurzer Zeit realisieren und stellen ein langfristiges Wachstum ohne teure Neukundenakquise sicher:  

Mehr Informationen haben wir unter diesem Link zusammengestellt. 

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Bauzulieferindustrie: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) Das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitale Leadership-Ansätze und vernetzte Kollaborationsstrukturen aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden. (2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

Punkt (4) der Agenda betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona: Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen – denn auch die sind da! Wir haben die Fragen, die wir aktuell mit unseren Kunden diskutieren, zusammengefasst und zu sieben Handlungsfeldern für Unternehmen in der Bauzulieferindustrie verdichtet. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen für das Re-Opening relevant werden.

1. Smartes Emergency/Opportunity Pricing

Wie können Sie sich in der aktuellen Situation durch Pricing-Maßnahmen in die Pole-Position bringen? Sei es jetzt sofort oder im ‚Re-Opening‘? Sollten Preise eher gesenkt oder erhöht werden?

Was jetzt helfen kann:

  1. Übergeordnetes Ziel festlegen, das mit Pricing-Maßnahmen erreicht werden soll (z. B. kurzfristig Gewinne maximieren, Handel/Verarbeitern unbürokratisch helfen, Produktionskapazitäten auslasten etc.)
  2. Neue, leistungsbezogene Konditionen können eine passende Reaktion sein.
  3. Ggf. vereinzelt Preise in Verbindung mit neuen Serviceleistungen erhöhen.
  4. Pricing-Maßnahmen, die bei Ihren Kunden die Liquidität und die Warenverfüg­barkeit sichern (z. B. anteiligen Bonus in Form von Naturalware verfügbar machen), werden eine nachhaltige Kundenbindung erzeugen.
  5. Klären und proaktiv kommunizieren, wie Sie am Ende des Jahres mit nicht erreichten Umsatzzielen Ihrer Kunden umgehen.
  6. Konkreten Prozess ausarbeiten, wie die wertstiftenden Pricing-Maßnahmen schnell zu konkretisieren, zu quantifizieren, final freizugeben, dem Vertrieb zu kommunizieren und zu schulen sowie je nach Effekt nachzujustieren sind.

2. Konzentration auf ‚noch funktionierende Marktsegmente‘ und die darin relevanten Entscheider

In welchen Marktsegmenten (z. B. Neubau/Renovierung sowie privat/gewerblich) und bei welchen Kundengruppen (Handwerker, Planer, Objekteure etc.) liegen in der aktuellen Situation Chancen? Gibt es Marktsegmente und Zielgruppen, die nun verstärkt bearbeitet werden sollten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Analysieren Sie, differenziert nach den Marktsegmenten und Zielgruppen, welche Risiken, aber auch welche Chancen sich durch die aktuelle Situation in den einzelnen Marktsegmenten ergeben. Bspw. beobachten wir aktuell eine Forcierung der Renovierungsaktivitäten in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden (z. B. Schulen), die aktuell leer stehen.
  2. Fokussieren Sie sich auf die identifizierten Marktsegmente, die aktuell noch gut laufen (wie z. B. in gewerblichen oder öffentlichen Gebäuden), deren Entscheider und die zugrunde liegenden Vertriebskanäle.
  3. Je nach Risiko- bzw. Chancenprofil lassen sich für einzelne Marktsegmente und Zielgruppen alternative Vertriebsansätze bzw. -kanäle entwickeln, die nun forciert werden sollten.

3. Neue digitale und virtuelle Vertriebs- und Marketingmaßnahmen realisieren

Planer, Verarbeiter und auch alle weiteren Kunden können aktuell nicht mehr besucht werden, müssen aber dennoch weiter betreut werden. Jetzt ist die Chance da, digitale Vertriebsmodelle genauso wie telefonische Vertriebsmodelle zu etablieren. Gleiches gilt für Vermarktungsmaßnahmen wie virtuelle Messen oder auch Hausmessen.

Was jetzt helfen kann:

  1. Daten auswerten, Kundenwissen aufbauen und dieses auch nutzen, um Kundengruppen zu segmentieren (z. B. finanzielle Wertigkeit, Kernkompetenz des Kunden etc.). Wissen Sie, wer die A-Kunden sind?
  2. Differenziertes Kundenmanagement: für die einzelnen Kundengruppen neue virtuelle und digitale Kontakt- und Betreuungsmodelle entwickeln – bspw. Frequenz der Kontakte, Inhalte und Kanäle (Anrufe, Videokonferenzen, Austauschplattformen, E-Mails etc.)
  3. Vertriebssteuerungslogiken neu denken sowie digitale Daten entsprechend einsetzen
  4. Wie gehen Sie damit um, wenn Kunden ihre Umsatzziele nicht erreichen?
  5. Marketing neu denken und digitaler werden: Messestände digital zur Verfügung stellen, digitale Kampagnen, Omni-Channel-Customer Journeys etc.

4. Für die nächsten Monate und die Zeit des ‚Re-Openings‘ strategische Szenarien entwickeln und Handlungsoptionen ableiten und priorisieren

Es wird ein „danach“ geben. Vielleicht wird es anders aussehen als bisher und vielleicht wird es eine Weile dauern, bis sich ein neues „Normal“ einstellt. Wie sehen Szenarien für die Entwicklung in Ihren Marktsegmenten aus? Was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen von Herstellern und Handel?

Was jetzt helfen kann:

  1. Wohin entwickeln sich Ihre Marktsegmente und Ihre Wettbewerber in den kommenden 3, 6, 12 Monaten? Welche Szenarien sind denkbar – differenziert nach bspw. Neubau, Renovierung, privatem und gewerblich-kommunalem Segment? Welche Kunden werden profitieren?
  2. Welche Handlungsoptionen ergeben sich für Sie und was müssen Sie dafür tun? Wie können Sie Ihren Marktteilnehmern Hilfestellung leisten, wenn Handwerker aus dem Ausland entweder vorerst dort bleiben oder nicht schnell genug zurückkehren?
  3. Muss ggf. die eigene Kunden- bzw. Marktsegmentausrichtung vor dem Hintergrund der möglichen Szenarien überprüft und angepasst werden?
  4. Hand aufs Herz – wo steht Ihr Unternehmen im Verhältnis zu den formulierten Szenarien? Welche Lücke gilt es nach einem faktenbasierten Fitness-Check zu überwinden? Was hätte jeweils Prio, was nicht?

