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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 2: Wie wird die neue Employee Experience technisch organisiert?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Der erste Teil widmete sich der Unternehmensorganisation. Im nun folgenden, zweiten Teil werden wir auf die technischen Anforderungen der neuen Arbeitsrealität eingehen.

Die technischen Anforderungen an die hybride Arbeitswelt

Die Arbeit aus dem Homeoffice wird von vielen Arbeitnehmern gut angenommen. Doch es gibt natürlich auch die Kollegen, die es wieder ins Büro zieht. Ein Single etwa „versauert“ zuhause und möchte lieber die Kollegen im Office treffen. Und selbst in Familien ist die Arbeit zuweilen schwierig, wenn etwa die Kinder Aufmerksamkeit verlangen und es kein Arbeitszimmer gibt, in das man sich zurückziehen kann.

Zeitgleich stehen viele Mitarbeiter der überbordenden Kommunikations-Flut im Homeoffice oft nur noch teilnahmslos gegenüber. Anwendungen wie Zoom, Teams oder Trello haben die Effizienz in der digitalen Zusammenarbeit zwar enorm gesteigert, bei schlechtem Management können sie jedoch mindestens genauso lähmend wirken. Wenn die Belegschaft nun beginnt, hybrid zu arbeiten, wird es also noch einmal wichtiger, die richtige Mischung an Kommunikationskanälen zu finden und sie optimal auszutarieren.

Wenn nicht schon geschehen, ist der erste grundlegende Schritt der Aufbau einer geeigneten technischen Umgebung für jeden Mitarbeiter am Heimarbeitsplatz. Dazu zählen eine stabile, schnelle Internetleitung, die richtige Software und die passende Hardware.

Für die bereits verwendeten Kommunikationsplattformen wie Teams/Slacks sowie Zoom/WebEx, gibt es immer wieder technische Upgrades und neue Anbieter, die es wert sind, getestet zu werden. So bietet beispielsweise die neue Videokonferenzplattform Around eine KI-gesteuerte Unterdrückung von Hintergrundräuschen an. Um Personen aus dem Homeoffice bei Konferenzen im Büro besser einbinden zu können, nutzt Prophet zum Beispiel auch einen Roboter mit Monitor, auf dem der Kollege aus seinem Homeoffice sich im Konferenzzimmer per Bildschirm präsentieren und per Fernsteuerung sogar frei im Raum bewegen kann.

Mit Arbeitsorganisations-Anwendungen wie Trello oder Monday können Teams auch digital sehr transparent und effizient zusammenarbeiten. Projekte und To-Do-Listen werden auf einer Seite wie Bausteine genutzt, geben Aufschluss darüber, wer gerade woran arbeitet, wie die Erledigung der Aufgaben optimiert werden kann und wo Roadblocks entstehen.

Dabei gilt stets: Achten Sie genau darauf, was wirklich gut funktioniert und was die Mitarbeiter vielleicht eher unter nutzlosen Gruppen-Alerts und Mitteilungen begräbt. Befragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig, um zu ermitteln, welche Tools und Funktionen adaptiert oder nicht gemocht werden, wie sich die Bedürfnisse innerhalb verschiedener Teams im Unternehmen unterscheiden und verändern. Schauen Sie auch nach außen, um zu lernen, wie andere Unternehmen mit dieser Fragestellung umgehen.

Die Entlastung der Mitarbeiter durch klare Regeln zur Nichtnutzung

Aber es geht nicht nur um die Tools selbst, sondern auch um die Nutzung dieser zur Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Entlastung der Mitarbeiter. Das Gefühl, immer und überall erreichbar zu sein und Arbeitsfortschritte sichtbar zu machen, kann dem schnell entgegenwirken. Ermutigen Sie Ihre Angestellten deshalb dazu, sich – in Absprache mit den wichtigsten Kollegen – bestimmte Tage/Zeiten als feste Arbeitszeiten im Kalender zu blockieren. Und setzen Sie firmenweit klare zeitliche Grenzen für Anrufe und E-Mails – mittlerweile können E-Mails problemlos zeitversetzt versendet werden und bis auf seltene Ausnahmen, können auch Anrufe meist bis zum nächsten Tag warten.

Prophet hat auf diese Problematik beispielsweise auf Unternehmensebene mit der Einführung der „Meeting Free Zones“ an Freitagnachmittagen reagiert. Die Idee dahinter war es, vor dem Wochenende allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Dinge „abzuarbeiten“, die sich ggfs. über die Woche angesammelt haben oder durch kontinuierliche Zoom und Team Calls immer wieder nach hinten geschoben wurden. Darüber hinaus wurde die mit dem Homeoffice einhergehende Mehrbelastung erkannt, welche für die Mitarbeiter durch soziale Isolation bis hin zu übermäßiger Partizipation aufgrund von Kinderbetreuung, Homeschooling und Co entsteht, und mehrere firmenweite Schließtage, sogenannte „Prophet Days Off“, als Ausgleich eingeführt. Mitarbeiter werden ermutigt, Laptops und Handys an solchen Tagen bewusst wegzupacken und die Zeit zur aktiven Erholung zu nutzen. Im Gegensatz zu selbst genommenen Urlaubstagen bieten diese Tage die Möglichkeit, ganz abzuschalten, da alle Kollegen zur gleichen Zeit nicht arbeiten – man kommt also quasi gar nicht in die Versuchung, nochmal „schnell ein Dokument fertigzumachen“, das gerade in der Inbox aufgetaucht ist. Auch den Kunden gegenüber wird dies transparent kommuniziert, die überwiegend sehr positiv reagieren und diese Idee teilweise sogar selbst übernehmen.

Welche Regeln zur (Nicht-)Nutzung technischer Tools sind die richtigen für Ihr Unternehmen? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie teilen wir zahlreiche praktische Beispiele zur Verbesserung der Unternehmenskultur.


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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 3: Wie schaffe ich eine attraktive Unternehmenskultur?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im ersten Teil haben wir die Organisationsstrukturen sowie im zweiten Teil die Arbeitstools besprochen. In diesem dritten und letzten Teil werden wir darauf eingehen, was Unternehmen tun sollten, um im hybriden Arbeitsmodell eine attraktive und wertschätzende Firmenkultur zu schaffen, um so neue Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende dauerhaft binden zu können.

Die Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor – wichtiger, aber auch schwerer umsetzbar denn je

Die Pandemie hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, Teil einer Gemeinschaft zu sein und so wird die Unternehmenskultur immer wichtiger und zum zentralen Differenzierungsfaktor für Arbeitgeber. Die Menschen wollen sich gerne mit der Idee und dem Handeln ihres Unternehmens identifizieren. Sie mögen eine Atmosphäre, in der sie kooperativ, effizient und vertrauensvoll zusammenarbeiten können, in der kaum Hierarchien existieren und die Vorgesetzten emphatisch und zielgerichtet sind. Gerade in der Nach-Pandemie-Zeit wird der Wunsch nach Wertschätzung, Menschlichkeit und Nähe besonders groß sein – ob auf dem Bildschirm oder im Büro.

Im Fall von Prophet wurde mit Beginn der Pandemie ein wöchentliches virtuelles Meeting für alle Kollegen, von Amerika über Europa bis Asien, eingeführt, das von unserem CEO Michael Dunn geleitet wird. Dort besprechen wir aktuelle gesellschaftliche Themen wie die pandemiebedingten Einschnitte in unser aller Alltag, geben Raum zur Reflektion, für die Vorstellung neuer interner Initiativen sowie – simpel aber mit großem Effekt – dem schlichten Ausdruck von Dankbarkeit an Kollegen. Das alles sind Dinge, die im hektischen Arbeitsalltag und ohne die sonst typischen „Teeküchenmomente“ zu kurz kommen würden.

Darüber hinaus werden immer wieder kreative, virtuelle Events ins Leben gerufen– von virtuellen Veranstaltungen einzelner Teams bis hin zu firmenweiten Wettbewerben, wie der alljährlichen internen Preisverleihung „The Aaker Awards“, der neu etablierten Talentshow „Prophet Rocks“ oder zuletzt einem Fotowettbewerb zum Thema Natur, immer auch samt entsprechender Würdigung der Beiträge und Gewinner. Und auch für einzelne Teams gibt es immer wieder kleine Budgets, um individuelle (virtuelle) Events nach erfolgreicher Arbeit auf die Beine zu stellen. Mit solchen Aktionen stärkt Prophet den Zusammenhalt unter Kollegen, schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und bietet einzigartige Erlebnisse für alle Mitarbeiter. Ebenso wichtig für den Zusammenhalt der Kollegen und die Gewinnung neuer Talente ist weiterhin die Wertorientierung: Marken und Services, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente.

Das veränderte Verständnis für Mitarbeiterarbeiterbindung in der hybriden Welt

Schon gründen sich Firmen, die dieses Potenzial erkennen und sich speziell darum kümmern, für remote arbeitende Teams entsprechende kulturelle und soziale Aktivitäten zu entwickeln und anzubieten, so etwa Remi. Die Co-Gründerin Rebecca Görres hat sich zum Ziel gesetzt, auch in remote arbeitenden Organisationen mit Tools und kreativen Online-Events eine humane, diverse Kultur zu entwickeln und sagt: „Unternehmenskultur ist für virtuelle und verteilte Unternehmen zukünftig der Differenzierungsfaktor Nr. 1. Denn gerade im Remote Setting wird deutlich, dass es letztendlich die Menschen und die gemeinsame Kultur sind, die Mitarbeiter nachhaltig an das Unternehmen binden“.

