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Interview zum Zusammenschluss von Prophet und KEYLENS

„Es passt wie Topf und Deckel – wir haben uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden“

Welchen Mehrwert bietet der Zusammenschluss von Prophet und KEYLENS für Kunden und Mitarbeiter? Weshalb machen gebündelte Kräfte gerade jetzt Sinn? Die KEYLENS-Inhaber Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser, sowie Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead bei Prophet, sprechen im Interview über Chancen der Zusammenarbeit, menschliche Werte und weshalb beide Beratungsfirmen sich so gut ergänzen. 

Was hat Sie an der Idee einer Zusammenarbeit von Prophet und KEYLENS am meisten begeistert? Warum haben Sie sich gerade für diesen Zusammenschluss entschieden und worauf freuen Sie sich hierbei besonders?

Dr. Jörg Meurer: Prophet hat ein tiefes Verständnis für das Phänomen Marke. Von diesem Kern aus hat sich das Unternehmen in die Wachstums-, Digital- und Transformationsberatung entwickelt. Das hat für uns eine hohe Passgenauigkeit, weil KEYLENS aus einer ähnlichen Logik kommt, aus einem ganzheitlichen Verständnis von Markenführung. Wir sind also einen ähnlichen Weg gegangen, vom Thema Marke zu Wachstumsstrategien und dann zur Transformation. Es gibt somit eine große inhaltliche Nähe zwischen uns. Zudem bringt Prophet Erfahrungen ein, die für unsere Weiterentwicklung wichtig sind: die Internationalisierung und das tiefe Verständnis des Themas Digitalisierung. Wir werden aber einen Fokus auf den deutschen Markt, den Mittelstand und die sogenannten Hidden Champions behalten. Persönlich begeistert mich, dass ich wieder mit internationalen Kollegen arbeiten kann, so wie ich es früher bei anderen Adressen gemacht habe.

Dr. Stephan Schusser: Wir brauchen in unserer täglichen Arbeit ein echtes Credo und ein überzeugendes Why. Wir wollen nicht einfach „nur“ Unternehmen beraten. Wir wollen Unternehmen helfen, erfolgreich zu sein, indem sie sich stärker auf Markt und Kunden konzentrieren. Prophet denkt wie wir, bringt den Respekt gegenüber elementaren menschlichen Werten in die Arbeit ein und zeigt eine große Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern – eine Haltung, die uns sehr wichtig ist, weil auch wir sie leben. Zudem verfügt Prophet über umfassendes Wissen in Sachen Digitalisierung, Transformation, Design und Experience – eine Kompetenzerweiterung, die unseren Kunden sehr zu Nutzen kommen wird.  Wir haben inzwischen eine Unternehmensgröße erreicht, die uns zum Nachdenken über den nächsten Schritt gebracht hat. Mit Prophet bekommen wir die Möglichkeit zur Skalierung, auf nationaler sowie auf internationaler Ebene.

Tobias Bärschneider: Das Team von KEYLENS wird mit seiner Expertise in den Bereichen Strategie, Analyse und digitales Marketing unsere Kompetenzen stärken und uns ermöglichen, echte ‚End-to-End Partner‘ zu sein. Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen ihre Kräfte bündeln. Der Zusammenschluss forciert unser gemeinsames Angebot auf dem deutschen Markt erheblich. Wir haben in unseren Gesprächen immer wieder gemerkt, dass wir eine große Schnittmenge in der gemeinsamen Philosophie haben und auch sehr ähnlich an das Thema kundengetriebene Wachstumsstrategie herangehen, dabei einen gleich hohen Qualitätsanspruch setzen. KEYLENS ist stark im Mittelstand verankert, wo viele Marktführer unterwegs sind. Das ergänzt sehr schön unsere Bereiche Industrie, Technologieführer und B2B. Wir können nun ein sehr starkes Team für die Region aufstellen. Die Bündelung der Kräfte ergibt, so meinen wir, ein klassisches „1 + 1 ist deutlich mehr als 2“.

Weshalb glauben Sie, dass der Zusammenschluss für KEYLENS gerade jetzt der richtige Schritt war?

Dr. Jörg Meurer: Ein Unternehmen weiter zu entwickeln, erinnert mich daran, einen Bach in den Bergen zu überqueren. Dafür braucht man immer einen nächsten Stein, um an das andere Ufer zu kommen. Wir brauchten jetzt einen Stein für das Thema Digitalisierung, einen für das Thema Data Analytics und einen für die Internationalisierung. Wo ist dieser Stein? Prophet hat eine sehr gute Value Proposition, es passt wie Topf und Deckel. Deswegen haben wir uns mit einem guten Gefühl für Prophet entschieden.