5. Die Zeit „danach“ und das ‚Re-Opening‘ sauber operativ vorbereiten

Was kann die Bauzulieferbranche – die Hersteller, der Handel – tun, um die Zeit des reduzierten Geschäfts oder sogar des Stillstands für einen starken Wiedereinstieg ins Geschäft zu nutzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Bleiben Sie mit Ihren Kunden in Kontakt – aus persönlich wird virtuell/digital!
  2. Pipelines freiräumen, Überhänge abbauen bei bspw. Auslegung-, Kalkulations- oder Ausschreibungsarbeiten für Architekten, Planer oder das Handwerk, und wieder eigene Bewegungsfreiheit schaffen.
  3. Datenlücken schließen, in immer oft noch stiefmütterlich gepflegten CRM-Systemen; immer auch ein guter Anlass, um Kunden, zu denen in der Vergangenheit wenig Kontakt bestand, einfach mal wieder anzurufen, nachzufragen, Informationen zusammenzutragen und auszutauschen.
  4. Gemeinsam zukünftiges Geschäft vorbereiten, entwickeln Sie gezielt zusammen mit Handel und Handwerk oder auch anderen Industriepartnern Vorgehensweisen, Leistungspakete, Preismodelle etc. für die gezielte gemeinsame Projektakquisition.
  5. Wissen auf- und ausbauen, und zwar nicht nur das eigene. Wandeln Sie ohnehin geplante Präsenzschulungen für Ihre Kunden in Online-Schulungsformate um, ergänzen Sie Schulungsprogramme und justieren Sie Schulungsinhalte kundenorientiert.
  6. Lassen Sie Messen dennoch stattfinden – virtualisieren Sie bspw. Ihren Messestand, Ihre Exponate und machen Sie diese über exklusive Areale auf Ihrer Website oder in Kunden-Login-Bereichen zugänglich.

6. Neue Services & Servicekonzepte mit voller Kraft forcieren

Mit welchen neuen Herausforderungen und Problemen sehen sich meine unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. Verarbeiter, Händler, Planer & Architekten, Bauunternehmer, Betreiber etc.) konfrontiert? Wie gelangen Hersteller und Handel an wertvolle Customer Insights? Wie lassen sich diese Customer Insights im Rahmen von neuen Services und Servicekonzepten bestmöglich einsetzen?

Was jetzt helfen kann:

  1. Freie Kapazitäten nutzen, um Zielgruppen systematisch nach deren Serviceanforderungen befragen und innovative Servicekonzepte entwickeln.
  2. Die bestehenden Servicekonzepte hin zu einer perspektivischen Servicevision weiterentwickeln.
  3. Die Zielgruppe der Betreiber wird vor allem bei den After Sales Services eine deutlich wichtigere Position einnehmen. Wie davon partizipieren?
  4. mit Start-ups kooperieren.
  5. Neue Service-Ideen nach Umsetzungsgeschwindigkeit sowie Effekt priorisieren und Pilotprojekte sofort umsetzen.

7. Führung und Zusammenarbeit neu organisieren

Wie viele andere Unternehmen haben auch Hersteller und Handel in der Bauzulieferindustrie breitflächig ihre Mitarbeiter, wenn immer möglich, ins Home Office geschickt. „Digitale Kollaboration“ ist bislang nicht Home-Turf der Branche. Genauso wenig wie Führung auf Distanz. Wie kann es also gelingen, trotzdem erfolgreich als Team zusammenzuarbeiten und die tägliche Zusammenarbeit effektiv zu gestalten?

Was jetzt helfen kann:

  1. Treffen Sie sich über Skype, Microsoft Teams, Cisco WebEx – leicht bedienbare, in Einstiegspaketen oft kostenlos nutzbare Plattformen, um auch aus der Ferne effektiv miteinander zu arbeiten, egal ob am Desktop oder Handy, als Cloud-lösung auch ohne Eingriff Ihrer IT/EDV-Abteilung nutzbar. Sie sind komplett flexibel.
  2. Kommen Sie regelmäßig in Kontakt! Wir von KEYLENS haben uns z.B. als Guten-Morgen-Ritual eine tägliche Videokonferenz eingestellt. Es geht nur darum zu erfahren, wie es jedem Kollegen in Anbetracht der Umstände geht – nicht jedem liegt gleichermaßen die Arbeit aus dem Home Office – , ob es irgendeine fachliche Entwicklung gibt, die man als Team besprechen sollte oder ob jemand in der Erledigung seiner Aufgaben Unterstützung benötigt.
  3. Schaffen Sie sich dazu „Regeln im Funkverkehr“! So kommt jeder zu Wort und niemand fällt sich ins Wort. Wir nutzen dafür die Chat-Funktion, die jede Plattform bietet und melden uns per kurzem Emoji-Handzeichen, etwa so wie früher in der Schule. Und machen Sie es kurz! Ein Meeting, ein Thema.
  4. Für die gemeinsame Projektarbeit gilt – erarbeiten Sie Inhalte kleinschrittig engmaschig und finden sich dann wieder zur Diskussion und Validierung im virtuellen Raum zusammen. Testen Sie Teilergebnisse wann immer möglich sofort!

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Luxusmarken: Markt- und Kundenmanagement unter Corona – Krisen-/Chancen-Agenda

Auf die Krisen-Agenda gehören jetzt mindestens vier Themen: (1) das Wohlbefinden und die Sicherheit der eigenen Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Gleichzeitig muss die bis dato oft persönliche bzw. Präsenz-Führung und Zusammenarbeit innerhalb von Tagen auf digitales Leadership und Kollaboration aus dem Home/Mobile Office umgestellt werden.