Wie kreativ das aussehen kann, bewies Prophets europäische Führungsriege bei der letzten Weihnachtsfeier mit einem über eine Reiseplattform vorab gebuchten, virtuellen Erlebnis: einer Dragqueen Show inklusive Cocktail-Mix-Kurs, bei der Ehepartner und Kinder wie selbstverständlich mitmachten. Während der Präsentationen der eigentlichen Darstellertruppe zogen sich die Kinder der Mitarbeiter ebenfalls Kostüme an und gemeinsam wurden Fruchtcocktails gemischt. Solch tiefe Einblicke in das Familienleben der Kollegen bekommt man sonst nur selten geboten.

Langfristig werden hybride Modelle für Unternehmen daher in Sachen Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern Vorteile verschaffen. Modulare Arbeitsmodelle können die spezielle Lebenssituation der Beschäftigten eben besser einfangen und bieten eine hervorragende Chance für eine ansprechende Work-Life-Balance. Die Familien wären so mehr in die beruflichen Abläufe einbezogen und es könnte einfacher werden, beide Felder verantwortungsvoll zu bespielen.

Es ist auch keine Neuigkeit mehr, dass auch soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielen. Und auch hier betreibt Prophet – schon seit vielen Jahren, jedoch sensibilisiert durch die Pandemie im letzten Jahr mit umso mehr Tatkraft, eine Vielzahl an Projekten in den Bereichen Corporate Social Responsibility (Prophet Impact) und hat eine wachsenden Zahl mitarbeitergeführter Interessengruppen (sogenannte „Employee Resource Groups“, kurz: ERGs) rund um verschiedene Aspekte der Vielfalt, Gleichheit und Inklusion, wie z.B. „Women in Leadership“, „Black at Prophet“ oder „Pride at Prophet“ , welche Talente wie Mitarbeiter gleichermaßen begeistern und dazu führen, dass Prophet als eine der „Best Firm to Work For“ gesehen wird.

Unser Talent Director für Europa und Asien, Michael Love, sagt dazu: „In unseren jüngsten Einstellungsrunden wurde die Arbeit des Prophet Impact Teams und unserer einzelnen ERGs immer wieder als etwas genannt, das uns wirklich von unseren Mitbewerbern abhebt. Die Kandidaten wissen nicht nur besser Bescheid, was wir tun, sondern haben auch eine höhere Erwartung daran, dass wir es tun.“

 Wie steht es um Ihre Unternehmenskultur? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.


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Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

  • Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
    SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
  • 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
    Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
  • Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
    Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
  • Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
    „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
  • Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
    Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Die wichtigsten Innovationsbereiche Post-COVID-19

Not macht erfinderisch, sagt der Volksmund. In der Tat: Viele große und kleine Unternehmen haben bewiesen, dass sie der Pandemie mit kreativen Ideen und einer resilienten Firmenkultur begegnen konnten. Sie haben agil auf die neue Marktdynamik und die sich verändernden Bedürfnisse der Konsumenten reagiert und ihre Produkte, Services und Produktion angepasst.

Jetzt, wo wir diese Achterbahn langsam wieder verlassen, die grundlegenden Auswirkungen der Pandemie bekannt sind und die Lage etwas planbarer wird, sollten Unternehmen den Fokus (wieder) verstärkt auf ihre Innovationsfähigkeit legen. Wie das gelingt, behandelt mein Kollege Joseph Oliver in den beiden Papieren „The Critical Traits of a Truly Enlightened Company“ und „Winnovation Factors: Five Criteria for Innovation Excellence“.

Doch in welchen Bereichen wird sich langfristig etwas ändern? Wo sollten Unternehmen genauer hinschauen und nach Innovationen suchen? Eins ist klar: Durch COVID-19 haben sich die Konsumgewohnheiten verändert, was sich nicht nur beim Anstieg digitaler Käufe zeigt. Im Folgenden zeigen wir 19 Innovationsbereiche auf, die unserer Meinung nach einen nachhaltigen Einfluss auf die Neuentwicklung von Produkten und Services haben werden:

1. Gemeinsames Distanzhalten

Genügend Raum war zwar schon immer ein Luxus, aber durch Social Distancing ist dies zu einer Notwendigkeit geworden. Auf dieser Grundlage lassen sich neue umgebungs- und umfeldbezogene Innovationen erwarten, die sowohl das Gefühl von Raum als auch physische Distanz schaffen. Dabei könnte es sich um exklusive Logen bei Veranstaltungen, neue Eventkonzepte wie die Standkorb Open Airs, private Speiseräume in Restaurants und andere Innovationen handeln, die dazu beitragen, Menschen „auf Distanz zu halten“.

2. Der Gesundheits-Faktor

Nichts lässt uns mehr über die eigene Gesundheit nachdenken als eine globale Pandemie. Zu erwarten sind deshalb mehr Innovationen im Bereich Gesundheit und Heilen. Das Spektrum reicht dabei von altem homöopathischem Wissen bis hin zu Neutrazeutika (pflanzliche Heilmittel) aus dem Labor. Dieser Trend lässt sich sehr breitgefächert nutzen und ist selbst bei alkoholischen Getränken zu erkennen, die mit vermeintlich „gesünderen“, da weniger süßen, Angeboten neue Konsumentensegmente locken.

3. Cocooning 2.0

Die Menschen verbrachte zwar auch schon vor COVID-19 immer mehr Zeit zu Hause – die amerikanische Trendforscherin Faith Popcorn kreierte dafür vor 40 Jahren die Bezeichnung „Cocooning“ – die Pandemie hat diesen Trend zur Häuslichkeit aber noch einmal deutlich verstärkt. Insbesondere in Krisenzeiten möchten sich Menschen in ihrem Heim auch zuhause fühlen. Deshalb ist davon auszugehen, dass in der kommenden Dekade die Innovationen im Bereich des Wohnkomforts zulegen werden – „Home Sweet Home“ statt Hausarrest.

 4. Masc(ara)

Masken waren das Modeaccessoire des Jahres 2020, und Mascara war das angesagteste Beauty-Produkt, weil nur Augen und Wimpern beim Tragen der Maske sichtbar sind. Da Masken laut Experten auch in Zukunft zumindest in typischen Grippezeiten weiterhin eine Rolle spielen werden, gilt es in diesem Bereich weiterhin neue Produkte und Services zu erfinden, die Konsumenten sich möglichst wohlfühlen und so gut wie möglich aussehen lassen.

5. Die neue psychische Stärke

Die Einschnitte und Belastungen einer Pandemie bringen viele Menschen psychisch an ihre Grenzen. Mentaler Stress und Druck führen zu  „Fatigue“ und sogar Depressionen. Innovationen, mit denen Menschen täglich ihre mentale Stärke managen und ihre Leistungkraft erhöhen können, werden zum Selbstläufer. Apps wie Happify, mit denen sich negative Gedanken vertreiben lassen, Stress abgebaut werden kann und ein besseres Lebensgefühl Einzug hält, finden bereits jetzt starken Zuspruch.

6. Modulare Flexibilität

Unternehmen wie Verbraucher erwarten neue innovative Methoden, um mit wechselndem Bedarf umzugehen. Waren und Services, die uns gute Dienste leisten, sollten je nach Bedarf angepasst oder in Menge und Umfang vergrößert oder verkleinert werden können. Fahren Sie weniger Auto? Dann sollten sich Ihre Versicherungsbeiträge verringern. Sind Sie im Home-Office? Dann sollte sich Ihre empfohlene Einkaufsliste entsprechend anpassen.

7. Immer wieder neue Skills

Die Pandemie hat Unternehmen und Konsumenten gleichermaßen dazu gezwungen, sich in vielfacher Hinsicht neue Fähigkeiten anzueignen. Die nächste Generation an Innovatoren muss daher so geschult sein, dass sich Entwicklungen agil vorantreiben lassen. Wir erwarten, dass es neue Formen des innovativen Lernens geben wird, die Organisationen und Einzelpersonen in die Lage versetzen, diese Skills zu entwickeln.

 8. Fokussierte Mitwirkung vs. andauernde Kollaboration

Viele Unternehmen haben mit hochgradig kollaborativen Innovationsansätzen allenfalls gemischte Ergebnisse erzielt. Bessere Resultate stellen sich ein, wenn ein kollaborative Ansatz auf die wichtigsten Elemente des Innovationsprozesses beschränkt wird.  Man kann in diesem Zusammenhang vielleicht von einem Modell der „mindestens umsetzbaren Mitwirkung“ (Minimum Viable Participation) an der Entwicklung eines „mindestens umsetzbaren Produkts“ (Minimum Viable Product) sprechen.

