Eine Kultur des Experimentierens ist eine wesentliche Voraussetzung für Innovation und Wachstum. Und obwohl praktisch jeder Unternehmensleiter weiß, dass dies – zumindest theoretisch – stimmt, wissen nur relativ wenige Unternehmen, wie sie diese Kultur aufbauen können. Durch unsere Forschung und unsere Arbeit mit unseren Kunden haben wir zahlreiche Gründe dafür aufgedeckt, warum Organisationen Experimente ablehnen. Angst und kurzfristiges Denken stehen an erster Stelle

Die heutige wirtschaftliche Unsicherheit macht viele Unternehmen noch zögerlicher, in Experimente zu investieren. „Seit der Weltwirtschaftskrise hat es neun Bärenmärkte gegeben“, sagt Mark Jamison, ehemaliger Global Head of Design and Innovation und derzeit Head of Global Accounts bei Visa. „Menschen sind nicht darauf ausgelegt, längerfristig zu denken. Sie tendieren dazu, reaktiv zu sein, insbesondere in stressigen Zeiten. Führungskräfte brauchen die Stärke und den Weitblick, um einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: Welche Strategien könnten wir einsetzen, um die Chancen zu nutzen, die diese Unsicherheit geschaffen hat? Diese Weitsicht können Sie dann nutzen, um die Energie der Organisation darauf zu konzentrieren, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen, während sich die Wettbewerber nach innen richten.“

Jedoch unterdrücken Organisationen allzu oft diesen wissenschaftlichen Geist. Experimente scheitern oft und das macht den Menschen Angst. Eine kürzlich durchgeführte Gallup-Umfrage ergab, dass weniger als jeder zehnte Befragte der Aussage „Ich gehe bei meiner Arbeit Risiken ein, die zu neuen Produkten oder Lösungen führen könnten“ voll und ganz zustimmte.

Ironischerweise sind dieselben Führungskräfte, die sich mit der Förderung von Experimenten schwer tun, oft auch diejenigen, die datengestützte Entscheidungen loben. Um eine Organisation zu fördern, die iterative Experimente effektiv einsetzt, müssen Führungskräfte die Disziplin der regelmäßigen Überprüfung von Hypothesen fördern. Und wie jeder Wissenschaftler müssen sie lernen, jedes Ergebnis, ob Misserfolg oder Erfolg, als Fortschritt zu betrachten. Nur dann kann Innovation gedeihen.

Die Förderung eines A/B-Ethos

In der digitalen Ära geborene Unternehmen wie Amazon und Netflix haben wiederholt gezeigt, dass Experimente durch A/B-Tests dabei helfen können, herauszufinden, wie mehr Wert generiert werden kann. 

Netflix führt beispielsweise ständig Experimente durch, um zu ermitteln, wie sich „Artworks“ am besten personalisieren lassen, sodass jeder Kunde Bilder mit seinen bevorzugten Schauspielern und Genres sieht.

Sogenannte „Ghost Kitchens“ haben in den letzten drei Jahren vielen große Restaurantketten zu neuen Innovationsstufen verholfen. Diese Küchen werden genutzt, um neue Menüpunkte, neue Restaurantkonzepte und sogar das Branding zu testen. Sie bieten natürlich auch eine effiziente Möglichkeit zur Lieferung von Speisen. Aber diese Küchen haben sich vor allem als ideale Testlabore erwiesen. Da viele von ihnen keine sichtbare Verbindung zu ihren bestehenden Marken haben, können die Unternehmen die Marktnachfrage messen und überlegen, wie sie erfolgreiche Konzepte mit vergleichsweise geringem Risiko skalieren können.

Steigerung der organisatorischen Experimentierfreudigkeit

Es gibt spezifische Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Kosten für Experimente zu senken und die Innovation zu steigern. Bei Prophet verwenden wir unser „Human-Centered Transformation Model“, um ganzheitlich über eine Organisation nachzudenken. Wir betrachten die Organisation als Makrokosmos des Individuums, mit vier verschiedenen Komponenten.

DNA: Definition der strategischen Ausrichtung

Das DNA eines Unternehmens besteht aus seinem Zweck und seinen Kernüberzeugungen, die allen Entscheidungen und Strategien zugrunde liegen sollten. Wenn Innovation zu diesen zentralen Unternehmenswerten gehört und die meisten Unternehmen erkennen, dass neue Ideen für das Überleben unerlässlich sind, sollte sichergestellt werden, dass die Definition von Innovation auch den Gedanken des Experimentierens beinhaltet. Innovation wird oft mit „neu“ gleichgesetzt und vernachlässigt dabei das disziplinierte Experimentieren, das zur Entstehung von Ideen erforderlich ist.

MIND: Ausstattung der Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten und Kenntnissen

Führungskräfte müssen die Fähigkeiten und Kompetenzen prüfen, die erforderlich sind, um den Ansatz des Testens und Lernens zu fördern. Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen bilden den Geist einer Organisation. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass die innovativsten Unternehmen das Lernen der Mitarbeiter auf vielfältige Weise stärken, unter anderem durch: 

• – Investitionen in die Einbringung von Wissen von außerhalb der Organisation, z. B. durch Entsendung von Mitarbeitern in andere Unternehmen, Beziehungen zu Universitäten, Unternehmer im Unternehmen und Vortragsprogramme.
• – Einbeziehung von Experimenten in die Leistungsbeurteilung für jede Funktion. Die Integration von Innovation in die Vergütungs- und Leistungsstruktur ist von entscheidender Bedeutung.
• – Einbindung von agilen Methoden, Design Thinking und Innovationsfähigkeiten in die Standardschulung aller Funktionen

BODY: Bereitstellung von Struktur und Governance, um die Strategie umzusetzen

Führungskräfte können auch die Organisationsstruktur überdenken. Unternehmen müssen so gestaltet werden, dass Experimente ermöglicht und erleichtert werden. Das ist nicht nur von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich, sondern erfordert auch verschiedene Betriebsmodelle innerhalb jedes Unternehmens. Gruppen, die sich mit kurzfristigen Innovationen befassen, benötigen wahrscheinlich andere Teams, Finanzmittel, Prozesse und Anreize als solche, die an langfristigen Innovationen arbeiten. Und Unternehmen benötigen Möglichkeiten, die Risiken und Vorteile jeder Art von Innovation richtig einzuschätzen. 

„Wir verwenden das Konzept der Einbahnstraßen- und Zweibahnstraßen-Entscheidungen“, sagt Gabriel Mas, Chief Marketing Officer bei Amazon Mexiko. „Eine Entscheidung, die in eine Richtung geht, ist fast unmöglich rückgängig zu machen. Eine Entscheidung, die in beide Richtungen geht, ist leicht rückgängig zu machen. Bei Entscheidungen, die in eine Richtung gehen, werden mehr Analysen, Diskussionen und Beiträge von Führungskräften bereitgestellt. Wenn es sich um eine Entscheidung handelt, die in beide Richtungen geht, sind diejenigen Personen, die näher an der Entscheidung dran sind, dazu befähigt, schnell zu handeln und aus jeder Entscheidung, sei sie gut oder schlecht, zu lernen.“

SOUL: Motivation und Glauben an die Strategie entfachen

Letztendlich muss die Seele der Organisation das Experimentieren zelebrieren, insbesondere wenn eine spannende Hypothese widerlegt wird. Das bedeutet, Traditionen, Symbole und Rituale zu entwickeln, die den Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit vermitteln. Sie müssen ermutigt werden, Ideen zu testen, auch wenn ihre Arbeit zu negativen Ergebnissen führt. Es ist leicht für ein Unternehmen zu sagen, dass es Misserfolge als Lernmöglichkeit betrachtet. Aber diese Überzeugung tatsächlich zu leben, ist schwierig. 

Führungskräfte müssen die Denkweise eines Wissenschaftlers vorleben und fördern und sich von der Bindung an positive Ergebnisse von Experimenten in ihrem Unternehmen lösen. Sie müssen zeigen, dass alle Experimente wertvolle Informationen liefern.

Frage: Herr Schaar, Prophet hat in einer weltweiten Umfrage („Catalysts 2022: The Collaborative Advantage“) in Südostasien, China, Europa und den USA untersucht, wie effektiv Arbeitnehmer und Führungskräfte in ihren Unternehmen zusammenarbeiten und welches die größten Probleme beim Aufbau einer wertschaffenden, agilen Organisation sind. Was sind in Ihren Augen die zentralen Ergebnisse der Umfrage?

Bernhard Schaar: Aus unseren Untersuchungen geht klar hervor, dass Führungskräfte diese Arbeitsweise schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen beiträgt – über finanzielle Gewinne hinaus. Andererseits kann eine ineffektive unternehmensübergreifende Zusammenarbeit das Potenzial eines Unternehmens bremsen und Ineffizienzen schaffen. Sie kann das Kundenerlebnis beeinträchtigen, das Innovationspotenzial verringern, die Lieferketten stören und das Engagement sowie die Produktivität der Mitarbeiter verringern – Probleme, die schnell angegangen werden müssen. Tatsächlich zeigen unsere Untersuchungen, dass daher über 80 Prozent der Führungskräfte die organisationsübergreifende Zusammenarbeit optimieren wollen und glauben, dass sie zu besseren ökonomischen Ergebnissen führt. Die Herausforderung besteht also weniger darin, die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zu erkennen, sondern vielmehr, sie effektiv umzusetzen. Die Bedeutung organisationsübergreifender Zusammenarbeit war noch nie so groß wie heute, aber sie ist auch immer schwieriger in der Ausführung geworden.