(2) Maßnahmen zur Liquiditätssicherung sind alternativlos und (3) die Supply Chain muss möglichst stabil aufrechterhalten werden.

Punkt (4) der Agenda – und dort kann KEYLENS konkret unterstützen – betrifft das Markt- und Kundenmanagement unter Corona. Management der Krise, aber auch der wache Blick für Chancen. Denn auch die sind da!

Wir haben versucht, uns in die Rolle und Situation unserer Kunden zu versetzen und Ihre (möglichen) Fragen zu unseren zu machen; schwierig genug! Für Luxusmarken kommen wir zu 7 Handlungsfeldern, die wir checklisten-mäßig aufbereitet haben. Diese können unmittelbar und kurzfristig oder erst innerhalb der nächsten Wochen, ggf. (je nach Lockdown-Phase) auch Monate relevant werden.

1. Krisen-Insights gewinnen

Wie reagieren meine Kunden in der Krisensituation? Wie erhalte ich jetzt wertvolle Customer Insights? Wie komme ich jetzt mit meinen Kunden in den Dialog?

Was jetzt helfen kann:

  • Kunden-Feedback auf Social Media-Kanälen sammeln/auswerten. Was sind Top-Themen/-Inhalte? Wie ist die Tonalität?
  • Kunden ggf. gruppieren und anschließend unterschiedlich ansprechen: wer shoppt jetzt erst recht, wer ist vorsichtig oder in einer Schockstarre?
  • Pragmatisch eigene Online-Befragung unter Bestandskunden aufsetzen. Mit Online-Tools wie Survey Monkey etc. ist das schnell und mit wenig Aufwand möglich
  • Wichtig: Kunden – gerade Luxuskunden – wertschätzen den Dialog. In Krisenzeiten möglicherweise noch mehr. Einen ersten Überblick – noch ohne Luxusfokus – über geändertes Kundenverhalten liefert: https://www.appinio.com/de/blog/corona-studie-konsumverhalten-deutschland-corona-krise

2. Smartes Krisen-Pricing aufsetzen

Helfen Rabatte und Discounts jetzt weiter oder erleben wir eine neue (Sach-) Werte-Orientierung und damit hohe Preisbereitschaften?

Was jetzt helfen kann:

  • Rabatte und Discounts fluten schon nach wenigen Tagen die Online-Kanäle – doch nichts überstürzen – es ist möglicherweise nicht die Zeit von Schnäppchenjägern und Krisengewinnern, sondern auch und vor allem von ehrlicher Wertorientierung (siehe dazu auch 6.)
  • Wie also jetzt wertorientiert vermarkten und kommunizieren, Mehrwerte verdeutlichen und Value Added-Services anbieten/verdeutlichen?

3. Kundenadressen und Opt-Ins ausbauen

Wie die Bestandskundenbasis jetzt nicht nur (ab-)sichern, sondern signifikant mehr Email-Adressen und Opt-Ins von Interessenten und Kunden gewinnen?

Was jetzt helfen kann:

  • Lockdown heißt nicht Contactdown – Millionen Kunden sind jetzt digitaler denn je, denn digitale Kommunikation kennt keine Ausgangssperre
  • Social Media erfährt gerade einen weiteren Boom: hier können wertvolle Kontakte gesammelt werden
  • Diese Situation nutzen, um von Interessenten und Bestandskunden Email-Adressen und Opt-Ins für die Email-Kommunikation zu erhalten
  • Dazu zeitnah entsprechende Pop Ups, Microsites, Landingpages „bauen“
  • Und: Newsletter für die Zeit der Corona-Krise auf- und umbauen, um mit Bestandskunden und Interessenten im Dialog zu bleiben

4. Jetzt E-Commerce Offensive starten

Wie baue ich meinen aktuell vielleicht noch wenig leistungsfähigen Online-Shop jetzt schnell zum effektiven Kommunikations- und Verkaufskanal aus?

Was jetzt helfen kann:

  • E-Commerce ist das Gebot der Stunde – und D2C (Direct 2 Consumer) alternativlos
  • Und: Online ist gerade Ihr einziges Schaufenster hin zu Kunden und Interessenten – denn der Retail ist „zu“.
  • Die Vergangenheit war im Luxus häufig von Ängsten geprägt, dass das Kundenerlebnis im Onlineshop auf der Strecke bleiben könnte oder die Händler den Direktkanal nicht dulden würden. Diese Sorgen wird es in diesem Ausmaß in Zukunft nicht mehr geben. Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt für eine Veränderung!
  • Unabhängig davon, auf welchem Niveau sich Ihr Online-Eigenvertrieb befindet: sobald die Organisation handlungsfähig ist, Gas geben.
  • Wenn ein Projekt jetzt prio hat, dann: eine Online-Kommunikations- und Sales-Offensive! Also schnell interne Ressourcen, Agentur(-en), Freelancer zusammenbringen
  • Wichtig dabei: Online/Digital ist jetzt der Kanal für die Markenkommunikation und gleichzeitig für Sales.
  • Und: Widerstände in der eigenen Organisation sind so leicht zu überwinden wie nie zuvor – denn digital ist die einzige Lifeline zum Markt

5. Mit Sinn vermarkten

Was sind jetzt die richtigen Marketing- und Verkaufsaktionen? Wie treffe ich die richtige Tonalität in der Krisensituation, was sind die richtigen Inhalte?

Was jetzt helfen kann:

  • Denken Sie kundenzentriert, versetzen Sie sich in die Lage und Rolle Ihrer Kunden – und denken Sie nicht primär abverkaufsorientiert – siehe 4. zum Thema Marke!
  • WIR, gemeinsam, solidarisch – das sind die Vokabeln der Stunde. In Zeiten von „Purpose“ und Sinn ist jetzt nicht die Zeit normaler Marketing- und Vertriebsaktionen
  • These: Kunden wollen in ihrer Sorge und Angst erkannt und ernst genommen werden und: sie wollen unterstützen, helfen, Marken und Unternehmen die Stange halten
  • Marketing- und Vertriebsaktionen müssen zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit und neuer Solidarität die richtige Balance finden

6. Szenarien und Optionen bilden

Wie sehen Szenarien für die Entwicklung der (inter-)nationalen Luxus-Märkte aus und was bedeutet das für die eigenen strategischen Optionen?