 9. Phygitale Erlebnisse

Im Begriff des Phygitalen (Physisch und Digital) verschmilzt das Beste der physischen mit dem Besten der digitalen Welt. Als Folge unserer während des Lockdowns gestiegenen digitalen Kompetenz werden in zunehmendem Maße anspruchsvollere phygitale Experiences gefordert. Die besten phygitalen Innovationen liefern dabei die drei I (Immediacy, Immersion und Interaction). Die Playstation PS5 beispielsweise ist phygitaler geworden, weil einerseits ihre Haptik verbessert wurde, während andererseits der Gamer in eine digitale Welt eintaucht. Große Kaufhäuser mutieren zu phygitalen Tempeln, durch die wir mit unserem Smartphone navigieren können – wenn wir einen Artikel sehen, der uns gefällt, können wir ihn einfach scannen, und erst dann wird er uns zur Ansicht präsentiert.

10. Expansion in realistische Sub-Kategorien

Um in diesen unsicheren, wechselhaften Zeiten einen stabilen Umsatz zu erzielen, müssen Unternehmen beweglicher werden. Bereiten Sie sich deshalb darauf vor, mittels entsprechender Innovationen schnell in Sub-Kategorien vorzustoßen, die sich in realistischer Reichweite zu ihren Kernkompetenzen befinden. So wie Dine-In-Restaurants auf Take-out umstellten, Fast-Fashion-Unternehmen sich Masken zuwandten und Einzelhändler damit begannen, angeblich lebenswichtige Güter zu verkaufen, die Konsumenten (offline) nirgendwo anders bekommen konnten, nur um vom Shutdown verschont zu bleiben.

11. Die Pop-Up Mentalität

Top-Immobilien in städtischen Bereichen sind zunehmend unterbelegt oder stehen leer. Wir rechnen deshalb mit immer mehr Geschäftsmodellen (und Büroflächen für Unternehmen), die mit entsprechenden Verträgen Pop-Up-Erlebnisse oder -Verkauf im Auge haben. Heute hier, morgen da.

12. Purpose is Cash

Viele Menschen reagierten in der Pandemie interessiert auf Produkte und Dienstleistungen, die sich durch einen eindeutigen Purpose auszeichneten – von Beauty-Marken, die nicht nur oberflächlich wirkten, bis zu Unternehmen, die BOGOF („buy one, GIVE one free“) wirklich ernst nahmen. Erregen Sie mit Ihren Innovationen bei den Konsumenten also dadurch Aufsehen, dass Sie diese authentisch mit positiven Themen und Anlässen verknüpfen. Denn Purpose-getriebene Marken stiften nicht nur mehr Sinn, sondern sind immer öfter auch erfolgreicher, wie selbst Blackrock-Chef Larry Fink anerkennt.

 13. Screen-Time als Schaufenster

Angesichts der Tatsache, dass sich das Shopping mehr und mehr in den virtuellen Raum verlagert und Mundpropaganda zunehmend an Bedeutung verliert, ist ein attraktives Erscheinungsbild auf dem Screen immer wichtiger. Innovationen müssen über Farben, Formen und Materialien vermittelt werden, die auf einem kleinen Bildschirm eine optimale Wirkung entfalten.

 14. Big Brother wird noch größer

Überwachung wird wohl gesellschaftlich zunehmend toleriert werden, wenn sie dazu beiträgt, dass sich jeder zum Wohle aller an „Regeln“ hält. Es ist davon auszugehen, dass in eine Vielzahl personenverarbeitender Systeme Überwachungs- und Compliance-bezogene Innovationen integriert werden, um bestimmte Dinge zu „kontrollieren“.

15. Social Innovation

Wer wissen möchte „was los ist“, treibt sich auf sozialen Netzwerken herum. Diese Entwicklung hat sich während der Pandemie weiter beschleunigt. Um erfolgreich zu sein, müssen zukünftige Innovationen deshalb die Eigenschaften und Vorteile sozialer Plattformen noch besser für sich nutzen. Nur durch eine enge Verknüpfung mit den neuesten „Verführungs- und Vollzugstechniken“ von Social Media, stellen Unternehmen sicher, dass Ihre Produkte und Services einen ähnlich hohen Stellenwert im Leben der Menschen einnehmen

 16. Vorbereitet sein zum „Überleben“

Survival-Experten fühlen sich angesichts der Tatsache, dass sie auf die Pandemie sehr gut vorbereitet waren, momentan sicherlich geschmeichelt. In diesem Zusammenhang ist mit Innovationen zu rechnen, die nicht nur das bloße Überleben sichern, sondern den Menschen im Falle unerwünschter und außergewöhnlicher weltweiter Ereignisse helfen, auch weiterhin Erfolg zu haben. Die Überlebensspezialisten des 21. Jahrhunderts bauen vielleicht nicht gleich ganze Bunker, werden aber durchaus Maßnahmen ergreifen, „um vorbereitet zu sein“. Funktionierende digitale Warnsysteme sind in diesem Zusammenhang elementar, was uns die jüngste Hochwasser-Katastrophe gezeigt hat.

18. Die neue Relevanz von Nachhaltigkeit

Viele wissbegierige Menschen haben sich im Lockdown lehrreiche Dokumentarfilme wie „Cowspiracy: Das Geheimnis der Nachhaltigkeit“ o. ä. angeschaut und wissen jetzt noch besser darüber Bescheid, wie wichtig eine nachhaltige Lebensweise ist. Innovationen im kommenden Jahrzehnt müssen dem Thema Nachhaltigkeit Rechnung tragen. Dabei geht es sowohl um die Materialien, die für sie verwendet oder nicht verwendet werden, als auch um nachhaltiges Wirtschaften in der Wertschöpfungskette.

 19. Die „no-touch“ Touchpoints

Was ihre Interaktion mit der Außenwelt angeht, sind viele Menschen mittlerweile auf einen Hands-off-Ansatz konditioniert. Denn jeder Kontakt eröffnet auch die Gelegenheit, „Bakterien“ mitzunehmen oder weiterzugeben. Bei Innovationen sollte man deshalb überlegen, wie sich die sprichwörtlichen Touchpoints in der User Experience auf ein Minimum reduzieren lassen, insbesondere für Produkte/Services, die außerhalb des Hauses in Anspruch genommen werden.

19. Sich immer öfter mal was gönnen

Selbstverwöhnungsstrategien im Rahmen des „Mood Managements“ haben während der Pandemie Wunder gewirkt. Die Weisheit, sich jeden Tag etwas Gutes zu tun, wurde von vielen Menschen beherzigt. Neue Innovationen, die Menschen kostengünstig dabei helfen, sich jeden Tag zu belohnen, werden Freude und Genuss bereiten.

Durch die Pandemie haben sich viele unserer Prioritäten und Gewohnheiten verändert. Für Unternehmen und Marken bedeutet das, dass sie ihr Angebot immer wieder hinterfragen und anpassen müssen, um auf Dauer relevant zu bleiben.

In welchen Bereich kann Ihr Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Unsere Experience & Innovation Experten unterstützen Sie bei der Entwicklung eines überlegenen Innovationsansatzes, mit dem Sie Ihre Ziele erreichen. Kontaktieren Sie uns jetzt.


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Diversity, Equity & Inclusion (DEI) bei Prophet

Prophet begann das Jahr 2021 mit einem deutlichen Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion. In diesem Rahmen wurde unser Global Director of DEI, Amber Haggins, willkommen geheißen, und unsere beliebten Employee Resource Groups (ERGs) weiter ausgebaut und aufgewertet. Diese Gruppen bilden das Gerüst unserer Unternehmenskultur und widmen sich der Aus- und Weiterbildung sowie dem Aufbau von Gemeinschaft. Auf diese Weise soll ein Klima geschaffen werden, in dem sich die MitarbeiterInnen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Sie zeigen zudem auch, dass bei Prophet jede(r) ermuntert wird, sich voll und ganz einzubringen.

Dank unserer ERGs Black@Prophet und Women in Leadership konnten Prophet-MitarbeiterInnen weltweit den Black History Month, den Internationalen Frauentag und den Women‘s History Month feiern und die dazugehörigen (virtuellen) Programme gestalten.

Würdigung Schwarzer Geschichte durch Prophets neue ERG Black@Prophet

Black@Prophet wurde im Februar in Prophets ERG-Community aufgenommen und begann ihre Aktivitäten mit vielfältigen Inhalten zum Black History Month. Angesichts ihrer diversen Backgrounds war es den Mitgliedern der Gruppe wichtig, die Schwarze Geschichte und Kultur aus einem globalen Blickwinkel zu beleuchten. Schwarze MitarbeiterInnen von Prophet erläuterten, wie die Schwarze Geschichte unsere Welt geformt hat, und sie tauchten tiefer in Themen ein wie die Gründung und Entwicklung schwarzer Colleges und Universitäten sowie die daraus folgende Unterstützung von Unternehmen, die sich im Besitz von Schwarzen befinden. Zudem erzählten sie die bisher unbekannte Geschichte wichtiger schwarzer Persönlichkeiten.

Die Music League von Prophet stellte im Februar Künstler der Black Music in den Mittelpunkt. Prophet-MitarbeiterInnen sendeten ihre Lieblingssongs in Kategorien wie „All The Singing Ladies“ and „Black Voices Around the World“ ein. Jeder Freitag mit alten und neuen Songs, die von den KollegInnen beigesteuert worden waren.

