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Nichts ist für Millennials wichtiger als Freiheit

Frage: Immer mehr junge Menschen wollen Produkte nicht besitzen, sondern teilen oder mieten. Wie erklären Sie diesen Trend und was bedeutet er für die Geschäftsmodelle etablierter Konzerne?

Jan Döring: Die sogenannten Millennials – also junge Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind – werden unsere Wirtschaft in der Tat umgestalten und mit der Art und Weise wie sie konsumieren viele Unternehmen zwingen, ihre traditionellen Strategien zu überdenken und neue Geschäftsmodelle zu finden. Den Millennials geht es dabei vor allem um Freiheit. Sie wollen sich nicht durch Konsum binden und einschränken lassen, sie lehnen unnötige Regeln und Zwänge ab, sie wollen die Welt so erleben wie es ihnen passt. Stattdessen wenden sie sich Dienstleistungen zu, die den Zugang zu Produkten ohne die Last des Eigentums ermöglichen, was zu einer so genannten „Sharing Economy“ führt. Dieses Phänomen zeigt sich auch in einer aktuellen Online-Umfrage unseres Hauses unter 1.000 Bundesdeutschen im Alter von 18 bis 34 Jahren. Fast 70 Prozent der Befragten antworteten, dass Geschäftsmodelle bei denen sie Produkte oder Services ad hoc, flexibel und ohne Bindung nutzen könnten, ihr Gefühl von Freiheit erhöhen würden. Und 55 Prozent meinen, dass es ihnen dabei nicht ums Geld, sondern ein bewussteres und leichteres Leben geht.

Frage: Wie reagieren die Unternehmen auf den Drang junger Verbraucher nach Freiheit und neuen Konsummodellen?

Jan Döring: Viele Unternehmen wirken auf mich noch etwas ratlos wie sie dem Trend begegnen sollten. Mir scheint, dass nur wenige Firmen tatsächlich die Bedürfnisse der Millennials verstehen und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle, Angebote oder Customer Experience für diese Zielgruppe wirklich anzupassen. Car Sharing ist sicherlich ein Vorreiter und ein gutes Beispiel wie Unternehmen ein neues Geschäftsmodell testen, um so den Wünschen der Millennials entgegenzukommen. Junge, urbane Menschen wollen eben kein eigenes Auto besitzen, weil der Besitz sie einengt, ihnen das Gefühl von Unabhängigkeit und Flexibilität nimmt. Wenn man Millennials als Zielgruppe identifiziert sollte sich dieser Drang nach Freiheit also in Geschäftsmodellen, Angeboten und Customer Experience widerspiegeln. Es ist wichtig sogenannte „Signature Moments“ zu kreieren, die den jungen Kunden das Gefühl geben, frei zu sein. Der Hamburger Otto Konzern etwa hat die Tochterfirma „Otto now“ gegründet. Kunden können dort Haushalts- oder technische Geräte für einen Monatsbeitrag mieten, der Vertrag kann jederzeit gekündigt werden. Otto liefert die Geräte kostenlos und holt sie auch wieder ab. Das bringt Flexibilität ins Leben.

Frage: Welche betriebswirtschaftlichen Effekte hat der Schwenk vom Verkaufen zum Vermieten für einen Konzern und welche Branchen könnten Vorreiter sein?

Jan Döring: Klar ist, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Anpassung der Organisation zunächst eine Investition in die Zukunft ist. Aber diese Transformation muss unweigerlich angegangen werden. Schnelle Profite wird es dabei kaum geben. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen und seine Marken langfristig relevant bleiben, indem sie auf den Zeitgeist einer jungen Generation reagieren. In unserer Umfrage wünschen sich eben 72 Prozent der Teilnehmer, dass Unternehmen noch mehr Alternativen zum Kaufen entwickeln, um als Konsument flexibel zu bleiben. Solche Sharing- oder Mietmodelle kann ich mir in vielen Branchen vorstellen. Jeder Hersteller und jede Marke muss sich dann aber genau überlegen, wie man eine überzeugende Customer Experience für Millennials innerhalb dieser neuen Geschäftsmodelle kreiert, die an relevanten Kontaktpunkten erlebbar wird und somit Begeisterung und Loyalität zur Marke nachhaltig sicherstellt.

Frage: Steht die Ökonomie des Teilens tatsächlich für eine menschlichere und sauberere Wirtschaft?

Jan Döring: Die jungen Konsumenten sehen es zumindest so. In unserer Umfrage finden 70 Prozent der Teilnehmer das gemeinsame Teilen von Produkten „gesellschaftlich sinnvoll“, weil sich in ihren Augen der Wohlstand für alle erhöht und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entsteht. Wir sollten also akzeptieren, dass diese Generation so leben als auch konsumieren möchte und entsprechende Angebote machen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen einen übergeordneten „Purpose“ für ihre Marken definieren, der ihnen eine gesellschaftliche Daseinsberechtigung und Glaubwürdigkeit gibt.

Frage: Was muss ein Markenverantwortlicher beachten, wenn er eine Customer Experience entwickeln will, die Millennials das Gefühl von Freiheit gibt?

Jan Döring:  Freiheit ist ein weitläufiger Begriff und wird subjektiv und individuell immer anders interpretiert und wahrgenommen. Grundsätzliche rate ich zu folgenden Schritte:

  1. Versuchen Sie zu verstehen, was Freiheit für Kunden bedeutet – geht es etwa um Flexibilität oder Authentizität?
  2. Überprüfen Sie das eigene Angebot und die bestehende Customer Experience. Wo sind Einschränkungen real oder auch nur gefühlt, was sind die „Freedom Pain Points“?
  3. Evaluieren Sie, ob in der bestehenden Customer Experience neue „Freedom Moments“ integriert werden können und/oder ob ein zusätzliches Angebot oder sogar ein neues Geschäftsmodell erforderlich ist.
  4. Entwickeln Sie eine Marken- und Kommunikationsstrategie, die „Freedom Moments“ erlebbar machen und die Bedürfnisse der Zielgruppe adressieren.

Verstehen Sie die Bedeutung des Customer Experience für Ihre Marke.

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Auf dem Weg zum Juwelier der Zukunft – richtungsweisende Brancheninitiative von sechs Luxusjuwelieren

Die Frage nach erfolgreichen Handelskonzepten der Zukunft hat die Luxusindustrie schon vor Corona bewegt und durch die z.T. monatelangen Schließungen von Läden noch deutlich an Bedeutung gewonnen.Doch wie erfolgreich bleiben, wenn Frequenzen einbrechen und die digitale Marktbearbeitung zwar in ihrer Bedeutung erkannt, aber noch nicht annähernd als Gegengewicht zur dominierenden stationären Präsenz entwickelt ist.

Unter dem Dach der 2020 von German Finest, dem Zusammenschluss der drei Luxusschmuck-Manufakturen Gellner, Jörg Heinz und Schaffrath, gemeinsam mit KEYLENS ins Leben gerufenen Brancheninitiative NEXT LEVEL hat sich im April eine zweite Juweliergruppe konstituiert. Ihr Ziel: richtungsweisende Zukunfts-Antworten zu finden und den Weg zu einem „Next Higher Level“ zu gehen. Es handelt sich um eine Gruppe von sechs reinrassigen deutschen Luxusjuwelieren, die als Rolex-/Patek-Konzessionäre und/oder mit einem starken Schmuck-Footprint klar im Luxussegment positioniert sind: Juwelier Depperich aus Reutlingen, Kuhnle aus Fürth, Michels aus Dinslaken, Reuer aus Berlin, Vogl aus Aschaffenburg und Willer aus Hamburg.

Was macht ihn aus – den Juwelier der Zukunft? Dazu wurden von KEYLENS die 5 zentralen Eckpunkte zukünftig erfolgreicher Retail-Geschäftsmodelle im Bereich Luxusschmuck und -uhren umfassend analysiert und auf ihre Erfolgsfaktoren hin verdichtet:

  1. Wie verändert sich das Luxusverständnis und wie der Luxuskunde – insbesondere vor dem Hintergrund des NEO Luxus-Phänomens?
  2. Welche relevanten Markt-/Wettbewerbsveränderungen gibt es, wie bedeutend ist das D2C (Direct2Customer bzw. Own Retail)-Phänomen der etablierten Herstellermarken und welche neuen Player/Marken sind relevant, vor allem im Sinne der DNVBs – Digital Native Vertical Brands?
  3. Was bedeutet das ROPO (Research Online – Purchase Offline)-Phänomen für die Marktbearbeitung von Luxusjuwelieren, welches sind die wichtigsten digitalen Trends?
  4. Wie entwickelt sich der POS (Point of Sale) der Zukunft, was bedeutet die z.T. kritische Innenstadtentwicklung für Luxusjuweliere?
  5. Und i.S. einer Verdichtung der ersten 4 Eckpunkte: welche Typen erfolgreicher Luxusjuweliere wird es auf Basis der ermittelten Entwicklungen und Trends in 5 Jahren geben und auf welchen zentralen Werttreibern wird deren Geschäftsmodell beruhen?