Was jetzt helfen kann:

  • Wohin entwickeln sich die Luxusmärkte in den kommende 3, 6, 12 Monaten?
  • Wie entwickeln sich die internationalen Märkte? Jedes Land geht anders mit der Krise um und ist in einem anderen Stadium: China öffnet wieder seine Stores und viele andere Länder stehen noch ganz am Anfang der Krise
  • Zwischen Desaster, asynchroner Gesundung und großen Veränderungs-Szenarien (dazu lesenswert https://www.horx.com/48-die-welt-nach-corona/) braucht es eigene Meinung und Haltung!
  • Und welche eigenen strategischen Optionen bieten sich je nach Szenario? Und welche möglicherweise substanziellen Mittelfrist-Chancen bieten die Horx-Ideen für purpose-orientierte Luxus-Marken?

7. Re-Opening vordenken

Alle nicht rein-digitalen Geschäftsmodelle werden (hoffentlich bald) vor der Frage stehen, wie sie den stationären Geschäftsbetrieb wieder aufnehmen, das gilt sowohl für den indirekten (als Marke – was brauchen meine Retailpartner, auf was muss ich mich vorbereiten) als auch den direkten Vertrieb (was ist die beste Strategie um Kunden in einer Re-Opening-Phase bestmöglich und mit höchstmöglicher Marge anzuziehen). Kurzum – wie lege ich nach der Krise richtig wieder los – und was muss ich dazu heute vor-denken und -tun?

Was jetzt helfen kann:

Jetzt beginnen, Post Corona-Konzepte zu entwickeln, bewusst als Szenarien/ Optionen:

  • Wie und wann passe ich Waren-/Mode-Zyklen, Sale-Konzepte und den nächsten Saisonstart bei saisonalen Luxuskonzepten sinnvoll an?
  • Wie synchronisiere ich Lagerbestände und Neubestellungen im Abverkauf sinnvoll?
  • Wie schaffe ich es, intelligent sowohl Marge als auch Warenbestand in einer sicher promotionalen Eröffnungsphase bestmöglich zu managen, wie schöpfe ich Kunden am besten aus, wann machen welche Rabatte Sinn, wie generiere ich ausreichend Cash?
  • Welche Aktionen unternehme ich, um den Neustart einzuleiten („Post-Corona-kompatible POS-Aktionen“, Werbung, Bestandskundenausschöpfung/ CRM, Nutzung von Marktchancen) – hier gilt, wer am besten vorbereitet ist, wird in einer Eröffnungsphase am schnellsten reüssieren.

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Corona: Was Unternehmen jetzt beachten sollten

Unternehmen weltweit sind von den Auswirkungen des Coronaviruses betroffen. Im Folgenden hat KEYLENS 7 Empfehlungen zusammengefasst, die Unternehmen in diesen Zeiten beachten sollten.

1. Nicht in Panik geraten

Leichter gesagt als getan. Corona wird uns dieses Jahr intensiv beschäftigen. Es wird eine enorme Herausforderung für unser Gesundheitssystem, unsere Wirtschaft und uns als Gesellschaft. Das ist Fakt. Deswegen geht es für Unternehmen in den meisten Branchen darum, genau jetzt die richtigen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig Ruhe zu bewahren. Denn nur, wer nicht in Panik gerät, ist in der Lage die richtigen Entscheidungen zu treffen.

2. Transparenz schaffen sowie offen und proaktiv informieren

Unwissen schafft Unsicherheit und das sollten Sie jetzt bei Ihren Mitarbeitern vermeiden. Sie brauchen ein Team mit kühlem Kopf, das sich nicht mit Spekulationen beschäftigt, sondern sich – da wo möglich – weiterhin auf Umsatz und Kunden konzentrieren kann.

Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Unsicherheit, geben Sie ihnen Zuversicht und Struktur, damit sie sich uneingeschränkt weiter auf ihre Aufgaben konzentrieren können. D.h. auch klare Regeln und klare Antworten auf Fragen: Wer darf noch ins Büro und wer nicht? Wie wird mit Krankheitsfällen umgegangen? Was sind die Konsequenzen für unser Unternehmen und für jeden einzelnen?

3. Digitalisierung und virtuelle Kommunikation

Jetzt ist der richtige Augenblick die digitale Kommunikation intern und extern voranzutreiben. Die Nachhaltigkeitsdebatte verlangt auch langfristig einen bewussteren Umgang mit Reisen. Insofern sollte man den jetzigen Moment als Chance nutzen, um sein Unternehmen in Punkto digitaler Kommunikation fit zu machen. Meetings können in Teams, Slack oder per webex stattfinden, Akquise Termine und Messen auch virtuell. Jetzt ist der richtige Moment umzudenken: Wie präsentiere ich meine Produkte digital? Wie schaffe ich Kundenerlebnisse virtuell?

4. Kurzfristiges Geschäft sichern

Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer Kunden. Welchen Einfluss hat die aktuelle Situation auf Kauf- und Entscheidungsprozesse. Wo können Sie Ihre Kunden unterstützen? Die gewonnene Zeit durch die Reduzierung der Reisetätigkeit kann vielleicht genutzt werden, um gemeinsame Projekte oder Aktionen anzugehen und zu entwickeln oder neue Produkte vorzustellen. Viele Kunden werden nun mehr Zeit haben. Nutzen Sie dies als Chance!

Gleichzeitig werden Ihre Kunden aber auch verunsichert sein. Gehen Sie auf sie zu und entwickeln Sie gemeinsam Strategien, um erfolgreich die kommenden Monate zu meistern.