Seit dem Black „History Month“ plant Black@Prophet „Listening Sessions“, in denen die Community Erkenntnisse austauschen sowie Programme und Ressourcen für schwarze MitarbeiterInnen und ihre Partner entwickeln soll. Und was stand sonst noch an? Die Feier des Juneteenth.

Den ganzen Monat lang erhielten die MitarbeiterInnen von Prophet spezielle Zoom-Hintergründe mit wichtigen schwarzen Führungspersönlichkeiten, wie z. B. Kizzmekia Corbett, Lebron James, Stacey Abrams, John Legend und Matthew Cherry.

„Choose to Challenge“ mit Prophets Women in Leadership-Team

Anlässlich des Internationalen Frauentags nahmen die MitarbeiterInnen von Prophet an der #ChoosetoChallenge-Kampagne teil und rückten großartige Frauen in den Blickpunkt, die rund um den Globus den herrschenden Status quo in Frage stellen. Im Rahmen dieser Aktivitäten verfasste das „Women in Leadership“-Team zusammen mit den Resource Groups Black@Prophet und Pride at Prophet interne Blogposts, um auf die wichtigen Überschneidungen zwischen diesen Communities hinzuweisen.

Um Changemaker aus der ganzen Welt in den Fokus zu rücken, arbeitete das Women in Leadership-Team zudem mit Direct-to-Consumer zusammen, um frauengeführte Marken vorzustellen, die ihre jeweilige Branche dominieren und so Veränderungen auf den Weg bringen. Die Blog-Reihe beschäftigte sich zudem mit Themen wie Allyship, der gläsernen Decke und jungen Aktivistinnen.

In den kommenden Monaten wird Women in Leadership im gesamten Unternehmen auch weiterhin Frauen fördern und stärken. Dies geschieht über interne Mentorenprogramme, Gruppendiskussionen und die Unterstützung der Programme anderer Resource Groups.

Im gesamten Monat gab es zudem eine weitere Reihe spezieller Zoom-Backgrounds mit wichtigen weiblichen Führungspersönlichkeiten wie Greta Thunberg, Ozlem Tureci, Angela Merkel, Naomi Osaka, Amanda Gorman, Kamala Harris und Rachel Levine.


Abschließende Überlegungen

Wir freuen uns bereits darauf, weitere ERGs in unserer Gemeinschaft begrüßen und die unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen der Prophet-MitarbeiterInnen vorstellen zu dürfen. In den nächsten Monaten kommt da mehr!

Weitere Informationen zu DEI bei Prophet erhalten Sie hier in unserem neuesten Update. Wenn Sie mehr erfahren möchten, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. Kontakt.

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Handwerker-Bindungsprogramme im Vertrieb der Zukunft: Transmissionsriemen für Daten und Markenreichweite sowie Kommunikations- und Aktionsplattform

Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

  • Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
  • Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
  • Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
  • Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
  • Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
  • Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
  • Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH


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Ein Gespräch mit Swiss Re & UBS zur Digitalen Transformation

„Die internen Silos im Unternehmen sollten aufgebrochen werden“

Ein Gespräch mit Jan Müller, Head Group Communications Swiss Re, Johann Jervoe, Group CMO UBS und Tosson El Noshokaty, Partner Prophet. Die Fragen stellte Jörg Niessing, Marketing Professor INSEAD.

Jörg Niessing: Welche Bedeutung hat der Begriff „digitale Transformation“ für Euch und wie kann sie im Unternehmen gelingen?

Johann Jervoe: Das Thema Transformation hat viel mit Kultur, Attitüde und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu tun. Eine Transformation kann eben nicht von oben per strategischem Befehl angeordnet werden. „Culture eats strategy for breakfast,“ sagen Consultants so schön. Das trifft die Situation genau. Die Transformation gelingt besser in einer agilen Kultur, die es ermöglicht Dinge einfach mal auszuprobieren, auch wenn es Niederlagen gibt. Bei meinem früheren Kunden Facebook im Silicon Valley stand im Eingang groß an die Wand geschrieben: „Done is better than perfect“. Rausgehen, probieren, sehen was passiert. So muss es sein. In der Digitalwelt kann man zudem wunderbar experimentieren und die Ergebnisse sofort überprüfen. In der analogen Welt funktioniert die Kontrolle nicht so einfach.

Jan Müller: Genau. Messen und Optimieren machen die besonderen Werkzeuge der digitalen Ära aus. Wir können nahezu alles messen und vergleichen, die gefundenen Ergebnisse sind nachvollziehbar und transparent. Das Überprüfen mit Kennzahlen (Key Performance Indicator) spielt im Unternehmen also eine wichtige Rolle. Diese Messbarkeit von bestimmten Parametern verursacht einen Transformationsschub und bietet unternehmerische Chancen. Den Marketeers eröffnet sich die Gelegenheit, durch ein radikales in Zentrum stellen der Kundenwünsche, die Relevanz von Kommunikation und Marketing erheblich zu erhöhen.  Durch eine Kultur der Messbarkeit werden zudem Innovationen angestoßen. Wenn man im Unternehmen so vorgeht, entstehen enorme Herausforderungen an die Organisation, von denen die Befähigung der Mitarbeiter eine der wichtigsten ist. Die Arbeitsweisen, die Kompetenzen, die Strategiefähigkeit – die digitale Transformation erhöht das Anforderungsnivau und die Bedeutung der Weiterbildung sehr stark.

Tosson El Noshokaty: Ich sehe die Finanzindustrie in Sachen digitale Transformation schon weiter als andere Branchen – etwa der Einzelhandel. Die Banken stehen seit vielen Jahren unter dem Druck, sich zu wandeln und digital neu aufzustellen. Was hat sich verändert? Drei Punkte: Das Thema digitale Transformation wird heute ganzheitlicher betrachtet. Die Unternehmen haben verstanden, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind. Zweitens: Die Transformation ist viel mehr auf den Menschen ausgerichtet und nicht nur auf die Technologie. Drittens: Transformation „is here to stay“ – es ist eben kein Prozess, der in ein paar Jahren abgeschlossen ist. Die Transformation wird uns immer weiter begleiten. Positiv ist, dass wir alle realistischer geworden sind. Der Ruf, dass wir das Google der Banken, oder das Netflix der Versicherungen bauen wollen, dieses Ziel gibt es heute nicht mehr. Als Berater beobachte ich, dass ein Stück Realismus in die Unternehmen eingezogen ist. Die Messbarkeit führt eben dazu, dass auch beim Thema digitale Transformation der Ball flach gehalten wird. Das ist gut so. Die Unternehmen verstehen auch, dass sie nicht mehr alles selber machen müssen. Das Thema Partnerschaften steht in allen Bereichen auf der Agenda.

Jörg Niessing: Wie weit ist die digitale Transformation bei UBS und Swiss Re gediehen? Hinken traditionelle Banken und Versicherer rein digitalen Anbietern wie N26 hinterher?

Johann Jervoe: Wir haben das Glück, in der Schweiz die größte Retailbank des Landes zu führen – mit Asset Management, Retail, Investmentbank, Wealth Management. Je nach Zielgruppe ist die digitale Umsetzung allerdings unterschiedlich. Vor allem im B2B-Banking sind Inhalte und Strategien enorm wichtig, nicht der schnelle, digitale Banktransfer. Digital ist heute ein Hygienefaktor. Wir brauchen weiterhin Mitarbeiter für Beratungsgespräche, die spezielles Wissen haben und dem Kunden helfen können. Die Orientierung am Kunden ist in einem so regulierten Markt wie bei uns allerdings schwierig. Es gibt wegen der Regularien sehr engmaschige Kontrollen. Wenn wir etwa einen Social-Media-Post veröffentlichen wollen, dann muss dieser zuvor durch einen Genehmigungsprozess gehen, der bis zu 10 Tage dauert. In unserer Welt sind Technologien natürlich wichtig, aber auch der Faktor Mensch zählt weiterhin. Wir wollen Lösungen für unsere Kunden bieten. Dazu brauchen wir den richtigen Mitarbeiter. Das ist eine der großen Herausforderungen für die Entwicklung eines Teams: Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle.

Jan Müller: Die Swiss Re als Rückversicherer betreibt ein absolutes B2B- Geschäft. Das Transaktionale spielt bei uns keine so große Rolle. Wir arbeiten allerdings auch an neuen Geschäftsmodellen und freuen uns über ein konzerninternes „Einhorn“ im Portfolio, das Online- Versicherungen anbietet, die man sofort per Handy abschließen kann. Die Datenanalyse ist für uns hochgradig relevant. Wir werden eben sehr durch Analytik getrieben. Bei der Ausgestaltung von Rückversicherungsverträgen. spielen digitale Technologien und Analysemöglichkeiten eine große Rolle, um maßgeschneiderte Ansprachen mit relevanten Einsichten zu ermöglichen. Rückversicherer, die sich mit großen Risiken wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, Großfeuer oder Klimawandel beschäftigen, waren immer schon extrem datenorientiert. Heute analysieren wir Echtzeitdaten und monitoren Großereignisse mit Satelliten. Die Bedeutung von Daten muss in der Rückversicherungsbranche nicht neu entdeckt werden, aber der Umgang mit großen Datenmengen und was wir daraus machen. Im digitalen Marketing wollen wir mit guten Inhalten und Thought Leadership auf unsere Kunden zugehen.