Unter diesen 5 Themenblöcken wurde eine Reihe richtungsweisender Impulse und konkreter Antworten für die strategische Ausrichtung der Luxusjuweliere erarbeitet. Diese reichen vom “Hard luxury is back”-Phänomen, über eine Reihe junger, innovativer Uhren- und insb. Schmuckmarken (“enfant terribles”) bis zum “third place”-Konzept als Leitbild für den POS der Zukunft und einer neuartigen Typologie mit sechs konkreten Betriebstypen für erfolgreiche Luxusjuweliere der Zukunft.   

Neben den inhaltlichen Ergebnissen hatte auch das Arbeits-Format Kraft und war für die Branche innovativ. An drei aufeinanderfolgenden Montagen fanden intensive Tages-Workshops inkl. notwendiger Vor- und Nachbereitungen statt. Dies mit Teams der sechs Juweliere, den Luxus-Experten Dr. Jörg Meurer und Dr. Julia Riedmeier sowie den Luxury Retail-Experten Daniel Ohr und Oona Dornacher von KEYLENS.

Das Ganze in der klassizistischen, noch nahezu im Ursprungszustand befindlichen Gründerzeit-Villa der Familie Kuhnle in Fürth. Innovatives Wissen und Arbeiten an einem unnachahmlich klassisch-zeitlosen Ort. Dort – mit dem Geist einer ganz besonderen Juweliers-Runde – hat der Juwelier der Zukunft begonnen, konkrete Gestalt anzunehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Verbessern Sie Ihre Strategie für digitalen Content – Drei Lehren für europäische Unternehmen

Unternehmen wissen sehr gut, dass qualitativ hochwertiger Content — fesselnd, personalisiert und in großem Maßstab bereitgestellt — ein wesentlicher Teil des modernen Marketings darstellt. Ob mit heiteren Memes oder ausführlichen Berichten gearbeitet wird – eine agile Content-Strategie baut Relevanz auf und lenkt die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf die jeweilige Marke. Und sie etabliert Unternehmen als „Thought Leader“ in ihrer Branche.

Während Unternehmen weltweit immer komplexere Content-Strategien entwickeln, um Leads, Nachfrage und Umsatz zu generieren, kristallisierten sich in unserer letzten Untersuchung, bei der 484 Führungskräfte aus den USA, Europa und China befragt wurden, speziell in Europa einige zentrale Bereiche heraus, auf die sich die Unternehmen konzentrieren sollten, um die oben genannten Ziele zu erreichen. Im Folgenden skizzieren wir die drei Imperative für digitalen Content, die europäische Unternehmen angehen sollten:

1. Optimieren Sie Ihre Organisationsstruktur

Eine knappe Mehrheit — etwas über 50 Prozent — aller europäischen Unternehmen, die Gegenstand unserer Untersuchung waren, arbeiten mit einem zentralisierten Kreativteam, das Content über alle Abteilungen und Regionen hinweg managt. Dies ist keine Überraschung, denn für viele Jahre war dies das Modell der Wahl.

In der Vergangenheit gab es auch gute Gründe, die Produktion von Inhalten in einem zentralen Kreativteam zusammenzuführen. Dieses interne Agenturmodell ermöglichte eine bessere Kontrolle und sorgte für gleichbleibende Qualität und eine schnellere Produktionszeit. Als die Unternehmen digitaler wurden, bewegten sie sich weg von der Erstellung markenzentrierter Inhalte hin zu Content, der stärker in der Mitte des Sales Funnels verortet war, etwa mit Themen wie Thought Leadership oder mit Kaufinformationen.  Diese Faktoren waren mitentscheidend dafür, dass Unternehmen die Produktion von Content nicht an externe Agenturen vergaben.

Ein solches Modell trägt jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt, und weil sich viele Unternehmen für das digitale Zeitalter rüsten und sich entsprechend wandeln, ändern sich die Bedingungen rasant. Eine Zentralisierung kann in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einschränken, Content für die lokalen Gegebenheiten maßzuschneidern und signifikanten differenzierten Mehrwert zu generieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass sich deutsche Unternehmen am stärksten auf einen zentralisierten Ansatz verlassen, der Wert liegt hier bei 60 Prozent. Im Vergleich dazu beträgt er in den USA 53 % und in China 44 %. Von den befragten europäischen Unternehmen gaben 27 % zu Protokoll, dass für sie die Abstimmung mehrerer Teams auf eine vereinheitlichte Content-Strategie die größte Herausforderung darstellt. In den USA erklärten dies 23 % und in China 15 %.

Die bessere Lösung: Zunehmend mehr Unternehmen — 32 % in unserer globalen Stichprobe — haben den zentralisierten Ansatz hinter sich gelassen und zusätzlich Content produzierende Zentren gegründet. Sie verfügen dabei häufig immer noch über ein zentrales Kreativteam, das einen Großteil der Content-Gesamtstrategie festlegt. Es entwickelt redaktionelle Qualitätsleitlinien und setzt diese durch. Zudem trägt es die Verantwortung für eine einheitliche visuelle und verbale Identität. Weiterhin kann es über die Technologie verfügen, die für die Erstellung datenbasierter Inhalte erforderlich ist, und stellt entsprechendes Training bereit. In diesem Training ist auch Thema, wie sich der Erfolg des Contents messen lässt.

Die Arbeit mit unseren Kunden in Europa hat gezeigt, wie nützlich diese Organisationsstruktur sein kann, um die individuellen Anforderungen zu erfüllen, die die verschiedenen Geschäftsbereiche und Regionen an Inhalte stellen. Für die europäischen Märkte, die häufig durch unterschiedliche regulatorische Vorgaben und Richtlinien gekennzeichnet sind, ist sie sogar essenziell.

2. Greifen Sie bei der Erstellung, Personalisierung und Messung des Erfolgs von Content auf die entsprechenden Daten und technologischen Möglichkeiten zurück

Die größte Herausforderung für die heutigen Content-Produzenten besteht darin, fortlaufend personalisierten Content im großen Maßstab zu produzieren — und dies auf eine Weise, die den Umsatz steigen lässt. Dafür müssen die Unternehmen jedoch nicht nur über die richtigen Inhalte verfügen. Sie sollten zur richtigen Zeit und über den richtigen Kanal an die richtige Person liefern. Dies wiederum erfordert mehr Daten und Automatisierung.

Trotzdem erklären 24 % der Unternehmen in Europa, dass ihre Lösung einfach darin besteht, mehr Content Creator einzustellen. In den USA sind es 18 % und in China 13 %. Content im großen Maßstab zu produzieren, erfordert jedoch mehr, als einfach die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen.

Nur 11 % der europäischen Befragten geben an, KI zu nutzen, um personalisierten Content in großem Rahmen und auf Grundlage KI-gesteuerter Kundensegmente und Analysen zu entwickeln und bereitzustellen. Im Vergleich dazu sagen dies in den USA 22 % und in China 25 %. In Deutschland wiederum beträgt der Wert lediglich 2 %, in Großbritannien liegt er bei 10 %.

Und gerade einmal 10 % geben an, dass sie zur Erstellung von Kundensegmenten auf AI-gesteuerte Analysen demografischer, verhaltensbezogener und psychografischer Daten zurückgreifen, die durch Daten Dritter ergänzt werden. In den USA beträgt dieser Wert 19 Prozent und in China 35 Prozent.

Europäische Unternehmen sind auch merklich konservativer, wenn es um die Nutzung von Verbraucherdaten geht. Sie weisen in stärkerem Maße auf den Datenschutz hin als Unternehmen aus anderen Regionen. Und dies aus gutem Grund, denn die Datenschutzgesetze in Europa sind strenger als in den USA oder China.