Welche Möglichkeiten ergeben sich für Kunden und Mitarbeiter? Welches spezielle Wissen bringen Sie ein?

Dr. Stephan Schusser: Wir fokussieren uns inhaltlich auf einzelne Industrien. Unsere Kunden schätzen dieses Wissen. Zusammen mit Prophet werden wir noch mehr digitale Kompetenz und Veränderungs-Kompetenz in die Transformationsaufgaben bei unseren Kunden einbringen.  So können wir für unsere Kunden und Mitarbeiter noch mehr Mehrwert schaffen. Bei Prophet bringen wir unsere strategische Kompetenz ein und schaffen so für die bestehenden Prophet-Kunden einen Mehrwert. Für diese Kompetenz haben uns die Zeitschriften brand eins und Focus in den vergangenen Jahren laufend als einen der besten Strategieberater Deutschlands ausgezeichnet.

Dr. Jörg Meurer: Unsere Mitarbeiter haben sich in speziellen Branchen eine echte Team-Kompetenz erarbeitet. Die Mitarbeiter werden von dem Zusammenschluss profitieren. Stephan und ich haben in den vergangenen zehn Jahren sehr viel in das Thema Teamaufbau investiert, vor allem in Sachen Kultur und Qualität. Das Thema Kultur ist uns ein großes Anliegen. Wir haben eine überdurchschnittlich hohe Verweildauer und auch einen hohen Frauenanteil. Und wir mögen Menschen mit Kopf und Herz, spannende, gute Typen, die klug sind und mit denen man abends ein Glas trinken gehen möchte. Die Kombination von analytischen Skills und der Fähigkeit, Menschen mitzunehmen, ist für uns das Beraterbild, das wir schätzen.

Prophet ist ähnlich aufgestellt. Unsere Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit, zusammen mit Prophet in Deutschland zu wachsen und die gemeinsame Marktposition zu stärken. Sie können also in klassischen Projekten für deutsche, mittelständische Kunden weiterarbeiten. Das gibt Grundsicherheit für alle. Auf der anderen Seite wird es für interessierte Kollegen die Chance geben, Projekte in London, den USA oder Asien zu machen und sich so weiter zu entwickeln.

In welchen Branchen sind Sie gut positioniert? Wo sehen Sie sich als Spezialist und haben besondere Expertise?

Dr. Stephan Schusser: Wir sind in vier Segmenten stark: Luxus, Touristik, Retail und der Bauzuliefer-Industrie, was mein Schwerpunkt ist. Hier haben wir uns eine besondere Expertise aufgebaut. Neben der klassischen Strategiearbeit setzen wir uns das Ziel, tiefgehendes, spezielles Wissen zu transferieren und Menschen zusammen zu bringen. Ein Format ist der C-Circle, mit dem wir Vorstände und Geschäftsführer miteinander vernetzen, indem wir beispielsweise mit ihnen wandern gehen oder Abendessen im kleinen Kreis veranstalten. Die Devise lautet: Diskussion und Austausch auf Augenhöhe Ein anderes Format sind unsere Kompetenzprojekte. Hier bringen wir jedes Jahr zwölf oder mehr Unternehmen der Bauindustrie an einen Tisch und entwicklen Konzepte bzw. tauschen Erfahrungen zu Themen wie Endkundenstrategie, Vertrieb der Zukunft, Servicekonzepte oder digitale Transformation aus. Mit diesen Formaten und unserer Strategiearbeit bauen wir echte Thought Leadership gepaart mit engen Beziehungen zu den wesentlichen Marktteilnehmern auf. Diese Konzepte möchten wir gerne national und international skalieren.

Dr. Jörg Meurer: Stephan hat für die Bauzulieferindustrie mit den Kompetenzprojekten eine exzellente Vernetzungs-Plattform geschaffen, ein multiplikationsfähiges Konzept, das auch innerhalb von Prophet in anderen Industriesegmenten genutzt werden könnte. Eine zweite Kategorie, in der wir uns stark fühlen, sind sogenannte Thought Leadership-Beiträge, mit denen wir uns eine spezifische, inhaltliche Kompetenz aufbauen. So bei den Themen Luxus und hochwertige Touristik. Hier sind uns mit den Studien „Konsumgenerationen“ oder „Neo-Luxury“ wichtige Analysen gelungen, die einen hohen Innovationsgrad haben und Mehrwert für Kunden schaffen – etwa Strategien wie moderne Luxus-Konzepte in der hochwertigen Kreuzfahrt künftig aussehen könnten. Dieses Vordenkertum wollen wir mit Prophet weiter pflegen.