Tosson El Noshokaty: Die Daten sind natürlich ein wichtiges Thema. Wir sehen aber auch den 360 Grad Blick auf den Kunden und diese Sicht sollte jedem Kollegen im Unternehmen zur Verfügung stehen. Kunden haben bei ihrer Bank nicht nur ein Konto, sondern auch Investmentportfolio und zwei, drei Beteiligungen. Diese Daten so abzubilden, dass alle Stellen im Unternehmen sie für die Interaktion auch sehen und nutzen können, das ist eine große Herausforderung. Ich beobachte bei meiner Klientel immer wieder die Problematik, dass niemand im Unternehmen die Customer Journey einheitlich verantwortet. Auf die Website gehen, beraten werden, anmelden, einkaufen – all diese Schritte liegen in einem Unternehmen ja nicht in einer Hand. Darum ist der Prozess der Kundenzentrierung, der erstmal einfach klingt, in Wahrheit komplex und kompliziert. Die internen Silos im Unternehmen müssen aufgebrochen werden. Die Verantwortung sollte vernetzt werden, um besser kundenzentriert zu denken. Das ist ein langwieriger Prozess. Der Kunde gehört eben nicht dem Vertriebsmitarbeiter oder dem Client-Manager. Der Kunde gehört dem gesamten Unternehmen. Wenn man sich das klarmacht, setzt es unglaubliche Veränderungsprozesse frei. Daten zugänglich machen, Silos aufbrechen, das sind schon tiefgreifende Veränderungen.

Dieses Interview ist eine bearbeitete und erweiterte Fassung des Webinars „Wie Sie die digitale Transformation erfolgreich gestalten“. Sehen Sie sich hier dessen Aufzeichnung an.


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Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen

Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.

Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.

Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.

LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen

Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.

Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.

Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots

In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.

Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.

Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.

Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen

Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.

Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.

Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.

IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose

In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.

IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.

BMW: Linking heritage to innovation

Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.

Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.

Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.


Abschließende Überlegungen

Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.

Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:

Konsequent kundenorientiert denken.

Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.

Innovation ist essenziell.

Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.

Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.

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Vielfalt bei Prophet: Fortschritte auf einer wichtigen Reise

Prophet hat viele Jahre hart gearbeitet, um sein Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion zu untermauern und mit Leben zu füllen. Pride at Prophet, eine Gruppe, die um unsere LGBTQ-MitarbeiterInnen und deren Verbündete herum eine Community aufbauen möchte, erfreut sich großer Beliebtheit. Wir haben zwar noch viel zu tun, aber mit unserer Women in Leadership-Initiative auch bereits viel erreicht, denn in unserem Junior-Partner-Team ist das Geschlechterverhältnis ausgewogener geworden. Als im Mai vergangenen Jahres die Black Lives Matter-Proteste die Welt aufrüttelten, wussten wir, dass wir einen erneuten – und strengeren – Blick auf unsere eigene(n) Geschichte, Kultur und Vorfahren werfen mussten.

Angesichts der Ereignisse wurde Mitte Juni unternehmensweit ein „Tag des Nachdenkens“ (Day of Reflection) angesetzt. Anschließend diskutierten wir, wie wir die Aspekte Inklusion und Vielfalt stärker berücksichtigen und sie tiefer in unseren Prozessen und unserer Kultur verankern können. Seit Juni haben wir diese Gespräche weitergeführt, während wir unsere auf Diversity, Equity & Inclusion (DEI) ausgerichtete Arbeit im gesamten Unternehmen sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene intensiviert und vertieft haben.

Zudem führten wir eine unternehmensweite DEI-Befragung durch, um unsere aktuellen Realitäten und Wahrnehmungen besser zu verstehen und um zu ermitteln, wo wir den Hebel zuerst ansetzen sollten. Die Befragung lieferte uns über Filialen, Ebenen und Funktionen hinweg ein detailliertes Bild darüber, wie wir in unserem Unternehmen Vielfältigkeit, Gleichberechtigung und Inklusion noch besser umsetzen können. Mit der bis dahin geleisteten Arbeit bewegten wir uns in die richtige Richtung, wussten jedoch auch, dass wir noch mehr tun sollten. Wir fragten uns, wie wir das durch einen Werte-Versprechen noch besser einlösen und allen die Möglichkeit geben können, „fearlessly human“ (unerschrocken menschlich) zu sein. Am Ende kamen wir zu dem Schluss, dass jedem/-r MitarbeiterIn der Raum und die Strukturen zur Verfügung gestellt werden müssen, die er/sie benötigt, um sich jeden Tag mit dem gesamten Spektrum der Persönlichkeit in die Arbeit einzubringen.

Mit dieser Erkenntnis im Hinterkopf gingen wir ans Werk. Wir gestalteten die Initiative direkter und transparenter. Während sie von einem engagierten DEI Council fortwährend vorangetrieben wurde, arbeiteten wir daran, den Dialog und die Maßnahmen breiter zu fassen und stärker lokal auszurichten. Damit sollte den jeweiligen Wünschen an unseren Standorten präziser Rechnung getragen werden. Wir begannen bereits bestehende Prozesse anzugehen, um die Kernprinzipien unserer DEI-Maßnahmen in ihnen noch besser zu verankern.

Wir wissen, dass es harte Arbeit ist und Durchhaltevermögen verlangt. Wir möchten Veränderungen, die auch sinnvoll sind. Dabei sollte es nicht nur darum gehen, mehr People of Color einzustellen oder Geld an eine gemeinnützige Organisation zu spenden. Es geht vielmehr darum, uns selbst herauszufordern, um sicherzustellen, dass sich jede Lösung, die wir für uns und unsere Kunden erarbeiten – jede Markenstrategie, Customer Experience oder organisatorische Analyse – in Richtung auf eine gerechtere und offenere Welt bewegt.

In diesem Zusammenhang konzentrieren wir uns auf folgende Schlüsselbereiche:

Expertise verbessern

Niemand weiß besser als wir, dass die richtigen Berater alles ändern können. Obwohl unsere DEI-Maßnahmen von einem extrem motivierten internen Team voller Leidenschaft vorangetrieben wurden, wussten wir, dass wir von Experten, die umfassende Erfahrung und die neuesten Erkenntnisse mitbringen, profitieren können. Deshalb nahmen wir die Hilfe von Collective in Anspruch, Spezialisten in der DEI-Beratung.

Zusammen suchen wir nach neuen und besseren Möglichkeiten, um unsere MitarbeiterInnen einzubinden, ihre Entwicklung zu unterstützen und ihre Leistungen anzuerkennen. Wir erwarten, bald einen umfassenden Bericht mit Empfehlungen vorlegen zu können. Generell wird dieser Audit dazu beitragen, jene Bereiche weiter einzugrenzen, in denen wir Fortschritte erzielen können.

Zudem haben wir mit Amber Haggins einen  Head of DEI gefunden, die sich den essenziellen Herausforderungen mit hundertprozentiger Hingabe widmet. Diese Position ist bei Prophet zum ersten Mal überhaupt etabliert worden.

Unsere Definition von Vielfalt erweitern

Eine größere Stimmenvielfalt in unserem Team war zwar schon immer ein Ziel, wir werden die entsprechenden Maßnahmen jedoch intensivieren. Zum einen werden wir verstärkt auch an „schwarzen“ Hochschulen und Colleges rekrutieren. Zum anderen schließen wir eine Partnerschaft mit Consortium, einer gemeinnützigen Organisation, die die Inklusion unter MBA-Studenten fördert.

Auch für die Leitungs- und Partnerebene haben wir uns auf die Suche gemacht, um das Führungsteam vielfältiger zu gestalten. Und wir interviewen aktiv Kandidaten für unser Board, wobei wir den diesbezüglichen Bewerberkreis erweitern möchten.

Insgesamt haben wir im Rahmen unseres Rekrutierungsprozesses sichergestellt, dass wir auf jeder Ebene und für jede Funktion ein vielfältiges Spektrum an Kandidaten zur Verfügung haben.

Dazulernen, um sich besser verhalten

Ein essenzieller Teil dieses Prozesses ist die Entwicklung eines entsprechenden Bewusstseins. Dementsprechend haben in den vergangenen Monaten fast 90 Prozent der Prophet-MitarbeiterInnen ein Mikroaggressionstraining durchlaufen, um die vielen Arten von Voreingenommenheit zu verstehen, denen die Mitglieder der Prophet-Gemeinschaft unterworfen sein können. Im Rahmen dieses Trainings wird auch diskutiert, was man tun kann, wenn man entweder selbst einen Fehler macht oder Zeuge wird, wenn andere einen Fehler begehen.

Auf dieser Grundlage beginnen wir jetzt, die nächste Mitarbeiterschulung bereitzustellen. Schwerpunkt dieses Trainings wird sein, wie wir bessere Verbündete, d. h. aktive Unterstützer unserer KollegInnen werden können. Ziel ist, alle MitarbeiterInnen dieses Training in Q1 absolvieren zu lassen.