Die bessere Lösung: Unsere Untersuchung zeigt, dass der beste Ansatz darin besteht, in ein innovatives Set an Verfahren und Vorgehensweisen zu investieren, die ein agiles Content-System ausmachen. Diese Systeme

  • nutzen Daten, um sie in die Erstellung von Content einfließen zu lassen.
  • produzieren Content in Form von inhaltlichen Bausteinen, die kombiniert werden können.
  • zentralisieren und automatisieren die Speicherung von Content.
  • stellen ein Standarddesign-System bereit.
  • messen die Effektivität von Content über die Parameter „Awareness“ und „Engagement“ hinaus.

Europäische Unternehmen sollten sich stärker auf die Erstellung von Leitlinien konzentrieren, die klar festlegen, wie Daten genutzt werden dürfen. Was ist akzeptabel und weshalb? Wie unterscheiden sich Leitlinien für Inhalte, die auf die Konsumenten abzielen, von entsprechenden Vorgaben für den B2B-Bereich? Diese Fragen werden immer wichtiger, da die Unternehmen in Zukunft ohne Cookies auskommen müssen.

3. Nehmen Sie bei Kampagnen eine Feinabstimmung vor, um unterschiedlichen Regionen Rechnung zu tragen

Die europäischen Unternehmen haben schon lange verstanden, dass regionale Unterschiede bedeutsam sind und die Aspekte, die eine Marke in Portugal zum Erfolg führen, nicht zwangsläufig auch in Finnland funktionieren.

Aber in einer Welt voller digital gesteuertem Content und AI, die für jeden Markt feinabgestimmt werden können, haben diese Unterschiede nicht mehr die Bedeutung wie in der Vergangenheit. Häufig müssen sie heute als Entschuldigung für Inkonsistenzen herhalten, die eine Content-Strategie in ihrer Wirksamkeit einschränken.

Diese Disparitäten spiegeln sich auch in der Channel Effectiveness wider. Europäische Unternehmen sagen seltener, dass ihr Publikum mit ihnen über wichtige Social-Media-Kanäle in Kontakt tritt. Nur 37 % der europäischen Unternehmen geben an, Facebook liefere ihnen ihre höchste Engagement Rate, in den USA sind es dagegen 55 %. Nur 15 % nennen LinkedIn (20 % in den USA). Instagram hingegen wird interessanterweise von mehr europäischen Unternehmen als Quelle für Engagement angegeben (31 % im Vergleich zu 22 % in den USA).

Unternehmen in Europa nutzen als primäre Messgröße für Effektivität eher die Reichweite anstelle der weiter fortgeschrittenen Parameter, die in den USA und China zum Einsatz kommen. Unternehmen in Deutschland und Spanien schließlich lassen diese Messgrößen besonders häufig in kanalspezifischen Silos verschwinden (36 % bzw. 34 %).

Die bessere Lösung: Achten Sie bei der Entwicklung einer unternehmensweiten Digital-Content-Strategie auf unterschiedliche Standards und Anforderungen in den jeweiligen Regionen.  Welche Veränderungen lassen sich vornehmen, um in den Märkten eine größere Konsistenz zu erreichen, speziell im Hinblick auf Automatisierung und Erfolgsmessgrößen?

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Abschließende Überlegungen

Europäische Unternehmen sind sich der Bedeutung des Contents in ihrer Geschäftsstrategie sehr wohl bewusst, aber um relevant zu bleiben und mit dem dynamischen digitalen Publikum Schritt zu halten, reicht die Produktion qualitativ hochwertiger Inhalte nicht länger aus. Sie müssen personalisiert und fesselnd sein und in der richtigen Größenordnung bereitgestellt werden.

Unsere Untersuchung zeigt, dass europäische Unternehmen in Bezug auf einige wichtige Kennzahlen zwar einschneidende Schritte unternehmen müssen, sie jedoch von einem effektiven und strategischen Ansatz für Digital Content besser profitieren können, wenn sie ihre Organisationsstruktur optimieren und die vorhandenen technischen Möglichkeiten und digitalen Daten stärker nutzen, um personalisierte Inhalte für unterschiedliche Kundensegmente und Regionen zu erstellen. Dann werden in der Folge in ausreichendem Maße Leads generiert, die Nachfrage steigt und der Umsatz schießt in die Höhe.

Prophet kann Ihre Content-Strategie einer Beurteilung unterziehen und dabei helfen, sie über die einzelnen Geschäftsbereiche und Regionen hinweg anzupassen. Wenn Sie weitere Informationen zur Skalierung Ihres Contents, zur Steigerung Ihrer Effizienz sowie zur Maximierung Ihres Wachstums erhalten möchten, kontaktieren Sie noch heute unsere Marketing & Sales Experten.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 1: Wie lautet Ihr Organisationskonzept für die neue Realität?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im nun folgenden, ersten Teil werden wir auf die Organisation des hybriden Arbeitsmodells eingehen.

The Times They Are A-Changin‘ – Willkommen in der „Zeit danach“

Die Pandemie hat unsere Lebens- und Arbeitswelt fundamental verändert. Wir haben gelernt, von zu Hause zu arbeiten, unsere Kollegen und Kunden virtuell zu treffen. Wir reisen kaum noch, arbeiten meist von zuhause und haben uns an das permanente Abstandhalten mehr oder weniger gewöhnt.

Nun gibt es Hoffnung auf Besserung – den Impfstoffen sei Dank. Welche pandemiebedingten Veränderungen werden uns bleiben, wie wird sich die Arbeitswelt künftig präsentieren? Oder fallen wir schnell wieder in die alten Verhaltensmuster der Vor-Corona-Zeit zurück, kommen täglich ins Büro, steigen in den Flieger oder die Bahn, um Messen zu besuchen und Kunden zu treffen? Kurz: Sieht die „Zeit danach“ so aus, wie von meinem Kollegen Jan Döring zu Beginn der Pandemie prognostiziert?

The times they are a-changin’, meint nicht nur Bob Dylan. Meine Prophet-Kollegen und ich erwarten, dass es keinen Weg zurück zum Früher geben wird, sondern sich eine neue Ära – nennen wir sie „hybride Arbeitswelt“ – einstellt, eine Kombination aus digitalen und analogen Momenten und Arbeitsabläufen, deren Mixtur individuell gemischt und den Bedürfnissen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gerecht wird.

Das Büro verschwindet nicht einfach so. Es wird nur anders aussehen und eine mehr kommunikative und besondere Rolle für die Kultur spielen. Wie also können wir von den jüngst erzielten und erprobten Veränderungen profitieren und in Unternehmen die Bedingungen für remote und analog arbeitende Teams verbessern, um so attraktiv für die besten Talente der Welt zu werden? An welchen Stellschrauben sollten wir drehen?

Das hybride Organisations-Modell als neue Arbeitsrealität

Die „remote only“-Zeit nähert sich nun in vielen Unternehmen dem Ende. Für mehr als ein Jahr hat das traditionelle Büro pandemiebedingt in vielen Branchen an Bedeutung verloren und die des Homeoffice entsprechend zugenommen. Und tatsächlich setzen nun etliche Konzerne wie Siemens oder Opel dank guter Erfahrungen und wohl auch aus Gründen der Kostenreduzierung dauerhaft auf die Arbeit aus dem Heimbüro, wollen es zur Regel machen. SAP erlaubt seinen Mitarbeitern Homeoffice zu jeder Zeit und auch Porsche-Mitarbeiter dürfen künftig zwölf Tage pro Monat von Zuhause arbeiten. Und der Reisekonzern TUI macht allen Beschäftigten in der Zentrale in Hannover Homeoffice-Angebote, Friedrich Joussen tauscht gar sein CEO-Büro gegen eine offene Arbeitsfläche mit Vorstandskollegen.

Steht also das Ende des herkömmlichen Büros bevor? Nein, die großen US-Technologiekonzerne, die eigentlich für Remote Work gut aufgestellt sind, steuern bereits um und sichern sich etwa in New York die besten Immobilien: Facebook mietet das ehemalige, staatliche Postgebäude der Metropole. Apple greift sich die ehemalige Zentrale des Handelshauses Macy’s. Und Google investiert 250 Millionen Dollar für weitere Büros im hippen Manhattan.