Herr Bärschneider, Sie sind einer der Architekten des Zusammenschlusses, der nun vollzogen wird. Worüber freuen Sie sich besonders?

Tobi Bärschneider: Ich freue mich, dass unsere beiden Firmen nun tatsächlich ihre Kräfte bündeln, über ein starkes Partnerteam und das Zusammenspiel mit Jörg, Stephan und dem gesamten Team. Mir gefällt besonders, dass wir jetzt gemeinsam ein neues Wachstumskapitel für Prophet in Europa aufschlagen und mit München und Hamburg zwei neue Standorte in Deutschland dazugewinnen. Wichtig ist uns allen, dass wir eine Vision der Zukunft entwickeln, den Menschen in den Mittelpunkt unserer Transformations-Strategie stellen. Der Wandel muss zunächst mit den Menschen beginnen, ihre wahren Bedürfnisse sollten bei jeder Entscheidung beachtet werden. Die Fokussierung auf den Kunden erfolgt zwar eindeutig digital getrieben, ist aber immer auch ein zutiefst menschlicher Ansatz. Und der steht nun auch bei den nächsten Schritten im Mittelpunkt. Wir werden jetzt die Teams zusammenführen, uns gemeinsam kennenlernen und in Workshops den Weg in die Zukunft definieren. Wir freuen uns auf das, was kommt und glauben fest an den gemeinsamen Erfolg.

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Das Interview führte Andreas Nölting

www.noeltingmedia.com

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Ausgerechnet Maserati!

Wie verkauft Maserati 127 Neuwagen? Klingt nach einer mittelguten Scherzfrage, hinter der sich aber eine sehr ernsthafte Antwort verbirgt. Die italienische Sport- und Luxuswagenschmiede, die man gemeinhin als im Marketing eher klassisch markengetrieben und noch an die (alleinige) Kraft von Hochglanzanzeigen glaubend wähnt, ist einen gänzlich anderen Weg gegangen: Maserati ist als Luxusmarke weiter in seinen Social Media-Aktivitäten als viele andere. 6 Mio. Follower verzeichnet allein der Facebook-Account, Instagram kommt auf fast 12 Mio. Abonnenten. Diese starke Kontaktbasis nutzte die Marke für eine digitale Abverkaufskampagne, die in mehreren Schritten zum eineindeutig nachweisbaren Verkauf von 127 Neuwagen führte: Ausgangpunkt war ein bezahlter Werbepost mit kurzem Werbevideo auf Facebook und Instagram. Die Follower, die den gesamten Clip angesehen hatten, wurden systematisch getrackt. Damit erreichte Maserati in Summe qualifizierten Kontakt mit über 4 Millionen (von 17,6 Mio) Facebook- und Instagram-Followern/Abonnenten.

Nächster Schritt war die Abfrage der Lead-Daten mit 1-Click-Forms von Instagram und Facebook über die Target-Kampagne. Damit konnten 21 Tausend qualifizierte Leads generiert werden. Das sind zwar nur 0,5% der 4 Mio. Ausgangskontakte, aber immerhin ein Viertel der Münchener Allianzarena – und das als (vor-)qualifizierte Interessenten für ein Luxusprodukt. An diese Leadbasis konnten schließlich über die Händler 127 Fahrzeuge verkauft werden, die eindeutig einem vorher gepflegten Lead zuzuordnen sind, was wiederum eine Conversion von 0,6% bezogen auf die vorqualifizierten Leads bedeutet.

Was Maserati hier tut, ist Ausdruck einer modernen Form der Gewinnung von Neukunden durch Luxusmarken. Und um hier gleich mit einem potenziellen Missverständnis aufzuräumen: dies bedeutet nicht „pure digital“ und Abkehr von allen analogen Touchpoints. Für die Konvertierung der digital vorqualifizierten Leads brauchte auch Maserati natürlich seine Händler und auch Markenwerbung behält zukünftig eine Existenzberechtigung – doch was hier stattfindet, bedeutet eine Einbettung bekannter Maßnahmen in ein feines Räderwerk, das ein primär digitales Schleppnetz auswirft und seine Maschen über präzise definierte Qualifizierungsschritte immer enger zieht, bis der reale Kunde übrig bleibt.