Frage: Warum ist die Umsetzung schwieriger geworden?

Bernhard Schaar:  Dies liegt vor allem an den Entwicklungen der letzten Jahre, die von der Pandemie geprägt waren. Anfang 2020 und davor hatten wir zu großen Teilen eine sehr arbeitsplatzgebundene Arbeitsweise. Homeoffice war eher die Ausnahme denn die Norm, und die meiste Zusammenarbeit fand zwischen Teams statt, die miteinander physisch an einem Ort arbeiteten oder sich zumindest in regelmäßigem Abstand persönlich trafen. Die Pandemie hat dies in großen Teilen auf den Kopf gestellt und zugleich die Unternehmen vor größere Herausforderungen gestellt. Es wurde schnell klar, dass der Versuch, alte Wege digital zu replizieren, nur über Zoom oder andere digitale Tools zu arbeiten etc. eben nur das ist: ein Versuch, das Beste aus der Situation zu machen. Mit effektiver Zusammenarbeit hat das aber wenig zu tun. Die reine Digitalisierung von Arbeitsprozessen und Arbeitsweisen hilft nur teilweise – in einem nun digital durchgetakteten Arbeitstag mit Teams Calls von 8:30 bis 18:30 Uhr bleibt wenig Platz für den informellen Austausch mit Kollegen, vertrauensbildende Kaffeepausen oder dem gemeinsamen Mittagessen in der Kantine – softere Elemente, die für eine Zusammenarbeit zwischen Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen, Funktionen und mit unterschiedlichen Profilen aber benötigt werden. Denn die Zusammenarbeit menschelt und nur dort, wo sich die Personen als solche kennen- und schätzen lernen können, wird effektive Zusammenarbeit auch funktionieren.

Frage: Die Umfrage zeigt in der Tat, dass nur 28 Prozent der Befragten meinen, dass hybride Arbeitsplätze die effektive Zusammenarbeit unterstützen: das ist ähnlich wie bei Remote (33 Prozent) und deutlich weniger als bei Face-to-Face-Umgebungen (50 Prozent). Es tut sich ein Konflikt auf:  Während viele Mitarbeiter das Homeoffice favorisieren, wollen die Chefs ihre Kollegen im Büro sehen. Wie kann den Wünschen der Arbeitnehmer entsprochen werden? Wie kann verhindert werden, dass Talente frustriert das Unternehmen verlassen?

Bernhard Schaar: Es geht nicht nur um remote oder face-to-face. Noch bevor die COVID-19-Pandemie begann, hatte es schon einen Wandel in den Prioritäten der Arbeitnehmer gegeben. Wer erinnert sich nicht an die jahrelangen Beschwerden gestandener Führungskräfte über die gar so anderen Millennials, die neue Schwerpunkte im Leben setzen. Nur war dies kein reines Generationenthema, sondern eine Wandlung der meisten Arbeitnehmer: Sehr viele Menschen haben die Erwartungen an ihre Arbeit geändert und die Rolle der Arbeit in ihrem Leben neu bewertet.

Frage: Was sind die Treiber dieser Neuausrichtung?

Bernhard Schaar: Es sind genau die Punkte, die durch unzählige Umfragen und wissenschaftliche Studien erklären, warum Arbeitnehmer ein Unternehmen verlassen: Das Fehlen einer starken Vision und einem übergeordneten Zweck („Purpose“) in der Organisation, mangelndes Vertrauen in die Führung und mangelnde Bereitschaft, mehr als ein Lippenbekenntnis zu Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI) zu geben. All das sind genau die Dinge, die eine effektive, organisationsübergreifende Zusammenarbeit im Keim ersticken. Sie sind entsprechend auch die Schlüssel für die Zukunft: Gerade für Themen wie New Work, New Ways of Working, The New Work Normal und wie es auch genannt wird, ist Mitarbeiterpartizipation wichtig. Bei Prophet zum Beispiel geben wir uns ein volles Jahr zum Experimentieren, um gemeinsam in einer unternehmensübergreifenden Arbeitsgruppe Lösungsansätze zu entwickeln und zu testen, bevor wir dann für 2023 eine neue Arbeitsrichtlinie etablieren. Von einer 50-50 Regelung zwischen Homeoffice und Büro, zu einem festen „Office Wednesday“, zu einer stärkeren Nutzung von social Events bis hin zur Umgestaltung der Büroräume in soziale Hubs, die die Zusammenarbeit fördern – alles wird angeschaut und ausprobiert.

Frage: Die Studie zeigt auch, dass Mitarbeiter aus den Bereichen IT/Technik (55 Prozent) oder Personal (50) angeben, effektiver zusammenarbeiten und so bessere Ergebnisse erzielen als etwa die Kollegen aus den Ressorts Finanzen (41 Prozent) oder Marketing (38 Prozent). Wie sind diese Beobachtungen zu erklären und was können wir daraus lernen?

Bernhard Schaar: Es gibt in der Tat einen signifikanten Unterschied in den Ergebnissen von Führungskräften und Managern in IT/Digital und HR im Verhältnis zu anderen Funktionen.

Generell berichten die Befragten aus IT/Digital und HR, dass ihre Organisationen häufiger und effektiver zusammenarbeiten und dass dies zu deutlich besseren Ergebnissen führt. Aus unserer Sicht gibt es hierfür zwei unterschiedliche Begründungen:

• Im IT/Digital-Bereich ist dies wahrscheinlich ein Ergebnis der konzertierten Bemühungen in den vergangenen Jahren, agile Arbeitsweisen zu übernehmen. Durch die Einführung neuer Mechanismen und Methoden zur Unterstützung kollaborativer und iterativer Arbeitsweisen ist proaktive organisationsübergreifende Zusammenarbeit mehr eingebettet in die Kultur dieser Abteilungen.

• Erfolge in der effektiven Zusammenarbeit der Personalabteilungen basieren eher auf ihrer Rolle im Unternehmen als auf spezifischen Ansätzen oder Methoden. Angesichts der stark vernetzten Natur von HR im Unternehmen bemühen sich viele Organisationen, HR Teams und Individuen zielgerichtet und strategisch in anderen Abteilungen einzubinden.

Frage: Bei Prophet betrachten Sie Unternehmensorganisationen wie menschliche Individuen. Jedes Unternehmen hat – so Ihr Ansatz – eine kollektive DNA, Körper, Geist und Seele. Welche Bedeutung hat diese Sicht für die Organisation von Unternehmen?

Bernhard Schaar:  Vor einigen Jahren haben wir das Human-Centred Transformation Model™ entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt. Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – etwa Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung.  Prophets auf den Menschen zentrierter Ansatz baut auf ein Grundverständnis von Kooperation auf: Es sind Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Damit dies funktioniert, bedarf es mehr als nur der Prozesse und Mechanismen (Body), mehr als nur der Fähigkeiten des einzelnen (Mind). Es braucht vor allem auch eine Vision, einen übergeordneten Zweck, der die Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen lässt (DNA), die richtigen Motivatoren, Anreize und das richtige Mindset (Soul). Das Model ermöglicht es Unternehmen, auf eine strukturierte Art und Weise das Thema anzugehen und Fortschritte auf allen Ebenen zu erzielen.  

Frage: Welche Rolle spielen die Führungskräfte in diesem Organisationsmodell?

Bernhard Schaar: Die Führungskräfte in unserer Studie waren optimistischer als das mittlere Management. Sie sahen einen größeren Wert in der Zusammenarbeit und glaubten, dass die Organisation effektiver in der Zusammenarbeit ist. Es ist deshalb klar, dass Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen müssen, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und zu fordern und sich auch als Vorbild dabei etablieren müssen. Sie müssen ihren Teams helfen das „Warum“ hinter der Zusammenarbeit zu verstehen. Nur auf diese Weise werden sie das Vertrauen aufbauen, dass die Zusammenarbeit zu positiven Ergebnissen führt. In unserer Studie haben wir vier Merkmale identifiziert die Führungskräften hierbei helfen:

• Abteilungs- und rollenübergreifende Zusammenarbeit fördern und als gutes Beispiel vorangehen
• Organisationsübergreifenden Fortschritt anerkennen und belohnen – und nicht nur die Ergebnisse davon
• Klarheit schaffen, insbesondere darüber, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden
• Strategien zur Talententwicklung sicherstellen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben organisationsübergreifend Erfahrung zu sammeln

Fasst man dies alles zusammen, ergibt sich ein neues Bild der organisationsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter glauben, dass sie durch die Zusammenarbeit lernen und sich weiterentwickeln, ihre Netzwerke ausbauen und sich bei der Arbeit zufriedener fühlen können. Es gibt zwar kein Patentrezept, aber das Human-Centred Transformation Model™ von Prophet ist ein ganzheitlicher Ansatz, der Unternehmen dabei hilft, effektive Zusammenarbeit zu definieren, zu motivieren, zu ermöglichen und zu steuern.

Explodierende Preise, drohende Rezession, Krieg in der Ukraine: Über der Weltwirtschaft ziehen dunkle Wolken auf, das ökonomische Umfeld für Unternehmen wird immer schwieriger zu handeln. Was tun? Fachleute haben für diese komplizieren Rahmenbedingungen einen englischen Begriff geschaffen: VUCA (Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity). Die kaum steuerbare Komplexität erfordert von Unternehmen, dass ihre Organisation agil und konsequent auf Veränderungen und Krisen reagieren kann.