Aber natürlich werden auch in diesen Unternehmen nicht alle Menschen wieder ins Büro drängen – schon gar nicht täglich. Niemand möchte zwei Stunden im Stau stehen, um dann im Büro E-Mails zu lesen. Das Büro bekommt eine neue Rolle. Es wird mehr zum Ort des Treffens und der Kommunikation und weniger des standardisierten Arbeitens, eine Art Begegnungsstätte, wo Menschen diskutieren, denken, an Visionen arbeiten und gemeinsam Erfolge feiern können. Sie leben zusammen die Unternehmenskultur.

Intelligente Unternehmen pilotieren jetzt neue Organisations-Konzepte

Intelligente Unternehmen sehen dies als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben. Erreicht werden kann das durch eine Mischung aus Pilotierung und „Learning by doing“. Prophets neues Büro in New York ist derzeit das erste, in dem das „Office Reimagine“ Konzept umgesetzt werden soll. Die gewonnenen Learnings zu idealem Office Setup, optimiertem Design und Aufteilung der Arbeitsbereiche etc. werden dann an die anderen Büros weitergegeben, so dass diese ggfs. gleich einen Schritt weiter gehen können.

Doch wie entwickelt man so ein „Office Reimagine“ Konzept? Um das zu erreichen, sollte man zuallererst ermitteln, welche internen Arbeitsabläufe auch dann virtuell bleiben könnten, wenn das Social Distancing gelockert wird. Das Konzept sollte den Mitarbeitern darüber hinaus genügend Handlungsspielraum für deren individuelle Bedürfnisse einräumen. Das bedeutet konkret:

  • Ermitteln Sie, welche Arbeitsabläufe in der Remote-Zeit gut funktioniert ha Nutzen Sie hierfür die vorhandenen Möglichkeiten der bereits verstärkt genutzten, digitalen Tools. So kann man beispielsweise anhand der Microsoft-Anwendungen auswerten, welche Kommunikationskanäle wie genutzt wurden, wie viel Zeit die Mitarbeiter in Meetings verbracht haben und wie viel Zeit für die produktive Abarbeitung der Aufgaben übrigblieb. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter dazu befragt werden, welche Arten von Arbeit sie lieber per E-Mail, Anruf, Video oder vor Ort erledigen würden. Lassen Sie diese Erkenntnisse in das Konzept für die neue Arbeitsrealität einfließen.
  • Etablieren Sie im Zuge dieser ‚Erstdiagnose‘ feste Messgrößen, befragen Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich dazu, bewerten und optimieren Sie das Konzept in regelmäßigen Abständen.
  • Schaffen Sie ein modulares Arbeitsmodell mit Handlungsspielraum für jeden einzelnen Mitarbeiter, denn die Lebensrealität eines jeden Kollegen ist einzigartig. Es könnte etwa aus zwei verpflichtenden Tagen Office und drei Tagen optionaler Remote Work bestehen. Montags kommen bspw. alle ins Büro, um die neue Woche zu planen, mit den Kollegen zu diskutieren und auch das Zusammensein als Team zu fördern. Dies ist insbesondere auch für neue Kollegen relevant, um wirklich im Unternehmen „anzukommen“. Aus dem Homeoffice werden später viele Aufgaben abgearbeitet.

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Abschließende Überlegungen

Wie geht Ihr Unternehmen mit der neuen Arbeitsrealität um? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie besprechen wir den richtigen Einsatz von technischen Tools für die neue Employee Experience.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 2: Wie wird die neue Employee Experience technisch organisiert?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Der erste Teil widmete sich der Unternehmensorganisation. Im nun folgenden, zweiten Teil werden wir auf die technischen Anforderungen der neuen Arbeitsrealität eingehen.

Die technischen Anforderungen an die hybride Arbeitswelt

Die Arbeit aus dem Homeoffice wird von vielen Arbeitnehmern gut angenommen. Doch es gibt natürlich auch die Kollegen, die es wieder ins Büro zieht. Ein Single etwa „versauert“ zuhause und möchte lieber die Kollegen im Office treffen. Und selbst in Familien ist die Arbeit zuweilen schwierig, wenn etwa die Kinder Aufmerksamkeit verlangen und es kein Arbeitszimmer gibt, in das man sich zurückziehen kann.

Zeitgleich stehen viele Mitarbeiter der überbordenden Kommunikations-Flut im Homeoffice oft nur noch teilnahmslos gegenüber. Anwendungen wie Zoom, Teams oder Trello haben die Effizienz in der digitalen Zusammenarbeit zwar enorm gesteigert, bei schlechtem Management können sie jedoch mindestens genauso lähmend wirken. Wenn die Belegschaft nun beginnt, hybrid zu arbeiten, wird es also noch einmal wichtiger, die richtige Mischung an Kommunikationskanälen zu finden und sie optimal auszutarieren.

Wenn nicht schon geschehen, ist der erste grundlegende Schritt der Aufbau einer geeigneten technischen Umgebung für jeden Mitarbeiter am Heimarbeitsplatz. Dazu zählen eine stabile, schnelle Internetleitung, die richtige Software und die passende Hardware.

Für die bereits verwendeten Kommunikationsplattformen wie Teams/Slacks sowie Zoom/WebEx, gibt es immer wieder technische Upgrades und neue Anbieter, die es wert sind, getestet zu werden. So bietet beispielsweise die neue Videokonferenzplattform Around eine KI-gesteuerte Unterdrückung von Hintergrundräuschen an. Um Personen aus dem Homeoffice bei Konferenzen im Büro besser einbinden zu können, nutzt Prophet zum Beispiel auch einen Roboter mit Monitor, auf dem der Kollege aus seinem Homeoffice sich im Konferenzzimmer per Bildschirm präsentieren und per Fernsteuerung sogar frei im Raum bewegen kann.

Mit Arbeitsorganisations-Anwendungen wie Trello oder Monday können Teams auch digital sehr transparent und effizient zusammenarbeiten. Projekte und To-Do-Listen werden auf einer Seite wie Bausteine genutzt, geben Aufschluss darüber, wer gerade woran arbeitet, wie die Erledigung der Aufgaben optimiert werden kann und wo Roadblocks entstehen.

Dabei gilt stets: Achten Sie genau darauf, was wirklich gut funktioniert und was die Mitarbeiter vielleicht eher unter nutzlosen Gruppen-Alerts und Mitteilungen begräbt. Befragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig, um zu ermitteln, welche Tools und Funktionen adaptiert oder nicht gemocht werden, wie sich die Bedürfnisse innerhalb verschiedener Teams im Unternehmen unterscheiden und verändern. Schauen Sie auch nach außen, um zu lernen, wie andere Unternehmen mit dieser Fragestellung umgehen.

Die Entlastung der Mitarbeiter durch klare Regeln zur Nichtnutzung

Aber es geht nicht nur um die Tools selbst, sondern auch um die Nutzung dieser zur Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Entlastung der Mitarbeiter. Das Gefühl, immer und überall erreichbar zu sein und Arbeitsfortschritte sichtbar zu machen, kann dem schnell entgegenwirken. Ermutigen Sie Ihre Angestellten deshalb dazu, sich – in Absprache mit den wichtigsten Kollegen – bestimmte Tage/Zeiten als feste Arbeitszeiten im Kalender zu blockieren. Und setzen Sie firmenweit klare zeitliche Grenzen für Anrufe und E-Mails – mittlerweile können E-Mails problemlos zeitversetzt versendet werden und bis auf seltene Ausnahmen, können auch Anrufe meist bis zum nächsten Tag warten.

Prophet hat auf diese Problematik beispielsweise auf Unternehmensebene mit der Einführung der „Meeting Free Zones“ an Freitagnachmittagen reagiert. Die Idee dahinter war es, vor dem Wochenende allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Dinge „abzuarbeiten“, die sich ggfs. über die Woche angesammelt haben oder durch kontinuierliche Zoom und Team Calls immer wieder nach hinten geschoben wurden. Darüber hinaus wurde die mit dem Homeoffice einhergehende Mehrbelastung erkannt, welche für die Mitarbeiter durch soziale Isolation bis hin zu übermäßiger Partizipation aufgrund von Kinderbetreuung, Homeschooling und Co entsteht, und mehrere firmenweite Schließtage, sogenannte „Prophet Days Off“, als Ausgleich eingeführt. Mitarbeiter werden ermutigt, Laptops und Handys an solchen Tagen bewusst wegzupacken und die Zeit zur aktiven Erholung zu nutzen. Im Gegensatz zu selbst genommenen Urlaubstagen bieten diese Tage die Möglichkeit, ganz abzuschalten, da alle Kollegen zur gleichen Zeit nicht arbeiten – man kommt also quasi gar nicht in die Versuchung, nochmal „schnell ein Dokument fertigzumachen“, das gerade in der Inbox aufgetaucht ist. Auch den Kunden gegenüber wird dies transparent kommuniziert, die überwiegend sehr positiv reagieren und diese Idee teilweise sogar selbst übernehmen.