Auch hier ist die digitale Entwicklung essenziell: Online Shopping, digitale Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Kommunikation und Prozessen werden an Bedeutung gewinnen.

5. Genau jetzt strategische Projekte anschieben!

Vertriebstagungen werden abgesagt, Akquise Termine verschoben. Nutzen Sie die Gelegenheit, um jetzt intern die strategischen Themen anzustoßen. Projekte, die lange liegen geblieben sind, sollten jetzt bearbeitet werden. Nicht nur, weil eventuell Kapazitäten frei geworden sind, sondern auch, weil Sie gut aufgestellt sein sollten, wenn sich die Situation wieder normalisiert. Strategische Themen, die schon lange angegangen werden sollten und bei denen es bisher an der nötigen Ruhe und Zeit mangelte, können nun bspw. aus dem Home-Office bearbeitet werden.

6. No excuses!

„Der Kunde hat den Termin verschoben“ oder „Wir können nichts machen, der Kunde möchte keinen persönlichen Kontakt“. Diese Sätze werden Sie jetzt häufiger hören. Einige Mitarbeiter werden Corona nutzen, um sich ein wenig zurückzulehnen, andere sind schlichtweg mit der Situation überfordert. Fordern Sie Kreativität ein und entwickeln Sie eine Kultur, in der schnelle und gute Lösungen für die neue Situation hervorgehoben und belohnt werden. Die neuen Produkte aus dem Showroom werden bspw. per Video aufgenommen und dieses an den Kunden geschickt. Samples werden per Kurier dem Kunden voreigebracht und das anschließende Verkaufsgespräch findet per Teams statt. Seien Sie hartnäckig und verlangen Sie dies auch von Ihren Mitarbeitern.

7. Aus der Situation lernen

Sind wir digital genug? Wie gut funktioniert Ihre interne und externe Kommunikation auch ohne persönliche Meetings? Wie gut sind Sie wirtschaftlich aufgestellt? Haben Sie ausreichend Reserven oder kurzfristige Umsatzhebel, auf die Sie zurückgreifen können? Und vor allem: Wie schnell reagiert Ihre Organisation auf Veränderungen?

Lernen Sie aus der jetzigen Situation! Denn dieses Zitat von Charles Darwin gilt im Moment fast mehr denn je:

It is not the strongest of the species that survive,
nor the most intelligent, but the one most responsive to change.

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Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Partner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)

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Trends sind Schall und Rauch

Für Finanzdienstleister gilt 2020 folgende To-Do-Liste

Wie alle anderen auch habe ich mich in letzter Zeit durch zahllose Prognosen zur vermeintlichen Entwicklung des Finanzdienstleistungssektors im nächsten Jahr gekämpft. Dabei habe ich mich gefragt, wie solche Listen wohl aussehen würden, wenn ich meinen eigenen Rat beherzigen und mich auf die Bedürfnisse der Kunden und nicht die der Branche konzentrieren würde.

Als Berater kenne ich die Ziele meiner Kunden und die Entwicklungen, die ihnen dabei helfen würden, diese Ziele zu erreichen. Als Verbraucher jedoch – weil letztlich bin ich genauso Konsument von Finanzdienstleistungen wie ich Berater bin – würde ich es begrüßen, wenn mehr Anbieter versuchten, die Welt mit meinen Augen zu sehen.

Auch ich suche nach den schnellsten und einfachsten Möglichkeiten, meine Rechnungen zu bezahlen, meinen morgendlichen Kaffee zu kaufen und meiner Frau und mir einen optimalen Überblick über unsere Finanzen zu ermöglichen. Meine Familie lebt in Berlin, ich arbeite hingegen in London und bin geschäftlich viel unterwegs, reise z. B. nach Zürich oder Doha. Dementsprechend jongliere ich ständig mit verschiedenen Währungen.

Wie bei den meisten Verbrauchern steigen meine Erwarten immer weiter an, insbesondere, wenn es um digitale Transaktionen geht. Und ich weiß nur zu gut, dass das Vertrauen in Marken immer mehr nachlässt und die Menschen jedem neuen Angebot eher misstrauisch gegenüberstehen.

Auf dieser Grundlage lassen sich fünf Punkte benennen, die Verbraucher kurzfristig von Finanzdienstleistern erwarten:

1. Behaltet Google im Auge

Ein Leben ohne Google kann ich mir nur schwer vorstellen. Ich mag es, wie sich alles – von Drive über Photos bis zu Waze – nahtlos nutzen lässt. Aber jetzt, da Google plant, in das Bankgeschäft einzusteigen, in den USA Girokonten anbietet und die Google-Holding Alphabet auf einen Börsenwert von 1 Billionen Dollar zusteuert, gehen die Emotionen in der Öffentlichkeit merklich hoch.

Ich erinnere mich noch an die heftige Reaktion auf die Übernahme von Fitbit. Damals war von einem Ausverkauf der Privatsphäre die Rede. Jedem Manager eines Finanzdienstleisters, der sich auf die Möglichkeit freut, Daten zu Geld machen zu können, stehen zehn Kunden gegenüber, für die dies eine Horrorvorstellung ist.

Google ist mächtig. Es verfügt mit Android über das weltweit meistgenutzte Betriebssystem. Es möchte zum Gateway für Finanzen werden, so wie es bereits das Zugangsportal für Informationen ist. Die weiteren Schritte von Google werden auf Banken große Auswirkungen haben: Werden sie zu reinen Versorgungsunternehmen degradiert, während jemand anderes die Kundenbeziehung steuert? Diese Sorge erklärt, weshalb Unternehmen wie HSBC und ING ebenfalls diesen Gateway-Ansatz verfolgen, unabhängig davon, ob sie selbst über die dafür erforderlichen Produkte verfügen.

Google ist bereits im Zahlungsverkehr aktiv und möchte sich einerseits gegenüber Amazon behaupten, das über mehr Kreditkartendaten verfügt, sowie andererseits Facebook und Apple etwas entgegensetzen. Während Facebook über eine immense Reichweite verfügt, hat Apple Vorteile im Bereich der Hardware.