Mit der zunehmenden Zahl von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen werden die Herausforderungen für eine funktionierende Kooperation noch komplizierter. Prophets weltweite Umfrage („Catalysts 2022: The Collaborative Advantage“) erforscht, wie effektiv wir in Unternehmen tatsächlich zusammenarbeiten und welches momentan die größten Probleme für eine wertschaffende Zusammenarbeit sind. Die Ergebnisse geben Antworten zu den Anforderungen an Organisation und Zusammenarbeit in Unternehmen mit Blick auf die drohende Krise und bietet Lösungsansätze für eine Optimierung Ihrer Organisation.

Wie Silos entstehen und beseitigt werden können

Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt. Die Herausforderung besteht also weniger im Glauben und Willen in der Organisation, sondern viel eher in der effektiven Ausführung. Interessanterweise scheint es in den Unternehmen unterschiedliche Wahrnehmungen zu geben, was den aktuellen Fortschritt der Kooperation und Zusammenarbeit betrifft. Führungskräfte haben oft einen positiveren Blick und denken, dass diese Herausforderungen schon bewältigt werden – währenddessen hat das mittlere Management einen anderen Eindruck: Nach wie vor gibt es „Silos“ in den Unternehmen, nach wie vor kommt es oft vor, dass Arbeiten und Aktivitäten verrichtet werden, die das Ziel der Organisation nicht wirklich sinnvoll unterstützen; Arbeit der Arbeit wegen, anstatt effizient und gemeinsam an höheren Zielsetzungen zu basteln. Die Hälfte der befragten Unternehmen haben Schwierigkeiten mit cross-funktionalem Arbeiten.

„Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt.”

Bernhard Schaar, Organisationsexperte

Die größten Hindernisse lauten wie folgt:

• Den Mitarbeitern fehlt Klarheit über den Zusammenhang ihrer Arbeit an der weitergefassten Geschäftsstrategie

• Mitarbeiter haben nicht die Chance, über verschiedene Teile des Unternehmens hinweg zu arbeiten und verharren deshalb in Silo-Denken und Silo-Wissen

• Führungskräfte führen ihre Vorbildfunktion nicht aus und/oder fördern die Zusammenarbeit nicht

Falsch ausgerichtete Anreize (formell und informell), die organisationsübergreifende Zusammenarbeit hemmen

• Anerkennung und Wertschätzung konzentrieren sich auf die Ergebnisse, nicht auf die Mittel oder zugrunde liegende Prozesse

Dabei ist die Entwicklung einer unternehmensweiten Fähigkeit für eine effektive Zusammenarbeit keine neue Herausforderung für Führungskräfte moderner Organisationen. Tatsächlich ist das Streben nach einem „kollaborativen Muskel“ so etwas wie der heilige Gral der vergangenen Jahrzehnte. Als das historische Modell von Command-and-Control bzw. rein hierarchischer Führung angesichts multinationaler Organisationen langsam schwand, wuchs der Wert der Zusammenarbeit. Dann, mit dem Aufstieg der komplexeren Matrix-Organisationsstrukturen, wurde Zusammenarbeit zur Notwendigkeit. Heute ist der Wert einer wertschaffenden Zusammenarbeit erkannt, aber nur wenige Organisationen haben ihn fest in ihrem Kern verankert.

Was wir unter echter und effizienter Zusammenarbeit verstehen

Wir definieren organisationsübergreifende Zusammenarbeit wie folgt: Einzelpersonen aus mehreren Teams, Gruppen, Funktionen oder Geschäftseinheiten, die Verantwortung teilen und gemeinsam an einer Initiative arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Krisenzeiten kann eine schnelle und fokussierte Zusammenarbeit das Gefühl von Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit erzeugen – wir sind eben alle ein einem Boot und trotzen gemeinsam dem Sturm. Aber effektive Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen sollte nicht nur auf Krisenreaktion beschränkt werden. Um neue Kunden, neue Märkte und neue globale Anforderungen zu bedienen, müssen Unternehmen von schneller Reaktion zu kontinuierlicher Proaktivität und Resilienz wechseln.

Ein fortschrittliches Verständnis von Zusammenarbeit erfolgt in drei Phasen:

• Im ersten Schritt, der Koordination, werden aus traditionell isoliert agierenden Gruppen teilweise horizontal zusammenarbeitende Teams, die aus einem klar nachvollziehbaren Grund nun an einem Strang ziehen. Damit dies klappt, ist es unabdingbar, dass die Führungskräfte einen klaren Nordstern vorgeben und den Teams deutlich zu verstehen geben, wo, wann und warum die Zusammenarbeit gewünscht ist. Die Teams müssen noch koordiniert und geführt werden, von daher der Name dieser Phase.

• Phase 2, die Kooperation, erfordert schon ein gewisses Maß an Eigenständigkeit und gegenseitigem Vertrauen: Die Teams arbeiten nun selbständiger, wissen wie ihre Arbeit ins große Ganze passt und müssen verstehen, welche Fähigkeiten wie am besten eingebracht werden können – was dann eine klarere Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Rollenverständnis ermöglicht.

„Organisations-übergreifende Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet.”

Bernhard Schaar, Associate Partner

Wie organisationsübergreifende Teams eine Art „Flow“ erreichen

• Phase 3 entspricht dem, was wir als wertsteigernde Zusammenarbeit definieren: Wenn proaktive Kooperation ein gemeinsames Verständnis geschaffen hat über ehemals unabhängige Gruppen hinweg, entstehen Synergien. Der Fortschritt an der gemeinsamen Arbeit, neue Wege der Zusammenarbeit, neue Ansätze, all das wird genauso wertgeschätzt wie die eigentlichen Resultate der Arbeit. Organisations-übergreifende Teams erreichen eine Art „Flow“ und sehen eine Qualitätssteigerung in ihrer Arbeit. Die Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet. Und während so Einzelpersonen und Teams sich an die neue Arbeitsweise und Zusammenarbeit gewöhnen, ersetzen Innovation und Disruption alte und ineffektive Arbeitsweisen.

Der Nutzen eines auf den Menschen zentrierten Ansatzes

Heutzutage befinden sich Organisationen in einem Paradoxon der Zusammenarbeit. Viele Verantwortliche erkennen, dass die Bedeutung effektiver organisationsübergreifender Zusammenarbeit noch nie so groß war wie heute, aber sie ist auch immer schwieriger in der Ausführung geworden. Prophets auf den Menschen zentrierte Ansatz baut auf ein Grundverständnis von Zusammenarbeit auf: es sind Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Damit dies funktioniert, bedarf es mehr als nur der Prozesse und Mechanismen (Body), mehr als nur der Fähigkeiten des einzelnen (Mind): es braucht vor allem auch eine Vision, ein übergeordneter Zweck, der die Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen lässt (DNA), und die richtigen Motivatoren, Anreize und das richtige Mindset (Soul). Mehr dazu in Prophets Human-Centred Transformation Modell™.

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im nun folgenden, ersten Teil werden wir auf die Organisation des hybriden Arbeitsmodells eingehen.

The Times They Are A-Changin‘ – Willkommen in der „Zeit danach“

Die Pandemie hat unsere Lebens- und Arbeitswelt fundamental verändert. Wir haben gelernt, von zu Hause zu arbeiten, unsere Kollegen und Kunden virtuell zu treffen. Wir reisen kaum noch, arbeiten meist von zuhause und haben uns an das permanente Abstandhalten mehr oder weniger gewöhnt.

Nun gibt es Hoffnung auf Besserung – den Impfstoffen sei Dank. Welche pandemiebedingten Veränderungen werden uns bleiben, wie wird sich die Arbeitswelt künftig präsentieren? Oder fallen wir schnell wieder in die alten Verhaltensmuster der Vor-Corona-Zeit zurück, kommen täglich ins Büro, steigen in den Flieger oder die Bahn, um Messen zu besuchen und Kunden zu treffen? Kurz: Sieht die „Zeit danach“ so aus, wie von meinem Kollegen Jan Döring zu Beginn der Pandemie prognostiziert?

The times they are a-changin’, meint nicht nur Bob Dylan. Meine Prophet-Kollegen und ich erwarten, dass es keinen Weg zurück zum Früher geben wird, sondern sich eine neue Ära – nennen wir sie „hybride Arbeitswelt“ – einstellt, eine Kombination aus digitalen und analogen Momenten und Arbeitsabläufen, deren Mixtur individuell gemischt und den Bedürfnissen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gerecht wird.

Das Büro verschwindet nicht einfach so. Es wird nur anders aussehen und eine mehr kommunikative und besondere Rolle für die Kultur spielen. Wie also können wir von den jüngst erzielten und erprobten Veränderungen profitieren und in Unternehmen die Bedingungen für remote und analog arbeitende Teams verbessern, um so attraktiv für die besten Talente der Welt zu werden? An welchen Stellschrauben sollten wir drehen?