Welche Regeln zur (Nicht-)Nutzung technischer Tools sind die richtigen für Ihr Unternehmen? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie teilen wir zahlreiche praktische Beispiele zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 3: Wie schaffe ich eine attraktive Unternehmenskultur?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im ersten Teil haben wir die Organisationsstrukturen sowie im zweiten Teil die Arbeitstools besprochen. In diesem dritten und letzten Teil werden wir darauf eingehen, was Unternehmen tun sollten, um im hybriden Arbeitsmodell eine attraktive und wertschätzende Firmenkultur zu schaffen, um so neue Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende dauerhaft binden zu können.

Die Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor – wichtiger, aber auch schwerer umsetzbar denn je

Die Pandemie hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, Teil einer Gemeinschaft zu sein und so wird die Unternehmenskultur immer wichtiger und zum zentralen Differenzierungsfaktor für Arbeitgeber. Die Menschen wollen sich gerne mit der Idee und dem Handeln ihres Unternehmens identifizieren. Sie mögen eine Atmosphäre, in der sie kooperativ, effizient und vertrauensvoll zusammenarbeiten können, in der kaum Hierarchien existieren und die Vorgesetzten emphatisch und zielgerichtet sind. Gerade in der Nach-Pandemie-Zeit wird der Wunsch nach Wertschätzung, Menschlichkeit und Nähe besonders groß sein – ob auf dem Bildschirm oder im Büro.

Im Fall von Prophet wurde mit Beginn der Pandemie ein wöchentliches virtuelles Meeting für alle Kollegen, von Amerika über Europa bis Asien, eingeführt, das von unserem CEO Michael Dunn geleitet wird. Dort besprechen wir aktuelle gesellschaftliche Themen wie die pandemiebedingten Einschnitte in unser aller Alltag, geben Raum zur Reflektion, für die Vorstellung neuer interner Initiativen sowie – simpel aber mit großem Effekt – dem schlichten Ausdruck von Dankbarkeit an Kollegen. Das alles sind Dinge, die im hektischen Arbeitsalltag und ohne die sonst typischen „Teeküchenmomente“ zu kurz kommen würden.

Darüber hinaus werden immer wieder kreative, virtuelle Events ins Leben gerufen– von virtuellen Veranstaltungen einzelner Teams bis hin zu firmenweiten Wettbewerben, wie der alljährlichen internen Preisverleihung „The Aaker Awards“, der neu etablierten Talentshow „Prophet Rocks“ oder zuletzt einem Fotowettbewerb zum Thema Natur, immer auch samt entsprechender Würdigung der Beiträge und Gewinner. Und auch für einzelne Teams gibt es immer wieder kleine Budgets, um individuelle (virtuelle) Events nach erfolgreicher Arbeit auf die Beine zu stellen. Mit solchen Aktionen stärkt Prophet den Zusammenhalt unter Kollegen, schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und bietet einzigartige Erlebnisse für alle Mitarbeiter. Ebenso wichtig für den Zusammenhalt der Kollegen und die Gewinnung neuer Talente ist weiterhin die Wertorientierung: Marken und Services, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente.

Das veränderte Verständnis für Mitarbeiterarbeiterbindung in der hybriden Welt

Schon gründen sich Firmen, die dieses Potenzial erkennen und sich speziell darum kümmern, für remote arbeitende Teams entsprechende kulturelle und soziale Aktivitäten zu entwickeln und anzubieten, so etwa Remi. Die Co-Gründerin Rebecca Görres hat sich zum Ziel gesetzt, auch in remote arbeitenden Organisationen mit Tools und kreativen Online-Events eine humane, diverse Kultur zu entwickeln und sagt: „Unternehmenskultur ist für virtuelle und verteilte Unternehmen zukünftig der Differenzierungsfaktor Nr. 1. Denn gerade im Remote Setting wird deutlich, dass es letztendlich die Menschen und die gemeinsame Kultur sind, die Mitarbeiter nachhaltig an das Unternehmen binden“.

Wie kreativ das aussehen kann, bewies Prophets europäische Führungsriege bei der letzten Weihnachtsfeier mit einem über eine Reiseplattform vorab gebuchten, virtuellen Erlebnis: einer Dragqueen Show inklusive Cocktail-Mix-Kurs, bei der Ehepartner und Kinder wie selbstverständlich mitmachten. Während der Präsentationen der eigentlichen Darstellertruppe zogen sich die Kinder der Mitarbeiter ebenfalls Kostüme an und gemeinsam wurden Fruchtcocktails gemischt. Solch tiefe Einblicke in das Familienleben der Kollegen bekommt man sonst nur selten geboten.

Langfristig werden hybride Modelle für Unternehmen daher in Sachen Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern Vorteile verschaffen. Modulare Arbeitsmodelle können die spezielle Lebenssituation der Beschäftigten eben besser einfangen und bieten eine hervorragende Chance für eine ansprechende Work-Life-Balance. Die Familien wären so mehr in die beruflichen Abläufe einbezogen und es könnte einfacher werden, beide Felder verantwortungsvoll zu bespielen.

Es ist auch keine Neuigkeit mehr, dass auch soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielen. Und auch hier betreibt Prophet – schon seit vielen Jahren, jedoch sensibilisiert durch die Pandemie im letzten Jahr mit umso mehr Tatkraft, eine Vielzahl an Projekten in den Bereichen Corporate Social Responsibility (Prophet Impact) und hat eine wachsenden Zahl mitarbeitergeführter Interessengruppen (sogenannte „Employee Resource Groups“, kurz: ERGs) rund um verschiedene Aspekte der Vielfalt, Gleichheit und Inklusion, wie z.B. „Women in Leadership“, „Black at Prophet“ oder „Pride at Prophet“ , welche Talente wie Mitarbeiter gleichermaßen begeistern und dazu führen, dass Prophet als eine der „Best Firm to Work For“ gesehen wird.

Unser Talent Director für Europa und Asien, Michael Love, sagt dazu: „In unseren jüngsten Einstellungsrunden wurde die Arbeit des Prophet Impact Teams und unserer einzelnen ERGs immer wieder als etwas genannt, das uns wirklich von unseren Mitbewerbern abhebt. Die Kandidaten wissen nicht nur besser Bescheid, was wir tun, sondern haben auch eine höhere Erwartung daran, dass wir es tun.“

 Wie steht es um Ihre Unternehmenskultur? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

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Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

  • Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
    SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
  • 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
    Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
  • Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
    Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
  • Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
    „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
  • Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
    Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die wichtigsten Innovationsbereiche Post-COVID-19

Not macht erfinderisch, sagt der Volksmund. In der Tat: Viele große und kleine Unternehmen haben bewiesen, dass sie der Pandemie mit kreativen Ideen und einer resilienten Firmenkultur begegnen konnten. Sie haben agil auf die neue Marktdynamik und die sich verändernden Bedürfnisse der Konsumenten reagiert und ihre Produkte, Services und Produktion angepasst.

Jetzt, wo wir diese Achterbahn langsam wieder verlassen, die grundlegenden Auswirkungen der Pandemie bekannt sind und die Lage etwas planbarer wird, sollten Unternehmen den Fokus (wieder) verstärkt auf ihre Innovationsfähigkeit legen. Wie das gelingt, behandelt mein Kollege Joseph Oliver in den beiden Papieren „The Critical Traits of a Truly Enlightened Company“ und „Winnovation Factors: Five Criteria for Innovation Excellence“.

Doch in welchen Bereichen wird sich langfristig etwas ändern? Wo sollten Unternehmen genauer hinschauen und nach Innovationen suchen? Eins ist klar: Durch COVID-19 haben sich die Konsumgewohnheiten verändert, was sich nicht nur beim Anstieg digitaler Käufe zeigt. Im Folgenden zeigen wir 19 Innovationsbereiche auf, die unserer Meinung nach einen nachhaltigen Einfluss auf die Neuentwicklung von Produkten und Services haben werden:

1. Gemeinsames Distanzhalten

Genügend Raum war zwar schon immer ein Luxus, aber durch Social Distancing ist dies zu einer Notwendigkeit geworden. Auf dieser Grundlage lassen sich neue umgebungs- und umfeldbezogene Innovationen erwarten, die sowohl das Gefühl von Raum als auch physische Distanz schaffen. Dabei könnte es sich um exklusive Logen bei Veranstaltungen, neue Eventkonzepte wie die Standkorb Open Airs, private Speiseräume in Restaurants und andere Innovationen handeln, die dazu beitragen, Menschen „auf Distanz zu halten“.