Racial Justice unterstützen

Neben unseren internen Initiativen möchten wir auch nach außen mehr tun, um für Gerechtigkeit einzutreten. Im September 2020 haben wir zudem Prophet Impact (zuvor P4NP – Prophet for Nonprofit) um eine Racial Justice-Ebene erweitert, die Bereiche ermittelt, in denen wir mehr Pro-Bono-Beratungen mit Organisationen durchführen können, die sich dem Kampf für Gleichheit verschrieben haben. Wir verfolgen dabei das Ziel, dies zu einem regulären Programm zu machen, mit klar festgelegten Budgets und Zielen sowie aktivem Management.

Fortschritte messen

All dies erfordert natürlich, dass wir die von uns erzielten Fortschritte messen. Wir alle wissen, wichtig dies ist. Die von uns durchgeführte DEI-Befragung diente in diesem Zusammenhang nicht nur dazu, Bereiche zu ermitteln, auf die besonderes Augenmerk gelegt werden muss. Auf ihrer Grundlage wollten wir auch eine Reihe von Messgrößen entwickeln, um uns selbst zu überprüfen. In der Befragung wurden vier primäre DEI-Dimensionen ausgelotet – Respekt, Zugehörigkeit, Bewertung/Fortschritte und Commitment – und zudem demografische Informationen erfasst, die mittlerweile im Intranet zu finden sind und Aufschluss über die erzielten Fortschritte geben. Diese Daten fließen in unseren Plan für das neue Jahr ein.


Abschließende Überlegungen

Was ist in der Zukunft zu erwarten?

Für die vor uns liegenden Wochen und Monate gehen wir davon aus, dass wir mehr tun und mehr mitteilen werden. Prophet gründete sich schon immer auf dem Bekenntnis „Many voices. One team.” Wir alle haben den starken Wunsch, dies auf ganzheitliche Weise Realität werden zu lassen. Unser engagiertes Team arbeitet über den gesamten Globus hinweg zusammen, um uns zu einem besseren Unternehmen zu machen – inklusiver und vielfältiger als jemals zuvor.

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Rethink Brand Strategy – Die Top CMO Prioritäten für 2021

Die Markenstrategie geht Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie und definiert die richtigen Prioritäten im Umgang mit dem Kunden. Während in turbulenten Zeiten viele Unternehmen nach wie vor Wachstum als oberste Maxime sehen, setzen andere auf eine Intensivierung bestehender Beziehungen. Das Streben nach Relevanz stellt die Präferenztreiber Sinnhaftigkeit (Purpose) und Langfristigkeit zunehmend über Geschwindigkeit und Höchstleistung.

Mit verstärktem Kundenfokus verschieben sich die Prioritäten der Verantwortlichen für Strategie und Marke zunehmend. Das strategische Fundament wird zwar weiter verdichtet und stärker mit Purpose aufgeladen, die grossen Investitionen gehen aber in die Flexibilisierung und Individualisierung der Kundenaktivierung. Direct-to-Consumer (DTC) ist als Geschäftsmodell aber auch als Mindset in aller Munde. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht konsequentes Monitoring und der professionellere Umgang mit Daten verbessert und intensiviert das Kundenerlebnis. Es wird vermehrt dort investiert wo der Wertbeitrag maximal ist. Was wir also sehen: Relevanz erfährt ein Comeback und sticht Differenzierung zunehmend aus. Jedoch liegt der Fokus nicht auf der Perfektionierung des Strategieframeworks, sondern auf der kraftvollen Umsetzung von Kundenerlebnissen im Sinne der Marke. Produkte und Dienstleistungen, Verhalten und Prozesse, Kommunikation und Kampagnen die aus dem Markenversprechen heraus entwickelt – stets gemäß gemessener Relevanz.

Die folgenden vier Prinzipen helfen die Relevanz weiter voranzutreiben:

1. Always-on Empathie

Im Kern der Marketingbemühungen bleibt das Kundenverständnis. Wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden mit Empathie begegnet vertieft die Beziehung und erhöht die Loyalität. Dazu muss das Sensorium der Marke kontinuierlich auf Empfang sein. Natürlich muss man den Markt und die Trends verstehen, um den Lebenskontext, der das Handeln, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen treibt, zu antizipieren. Das Kundenerlebnis ist ein weiterer Fundus an Erkenntnissen. Was treibt die Konsumenten der Kategorie? Wie entscheiden sie, und weshalb? Schliesslich ist die direkte Interaktion mit dem Kunden und Nutzer entscheidend. Wie verhält sich der Nutzer und wie gehe ich als Marke mit daraus gewonnenen Erkenntnissen und direktem Feedback um?

Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre antizipieren Bedürfnisse und schaffen dadurch Nähe zum Kunden. Dazu sind datengetriebene Geschäftsmodelle wie diejenigen von Amazon oder Netflix prädestiniert. Aber auch Marken wie Lego, die Deutsche Bahn oder Sony Playstation fokussieren auf den Kunden und reagieren durch ausgesprochene Empathie sensibel und agil auf sich verändernde Bedürfnisse. Marktforschung ist teuer und oft statisch, weshalb der strategische Umgang mit Kundendaten oft eine wertvolle Ergänzung ist. Neben den richtigen Daten ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Treiber erfolgreichen Kundenverständnisses. Empathie bedeutet, dass wir nicht nur targeten und optimieren, sondern verstehen, wie wir auf einzigartige Weise eine bessere Verbindung herstellen – zur Begeisterung der Kunden.

2. Purpose-basierte Strategie und Kultur

Die Sinnstiftung vieler Unternehmen wird in Zeiten kontinuierlichen Wandels permanent hinterfragt. Ein starker Unternehmenszweck baut auf geteilten menschlichen Werten auf und spricht Kunden, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gleichermassen an. Wieso existieren wir und welchen Unterschied machen wir in der Welt. Der Purpose ist aber nicht einfach in Stein gemeisselt. Markt- und Kundenbedürfnisse verändern sich, und auch der Purpose muss kontinuierlich hinterfragt und immer wieder neu aufgeladen werden. Wer eine klare Haltung hat und den Purpose mit der Ambition abgleicht, kann über längere Frist von einem sinnstiftenden Leitstern profitieren. Dabei werden neue Kunden und Generationen genauso angesprochen, wie den bestehenden Kunden die richtige Entscheidung bestätigt wird. Strategie und Kultur werden dadurch stabilisiert und gewinnen zunehmend an Momentum. Die richtige Incentivierung über harte und weiche Faktoren ermöglicht eine breite Abstützung im Unternehmen und eine Verankerung in der täglichen Arbeit.

Die Allianz hat mit «We secure your future» einen Purpose formuliert, der die Erwartungen der Versicherten an das Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten widerspiegelt. Gleichzeitig unterstützt die konsequente interne Aktivierung des Purpose die herausfordernden Transformationsbemühungen des Unternehmens. Auch Tesla demonstriert täglich die Kraft ihrer visionären Mission «to accelerate the world’s transition to sustainable energy».

3. Einzigartige und durchgängige Markenerlebnisse

Das Markenerlebnis ist Pflicht und Kür zugleich. Nur wer den Kunden versteht und weiss wofür die Marke steht kann ein einzigartiges Erlebnis schaffen. Dabei sind die Herausforderungen kaum überschaubar. Vom Produkt und Service über die Kanäle, von den Botschaften über Convenience bis zum Pricing, jeder Berührungspunkt hat das Potential den Kunden zu überraschen. Dabei erwartet der Kunde oft einfach nur das alles funktioniert. Aber genau hier machen erfolgreiche Marken den Unterschied und schaffen es mit den richtigen Partnerschaften und einem durchgängigen Erlebnis Vertrauen, Loyalität und Begeisterung zu stärken. Konsistenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit gehen Hand in Hand und ermöglichen ein nahtloses Kundenerlebnis in jedem Kontext. Grundlage für die effiziente und begeisternde Gestaltung des Markenerlebnisses ist ein klares Verständnis und die Messbarkeit der Präferenz- und Zufriedenheitstreiber der Kunden. Diese ermöglichen die Priorisierung in Basisleistungen und in solche Leistungen die den Unterschied ausmachen, die magischen Momente oder Signature Experiences.

Wechat und Alipay haben durch den Einsatz von Artificial Intelligence, Big Data oder Gesichtserkennung und der kontinuierlichen Lancierung von neuen Features und Services wie etwa «Smile to Pay» eine nahtlose Integration in das Leben der Kunden und in das Ökosystem vieler Unternehmen geschafft. IKEA wiederum übersetzt das Versprechen «schönes Einrichtungsdesign zu attraktiven Preisen» an jedem Berührungspunkt des Kundenerlebnisses und stützt dabei auf eine starke Unternehmenskultur und eine klare Kernzielgruppe, den jungen Familien, ab.