Aber Google sollte aufpassen: Facebook wird sich vom Cambridge-Analytica-Skandal eventuell niemals vollständig erholen. Sobald die Menschen den Eindruck haben, dass Google mit ihren Finanzdaten Schindluder treibt, hat es ein Problem.

2. Hört auf, mit Online-Angeboten zu prahlen – tut lieber etwas Sinnvolles

Da die meisten Finanzdienstleister mittlerweile über (mehr oder weniger attraktive) digitale Lösungen verfügen, stellen Angebote wie ein mobiles Depot oder ein 24-Stunden-Service keine Innovationen mehr dar. Sie werden vorausgesetzt. Natürlich ist es wichtig, digitale Skills wie biometrische Lösungen, Stimmerkennungstools und Blockchain weiter zu entwickeln.

Aber da das Misstrauen gegenüber Banken wächst, verlangen die Kunden technische Lösungen, die zu mehr Transparenz führen. Und sie möchten, dass Unternehmen einen übergeordneten Zweck (Purpose) verfolgen. Mein liebstes Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Tomorrow Bank, ein neues Fintech-Unternehmen, das Kundenaktivitäten mit Nachhaltigkeitsinitiativen verknüpft und z. B. eine Karte anbietet, bei deren Einsatz der Kunde einen Beitrag zum Klimaschutz leistet.

3. Erweckt rennomierte Namen durch neue Produkte zu neuem Leben

In puncto Innovation haben Startups wie Lemonade, Monzo und Zopa im letzten Jahrzehnt alteingesessenen Unternehmen den Rang abgelaufen, weil letztere häufig durch jahrzehntelang aufgehäuften organisatorischen Ballast ausgebremst werden. Mittlerweile haben sie erkannt, dass interne Agilität von entscheidender Bedeutung ist, und dementsprechend hart daran gearbeitet, ihre internen Prozesse zu beschleunigen.

Einige rechtfertigen sich dabei fast für ihre Geschichte, was jedoch unnötig ist. Kunden honorieren es, wenn ältere Unternehmen Scheuklappen abwerfen und durchdachte Schritte unternehmen, um sich weiterzuentwickeln. Goldman Sachs etwa wollte die Bereitschaft der Kunden, Finanzprodukte online in Anspruch zu nehmen, unbedingt für sich nutzen. Anstatt wie viele seiner Wettbewerber lediglich ein rein digitales Girokonto anzubieten, wagte sich das Unternehmen mit der Online-Plattform Marcus, die Kredite vergibt und Spareinlagen hereinnimmt, in das Privatkundengeschäft.

Auch Tesco und Walmart führen neue Finanzprodukte ein und stoßen damit bei den Kunden auf positive Resonanz.

4. Vernetzt Euch!

Der Aufstieg von Anbietern wie Venmo und Square Cash hat deutlich gemacht, dass radikal andere Finanzdienstleistungen – wie Peer-to-Peer-Produkte, Crowd Sourcing und Kryptowährungen – insbesondere bei jüngeren Kunden viel Anklang finden. Diese Klientel denkt über Grenzen hinweg bzw. hinaus, und neue Modelle bereiten somit den Weg für eine globale Expansion, insbesondere in China. Alipay und Wechat Pay stehen mittlerweile beide auch für ausländische Reisende in China zur Verfügung, ohne dass dafür ein Bankkonto erforderlich wäre.

Aber Kunden erwarten gar nicht, dass jedes Unternehmen dermaßen innovativ ist. Sie sind Realisten. Sie verstehen, dass es häufig einfacher ist, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, als selbst Innovator zu sein. Sie bewundern Marken, die Ökosysteme schaffen. Jüngere Kunden sind besonders geschickte Netzwerker, und sie respektieren Marken, die dasselbe tun.

Ein Beispiel, das ich besonders gerne anführe, ist BBVA. Als das Unternehmen 2017 API Market einführte, war es eine der ersten Großbanken, die sich dem Open Banking öffnete, um den Kunden zusätzliche Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können.

BBVA API Market, das weithin als eines der fortschrittlichsten Portale der Welt gilt, ermöglicht Unternehmen, Startups und Entwicklern, neue Produkte und Dienstleistungen aufzubauen, indem sie auf die Bankdaten der Kunden – mit deren Erlaubnis – zugreifen und sie in ihre Anwendungen integrieren.

5. Stellt intelligente und reibungslos funktionierende Sicherheitslösungen bereit

Angesichts der Tatsache, dass Verbraucher und B2B-Kunden stetig verbesserte Sicherheitsfunktionen verlangen, die über den Datenschutz weit hinausgehen, können Befürchtungen in Bezug auf Cyberrisiken nicht ernst genug genommen werden. Die zunehmenden Ängste im Hinblick auf Daten- und Informationsmanagement bedeuten, dass die Menschen ein hohes Maß an Transparenz erwarten. Und sie möchten auf ihre Daten jederzeit und an jedem Ort zugreifen und sie jederzeit und überall kontrollieren und verwalten können, wobei allerdings die explosionsartige Ausbreitung von Mehrfaktor-Authentifizierungsmethoden zunehmend Frustration verursacht. Außerdem wählen sie Marken, die einfache, personalisierte, verbundene und bedeutsame Experiences bieten.

Die Atom Bank, die erste reine Digitalbank Großbritanniens, arbeitet daran, den Millenials ihre Ängste in Bezug auf Geld zu nehmen – mittels einfacher, sicherer und intuitiver Digital-Banking-Prozesse einschließlich Selfie-Verifizierung.

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VERWANDTE DIENSTE

Abschließende Überlegungen

Es ist einfach zu verstehen, aber schwer umzusetzen: Da die Erwartungen der Menschen steigen, das Vertrauen in Marken jedoch abnimmt, hängt Relevanz von der konsequenten Ausrichtung auf die Kunden ab. Wenn man jedes Angebot aus der Perspektive des Verbrauchers betrachtet, kristallisiert sich der Weg hin zu mehr Wachstum klar und deutlich heraus.