2. Der Gesundheits-Faktor

Nichts lässt uns mehr über die eigene Gesundheit nachdenken als eine globale Pandemie. Zu erwarten sind deshalb mehr Innovationen im Bereich Gesundheit und Heilen. Das Spektrum reicht dabei von altem homöopathischem Wissen bis hin zu Neutrazeutika (pflanzliche Heilmittel) aus dem Labor. Dieser Trend lässt sich sehr breitgefächert nutzen und ist selbst bei alkoholischen Getränken zu erkennen, die mit vermeintlich „gesünderen“, da weniger süßen, Angeboten neue Konsumentensegmente locken.

3. Cocooning 2.0

Die Menschen verbrachte zwar auch schon vor COVID-19 immer mehr Zeit zu Hause – die amerikanische Trendforscherin Faith Popcorn kreierte dafür vor 40 Jahren die Bezeichnung „Cocooning“ – die Pandemie hat diesen Trend zur Häuslichkeit aber noch einmal deutlich verstärkt. Insbesondere in Krisenzeiten möchten sich Menschen in ihrem Heim auch zuhause fühlen. Deshalb ist davon auszugehen, dass in der kommenden Dekade die Innovationen im Bereich des Wohnkomforts zulegen werden – „Home Sweet Home“ statt Hausarrest.

 4. Masc(ara)

Masken waren das Modeaccessoire des Jahres 2020, und Mascara war das angesagteste Beauty-Produkt, weil nur Augen und Wimpern beim Tragen der Maske sichtbar sind. Da Masken laut Experten auch in Zukunft zumindest in typischen Grippezeiten weiterhin eine Rolle spielen werden, gilt es in diesem Bereich weiterhin neue Produkte und Services zu erfinden, die Konsumenten sich möglichst wohlfühlen und so gut wie möglich aussehen lassen.

5. Die neue psychische Stärke

Die Einschnitte und Belastungen einer Pandemie bringen viele Menschen psychisch an ihre Grenzen. Mentaler Stress und Druck führen zu  „Fatigue“ und sogar Depressionen. Innovationen, mit denen Menschen täglich ihre mentale Stärke managen und ihre Leistungkraft erhöhen können, werden zum Selbstläufer. Apps wie Happify, mit denen sich negative Gedanken vertreiben lassen, Stress abgebaut werden kann und ein besseres Lebensgefühl Einzug hält, finden bereits jetzt starken Zuspruch.

6. Modulare Flexibilität

Unternehmen wie Verbraucher erwarten neue innovative Methoden, um mit wechselndem Bedarf umzugehen. Waren und Services, die uns gute Dienste leisten, sollten je nach Bedarf angepasst oder in Menge und Umfang vergrößert oder verkleinert werden können. Fahren Sie weniger Auto? Dann sollten sich Ihre Versicherungsbeiträge verringern. Sind Sie im Home-Office? Dann sollte sich Ihre empfohlene Einkaufsliste entsprechend anpassen.

7. Immer wieder neue Skills

Die Pandemie hat Unternehmen und Konsumenten gleichermaßen dazu gezwungen, sich in vielfacher Hinsicht neue Fähigkeiten anzueignen. Die nächste Generation an Innovatoren muss daher so geschult sein, dass sich Entwicklungen agil vorantreiben lassen. Wir erwarten, dass es neue Formen des innovativen Lernens geben wird, die Organisationen und Einzelpersonen in die Lage versetzen, diese Skills zu entwickeln.

 8. Fokussierte Mitwirkung vs. andauernde Kollaboration

Viele Unternehmen haben mit hochgradig kollaborativen Innovationsansätzen allenfalls gemischte Ergebnisse erzielt. Bessere Resultate stellen sich ein, wenn ein kollaborative Ansatz auf die wichtigsten Elemente des Innovationsprozesses beschränkt wird.  Man kann in diesem Zusammenhang vielleicht von einem Modell der „mindestens umsetzbaren Mitwirkung“ (Minimum Viable Participation) an der Entwicklung eines „mindestens umsetzbaren Produkts“ (Minimum Viable Product) sprechen.

 9. Phygitale Erlebnisse

Im Begriff des Phygitalen (Physisch und Digital) verschmilzt das Beste der physischen mit dem Besten der digitalen Welt. Als Folge unserer während des Lockdowns gestiegenen digitalen Kompetenz werden in zunehmendem Maße anspruchsvollere phygitale Experiences gefordert. Die besten phygitalen Innovationen liefern dabei die drei I (Immediacy, Immersion und Interaction). Die Playstation PS5 beispielsweise ist phygitaler geworden, weil einerseits ihre Haptik verbessert wurde, während andererseits der Gamer in eine digitale Welt eintaucht. Große Kaufhäuser mutieren zu phygitalen Tempeln, durch die wir mit unserem Smartphone navigieren können – wenn wir einen Artikel sehen, der uns gefällt, können wir ihn einfach scannen, und erst dann wird er uns zur Ansicht präsentiert.

10. Expansion in realistische Sub-Kategorien

Um in diesen unsicheren, wechselhaften Zeiten einen stabilen Umsatz zu erzielen, müssen Unternehmen beweglicher werden. Bereiten Sie sich deshalb darauf vor, mittels entsprechender Innovationen schnell in Sub-Kategorien vorzustoßen, die sich in realistischer Reichweite zu ihren Kernkompetenzen befinden. So wie Dine-In-Restaurants auf Take-out umstellten, Fast-Fashion-Unternehmen sich Masken zuwandten und Einzelhändler damit begannen, angeblich lebenswichtige Güter zu verkaufen, die Konsumenten (offline) nirgendwo anders bekommen konnten, nur um vom Shutdown verschont zu bleiben.

11. Die Pop-Up Mentalität

Top-Immobilien in städtischen Bereichen sind zunehmend unterbelegt oder stehen leer. Wir rechnen deshalb mit immer mehr Geschäftsmodellen (und Büroflächen für Unternehmen), die mit entsprechenden Verträgen Pop-Up-Erlebnisse oder -Verkauf im Auge haben. Heute hier, morgen da.

12. Purpose is Cash

Viele Menschen reagierten in der Pandemie interessiert auf Produkte und Dienstleistungen, die sich durch einen eindeutigen Purpose auszeichneten – von Beauty-Marken, die nicht nur oberflächlich wirkten, bis zu Unternehmen, die BOGOF („buy one, GIVE one free“) wirklich ernst nahmen. Erregen Sie mit Ihren Innovationen bei den Konsumenten also dadurch Aufsehen, dass Sie diese authentisch mit positiven Themen und Anlässen verknüpfen. Denn Purpose-getriebene Marken stiften nicht nur mehr Sinn, sondern sind immer öfter auch erfolgreicher, wie selbst Blackrock-Chef Larry Fink anerkennt.

 13. Screen-Time als Schaufenster

Angesichts der Tatsache, dass sich das Shopping mehr und mehr in den virtuellen Raum verlagert und Mundpropaganda zunehmend an Bedeutung verliert, ist ein attraktives Erscheinungsbild auf dem Screen immer wichtiger. Innovationen müssen über Farben, Formen und Materialien vermittelt werden, die auf einem kleinen Bildschirm eine optimale Wirkung entfalten.

 14. Big Brother wird noch größer

Überwachung wird wohl gesellschaftlich zunehmend toleriert werden, wenn sie dazu beiträgt, dass sich jeder zum Wohle aller an „Regeln“ hält. Es ist davon auszugehen, dass in eine Vielzahl personenverarbeitender Systeme Überwachungs- und Compliance-bezogene Innovationen integriert werden, um bestimmte Dinge zu „kontrollieren“.