4. Begeisternde Aktivierungsroadmap

Die nackte Markenstrategie löst in den seltensten Fällen Unternehmens- oder Marktweite Begeisterung aus. Aber auch in die Jahre gekommene, im Kern nach wie vor sehr relevante Purpose-, Visions- oder Missions-Statements verblassen oft. Nur eine kontinuierliche Aktivierung nach innen und nach aussen, über das Erlebnis und die Kommunikation können das positive Momentum einer begeisternden Zielvorgabe unterstützen. Die Relevanz für Mitarbeiter und Kunden wird dabei über die Aktivierungsroadmap und durch kontinuierliche Impulse aktiviert. Das können kleine, überraschende Themen sein. Das können aber auch marktverändernde Signature Moves sein. Die Definition, das Ausmass und die Priorität der Massnahmen kann sowohl kurzfristig, als auch langfristig wirken.

Shell hat durch die ürsprünglich interne Initiative «make a difference» weltweit ein starkes Mitarbeiter Engagement und als grösster Investor in erneuerbare Energien auch in der Öffentlichkeit und bei Investoren neues Vertrauen geschaffen. Epic Games trifft den Nerv der Fortnite Community mit immer neuen innovativen Partnerschaften wie Travis Scott oder Nike. Auch bei den Fortnite Events (Travis Scott mit insgesamt fast 100 Millionen Zuschauern) spielt der Einsatz neuer technologischer Plattformen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Aktivierung über klassische Produkt-, Angebots- oder Kommunikations-Initiativen wie etwa die «Bereit»-Plattform der Swisscom kann bei innovativen und wirklich aus Kundensicht gedachten Massnahmen (aktuell Swisscom Blue, als integriertes Entertainment Erlebnis) ein nachhaltiges Momentum erzeugen.


Abschließende Überlegungen

Veränderungen in der Gesellschaft und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass im Marketing, der Markenführung und der Produkt-, Service-Experience oder Customer Centricity wieder vermehrt Relevanz über Differenzierung gestellt wird. Always-on Empathie, ein starker Purpose, durchgängige Markenerlebnisse und Aktivierung mit Begeisterung sind dabei die Top Prioritäten für die Markenführung 2021.

Wie können Sie die Relevanz Ihrer Marke steigern? Kontaktieren Sie uns noch heute, um es herauszufinden.

Dieser Artikel im Markenartikel Magazin (Ausgabe Dezember 2020) veröffentlicht.

BLOG

Unternehmenskultur 2021: Warum empathische Führung gerade jetzt wichtig ist

Das neue Jahr ist bereits einige Wochen alt, doch die allgegenwärtige Hoffnung auf ein Abflauen der Pandemie hat sich bisher nicht erfüllt. Eher macht sich unter den Menschen etwas Lethargie und Resignation breit. Die Welt hat sich noch nicht zum Positiven verändert. Die Unsicherheit über das weitere Geschehen in der Wirtschaft, am Arbeitsplatz und den eigenen vier Wänden bleibt hoch. Obwohl Dank der neuen Impfstoffe durchaus Grund zu Optimismus bestehen könnte, ist der Wendepunkt noch nicht in Sicht. Die neuen Varianten des Coronavirus bedrohen weltweit die Stabilität der Gesundheitssysteme. Viele Länder gehen immer wieder in den Lockdown.

In einer von Pandemie, Turbulenzen und Disruption geprägten Zeit ist eines gewiss: Momentan benötigen wir in Politik und Wirtschaft Menschen, die Empathie, emotionale Intelligenz und Resilienz ausstrahlen. Das gilt besonders für das Thema Leadership in Zeiten der Krise – also dem Stil, mit dem Führungskräfte gerade jetzt ein Unternehmen leiten, um es beständig gegen die äußeren Entwicklungen zu machen. . Eine von uns in 2020 durchgeführte globale Untersuchung zeigt die wichtigsten Kriterien dieser transformativen Führung: Top-Manager müssen ein Vorbild sein, viele Stimmen und Meinungen im Unternehmen einholen, Empathie für die Mitarbeiter entwickeln sowie Agilität und Neugier kombinieren. Eine solche Führung kann die Mitarbeiter zum unternehmerischen Handeln inspirieren und die Wachstumsmentalität auf Kurs halten. Eigenschaften wie Mitgefühl und Glaubwürdigkeit sind wichtig, um achtsam und emotional zu führen und von Mitarbeitern auf diesem Weg unterstützt zu werden.

Die fortwährende Ungewissheit in Pandemie-Zeiten verlangt folglich eine Führung, die stark mit emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit verknüpft ist und folgende Punkte beachtet:

1. Von der „Work-Life-Balance“ zu „Making Life Work“

Unternehmen müssen über die Frage, wo ihre Mitarbeiter arbeiten sollten, hinausgehen. Sie sollten sich viel stärker damit beschäftigen, wie Menschen arbeiten, um sicherzustellen, dass ihr Leben insgesamt funktioniert. Da die Lockdowns weitergehen, müssen aus den Entwicklungen des Jahres 2020 Lehren gezogen werden. Eine dieser Lehren heißt, das Leben jedes einzelnen Mitarbeiters als Ganzes zu berücksichtigen. Die Empfehlungen aus Politik und Wirtschaft, mehr im Homeoffice zu arbeiten und nur in Ausnahmesituationen ins Büro zu gehen, klingen gut, sind allerdings häufig schwer umzusetzen. Ein Single im eigenen Appartement hat andere Bedürfnisse als eine berufstätige Familie mit drei kleinen Kindern. Nicht jeder kann im Kreise seiner Lieben konzentriert arbeiten. Hier entsprechende Lösungen zu finden und sich auch um Einzelfälle zu kümmern, das zeichnet emphatische Führung aus.

2. Vom Prinzip des „Command & Control“ zu mehr Mitsprache und gemeinsamen Anstrengungen

Um Unternehmen widerstandsfähig zu machen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir über Governance, Führung, Aufgaben und Mitentscheidungsrechte denken. Als das Virus Anfang vergangenen Jahres zuschlug, musste das Management schnell reagieren. Gut stand da, wer bereits sein Geschäft digitalisiert hatte. Unternehmen wie etwa IKEA hatten längst wichtige Transformationen in ihren Geschäftsmodellen verankert, das Online-Geschäft hervorragend ausgebaut und konnten so zügig reagieren („Click & Collect“). Große Ketten wie Karstadt oder H&M hingegen haben im Netz noch erhebliches Potenzial, leiden unter dem Lockdown ihrer Filialen und müssen Personal entlassen. Traditionshändler C&A macht nun sogar mit dem Vertrieb über Online-Konkurrent Zalando Schlagzeilen – ein regelrechter Tabubruch im Modegeschäft. Solch tiefgreifenden, transformative Veränderungen sind ohne die ehrlich gemeinte Beteiligung der Mitarbeiter schlichtweg nicht umsetzbar.

3. Von „Development by Default“ zu „Development by Design“

Die vergangenen Monate legten in vielen Unternehmen signifikante Kompetenzlücken offen. Sie verfügen nicht über die Fähigkeiten, die für schnelles funktionsübergreifendes und agiles Arbeiten erforderlich sind. Ihre Strukturen wirken antiquiert. Ihnen fehlen wichtige Daten und Kenntnisse über das Kaufverhalten ihrer Kunden, sodass sie Probleme bei der Entwicklung kundenorientierter Produkte oder Services haben. Diese Unternehmen sollten schnell ihre Defizite ermitteln und entsprechende Programme aufsetzen, um Zugang zu den fehlenden Informationen zu haben. Dies sollten sie mit zwei Geschwindigkeiten angehen: Zum einen schnell und pragmatisch, um auf die aktuellen Turbulenzen sofort reagieren zu können und Quick Wins zu generieren – bspw. über die Einführung von digitalem Support oder Sales Tools für den Außendienst. Bei der zweiten, bedachteren Geschwindigkeit geht es mehr darum, neue Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle, Partnerschaften und Organisationsstrukturen zu entwickeln und sich für die Zukunft besser aufzustellen.

4. Von zwanglosen physischen Begegnungen in der Teeküche zu deren Nachbildung im virtuellen Umfeld

Nach den Monaten des „Social Distancing“ und der gravierenden Einschränkungen im täglichen Leben fehlen den Mitarbeitern zum einen die persönliche Interaktion mit den Kollegen und die kreativen Momente des Tages. Wir benötigen daher intelligente Tools, um virtuell jene kleinen und großen „Teeküchen-Momente“ zu kreieren, über die sich die Kollegen zwanglos und locker austauschen und Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Teams aufbauen können. Natürlich ersetzt das nicht den persönlichen Kontakt. Aber es ist besser als nichts – und die Mitarbeiter werden es zu schätzen wissen.


Abschließende Überlegungen

Die Weichen für eine bessere Zukunft stellen

Empathische Führungskräfte sind den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gegenüber aufgeschlossen. Sie erkennen die jeweiligen individuellen Zusammenhänge und können diese nachvollziehen. In ihrem Bemühen, die Kollegen zu verstehen, bleiben sie unvoreingenommen. Jeder einzelne der in unserer Studie identifizierten Kriterien trägt zu diesen Veränderungen bei. Indem Sie sich auf diese Herausforderungen konzentrieren, zeigen Sie Ihrer Organisation und Ihren Mitarbeitern, dass Sie bereit sind, jede erdenkliche Transformation mit ihnen gemeinsam zu bewältigen. Die schwierige Zeit erfordert, dass achtsame und emotional intelligente Führung auf der Leadership-Agenda ganz oben stehen sollten, um die Zukunft erfolgreich zu meistern und die Weichen für eine bessere Zukunft zu stellen.