Das hybride Organisations-Modell als neue Arbeitsrealität

Die „remote only“-Zeit nähert sich nun in vielen Unternehmen dem Ende. Für mehr als ein Jahr hat das traditionelle Büro pandemiebedingt in vielen Branchen an Bedeutung verloren und die des Homeoffice entsprechend zugenommen. Und tatsächlich setzen nun etliche Konzerne wie Siemens oder Opel dank guter Erfahrungen und wohl auch aus Gründen der Kostenreduzierung dauerhaft auf die Arbeit aus dem Heimbüro, wollen es zur Regel machen. SAP erlaubt seinen Mitarbeitern Homeoffice zu jeder Zeit und auch Porsche-Mitarbeiter dürfen künftig zwölf Tage pro Monat von Zuhause arbeiten. Und der Reisekonzern TUI macht allen Beschäftigten in der Zentrale in Hannover Homeoffice-Angebote, Friedrich Joussen tauscht gar sein CEO-Büro gegen eine offene Arbeitsfläche mit Vorstandskollegen.

Steht also das Ende des herkömmlichen Büros bevor? Nein, die großen US-Technologiekonzerne, die eigentlich für Remote Work gut aufgestellt sind, steuern bereits um und sichern sich etwa in New York die besten Immobilien: Facebook mietet das ehemalige, staatliche Postgebäude der Metropole. Apple greift sich die ehemalige Zentrale des Handelshauses Macy’s. Und Google investiert 250 Millionen Dollar für weitere Büros im hippen Manhattan.

Aber natürlich werden auch in diesen Unternehmen nicht alle Menschen wieder ins Büro drängen – schon gar nicht täglich. Niemand möchte zwei Stunden im Stau stehen, um dann im Büro E-Mails zu lesen. Das Büro bekommt eine neue Rolle. Es wird mehr zum Ort des Treffens und der Kommunikation und weniger des standardisierten Arbeitens, eine Art Begegnungsstätte, wo Menschen diskutieren, denken, an Visionen arbeiten und gemeinsam Erfolge feiern können. Sie leben zusammen die Unternehmenskultur.

Intelligente Unternehmen pilotieren jetzt neue Organisations-Konzepte

Intelligente Unternehmen sehen dies als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben. Erreicht werden kann das durch eine Mischung aus Pilotierung und „Learning by doing“. Prophets neues Büro in New York ist derzeit das erste, in dem das „Office Reimagine“ Konzept umgesetzt werden soll. Die gewonnenen Learnings zu idealem Office Setup, optimiertem Design und Aufteilung der Arbeitsbereiche etc. werden dann an die anderen Büros weitergegeben, so dass diese ggfs. gleich einen Schritt weiter gehen können.

Doch wie entwickelt man so ein „Office Reimagine“ Konzept? Um das zu erreichen, sollte man zuallererst ermitteln, welche internen Arbeitsabläufe auch dann virtuell bleiben könnten, wenn das Social Distancing gelockert wird. Das Konzept sollte den Mitarbeitern darüber hinaus genügend Handlungsspielraum für deren individuelle Bedürfnisse einräumen. Das bedeutet konkret:

• Ermitteln Sie, welche Arbeitsabläufe in der Remote-Zeit gut funktioniert ha Nutzen Sie hierfür die vorhandenen Möglichkeiten der bereits verstärkt genutzten, digitalen Tools. So kann man beispielsweise anhand der Microsoft-Anwendungen auswerten, welche Kommunikationskanäle wie genutzt wurden, wie viel Zeit die Mitarbeiter in Meetings verbracht haben und wie viel Zeit für die produktive Abarbeitung der Aufgaben übrigblieb. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter dazu befragt werden, welche Arten von Arbeit sie lieber per E-Mail, Anruf, Video oder vor Ort erledigen würden. Lassen Sie diese Erkenntnisse in das Konzept für die neue Arbeitsrealität einfließen.
• Etablieren Sie im Zuge dieser ‚Erstdiagnose‘ feste Messgrößen, befragen Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich dazu, bewerten und optimieren Sie das Konzept in regelmäßigen Abständen.
• Schaffen Sie ein modulares Arbeitsmodell mit Handlungsspielraum für jeden einzelnen Mitarbeiter, denn die Lebensrealität eines jeden Kollegen ist einzigartig. Es könnte etwa aus zwei verpflichtenden Tagen Office und drei Tagen optionaler Remote Work bestehen. Montags kommen bspw. alle ins Büro, um die neue Woche zu planen, mit den Kollegen zu diskutieren und auch das Zusammensein als Team zu fördern. Dies ist insbesondere auch für neue Kollegen relevant, um wirklich im Unternehmen „anzukommen“. Aus dem Homeoffice werden später viele Aufgaben abgearbeitet.

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Der erste Teil widmete sich der Unternehmensorganisation. Im nun folgenden, zweiten Teil werden wir auf die technischen Anforderungen der neuen Arbeitsrealität eingehen.

Die technischen Anforderungen an die hybride Arbeitswelt

Die Arbeit aus dem Homeoffice wird von vielen Arbeitnehmern gut angenommen. Doch es gibt natürlich auch die Kollegen, die es wieder ins Büro zieht. Ein Single etwa „versauert“ zuhause und möchte lieber die Kollegen im Office treffen. Und selbst in Familien ist die Arbeit zuweilen schwierig, wenn etwa die Kinder Aufmerksamkeit verlangen und es kein Arbeitszimmer gibt, in das man sich zurückziehen kann.

Zeitgleich stehen viele Mitarbeiter der überbordenden Kommunikations-Flut im Homeoffice oft nur noch teilnahmslos gegenüber. Anwendungen wie Zoom, Teams oder Trello haben die Effizienz in der digitalen Zusammenarbeit zwar enorm gesteigert, bei schlechtem Management können sie jedoch mindestens genauso lähmend wirken. Wenn die Belegschaft nun beginnt, hybrid zu arbeiten, wird es also noch einmal wichtiger, die richtige Mischung an Kommunikationskanälen zu finden und sie optimal auszutarieren.

Wenn nicht schon geschehen, ist der erste grundlegende Schritt der Aufbau einer geeigneten technischen Umgebung für jeden Mitarbeiter am Heimarbeitsplatz. Dazu zählen eine stabile, schnelle Internetleitung, die richtige Software und die passende Hardware.

Für die bereits verwendeten Kommunikationsplattformen wie Teams/Slacks sowie Zoom/WebEx, gibt es immer wieder technische Upgrades und neue Anbieter, die es wert sind, getestet zu werden. So bietet beispielsweise die neue Videokonferenzplattform Around eine KI-gesteuerte Unterdrückung von Hintergrundräuschen an. Um Personen aus dem Homeoffice bei Konferenzen im Büro besser einbinden zu können, nutzt Prophet zum Beispiel auch einen Roboter mit Monitor, auf dem der Kollege aus seinem Homeoffice sich im Konferenzzimmer per Bildschirm präsentieren und per Fernsteuerung sogar frei im Raum bewegen kann.

Mit Arbeitsorganisations-Anwendungen wie Trello oder Monday können Teams auch digital sehr transparent und effizient zusammenarbeiten. Projekte und To-Do-Listen werden auf einer Seite wie Bausteine genutzt, geben Aufschluss darüber, wer gerade woran arbeitet, wie die Erledigung der Aufgaben optimiert werden kann und wo Roadblocks entstehen.

Dabei gilt stets: Achten Sie genau darauf, was wirklich gut funktioniert und was die Mitarbeiter vielleicht eher unter nutzlosen Gruppen-Alerts und Mitteilungen begräbt. Befragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig, um zu ermitteln, welche Tools und Funktionen adaptiert oder nicht gemocht werden, wie sich die Bedürfnisse innerhalb verschiedener Teams im Unternehmen unterscheiden und verändern. Schauen Sie auch nach außen, um zu lernen, wie andere Unternehmen mit dieser Fragestellung umgehen.

Die Entlastung der Mitarbeiter durch klare Regeln zur Nichtnutzung

Aber es geht nicht nur um die Tools selbst, sondern auch um die Nutzung dieser zur Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Entlastung der Mitarbeiter. Das Gefühl, immer und überall erreichbar zu sein und Arbeitsfortschritte sichtbar zu machen, kann dem schnell entgegenwirken. Ermutigen Sie Ihre Angestellten deshalb dazu, sich – in Absprache mit den wichtigsten Kollegen – bestimmte Tage/Zeiten als feste Arbeitszeiten im Kalender zu blockieren. Und setzen Sie firmenweit klare zeitliche Grenzen für Anrufe und E-Mails – mittlerweile können E-Mails problemlos zeitversetzt versendet werden und bis auf seltene Ausnahmen, können auch Anrufe meist bis zum nächsten Tag warten.

Prophet hat auf diese Problematik beispielsweise auf Unternehmensebene mit der Einführung der „Meeting Free Zones“ an Freitagnachmittagen reagiert. Die Idee dahinter war es, vor dem Wochenende allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Dinge „abzuarbeiten“, die sich ggfs. über die Woche angesammelt haben oder durch kontinuierliche Zoom und Team Calls immer wieder nach hinten geschoben wurden. Darüber hinaus wurde die mit dem Homeoffice einhergehende Mehrbelastung erkannt, welche für die Mitarbeiter durch soziale Isolation bis hin zu übermäßiger Partizipation aufgrund von Kinderbetreuung, Homeschooling und Co entsteht, und mehrere firmenweite Schließtage, sogenannte „Prophet Days Off“, als Ausgleich eingeführt. Mitarbeiter werden ermutigt, Laptops und Handys an solchen Tagen bewusst wegzupacken und die Zeit zur aktiven Erholung zu nutzen. Im Gegensatz zu selbst genommenen Urlaubstagen bieten diese Tage die Möglichkeit, ganz abzuschalten, da alle Kollegen zur gleichen Zeit nicht arbeiten – man kommt also quasi gar nicht in die Versuchung, nochmal „schnell ein Dokument fertigzumachen“, das gerade in der Inbox aufgetaucht ist. Auch den Kunden gegenüber wird dies transparent kommuniziert, die überwiegend sehr positiv reagieren und diese Idee teilweise sogar selbst übernehmen.