Und so offenbart sich hier eine Methodik und Herangehensweise, die für die Neukundengewinnung von Premium- und Luxusmarken durchaus als „bold move“ verstanden werden kann und muss. Dies liegt schon allein daran, dass Luxury Lead Conversion, das gezielte Lead Management für Luxusmarken, mindestens 3 Disziplinen vereint:

  1. Kundenmanagement/CRM – d.h. Neukundengewinnung, Bestandskundenentwicklung, Segmentierung, Interessenten- und Kundenbeziehungsmanagement
  2. Marketing- (und Vertriebs-)planung, -budgetierung und -controlling – Go-to-Market-Strategie mit Marketing und Vertriebsfokus, konsequentes Funnel-Denken, klares Tracking/Erfolgsmessung
  3. Performance Marketing – digitales/online Direktmarketing gepaart mit umfassender Marketingautomation, um das digitale Schleppnetz tatsächlich zuziehen zu können.

Das ganze basiert zwingend auf einer starken Technologie- und Systemkomponente und wird maßgeblich digital umgesetzt (was bedeutet: analog bleibt relevant, muss aber möglichst digital kompatibel sein, d.h. es zählt, was als Kontakt identifizierbar ist). Wichtig sind zudem auch Content Management und naturgemäß rechtliche Aspekte (wegen Datenschutz).

Ein weiterer elementar wichtiger Punkt ist die Vertriebsstrategie: direkt zweistufig zum Kunden oder dreistufig über eine Händlerorganisation. Letzteres bedeutet besondere Herausforderungen für das Lead-Management, weil ein möglicherweise unabhängiger und damit nicht steuerbarer Händler mit seinen Mitarbeitern zentralen Einfluss auf die erfolgreiche Konvertierung der Leads hat. Best practices schaffen es hier, nicht nur Kontakte schrittweise vorzuqualifizieren, sondern diesen “Leads auf dem Elfmeter-Punkt” sogar einen Preis zu geben; sprich diese mit einem Preis versehen dem Händler zu verrechnen. 

Was hier in lockerer Prosa rüberkommt, sind Insights des aktuellen KEYLENS Luxus Kompetenzprojekts. Seit 3 Monaten arbeiten wir mit 13 Premium- und Luxusmarken intensiv an dem Thema. Ein erster, vorsichtiger Blick hinter die Kulissen zeigt noch mehr spannende Ergebnisse und Einsichten:

  1. Luxus Lead Conversion (LLC) ist keine Textbook-Disziplin: wie es geht, kann man nirgendwo nachlesen, höchstens Versatzstücke findet man – zumal für Luxusmarken. Es gibt nicht den Ansatz, es gibt nicht die allgemeingültige Methodik, es gibt nicht die Hochschule, nicht die Beratung, nicht die Agentur, die den Ansatz umfassend beschreibt und anbietet. LLC ist insofern stark personengetrieben. Digitale Geschäftsmodelle haben die Logik in der DNA, alle anderen sind vor allem dann gut, wenn es mindestens einen zentralen Kompetenzträger/ Change Agent in der Organisation gibt.
  2. Insofern schätzen wir den Anteil von Luxusmarken, die LLC konsequent und vor allem umfassend für ihre Neukundengewinnung nutzen, aktuell auf einen definitiv einstelligen Prozentsatz. Die Branche – zumal oft in Marketing, Vertrieb, Verkauf noch analog unterwegs – steht am Anfang.
  3. LLC ist stark integrativ und reißt die tradierten Grenzen ein zwischen Brand Marketing, Vertrieb, IT/Digital ein. Die hier erforderlichen Workflows passen nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen. Der Chief Growth Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen!

Alles in allem bedeutet Luxury Lead Conversion auf der Marktseite einen der stärksten digitalen Veränderungstreiber für Luxusmarken; möglicherweise noch stärker als E-Commerce. Mit ganz neuen Tools, Denkansätzen und einer RoMI- und Performance-Logik, die gegen die Grundfesten eines branding-dominierten Luxusmarketing-Verständnisses anrennen.

Die Arbeit im Kompetenzprojekt geht derzeit weiter: mit dem Höhepunkt des Workshops Mitte Oktober am Tegernsee. Perfekte Atmosphäre für große Gedanken und Konzepte nach vorn!   

Die Teilnehmer des diesjährigen Kompetenzprojektes sind:

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Nichts ist für Millennials wichtiger als Freiheit

Frage: Immer mehr junge Menschen wollen Produkte nicht besitzen, sondern teilen oder mieten. Wie erklären Sie diesen Trend und was bedeutet er für die Geschäftsmodelle etablierter Konzerne?