15. Social Innovation

Wer wissen möchte „was los ist“, treibt sich auf sozialen Netzwerken herum. Diese Entwicklung hat sich während der Pandemie weiter beschleunigt. Um erfolgreich zu sein, müssen zukünftige Innovationen deshalb die Eigenschaften und Vorteile sozialer Plattformen noch besser für sich nutzen. Nur durch eine enge Verknüpfung mit den neuesten „Verführungs- und Vollzugstechniken“ von Social Media, stellen Unternehmen sicher, dass Ihre Produkte und Services einen ähnlich hohen Stellenwert im Leben der Menschen einnehmen

 16. Vorbereitet sein zum „Überleben“

Survival-Experten fühlen sich angesichts der Tatsache, dass sie auf die Pandemie sehr gut vorbereitet waren, momentan sicherlich geschmeichelt. In diesem Zusammenhang ist mit Innovationen zu rechnen, die nicht nur das bloße Überleben sichern, sondern den Menschen im Falle unerwünschter und außergewöhnlicher weltweiter Ereignisse helfen, auch weiterhin Erfolg zu haben. Die Überlebensspezialisten des 21. Jahrhunderts bauen vielleicht nicht gleich ganze Bunker, werden aber durchaus Maßnahmen ergreifen, „um vorbereitet zu sein“. Funktionierende digitale Warnsysteme sind in diesem Zusammenhang elementar, was uns die jüngste Hochwasser-Katastrophe gezeigt hat.

18. Die neue Relevanz von Nachhaltigkeit

Viele wissbegierige Menschen haben sich im Lockdown lehrreiche Dokumentarfilme wie „Cowspiracy: Das Geheimnis der Nachhaltigkeit“ o. ä. angeschaut und wissen jetzt noch besser darüber Bescheid, wie wichtig eine nachhaltige Lebensweise ist. Innovationen im kommenden Jahrzehnt müssen dem Thema Nachhaltigkeit Rechnung tragen. Dabei geht es sowohl um die Materialien, die für sie verwendet oder nicht verwendet werden, als auch um nachhaltiges Wirtschaften in der Wertschöpfungskette.

 19. Die „no-touch“ Touchpoints

Was ihre Interaktion mit der Außenwelt angeht, sind viele Menschen mittlerweile auf einen Hands-off-Ansatz konditioniert. Denn jeder Kontakt eröffnet auch die Gelegenheit, „Bakterien“ mitzunehmen oder weiterzugeben. Bei Innovationen sollte man deshalb überlegen, wie sich die sprichwörtlichen Touchpoints in der User Experience auf ein Minimum reduzieren lassen, insbesondere für Produkte/Services, die außerhalb des Hauses in Anspruch genommen werden.

19. Sich immer öfter mal was gönnen

Selbstverwöhnungsstrategien im Rahmen des „Mood Managements“ haben während der Pandemie Wunder gewirkt. Die Weisheit, sich jeden Tag etwas Gutes zu tun, wurde von vielen Menschen beherzigt. Neue Innovationen, die Menschen kostengünstig dabei helfen, sich jeden Tag zu belohnen, werden Freude und Genuss bereiten.

Durch die Pandemie haben sich viele unserer Prioritäten und Gewohnheiten verändert. Für Unternehmen und Marken bedeutet das, dass sie ihr Angebot immer wieder hinterfragen und anpassen müssen, um auf Dauer relevant zu bleiben.

In welchen Bereich kann Ihr Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Unsere Experience & Innovation Experten unterstützen Sie bei der Entwicklung eines überlegenen Innovationsansatzes, mit dem Sie Ihre Ziele erreichen. Kontaktieren Sie uns jetzt.

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Diversity, Equity & Inclusion (DEI) bei Prophet

Prophet begann das Jahr 2021 mit einem deutlichen Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion. In diesem Rahmen wurde unser Global Director of DEI, Amber Haggins, willkommen geheißen, und unsere beliebten Employee Resource Groups (ERGs) weiter ausgebaut und aufgewertet. Diese Gruppen bilden das Gerüst unserer Unternehmenskultur und widmen sich der Aus- und Weiterbildung sowie dem Aufbau von Gemeinschaft. Auf diese Weise soll ein Klima geschaffen werden, in dem sich die MitarbeiterInnen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Sie zeigen zudem auch, dass bei Prophet jede(r) ermuntert wird, sich voll und ganz einzubringen.

Dank unserer ERGs Black@Prophet und Women in Leadership konnten Prophet-MitarbeiterInnen weltweit den Black History Month, den Internationalen Frauentag und den Women‘s History Month feiern und die dazugehörigen (virtuellen) Programme gestalten.

Würdigung Schwarzer Geschichte durch Prophets neue ERG Black@Prophet

Black@Prophet wurde im Februar in Prophets ERG-Community aufgenommen und begann ihre Aktivitäten mit vielfältigen Inhalten zum Black History Month. Angesichts ihrer diversen Backgrounds war es den Mitgliedern der Gruppe wichtig, die Schwarze Geschichte und Kultur aus einem globalen Blickwinkel zu beleuchten. Schwarze MitarbeiterInnen von Prophet erläuterten, wie die Schwarze Geschichte unsere Welt geformt hat, und sie tauchten tiefer in Themen ein wie die Gründung und Entwicklung schwarzer Colleges und Universitäten sowie die daraus folgende Unterstützung von Unternehmen, die sich im Besitz von Schwarzen befinden. Zudem erzählten sie die bisher unbekannte Geschichte wichtiger schwarzer Persönlichkeiten.

Die Music League von Prophet stellte im Februar Künstler der Black Music in den Mittelpunkt. Prophet-MitarbeiterInnen sendeten ihre Lieblingssongs in Kategorien wie „All The Singing Ladies“ and „Black Voices Around the World“ ein. Jeder Freitag mit alten und neuen Songs, die von den KollegInnen beigesteuert worden waren.

Seit dem Black „History Month“ plant Black@Prophet „Listening Sessions“, in denen die Community Erkenntnisse austauschen sowie Programme und Ressourcen für schwarze MitarbeiterInnen und ihre Partner entwickeln soll. Und was stand sonst noch an? Die Feier des Juneteenth.

Den ganzen Monat lang erhielten die MitarbeiterInnen von Prophet spezielle Zoom-Hintergründe mit wichtigen schwarzen Führungspersönlichkeiten, wie z. B. Kizzmekia Corbett, Lebron James, Stacey Abrams, John Legend und Matthew Cherry.

„Choose to Challenge“ mit Prophets Women in Leadership-Team

Anlässlich des Internationalen Frauentags nahmen die MitarbeiterInnen von Prophet an der #ChoosetoChallenge-Kampagne teil und rückten großartige Frauen in den Blickpunkt, die rund um den Globus den herrschenden Status quo in Frage stellen. Im Rahmen dieser Aktivitäten verfasste das „Women in Leadership“-Team zusammen mit den Resource Groups Black@Prophet und Pride at Prophet interne Blogposts, um auf die wichtigen Überschneidungen zwischen diesen Communities hinzuweisen.

Um Changemaker aus der ganzen Welt in den Fokus zu rücken, arbeitete das Women in Leadership-Team zudem mit Direct-to-Consumer zusammen, um frauengeführte Marken vorzustellen, die ihre jeweilige Branche dominieren und so Veränderungen auf den Weg bringen. Die Blog-Reihe beschäftigte sich zudem mit Themen wie Allyship, der gläsernen Decke und jungen Aktivistinnen.

In den kommenden Monaten wird Women in Leadership im gesamten Unternehmen auch weiterhin Frauen fördern und stärken. Dies geschieht über interne Mentorenprogramme, Gruppendiskussionen und die Unterstützung der Programme anderer Resource Groups.

Im gesamten Monat gab es zudem eine weitere Reihe spezieller Zoom-Backgrounds mit wichtigen weiblichen Führungspersönlichkeiten wie Greta Thunberg, Ozlem Tureci, Angela Merkel, Naomi Osaka, Amanda Gorman, Kamala Harris und Rachel Levine.

Abschließende Überlegungen

Wir freuen uns bereits darauf, weitere ERGs in unserer Gemeinschaft begrüßen und die unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen der Prophet-MitarbeiterInnen vorstellen zu dürfen. In den nächsten Monaten kommt da mehr!

Weitere Informationen zu DEI bei Prophet erhalten Sie hier in unserem neuesten Update. Wenn Sie mehr erfahren möchten, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. Kontakt.

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Handwerker-Bindungsprogramme im Vertrieb der Zukunft: Transmissionsriemen für Daten und Markenreichweite sowie Kommunikations- und Aktionsplattform

Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

  • Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
  • Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
  • Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
  • Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
  • Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
  • Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
  • Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

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Ein Gespräch mit Swiss Re & UBS zur Digitalen Transformation

„Die internen Silos im Unternehmen sollten aufgebrochen werden“

Ein Gespräch mit Jan Müller, Head Group Communications Swiss Re, Johann Jervoe, Group CMO UBS und Tosson El Noshokaty, Partner Prophet. Die Fragen stellte Jörg Niessing, Marketing Professor INSEAD.