Welche Regeln zur (Nicht-)Nutzung technischer Tools sind die richtigen für Ihr Unternehmen? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie teilen wir zahlreiche praktische Beispiele zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im ersten Teil haben wir die Organisationsstrukturen sowie im zweiten Teil die Arbeitstools besprochen. In diesem dritten und letzten Teil werden wir darauf eingehen, was Unternehmen tun sollten, um im hybriden Arbeitsmodell eine attraktive und wertschätzende Firmenkultur zu schaffen, um so neue Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende dauerhaft binden zu können.

Die Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor – wichtiger, aber auch schwerer umsetzbar denn je

Die Pandemie hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, Teil einer Gemeinschaft zu sein und so wird die Unternehmenskultur immer wichtiger und zum zentralen Differenzierungsfaktor für Arbeitgeber. Die Menschen wollen sich gerne mit der Idee und dem Handeln ihres Unternehmens identifizieren. Sie mögen eine Atmosphäre, in der sie kooperativ, effizient und vertrauensvoll zusammenarbeiten können, in der kaum Hierarchien existieren und die Vorgesetzten emphatisch und zielgerichtet sind. Gerade in der Nach-Pandemie-Zeit wird der Wunsch nach Wertschätzung, Menschlichkeit und Nähe besonders groß sein – ob auf dem Bildschirm oder im Büro.

Im Fall von Prophet wurde mit Beginn der Pandemie ein wöchentliches virtuelles Meeting für alle Kollegen, von Amerika über Europa bis Asien, eingeführt, das von unserem CEO Michael Dunn geleitet wird. Dort besprechen wir aktuelle gesellschaftliche Themen wie die pandemiebedingten Einschnitte in unser aller Alltag, geben Raum zur Reflektion, für die Vorstellung neuer interner Initiativen sowie – simpel aber mit großem Effekt – dem schlichten Ausdruck von Dankbarkeit an Kollegen. Das alles sind Dinge, die im hektischen Arbeitsalltag und ohne die sonst typischen „Teeküchenmomente“ zu kurz kommen würden.

Darüber hinaus werden immer wieder kreative, virtuelle Events ins Leben gerufen– von virtuellen Veranstaltungen einzelner Teams bis hin zu firmenweiten Wettbewerben, wie der alljährlichen internen Preisverleihung „The Aaker Awards“, der neu etablierten Talentshow „Prophet Rocks“ oder zuletzt einem Fotowettbewerb zum Thema Natur, immer auch samt entsprechender Würdigung der Beiträge und Gewinner. Und auch für einzelne Teams gibt es immer wieder kleine Budgets, um individuelle (virtuelle) Events nach erfolgreicher Arbeit auf die Beine zu stellen. Mit solchen Aktionen stärkt Prophet den Zusammenhalt unter Kollegen, schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und bietet einzigartige Erlebnisse für alle Mitarbeiter. Ebenso wichtig für den Zusammenhalt der Kollegen und die Gewinnung neuer Talente ist weiterhin die Wertorientierung: Marken und Services, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente.

Das veränderte Verständnis für Mitarbeiterarbeiterbindung in der hybriden Welt

Schon gründen sich Firmen, die dieses Potenzial erkennen und sich speziell darum kümmern, für remote arbeitende Teams entsprechende kulturelle und soziale Aktivitäten zu entwickeln und anzubieten, so etwa Remi. Die Co-Gründerin Rebecca Görres hat sich zum Ziel gesetzt, auch in remote arbeitenden Organisationen mit Tools und kreativen Online-Events eine humane, diverse Kultur zu entwickeln und sagt: „Unternehmenskultur ist für virtuelle und verteilte Unternehmen zukünftig der Differenzierungsfaktor Nr. 1. Denn gerade im Remote Setting wird deutlich, dass es letztendlich die Menschen und die gemeinsame Kultur sind, die Mitarbeiter nachhaltig an das Unternehmen binden“.

Wie kreativ das aussehen kann, bewies Prophets europäische Führungsriege bei der letzten Weihnachtsfeier mit einem über eine Reiseplattform vorab gebuchten, virtuellen Erlebnis: einer Dragqueen Show inklusive Cocktail-Mix-Kurs, bei der Ehepartner und Kinder wie selbstverständlich mitmachten. Während der Präsentationen der eigentlichen Darstellertruppe zogen sich die Kinder der Mitarbeiter ebenfalls Kostüme an und gemeinsam wurden Fruchtcocktails gemischt. Solch tiefe Einblicke in das Familienleben der Kollegen bekommt man sonst nur selten geboten.

Langfristig werden hybride Modelle für Unternehmen daher in Sachen Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern Vorteile verschaffen. Modulare Arbeitsmodelle können die spezielle Lebenssituation der Beschäftigten eben besser einfangen und bieten eine hervorragende Chance für eine ansprechende Work-Life-Balance. Die Familien wären so mehr in die beruflichen Abläufe einbezogen und es könnte einfacher werden, beide Felder verantwortungsvoll zu bespielen.

Es ist auch keine Neuigkeit mehr, dass auch soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielen. Und auch hier betreibt Prophet – schon seit vielen Jahren, jedoch sensibilisiert durch die Pandemie im letzten Jahr mit umso mehr Tatkraft, eine Vielzahl an Projekten in den Bereichen Corporate Social Responsibility (Prophet Impact) und hat eine wachsenden Zahl mitarbeitergeführter Interessengruppen (sogenannte „Employee Resource Groups“, kurz: ERGs) rund um verschiedene Aspekte der Vielfalt, Gleichheit und Inklusion, wie z.B. „Women in Leadership“, „Black at Prophet“ oder „Pride at Prophet“ , welche Talente wie Mitarbeiter gleichermaßen begeistern und dazu führen, dass Prophet als eine der „Best Firm to Work For“ gesehen wird.

Unser Talent Director für Europa und Asien, Michael Love, sagt dazu: „In unseren jüngsten Einstellungsrunden wurde die Arbeit des Prophet Impact Teams und unserer einzelnen ERGs immer wieder als etwas genannt, das uns wirklich von unseren Mitbewerbern abhebt. Die Kandidaten wissen nicht nur besser Bescheid, was wir tun, sondern haben auch eine höhere Erwartung daran, dass wir es tun.“

 Wie steht es um Ihre Unternehmenskultur? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Das neue Jahr ist bereits einige Wochen alt, doch die allgegenwärtige Hoffnung auf ein Abflauen der Pandemie hat sich bisher nicht erfüllt. Eher macht sich unter den Menschen etwas Lethargie und Resignation breit. Die Welt hat sich noch nicht zum Positiven verändert. Die Unsicherheit über das weitere Geschehen in der Wirtschaft, am Arbeitsplatz und den eigenen vier Wänden bleibt hoch. Obwohl Dank der neuen Impfstoffe durchaus Grund zu Optimismus bestehen könnte, ist der Wendepunkt noch nicht in Sicht. Die neuen Varianten des Coronavirus bedrohen weltweit die Stabilität der Gesundheitssysteme. Viele Länder gehen immer wieder in den Lockdown.

In einer von Pandemie, Turbulenzen und Disruption geprägten Zeit ist eines gewiss: Momentan benötigen wir in Politik und Wirtschaft Menschen, die Empathie, emotionale Intelligenz und Resilienz ausstrahlen. Das gilt besonders für das Thema Leadership in Zeiten der Krise – also dem Stil, mit dem Führungskräfte gerade jetzt ein Unternehmen leiten, um es beständig gegen die äußeren Entwicklungen zu machen. . Eine von uns in 2020 durchgeführte globale Untersuchung zeigt die wichtigsten Kriterien dieser transformativen Führung: Top-Manager müssen ein Vorbild sein, viele Stimmen und Meinungen im Unternehmen einholen, Empathie für die Mitarbeiter entwickeln sowie Agilität und Neugier kombinieren. Eine solche Führung kann die Mitarbeiter zum unternehmerischen Handeln inspirieren und die Wachstumsmentalität auf Kurs halten. Eigenschaften wie Mitgefühl und Glaubwürdigkeit sind wichtig, um achtsam und emotional zu führen und von Mitarbeitern auf diesem Weg unterstützt zu werden.