Hat sich Ihre Unternehmenskultur im vergangenen Jahr entsprechend Ihren Vorstellungen entwickelt? Nehmen Sie Kontakt mit unseren Organization & Culture Experten auf, um weitere Potenziale auszuschöpfen.

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Vier Trends, die das Gesundheitswesen künftig prägen

Die Pandemie hat den Gesundheitsmarkt aufgerüttelt. Siebeschleunigt den digitalen Wandel in vielen Krankenhäusern, die im Kampf gegen das Virus und um das Leben der Infizierten an vorderster Front stehen. Entsprechend müssen sich auch die anderen Akteure im Gesundheitswesen anpassen – der Außendienst von Pharma-Konzernen und Herstellern von medizinischen Gütern ist als relevanter Berührungspunkt zum Kunden vielen neuen und alten Herausforderungen ausgesetzt, um nur ein Beispiel von vielen zu nennen. Die Digitalisierung ist im Gesundheitswesen nicht neu – aber Corona wirkt dabei wie ein Katalysator. Bei diesem raschen Wandel kristallisieren sich unserer Meinung nach vier Trends besonders heraus, die aufgrund ihrer zunehmenden Relevanz in den kommenden Monaten durch die Unternehmen im Sektor gezielt adressiert werden sollten:

1. Diagnosen und medizinische Services erfolgen mehr und mehr von zu Hause

Nach Jahren, in denen gewaltige multidisziplinäre Einrichtungen zentral an einem Ort aufgebaut wurden, geht der Trend unaufhaltsam in Richtung Digitalisierung und Dezentralisierung. Immer mehr Labortests werden nicht mehr vor Ort in den Praxen der Anbieter, sondern bei den Menschen zu Hause durchgeführt. Auch COVID-19-Schnelltests für zu Hause stehen nun zur Verfügung. Insulinpumpen und andere kontinuierlich getragene medizinische Geräte lassen sich zu Hause auslesen und erfordern keinen Arztbesuch mehr. Junge E-Health-Unternehmen wie die Teleclinic oder Caspar Health erleben derweil den Durchbruch. Sie bieten ihren Patienten Fachärzte per Videogespräch oder digitale Therapien an, die komplett remote ablaufen. Diese Entwicklung wird schon allein aufgrund der anhaltenden Landflucht vieler Ärzte und aus Bequemlichkeitsgründen innerhalb der Städte weiter an Bedeutung gewinnen. Sobald die Menschen erkennen, dass sie Reha-Maßnahmen, zuverlässige Tests oder medizinische Hilfe erhalten können, ohne dazu eine Arztpraxis aufsuchen zu müssen, werden sie diese bequeme Möglichkeit nutzen.

 2. Das Behandlungskontinuum wird neu definiert

Keine Frage, die Telemedizin explodierte in den vergangenen Monaten förmlich – eine Entwicklung, die sich in der Branche fortsetzen wird. Die beste Versorgung ergibt sich jedoch nicht aus dem Nachdenken darüber, ob sie digital oder physisch erfolgen sollte. Entscheidend ist vielmehr, wie sich alles zu einer Gesamterfahrung für den Patienten zusammenfügt. „Natürlich wird es in der medizinischen Behandlung weiter menscheln, direkte Kontakte zwischen Ärzten und Patienten sind wichtig“, sagt etwa Dr. Holger Hass, Chefarzt der Paracelsus-Klinik in Scheidegg, „Die Zukunft aber sind hybride Modelle.“  Die Verbindung von digitalen und physischen Elementen im Gesundheitswesen wird mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.  In der Zukunft muss es möglich sein, das Behandlungskontinuum auch als solches anzubieten: der Schritt von einem virtuellen Termin per Video zu einem persönlichen Arztbesuch muss nahtlos funktionieren, damit der Patient vollumfänglich behandelt werden kann. Das bisherige Konzept, Patienten von einem Pflegepunkt zum nächsten weiterzureichen, wird also mehr und mehr um die digitalen Komponenten erweitert. Die Experten suchen nach neuen, besseren Wegen, um die gesamtheitliche Patienten- und Behandlungserfahrung zu verknüpfen und zu vereinigen.

3. Digitale Verkaufsprozesse müssen aufs nächste Level gehoben werden

Im Laufe der Jahre haben sich Verkaufsteams zwangsläufig damit abgefunden, dass sich ihr direkter Kontakt mit den Akteuren im Gesundheitssystem immer weiter reduziert. Um diesen Makel zu kompensieren, haben sie teilweise umfassend in digitale Verkaufsinstrumente investiert. Als dann der persönliche Kontakt im Zuge der COVID-19-Pandemie und die damit einhergehenden Restriktionen zurückging, wähnten sie die Pharma-Konzerne und Medizintechnikhersteller gewappnet. Lässt man allerdings die digitalen Tools beiseite, verließen sie sich zu häufig auf Prozesse, Denkansätze und Talente, die veraltet oder nicht mehr auf der Höhe der Zeit waren. Die Technologie, die notwendig ist, um zielgerichtete E-Mails umgehend zu versenden, ist zweifellos vorhanden. Dies ist jedoch unerheblich, solange es immer noch Wochen dauert, bis die betreffenden Angebote oder Inhalte intern genehmigt werden.

Klar ist, selbst in der aktuellen Situation muss Social Distancing der Kundenbeziehung nicht im Wege stehen. Und auch werden virtuelle Verkaufsgespräche nicht einfach wieder verschwinden, sobald die Pandemie unter Kontrolle ist. Im Gegenteil, die meisten Ärzte erwarten eine weitere Zunahme der digitalen Interaktionen. Intelligente Unternehmen konzentrieren sich dabei auf die Dinge, die sie besser machen müssen. So fallen beispielsweise Telefonate und virtuelle Treffen 20 Prozent kürzer aus als persönliche Besuche – was ggfs. auch die Übermittlungen von relevanten Informationen limitiert. Und was Anbietern medizinischer Leistungen am meisten benötigen, sind nach wie vor klare Informationen über neue Produkte und Anwendungen.  Die ambitionierten Verkaufsteams verändern daher die Art und Weise, wie sie Zielgruppen mikrosegmentieren, indem sie für jede einzelne Gruppe zielgerichteten digitalen Content erstellen bzw. segmentspezifische Kanäle und Touch points aufbauen und nutzen. Dieser Ansatz ist technologiegetrieben und erfordert häufig auch die Einstellung von Verkaufsmitarbeitern mit anderen Profilen – oder ein ehrlich gemeintes Upskilling und Training der Mitarbeiter.

 4. Die Beziehung zu Mitarbeitern wird neu definiert

Der grundsätzliche „Deal“ zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, was also beide Parteien jeweils von der anderen erwarten, unterliegt aktuell einem Wandel. Neu ist der immer stärkere Trend, von fern zu arbeiten. Während viele Anbieter medizinischer Leistungen vor Ort sein müssen, können andere – wie Administratoren, Beschaffungsexperten und selbst eigenständige Anbieter wie Radiologen – sicher und bequem von zu Hause aus arbeiten.

Dies wiederum wirkt sich auf die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern aus, da diese zumindest potenziell eine Stelle annehmen könnten, die hunderte Kilometer entfernt liegt, ohne dafür ihren Wohnort verlassen zu müssen.

All dies passiert in einer Zeit, in der das Bewusstsein für die Bedeutung des Gesundheitswesens und die damit zusammenhängenden Risiken so ausgeprägt ist, wie nie. Medizinische Hochschulen haben mehr Bewerbungen als früher, gleichzeitig hört man von den teilweise prekären Zuständen und zunehmende Unzufriedenheit bei Pflegepersonal und Ärzten.

Viele medizinische Einrichtungen suchen daher nach Möglichkeiten, wie sie ihre Organisationen entwickeln und verbessern können – über die Themen Arbeitszeiten und Gehälter hinaus, mehr auch bezüglich ihrer Unternehmenskultur und -werte. Sie werden flexibler und versuchen auch Modelle zu etablieren, die Arbeit aus der Distanz möglich machen, und stellen für Mitarbeiter, die von fern arbeiten können und möchten, Mitwirkungsmöglichkeiten in Aussicht, die genauso interessant sind, wie für die, die ihre Aufgaben vor Ort erledigen.


Abschließende Überlegungen

Moderne Gesundheitsunternehmen werden neue Wege finden müssen, um sowohl Patienten- als auch Kundenerfahrung zu verbessern und sich den neuen Bedürfnissen auf Kundenseite zu stellen. Auch wenn der Ausblick für 2021 aufgrund der weiter bestehenden Pandemie nicht besonders positiv stimmen mag, so bietet dieses Jahr doch enorme Chancen für Innovation und Wachstum im Gesundheitssektor.

Wir helfen Ihnen gerne dabei, den Wandel in Ihrem Unternehmen voranzutreiben – kontaktieren Sie gerne unser Healthcare-Team.

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