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Extremer Fokus auf den Kunden: Was wir von den besten Marken für 2020 lernen können

Wir leben in einer Zeit, in der die Erwartungen der Konsumenten und der Gesellschaft gegenüber Unternehmen stetig steigen und der Wettbewerb sich kontinuierlich verschärft. Unternehmen müssen sich neben ihren betriebswirtschaftlichen Aufgaben vermehrt Themen wie Nachhaltigkeit, Glaubwürdigkeit oder einem „Purpose“ stellen. Sonst strafen Investoren und Konsumenten sie brutal ab. Was also können Markenverantwortliche tun, um in dieser dynamischen Welt zu bestehen, wie können sie Wachstum generieren und sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz behaupten und wie können wir helfen?

Wir bei Prophet sind der Überzeugung, dass die stärksten Marken diejenigen sind, denen es gelingt, dauerhaft relevant zu bleiben und Verbraucher immer wieder auf das  Neue für sich zu gewinnen – Marken, die für Werte und Transparenz stehen, Glaubwürdigkeit beweisen. Das lernen wir aus unserer jährlichen Markenstudie, dem Prophet Brand Relevance Index®, der ausschließlich auf dem Urteil der Konsumenten basiert. Doch selbst wenn digitale Tools neue Wege eröffnen und disruptive Geschäftsmodelle ganze Branchen durcheinanderwirbeln, eines bleibt über Jahre gleich: Der Schlüssel zum Erfolg ist ein extremer Fokus auf den Kunden. Und das gilt natürlich umso mehr für 2020!

Was also müssen Marken tun, um auch in diesem Jahr relevant zu sein, was genau zeichnet diese Marken aus? Wir haben fünf Kriterien gefunden, die einer Marke Zugkraft verleihen.

Relevante Marken…

…erfinden sich immer wieder neu.

Sie schaffen es besser als andere, die digitale Transformation und den gesellschaftlichen Wandel zu meistern. Nennenswert ist in diesem Zusammenhang die positive Entwicklung der Automobilbranche, allen voran können BMW (#9) und Mercedes (#33) durch das Besinnen auf ihre Kernstärke und das Erschließen neuer Geschäftsfelder Abstrahleffekte nutzen und so ihre Marken zurück ins „relevant Set“ der Konsumenten katapultieren. Bosch (#18) und Stihl (#7) wiederum haben die Stärke ihres Markenkerns (Qualität „made in Germany“) geschickt genutzt, um innovative Service- und Dienstleistungsangebote daran anzuknüpfen, die der vermeintlich alteingesessenen Marke neue Modernität und Kundennähe verleihen.

…beweisen Glaubwürdigkeit und innere Stärke.

Sie unterstützen das Thema Nachhaltigkeit und machen einen Purpose zum Kern ihres Unternehmenszwecks. Als besonders authentisch und sinnhaft wahrgenommen werden etwa Alnatura (#34), DM (#27) oder The North Face (#47). Der „Purpose“ muss sich aber nicht allein auf Nachhaltigkeit beziehen, so wie im Falle von Adidas (#24) und der Produktion von Sneakern aus Plastikmüll bei. Nike (#25) hingegen punktet mit seinem rebellischen Markenkern und scheut auch vor politischen Statements nicht zurück. Relevante Marken schaffen es also ein Wertesystem zu kreieren und in den Köpfen der Konsumenten zu manifestieren. So gesehen werden relevante Marken „von innen heraus“ mit Leidenschaft und einem starken „Belief“ angetrieben, wie man es besonders bei LEGO (#2), IKEA (#11), Weleda (#17) oder Ravensburger (#23) sehen kann.

…halten ihre Versprechen ein.

Verlässlichkeit und Stabilität sind in einer dynamischen Umgebung wichtige Werte für die Menschen. Daher sind unter den relevantesten Marken Deutschlands solche, die klare Versprechen abgeben und diese auch einhalten – eine „deutsche Tugend“. So schneiden Marken wie Miele (#8) oder Siemens (#35) besonders gut ab oder auch Nivea (#47). Diese Marken liefern was sie versprechen – Verlässlichkeit ist eben eine Eigenschaft, die Menschen gerade in einer turbulenten Umgebung wichtig ist.

…sorgen für Erlebnisse und Gefühle.

Positive Markenerlebnisse sind den Menschen wichtig, sie tauchen gerne in neuartige Erlebniswelten ein. So ist die Relevanz digitaler Plattformen wie Netflix (#6) oder Spotify (#15), die sich voll auf hyperpersonalisierte Angebote ausrichten, weiterhin unangefochten. Der Fokus auf das Gefühl Freiheit ist gerade den jungen Menschen und Millennials wichtig und davon profitieren Mobility-Marken wie FreeNow (#4), ShareNow (#5), Flinkster (#15) oder BlaBlaCar (#31). Diese Marken fördern die individuelle Bewegungsfreiheit, sie stoßen den Ballast des Besitzes ab und gestalten das Leben deutlich flexibler und einfacher.

…haben das Datenthema verstanden.

Jene Marken, die sich klar zur Datensicherheit bekennen und aktive Maßnahmen zu deren Sicherung einleiten, werden von den Konsumenten belohnt. Selbst wenn sie einst „Datenkraken“ waren – wie etwa Apple (#1). Abgestraft – und damit Ränge einbüßend gegenüber dem Vorjahr – werden Marken, die den Datenschutz aus Sicht der Konsumenten vernachlässigen – so etwa Amazon (#12), Google (#28) oder Facebook (#212).