Die fortwährende Ungewissheit in Pandemie-Zeiten verlangt folglich eine Führung, die stark mit emotionaler Intelligenz und Achtsamkeit verknüpft ist und folgende Punkte beachtet:

1. Von der „Work-Life-Balance“ zu „Making Life Work“

Unternehmen müssen über die Frage, wo ihre Mitarbeiter arbeiten sollten, hinausgehen. Sie sollten sich viel stärker damit beschäftigen, wie Menschen arbeiten, um sicherzustellen, dass ihr Leben insgesamt funktioniert. Da die Lockdowns weitergehen, müssen aus den Entwicklungen des Jahres 2020 Lehren gezogen werden. Eine dieser Lehren heißt, das Leben jedes einzelnen Mitarbeiters als Ganzes zu berücksichtigen. Die Empfehlungen aus Politik und Wirtschaft, mehr im Homeoffice zu arbeiten und nur in Ausnahmesituationen ins Büro zu gehen, klingen gut, sind allerdings häufig schwer umzusetzen. Ein Single im eigenen Appartement hat andere Bedürfnisse als eine berufstätige Familie mit drei kleinen Kindern. Nicht jeder kann im Kreise seiner Lieben konzentriert arbeiten. Hier entsprechende Lösungen zu finden und sich auch um Einzelfälle zu kümmern, das zeichnet emphatische Führung aus.

2. Vom Prinzip des „Command & Control“ zu mehr Mitsprache und gemeinsamen Anstrengungen

Um Unternehmen widerstandsfähig zu machen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir über Governance, Führung, Aufgaben und Mitentscheidungsrechte denken. Als das Virus Anfang vergangenen Jahres zuschlug, musste das Management schnell reagieren. Gut stand da, wer bereits sein Geschäft digitalisiert hatte. Unternehmen wie etwa IKEA hatten längst wichtige Transformationen in ihren Geschäftsmodellen verankert, das Online-Geschäft hervorragend ausgebaut und konnten so zügig reagieren („Click & Collect“). Große Ketten wie Karstadt oder H&M hingegen haben im Netz noch erhebliches Potenzial, leiden unter dem Lockdown ihrer Filialen und müssen Personal entlassen. Traditionshändler C&A macht nun sogar mit dem Vertrieb über Online-Konkurrent Zalando Schlagzeilen – ein regelrechter Tabubruch im Modegeschäft. Solch tiefgreifenden, transformative Veränderungen sind ohne die ehrlich gemeinte Beteiligung der Mitarbeiter schlichtweg nicht umsetzbar.

3. Von „Development by Default“ zu „Development by Design“

Die vergangenen Monate legten in vielen Unternehmen signifikante Kompetenzlücken offen. Sie verfügen nicht über die Fähigkeiten, die für schnelles funktionsübergreifendes und agiles Arbeiten erforderlich sind. Ihre Strukturen wirken antiquiert. Ihnen fehlen wichtige Daten und Kenntnisse über das Kaufverhalten ihrer Kunden, sodass sie Probleme bei der Entwicklung kundenorientierter Produkte oder Services haben. Diese Unternehmen sollten schnell ihre Defizite ermitteln und entsprechende Programme aufsetzen, um Zugang zu den fehlenden Informationen zu haben. Dies sollten sie mit zwei Geschwindigkeiten angehen: Zum einen schnell und pragmatisch, um auf die aktuellen Turbulenzen sofort reagieren zu können und Quick Wins zu generieren – bspw. über die Einführung von digitalem Support oder Sales Tools für den Außendienst. Bei der zweiten, bedachteren Geschwindigkeit geht es mehr darum, neue Arbeitsweisen, Geschäftsmodelle, Partnerschaften und Organisationsstrukturen zu entwickeln und sich für die Zukunft besser aufzustellen.

4. Von zwanglosen physischen Begegnungen in der Teeküche zu deren Nachbildung im virtuellen Umfeld

Nach den Monaten des „Social Distancing“ und der gravierenden Einschränkungen im täglichen Leben fehlen den Mitarbeitern zum einen die persönliche Interaktion mit den Kollegen und die kreativen Momente des Tages. Wir benötigen daher intelligente Tools, um virtuell jene kleinen und großen „Teeküchen-Momente“ zu kreieren, über die sich die Kollegen zwanglos und locker austauschen und Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern oder Teams aufbauen können. Natürlich ersetzt das nicht den persönlichen Kontakt. Aber es ist besser als nichts – und die Mitarbeiter werden es zu schätzen wissen.

In Zeiten der Pandemie und weltweiter Proteste für „Racial Justice“ scheint das Thema Transformation wichtiger denn je zu sein. Echter Wandel erfordert allerdings auch eine neue Mentalität auf der Führungsebene. Um die Widerstandskraft und Robustheit aufzubauen, die erforderlich sind, um ein Unternehmen durch diese unruhigen Zeiten zu führen, bedarf es eines Ansatzes, der sich zentral am Menschen orientiert.

Für unsere neueste Studie mit dem Titel „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ haben wir mit 500 Verantwortlichen für das Thema Transformation aus den USA, Großbritannien, Deutschland und China gesprochen. Dabei stellte sich heraus, dass die Unternehmen, denen der Wandel am besten gelang, fünf gemeinsame Eigenschaften haben und dabei den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen:

Basierend auf unserer Studie sind das die fünf Führungseigenschaften, die erforderlich sind, um Ihr Unternehmen in diesem Jahr neu zu beleben und neu auszurichten:

1. Stimmen und Meinungen aus dem ganzen Unternehmen berücksichtigen

Führungskräfte neigen dazu, sich selbst als die wichtigste treibende Kraft von Veränderungen zu sehen. Tatsächlich kann eine Transformation so aber nicht funktionieren. Eine zentrale Führungseigenschaft, die wir im Rahmen unserer Studie in jeder der vier Regionen gefunden haben, ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter in geeigneter Weise einzubinden. Damit meinen wir, dass die Ideen, die Meinungen und das Feedback aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Gehör finden sollten, um eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen und entsprechendes Engagement zu entwickeln. Führungskräfte, die dies umsetzen, haben erkannt, dass es häufig nicht das oberste Führungsteam ist, das den Wandel am effektivsten vorantreibt, sondern die mittlere Managementebene. Die Mitarbeiter zu ermuntern, Ideen einzubringen und an der Gestaltung des Wandels aktiv mitzuwirken, ist ein Schlüsselelement der Unternehmenstransformation.

2. Empathie zeigen

Empathie ist an sich kein neues Konzept. Es geht darum, zu verstehen, wie Menschen mit der Unsicherheit umgehen, die durch Veränderung entsteht. In Zeiten stetigen Wandels müssen Transformationsverantwortliche dementsprechend nachvollziehen, welche Empfindungen dies bei ihren Mitarbeitern auslöst, und sie müssen ihnen helfen, mit diesem Wandel zurechtzukommen. Im gegenwärtigen Kontext bedeutet dies, die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, die Arbeit im Home Office zu fördern und zu erleichtern, sowie umfassende Desinfektions- und Schutzmaßnahmen für die Mitarbeitenden zu ergreifen. Vor allem bedeutet es aber auch, die Mitarbeiter emotional zu schützen, ihre Gefühle zu verstehen und anzuerkennen, dass Veränderung für sie mit Ungewissheit verbunden ist. Führungskräfte müssen Empathie zeigen und Sicherheit sowie Veränderungsbereitschaft ausstrahlen. Nur so können sie bei den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen und ihnen vermitteln, dass sie in der Lage sind, den Wandel sicher zu managen, selbst wenn dieser zum Regelfall wird.

Dass man (mehr) Empathie für die Mitarbeiter zeigen sollte, wurde besonders von Führungskräften in Großbritannien und Deutschland hervorgehoben.

3. Agilität und Neugier zulassen

Agilität hilft Unternehmen grundsätzlich dabei, neue Richtungen einzuschlagen und auf unterschiedliche Weise Werte zu schaffen. Aber um überhaupt die Ideen zu entwickeln, aus denen sich dann diese neuen Richtungen herauskristallisieren, bedarf es Neugier. Die Neugier ist es, die Führungskräfte veranlasst, neue Dinge auszuloten und auszuprobieren. Agilität wiederum ermöglicht ihnen, sich neue Abläufe und Verfahren schnell zu eigen zu machen. Zusammengenommen bilden beide Aspekte eine durchschlagskräftige Kombination.

Wir haben erwartet, dass Agilität besonders in China erhebliche Bedeutung beigemessen werden würde. Als wir unsere Untersuchung durchführten, war COVID-19 dort bereits in vollem Maße ausgebrochen, und den Führungskräften war klar, dass sie als Reaktion auf die Pandemie vollkommen neue Wege würden beschreiten müssen. Aber auch in allen anderen Regionen war dieser Aspekt essenziell und eng mit der gefühlten Fähigkeit der Führungskräfte verknüpft, ihr jeweiliges Unternehmen durch eine globale Krise zu steuern.

4. Andere in ihrer Entwicklung unterstützen

Führungskräfte von heute müssen dezidierte Ansätze entwickeln, um die Entwicklung von Agilität umfassend zu fördern und die gesamte Belegschaft für das digitale Zeitalter zu rüsten, ohne jemanden zurückzulassen. Dieses Bekenntnis zur Entwicklung von Talenten wurde überall hoch angesiedelt, insbesondere in China und den USA. Auf Grundlage der Erkenntnis, dass Transformation ein hohes Maß an persönlicher Weiterentwicklung verlangt, sollten Führungskräfte die Entwicklung anderer aktiv unterstützen und eine „Fail-Fast & Learn“-Mentalität verankern, bei der experimentiert werden darf und Fehlschläge erlaubt sind. Nur dadurch erhalten sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auch das Unternehmen als Ganzes die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln – denn sinnvollere individuelle Beiträge sind ausschlaggebend dafür, dass das Unternehmen seine Ziele besser und schneller erreicht.