Jörg Niessing: Welche Bedeutung hat der Begriff „digitale Transformation“ für Euch und wie kann sie im Unternehmen gelingen?

Johann Jervoe: Das Thema Transformation hat viel mit Kultur, Attitüde und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu tun. Eine Transformation kann eben nicht von oben per strategischem Befehl angeordnet werden. „Culture eats strategy for breakfast,“ sagen Consultants so schön. Das trifft die Situation genau. Die Transformation gelingt besser in einer agilen Kultur, die es ermöglicht Dinge einfach mal auszuprobieren, auch wenn es Niederlagen gibt. Bei meinem früheren Kunden Facebook im Silicon Valley stand im Eingang groß an die Wand geschrieben: „Done is better than perfect“. Rausgehen, probieren, sehen was passiert. So muss es sein. In der Digitalwelt kann man zudem wunderbar experimentieren und die Ergebnisse sofort überprüfen. In der analogen Welt funktioniert die Kontrolle nicht so einfach.

Jan Müller: Genau. Messen und Optimieren machen die besonderen Werkzeuge der digitalen Ära aus. Wir können nahezu alles messen und vergleichen, die gefundenen Ergebnisse sind nachvollziehbar und transparent. Das Überprüfen mit Kennzahlen (Key Performance Indicator) spielt im Unternehmen also eine wichtige Rolle. Diese Messbarkeit von bestimmten Parametern verursacht einen Transformationsschub und bietet unternehmerische Chancen. Den Marketeers eröffnet sich die Gelegenheit, durch ein radikales in Zentrum stellen der Kundenwünsche, die Relevanz von Kommunikation und Marketing erheblich zu erhöhen.  Durch eine Kultur der Messbarkeit werden zudem Innovationen angestoßen. Wenn man im Unternehmen so vorgeht, entstehen enorme Herausforderungen an die Organisation, von denen die Befähigung der Mitarbeiter eine der wichtigsten ist. Die Arbeitsweisen, die Kompetenzen, die Strategiefähigkeit – die digitale Transformation erhöht das Anforderungsnivau und die Bedeutung der Weiterbildung sehr stark.

Tosson El Noshokaty: Ich sehe die Finanzindustrie in Sachen digitale Transformation schon weiter als andere Branchen – etwa der Einzelhandel. Die Banken stehen seit vielen Jahren unter dem Druck, sich zu wandeln und digital neu aufzustellen. Was hat sich verändert? Drei Punkte: Das Thema digitale Transformation wird heute ganzheitlicher betrachtet. Die Unternehmen haben verstanden, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind. Zweitens: Die Transformation ist viel mehr auf den Menschen ausgerichtet und nicht nur auf die Technologie. Drittens: Transformation „is here to stay“ – es ist eben kein Prozess, der in ein paar Jahren abgeschlossen ist. Die Transformation wird uns immer weiter begleiten. Positiv ist, dass wir alle realistischer geworden sind. Der Ruf, dass wir das Google der Banken, oder das Netflix der Versicherungen bauen wollen, dieses Ziel gibt es heute nicht mehr. Als Berater beobachte ich, dass ein Stück Realismus in die Unternehmen eingezogen ist. Die Messbarkeit führt eben dazu, dass auch beim Thema digitale Transformation der Ball flach gehalten wird. Das ist gut so. Die Unternehmen verstehen auch, dass sie nicht mehr alles selber machen müssen. Das Thema Partnerschaften steht in allen Bereichen auf der Agenda.

Jörg Niessing: Wie weit ist die digitale Transformation bei UBS und Swiss Re gediehen? Hinken traditionelle Banken und Versicherer rein digitalen Anbietern wie N26 hinterher?

Johann Jervoe: Wir haben das Glück, in der Schweiz die größte Retailbank des Landes zu führen – mit Asset Management, Retail, Investmentbank, Wealth Management. Je nach Zielgruppe ist die digitale Umsetzung allerdings unterschiedlich. Vor allem im B2B-Banking sind Inhalte und Strategien enorm wichtig, nicht der schnelle, digitale Banktransfer. Digital ist heute ein Hygienefaktor. Wir brauchen weiterhin Mitarbeiter für Beratungsgespräche, die spezielles Wissen haben und dem Kunden helfen können. Die Orientierung am Kunden ist in einem so regulierten Markt wie bei uns allerdings schwierig. Es gibt wegen der Regularien sehr engmaschige Kontrollen. Wenn wir etwa einen Social-Media-Post veröffentlichen wollen, dann muss dieser zuvor durch einen Genehmigungsprozess gehen, der bis zu 10 Tage dauert. In unserer Welt sind Technologien natürlich wichtig, aber auch der Faktor Mensch zählt weiterhin. Wir wollen Lösungen für unsere Kunden bieten. Dazu brauchen wir den richtigen Mitarbeiter. Das ist eine der großen Herausforderungen für die Entwicklung eines Teams: Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Jan Müller: Die Swiss Re als Rückversicherer betreibt ein absolutes B2B- Geschäft. Das Transaktionale spielt bei uns keine so große Rolle. Wir arbeiten allerdings auch an neuen Geschäftsmodellen und freuen uns über ein konzerninternes „Einhorn“ im Portfolio, das Online- Versicherungen anbietet, die man sofort per Handy abschließen kann. Die Datenanalyse ist für uns hochgradig relevant. Wir werden eben sehr durch Analytik getrieben. Bei der Ausgestaltung von Rückversicherungsverträgen. spielen digitale Technologien und Analysemöglichkeiten eine große Rolle, um maßgeschneiderte Ansprachen mit relevanten Einsichten zu ermöglichen. Rückversicherer, die sich mit großen Risiken wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, Großfeuer oder Klimawandel beschäftigen, waren immer schon extrem datenorientiert. Heute analysieren wir Echtzeitdaten und monitoren Großereignisse mit Satelliten. Die Bedeutung von Daten muss in der Rückversicherungsbranche nicht neu entdeckt werden, aber der Umgang mit großen Datenmengen und was wir daraus machen. Im digitalen Marketing wollen wir mit guten Inhalten und Thought Leadership auf unsere Kunden zugehen.

Tosson El Noshokaty: Die Daten sind natürlich ein wichtiges Thema. Wir sehen aber auch den 360 Grad Blick auf den Kunden und diese Sicht sollte jedem Kollegen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kunden haben bei ihrer Bank nicht nur ein Konto, sondern auch Investmentportfolio und zwei, drei Beteiligungen. Diese Daten so abzubilden, dass alle Stellen im Unternehmen sie für die Interaktion auch sehen und nutzen können, das ist eine große Herausforderung. Ich beobachte bei meiner Klientel immer wieder die Problematik, dass niemand im Unternehmen die Customer Journey einheitlich verantwortet. Auf die Website gehen, beraten werden, anmelden, einkaufen – all diese Schritte liegen in einem Unternehmen ja nicht in einer Hand. Darum ist der Prozess der Kundenzentrierung, der erstmal einfach klingt, in Wahrheit komplex und kompliziert. Die internen Silos im Unternehmen müssen aufgebrochen werden. Die Verantwortung sollte vernetzt werden, um besser kundenzentriert zu denken. Das ist ein langwieriger Prozess. Der Kunde gehört eben nicht dem Vertriebsmitarbeiter oder dem Client-Manager. Der Kunde gehört dem gesamten Unternehmen. Wenn man sich das klarmacht, setzt es unglaubliche Veränderungsprozesse frei. Daten zugänglich machen, Silos aufbrechen, das sind schon tiefgreifende Veränderungen.

Dieses Interview ist eine bearbeitete und erweiterte Fassung des Webinars „Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten“. Sehen Sie sich hier dessen Aufzeichnung an.

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Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen

Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.

Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.

Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.

LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen

Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.

Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.

Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots

In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.

Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.

Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.

Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen

Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.

Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.

Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.

IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose

In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.

IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.

BMW: Linking heritage to innovation

Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.

Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.

Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.

Marken neu ausrichten

VERWANDTE DIENSTE

Abschließende Überlegungen

Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.

Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:

Konsequent kundenorientiert denken.

Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.

Innovation ist essenziell.

Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.

Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.

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