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Abschließende Überlegungen

Was auch immer das aktuelle Mandat in Ihrem Unternehmen ist: Steigerung der Markenbekanntheit, nachhaltiges Wachstum, (digitale) Transformation – wir hoffen, der Index und unsere Analysen bietet Ihnen spannende Erkenntnisse und den ein oder anderen Denkanstoß für Ihre Marke(n). Hier geht es zu den Ergebnissen des Prophet Brand Relevance Index® 2019 – auch derer aus den Vereinigten Staaten, Großbritannien und China. Und natürlich freuen wir uns das Thema direkt mit Ihnen zu diskutieren. Schreiben Sie uns hierfür jederzeit an.

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Prophet Brand Relevance Index® 2019 – Die relevantesten Marken in Deutschland

Bei Prophet sind wir der Überzeugung, dass die stärksten Marken diejenigen sind, denen es gelingt, dauerhaft relevant zu bleiben und die Verbraucher immer wieder aufs Neue für sich zu gewinnen.

Wir haben 10.750 Konsumenten zu mehr als 217 Marken aus 26 Branchen befragt, um den weltweit ersten Markenrelevanz-Index zu erstellen, der ausschließlich auf dem Urteil von Konsumenten basiert. Hier geht es zu den aktuellen Ergebnissen des Prophet Brand Relevance Index®.

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Digitalisierung erfolgreich meistern

WAS, WIE, WOHIN? Kunden als strategischer Imperativ.

Ein technisch-prozessualer Digitalisierungsfokus greift heute zu kurz. Digitalisierung erfolgreich zu meistern,verlangt eine konsequente Ausrichtung auf Markt und Kunde, ein zugstarkes Zielbild,einen echten ´True North´, statt nur operativ getriebener Digitalisierungslisten. Zudem Flexibilität, um auf Markterfordernisse schnell reagieren zu können und deutlich „agilisierte“ Organisatio­nen statt nur weniger agil arbeitender, IT-naher Teams. So das Fazit des 6. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie.

Wir sind mit knapp 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungs­kräften aus 11 Bauzuliefer-Unternehmen der Frage nachgegangen, welche Digitalisierungs-Projekte bis dato angegangen wurden, was zukünftige Strategien sind und welche Methoden und Formen von Leadership angewendet werden, um die Chancen der Digitalisierung zu heben.

‚WAS‘ – Inhalte einer Digitalisierungsstrategie

Bis dato ist die Digitalisierung durch höchste Erwartungen an (Omni-) Verfügbarkeit von Daten, Prozessen, Produkten und Services getrieben. Nur bei 37% der Unternehmen leiten sich die Digitalisierungsinitiativen aus einem übergeordneten Zielbild ab. Bei weniger als der Hälfte der Unternehmen zahlen die Digitalisierungsstrategien konsequent auf die Unternehmensstrategie ein. Konsens besteht darin, dass unter anderem die Art des Bauvorhabens, die Relevanz des Produktes für den Endkunden sowie die Nutzenanforderungen der Entscheider wesentlichen Einfluss auf die ‚WAS‘-Komponente der Digitalisierungsstrategie haben.

Mit dem KEYLENS Digital Navigator liegt nun Beratungsansatz vor, aus diesen Marktanforderungen heraus ein digitales Zielbild bestehend aus digitaler Vision, strategischen Werttreibern und den zugrundeliegenden Projekten zu entwickeln.

Darstellung: Selbsteinschätzung Teilnehmer zum Reifegrad WAS- und WIE-Reifegrad, Quelle: KEYLENS

‚WIE‘ – Haltung und Ausgestaltung

Die ‚WIE‘-Frage führt ein noch stiefmütterliches Dasein. Testen und Experimentieren als natürliche Grundlage für Steue­rung und Entscheidung, Fehler als Chance, kontinuierlicher Ausbau von Wissen und Erweiterung von Methodik – all das sind Themen, bei denen die befragten Unternehmen noch enormes Entwicklungspotenzial sehen. 33% behaupten von sich, eine Fehlerkultur zu haben, 5% konsta­tieren von sich, geschulte Mitarbeiter mit Methodenwissen in agilem Arbeiten, Design Thinking etc. zu haben und nur 11% führen Experimente zur frühzeitigen Risikoerkennung durch.

Darstellung: WIE – Reifegrad der Teilnehmer in den Erfolgsfaktoren digitaler Transformation in der Bauzulieferindustrie, Quelle: KEYLENS

Mit dem KEYLENS Flexagon haben wir ein Change-Management-Werkzeug entwickelt, um Evolutionskompetenz und Flexibilität in den Dimensionen Zielbild, Transparenz, situative Steuerung, Zusammenarbeit und Leadership sowie Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes an die situativen Marktanforderungen und das ‚WAS‘ anzupassen.

‚WOHIN‘ – Entwicklungspfade und nächste Schritte

Der technisch-prozessuale Ansatz mit dem Fokus darauf, Effizienzen zu realisieren, ist maximal dazu geeignet, die Hausaufgaben abzu­arbeiten. Die Chancen der Digitalisierung liegen ganz wesentlich auf der Ertrags­seite. Wir erwarten einen dramatischen Anstieg der digitalen Services, Produkte und neuer Geschäftsmodelle. Beteili­gungen an Start-ups, Gründung von Acceleratoren, Experimen­tieren mit eigenen Ausgründungen oder die Verfestigung unternehmensübergreifender Netzwerke – Entwicklungen, die gerade erst am Anfang stehen, aber hohes Potenzial versprechen.

Gleichzeitig braucht zukünftiger Markterfolg flexibel agierende Unternehmensorga­nisationen, die souverän in der Lage sind, mit Unsicherheit umzugehen, Veränderungen des Marktes frühestmöglich zu erkennen, robust zu bewerten und kurzfristig mit adäquaten Lösungen zu begegnen. Damit ist auch klar: Digitale Transformation betrifft alle und hat nur am Rande etwas mit Technik zu tun. „Responsiveness to change“ (bzw. Flexibilität) statt Stabilität.

Darstellung: Steigerung der Effizienz durch Digitalisierung und systematische Erweiterung um digitale Produkte, Services und Geschäftsmodelle, Quelle: KEYLENS

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Wie können wir Sie unterstützen?

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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