5. Auf Kurs bleiben

Die Führungskräfte, die sich am optimistischsten zeigten, haben sich auf eindrucksvolle Weise der persönlichen Weiterentwicklung verschrieben, wobei sich viele stark mit der Wachstumsmentalität („Growth Mindset“) identifizieren, die erstmals von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck untersucht und beschrieben wurde. Nach Überzeugung dieser Führungskräfte können sie ihre eigenen Talente und Fähigkeiten durch Einsatz, Ausdauer und Fortbildung weiterentwickeln und optimal zur Entfaltung kommen lassen. Und sie glauben, dass dies auch für diejenigen gilt, mit denen sie arbeiten. Besonders ausgeprägt ist diese Sichtweise in den USA und Großbritannien. Auch im Kontext von COVID-19 werden die Führungskräfte, die in der aktuellen Situation auf das Zusammenspiel von persönlicher Entwicklung und Optimismus setzen und die schwierige Lage als Lerngelegenheit begreifen, aus der Krise gestärkt hervorgehen und besser in der Lage sein, einen Weg vorwärts zu finden.

Wie geht es weiter?

Unsere Studie zeigt, dass die genannten individuellen Führungseigenschaften von großer Bedeutung sind. Allerdings wissen diejenigen, die sie besitzen, auch  sehr genau, dass das Individuum bei einer Transformation weniger zählt als das Kollektiv. Die betreffenden Führungskräfte sehen sich selbst gut gerüstet, um die Zusammenarbeit und das Engagement aufzubauen, die funktionsübergreifend für einen wirklichen Wandel erforderlich sind.

Nach der Pandemie wird die Lage noch komplexer sein – im Moment gibt es keine Gewissheiten. Als Folge läuft eine Transformation in zwei Geschwindigkeiten ab, was Führungskräfte noch stärker unter Druck setzt. So versuchen sie zum einen, einen Wandel anzustoßen, um die inmitten der Disruption vorhandenen unmittelbaren Bedürfnisse zu erfüllen, und zum anderen eine Transformation umzusetzen, durch die ihre Unternehmen fit für die Zukunft werden. Nur eines von beiden wäre schon schwierig genug; einen Wandel in zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist jedoch eine besondere Herausforderung und der Grund, weshalb eine moderne Art der Führung heute so wichtig ist. Unserer Überzeugung nach werden die beschriebenen Eigenschaften in den vor uns liegenden schwierigen Zeiten noch bedeutsamer werden. Unternehmen sind immer noch fast ausnahmslos durch Silos gekennzeichnet. Und trotz jahrelanger Anstrengungen, sie abzubauen, stellen diese Silos bei einer Transformation weiterhin immense Hindernisse dar. Sie machen es teilweise sogar bereits schwierig, nur zu definieren, was wirkliche Zusammenarbeit bedeutet.

Zusammenarbeit bedeutet nicht einfach „Kooperation“, sondern das Einbringen und Zusammenführen verschiedener Standpunkte, das Aufbrechen althergebrachter Normen und das Ausloten von Möglichkeiten. All dies kann unbequem sein. Unternehmen müssen daher häufig behutsam vorgehen, sie bilden spezielle Teams, die neue Arbeitsweisen entwickeln sollen. Dies kann aber nur dann geschehen, wenn der Prozess vollkommen transparent, empathisch und interaktiv ist – und wenn alle etwas lernen können.

Die gute alte Teeküche.

Hier machen die Kollegen Pause und sprechen miteinander. Hier halten sie sich über die neuesten Nachrichten auf dem Laufenden. Viele innovative Ideen haben hier ihren Ursprung:  Wenn sich Kollegen zwanglos in der Teeküche, der Kantine oder an der Tischtennisplatte treffen, lösen sich plötzlich hierarchische Barrieren auf, kommen Kollegen aus verschiedenen Teams zusammen. Die dadurch geknüpften Verbindungen stärken nicht nur den Zusammenhalt im Unternehmen. Sie schaffen auch Vertrauen und sorgen für eine offenere Kommunikation. Beides ist für eine gesunde Unternehmenskultur von enormer Bedeutung.

Aber jetzt, da so viele von uns im Homeoffice arbeiten, nimmt der Austausch immer mehr geschäftlichen, formellen Charakter an und erfolgt meist mit Kollegen des eigenen Teams. Außer bei gelegentlichen digitalen „Cocktail Hours“ auf Zoom kommen spontane, lockere Gespräche praktisch nicht mehr zustande. Eine aktuelle Untersuchung hat herausgefunden , dass mittlerweile 62 Prozent der US-Beschäftigten im Homeoffice sind, und viele werden es auch bleiben. Wenngleich wir uns an diese Arbeitsweise weltweit sehr schnell gewöhnt haben, fragen sich die Unternehmen mittlerweile zu Recht, wie sich dieser Zustand dauerhaft auf ihre Kultur auswirkt. Daher sollten wir uns Gedanken machen, wie Unternehmen den spontanen Austausch in der Teeküche in einem virtuellen Arbeitsumfeld in Ansätzen nachbilden können.

Das richtige Umfeld schaffen

Die Arbeit im Homeoffice zwingt uns darüber nachzudenken, wie wir unsere Kollegen besser unterstützen können. Sie versuchen zwar alles, um produktiv zu bleiben, fühlen sich aber im Homeoffice häufig isoliert und überfordert. Daher sollten wir den Teams die richtigen digitalen Tools und geeigneten Anwendungen bereitstellen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Das ist sozusagen die Pflicht. Die Kür besteht aus Lösungen für das Problem, wie informelle Gespräche und Netzwerke aufrechterhalten werden können, insbesondere, wenn echte Räume wie eine Kaffeeküche, eine Kantine oder die Pizzeria nebenan fehlen.

In einem physischen Umfeld werden „Teeküchenmomente“ durch Symbole, Rituale und Gegenstände gefördert und angeregt — der Imbissbereich erhält einen Namen, Orte informeller Begegnung werden auf kreative Weise möbliert und erhalten so eine individuelle Note. In einer virtuellen Umgebung dagegen müssen wir Teeküchenmomente eindeutiger als solche definieren, um die Kommunikation zu fördern und zum Verweilen einzuladen. Bevor wir uns möglichen Lösungen zuwenden, sollten wir definieren, was einen guten „Teeküchenmoment“ ausmacht:

• Vertrauen ist ein Schlüsselfaktor. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, Fragen stellen, Ideen äußern und auch mal falsch liegen zu dürfen, ohne dass dies Folgen für sie hat. Informelle Gespräche werden die Mitarbeiter nicht über das Intranet führen, wenn sie sich dort beobachtet fühlen.
• Ein solcher Moment ist zwanglos und locker. Chancen für den ungezwungenen Austausch ergeben sich im normalen Tagesablauf, auf dem Weg zur nächsten Sitzung oder in Pausen – etwa beim Mittagessen. Diese Momente sollten sich nicht wie ein weiterer Punkt auf der To-Do-Liste anfühlen, sondern Spaß machen. Man sollte sich problemlos ein- und wieder ausklinken können.
• Alle wissen um den Wert informeller Kommunikation. Es wird nicht immer so explizit gesagt, aber der spontane Austausch zwischen den Mitarbeitern gilt als essenziell für die Unternehmenskultur. Erfolgreiche Führungskräfte leben gewünschte Verhaltensweisen vor, indem sie z. B. immer wieder Gelegenheiten für informelle Gespräche suchen und ihre Teams ermuntern, dasselbe zu tun.
• Teeküchenmomente sind Mosaiksteine in einem vertrauensbildenden Prozess, der auf einem kontinuierlichen Dialog aufbaut und ihn weiterspinnt. Sie erfordern weder offiziellen Input noch werden von ihnen vorzeigbare Ergebnisse erwartet. Der Weg ist das Ziel.

Einfache Ideen zum Einstieg

Durch die Arbeit im Home Office werden bestimmte traditionelle Unternehmensnormen bereits aufgebrochen. Obwohl das eigentliche Unternehmensumfeld fehlt, werden Entscheidungen getroffen und die betrieblichen Abläufe funktionieren weiter, in einigen Fällen sogar schneller und effizienter als jemals zuvor. Die Pandemie hat in atemberaubender Geschwindigkeit ein Test-and-Learn-Umfeld für neue Formen des Arbeitens geschaffen und bietet die Chance, Mitarbeiter trotz der räumlichen Distanz auf sinnvollere und persönlichere Weise miteinander kommunizieren zu lassen:

Geeignete Technologie einsetzen:

• Erwägen Sie den Einsatz von Tools wie der Slack-App Donut. Sie vermittelt virtuelle Coffee-Dates, indem sie in regelmäßigen Intervallen zwei Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen für eine zwanglose Plauderei zusammenbringt.
• Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, während des Arbeitstags bei ihrer Meeting-App (z. B. Zoom) angemeldet zu bleiben und ab und zu für ein kurzes Gespräch oder ein Brainstorming hereinzuschauen.
• Führen Sie unterhaltsame Umfragen zu Lieblings-Cocktails, -Rezepten oder -Ausflügen durch. Stellen Sie dabei eine Kommentarfunktion bereit, um einen zusätzlichen Austausch über das jeweilige Thema zu ermöglichen.
• Erstellen Sie im Intranet einen #aboutme-Hashtag, über den die Mitarbeiter ihre Hobbies, Interessen und Leidenschaften teilen und sich in Themengruppen zusammenfinden können.

Kollaborative Momente schaffen:

• Bilden Sie funktionsübergreifende Arbeitsteams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Regionen oder betrieblichen Ebenen und mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder Kenntnissen, um gesellschaftliche Themen aufzugreifen (Community Outreach, LGBQT, Black Lives Matter).
• Richten Sie Gruppenchats auf einer Messaging-Plattform zu Themen ein, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, wie etwa Trends in der Popkultur, Kindererziehung, Mode oder Musik.
• Hosten Sie virtuelle Brown Bag Lunches, um zusammen zu kochen, zu essen und sich informell auszutauschen.

Spaß haben:

• Veranstalten Sie ein virtuelles Konzert, in dem Mitarbeiter und ihre Familien ein Lied aufführen, ein Instrument spielen oder Karaoke ausprobieren können.
• Fördern Sie die Einrichtung von Buch- oder Filmclubs, in denen die Mitarbeiter etwa die neuesten Netflix-Serien diskutieren können.
• Richten Sie einen virtuellen Spieleabend aus, wo Teams ein Brett- oder ein Online-Videospiel spielen können.

Dass wir in diesen Tagen alle remote arbeiten, bedeutet nicht, dass die Teeküche kalt bleiben muss. Der informelle, spontane Austausch ist für die Kultur Ihres Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Er muss lediglich an die neuen Verhältnisse angepasst werden. Denken Sie nicht zu viel darüber nach. Bitten Sie die Mitarbeiter um Vorschläge. Die Lösungen müssen nicht perfekt oder messbar sein, sondern lediglich die Kultur aufrechterhalten, die ihr Unternehmen auszeichnet.

Im Zuge der stetigen Veränderungen und wachsenden Unsicherheit in der letzten Zeit ist die Unternehmenskultur zunehmend ins Blickfeld gerückt. Viele Unternehmen arbeiten daran, ihr jene Resilienz zu verleihen, die erforderlich ist, um die Transformation zu beschleunigen. Associate Partner Bernhard Schaar befragt hierzu Helen Rosethorn, Partner und Co-Lead des Bereichs „Organisation & Culture“ bei Prophet, wie Unternehmen ihre Maßnahmen mit Hilfe der neuesten Forschungsergebnisse optimieren können.

1. Welches Modell kommt zum Einsatz, wenn Prophet die kulturelle Transformation zusammen mit einem Kunden in Angriff nimmt?

Ein Unternehmen mag noch so digital aufgestellt sein – es besteht doch weiterhin aus Menschen. Damit eine nachhaltige Transformation gelingt, müssen diese Menschen das, was sie tun, ebenso nachhaltig ändern. Wir haben das Human-Centred Transformation Modell entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt.

Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – z. B. Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung. Über diese Aspekte stellt ein Unternehmen sicher, dass es immer die Fähigkeiten und die Expertise besitzt, die zum Erreichen der gesteckten Ziele vorhanden sein müssen. Schließlich haben Unternehmen auch einen Körper. Damit meinen wir das Geschäftsmodell und das Organisationsmodell, aus denen sich die jeweilige Funktionsweise eines Unternehmens ablesen lässt, und die sich in entsprechenden Prozessen, Systemen und bestimmten Governance-Aspekten manifestieren.

Mit Hilfe dieses Ansatzes haben viele unserer Kunden verstanden, dass die Unternehmenskultur als ganzheitliches Ökosystem aufgefasst werden muss, und dass Führungskräfte heute über jeden Aspekt dieses Ökosystems nachdenken müssen, wenn es gelingen soll, eine Transformation erfolgreich umzusetzen.

2. Eine Transformation kann erst einmal abschreckend wirken. Wo sollten Unternehmen mit der kulturellen Transformation beginnen, an welchen Stellen sollten sie mit den Veränderungen ansetzen?

Im Rahmen unserer letztjährigen Forschungsarbeit („Catalysts: The Cultural Levers of Growth in the Digital Age“) haben wir mit Führungskräften gesprochen, um zu verstehen, WELCHE Aspekte der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Transformation im digitalen Zeitalter entscheidend sind. In diesem Jahr haben wir uns mit dem WIE beschäftigt – wie und wo sind Maßnahmen zu konzentrieren, um die Transformation von innen heraus voranzutreiben.

Dabei haben wir vier Eckpunkte identifiziert, die Führungskräften als Orientierung dienen sollen, um im Human-Centred Transformation Model auf Grundlage des von ihnen ermittelten unmittelbaren Transformationsbedarfs den richtigen Anfangspunkt zu finden. Diese Schlüsselfrage wird uns immer wieder gestellt: Wo soll ich anfangen? Mit Hilfe der genannten Eckpunkte können Führungskräfte jetzt ziemlich genau bestimmen, wo sie ansetzen sollten. Zwei Dinge sind allerdings zu beachten. Zum einen beginnen Unternehmen häufig dort mit dem Wandel, wo es für sie im Rahmen ihres kulturellen Kontexts am bequemsten erscheint. Der betreffende Bereich muss aber nicht zwangsläufig der richtige sein. So gibt es z. B. Unternehmen, die bei der Einleitung von Veränderungen den Schwerpunkt auf die Kommunikation legen. Es erscheint logisch, alle zu informieren und „Bescheid wissen“ zu lassen. Danach passiert dann aber nichts Nachhaltiges mehr, die Veränderungsmaßnahmen versanden und laufen ins Leere. Zum anderen sollte man das Human-Centred Transformation Modelä in seiner Gesamtheit betrachten, um wirklich nachhaltige Veränderungen auf den Weg zu bringen. Auch wenn man sich bei der Umsetzung der Transformation beispielsweise auf Talentsysteme konzentriert, weil man das Gefühl hat, hier Nachholbedarf zu haben, zählt im Endeffekt immer das große Ganze.

3. Gibt es im Human-Centred Transformation Model einen Bereich, der gegenüber anderen Priorität erhalten sollte?

Wenn es einen Aspekt gibt, der kritischer ist als andere, so ist dies die DNA. Wenn man den gewünschten Wandel nicht klar definiert und sein weiteres Vorgehen nicht an dieser Definition ausrichtet, hat man sozusagen von Anfang an ein Loch unterhalb der Wasserlinie. Selbst wenn dieses Loch nur sehr klein ist, wird es einem immer wieder Schwierigkeiten bereiten. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang die Rolle, die Transformation Management Offices (TMO) sowohl für das Erreichen der angestrebten Ziele als auch für die entsprechende Roadmap spielen. Die Studie legt in diesem Zusammenhang überzeugende Daten zu Unternehmen vor, die ihre Transformation durch die Einrichtung eines solchen TMO erfolgreicher gestalten konnten.

4. Was sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, die Prophet in der diesjährigen Studie gefunden hat?

• Zunächst einmal ist festzuhalten: Es gibt keine Patentlösung. Das kann ich gar nicht oft genug betonen. Damit eine effektive Transformation gelingt, muss das gesamte Ökosystem des Human-Centred Transformation Model in den Blick genommen werden.
• Zweitens ist die Auswahl des richtigen Startpunkts von großer Bedeutung. Sie führt zu wirklichen Fortschritten im Unternehmen, und nicht jeder Startpunkt wird für jedes Unternehmen funktionieren.
• Drittens müssen die vielen verschiedenen Stimmen und Meinungen in geeigneter Weise genutzt werden. Wenn man ein Führungsverhalten herausheben will, das die Transformation voranbringt, so ist dies die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens einzubinden und ihre Ideen, ihre Meinungen und ihr Feedback in optimaler Weise für die Transformation zu nutzen. Denn für eine erfolgreiche Transformation sind eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit und das entsprechende Engagement unabdingbar.

5. Welche Auswirkungen hatte COVID-19 auf die kulturelle Transformation und die Ergebnisse der Studie „Catalysts in Action“?

COVID-19 beschleunigt in vielen Unternehmen den bereits laufenden Transformationsprozess, während andere gezwungen sind, sich komplett neu zu erfinden. Dazwischen gibt es alle erdenklichen Abstufungen. Die Pandemie führt zudem zu höherer Komplexität, weil momentan nur auf Sicht gefahren werden kann. Es gibt eine Transformation der zwei Geschwindigkeiten – oder vielleicht besser: Es findet gleichzeitig ein Übergang und eine Transformation statt. Nur eines von beiden wäre für ein Unternehmen schon schwierig genug, aber einen Wandel mit zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist eine besondere Herausforderung. Im gegenwärtigen Kontext lässt sich Veränderung jedoch nicht isoliert betrachten. Wir sind in einer Situation, in der eine Transformation keine „Privatsache“ ist. Sie wirkt sich bei allen Unternehmen auf das gesamte Stakeholder-Ökosystem aus. Dies wiederum bringt ein ganz neues Maß an Verantwortung mit sich, beginnend mit den Mitarbeitern und den Konsequenzen, die eine Transformation insbesondere für sie mit sich bringt. Unsere Studie, die in manchen Märkten inmitten, in anderen kurz vor der COVID19-Pandemie stattfand, hat die Richtigkeit, der in unserem Bericht 2019 skizzierten Hebel und Ansatzpunkte noch einmal untermauert. Deshalb sind wir der Überzeugung, dass die Ergebnisse auch unter anderen Umständen die gleichen gewesen wären.