Jan Döring: Die sogenannten Millennials – also junge Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind – werden unsere Wirtschaft in der Tat umgestalten und mit der Art und Weise wie sie konsumieren viele Unternehmen zwingen, ihre traditionellen Strategien zu überdenken und neue Geschäftsmodelle zu finden. Den Millennials geht es dabei vor allem um Freiheit. Sie wollen sich nicht durch Konsum binden und einschränken lassen, sie lehnen unnötige Regeln und Zwänge ab, sie wollen die Welt so erleben wie es ihnen passt. Stattdessen wenden sie sich Dienstleistungen zu, die den Zugang zu Produkten ohne die Last des Eigentums ermöglichen, was zu einer so genannten „Sharing Economy“ führt. Dieses Phänomen zeigt sich auch in einer aktuellen Online-Umfrage unseres Hauses unter 1.000 Bundesdeutschen im Alter von 18 bis 34 Jahren. Fast 70 Prozent der Befragten antworteten, dass Geschäftsmodelle bei denen sie Produkte oder Services ad hoc, flexibel und ohne Bindung nutzen könnten, ihr Gefühl von Freiheit erhöhen würden. Und 55 Prozent meinen, dass es ihnen dabei nicht ums Geld, sondern ein bewussteres und leichteres Leben geht.

Frage: Wie reagieren die Unternehmen auf den Drang junger Verbraucher nach Freiheit und neuen Konsummodellen?

Jan Döring: Viele Unternehmen wirken auf mich noch etwas ratlos wie sie dem Trend begegnen sollten. Mir scheint, dass nur wenige Firmen tatsächlich die Bedürfnisse der Millennials verstehen und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle, Angebote oder Customer Experience für diese Zielgruppe wirklich anzupassen. Car Sharing ist sicherlich ein Vorreiter und ein gutes Beispiel wie Unternehmen ein neues Geschäftsmodell testen, um so den Wünschen der Millennials entgegenzukommen. Junge, urbane Menschen wollen eben kein eigenes Auto besitzen, weil der Besitz sie einengt, ihnen das Gefühl von Unabhängigkeit und Flexibilität nimmt. Wenn man Millennials als Zielgruppe identifiziert sollte sich dieser Drang nach Freiheit also in Geschäftsmodellen, Angeboten und Customer Experience widerspiegeln. Es ist wichtig sogenannte „Signature Moments“ zu kreieren, die den jungen Kunden das Gefühl geben, frei zu sein. Der Hamburger Otto Konzern etwa hat die Tochterfirma „Otto now“ gegründet. Kunden können dort Haushalts- oder technische Geräte für einen Monatsbeitrag mieten, der Vertrag kann jederzeit gekündigt werden. Otto liefert die Geräte kostenlos und holt sie auch wieder ab. Das bringt Flexibilität ins Leben.

Frage: Welche betriebswirtschaftlichen Effekte hat der Schwenk vom Verkaufen zum Vermieten für einen Konzern und welche Branchen könnten Vorreiter sein?

Jan Döring: Klar ist, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Anpassung der Organisation zunächst eine Investition in die Zukunft ist. Aber diese Transformation muss unweigerlich angegangen werden. Schnelle Profite wird es dabei kaum geben. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen und seine Marken langfristig relevant bleiben, indem sie auf den Zeitgeist einer jungen Generation reagieren. In unserer Umfrage wünschen sich eben 72 Prozent der Teilnehmer, dass Unternehmen noch mehr Alternativen zum Kaufen entwickeln, um als Konsument flexibel zu bleiben. Solche Sharing- oder Mietmodelle kann ich mir in vielen Branchen vorstellen. Jeder Hersteller und jede Marke muss sich dann aber genau überlegen, wie man eine überzeugende Customer Experience für Millennials innerhalb dieser neuen Geschäftsmodelle kreiert, die an relevanten Kontaktpunkten erlebbar wird und somit Begeisterung und Loyalität zur Marke nachhaltig sicherstellt.

Frage: Steht die Ökonomie des Teilens tatsächlich für eine menschlichere und sauberere Wirtschaft?

Jan Döring: Die jungen Konsumenten sehen es zumindest so. In unserer Umfrage finden 70 Prozent der Teilnehmer das gemeinsame Teilen von Produkten „gesellschaftlich sinnvoll“, weil sich in ihren Augen der Wohlstand für alle erhöht und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entsteht. Wir sollten also akzeptieren, dass diese Generation so leben als auch konsumieren möchte und entsprechende Angebote machen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen einen übergeordneten „Purpose“ für ihre Marken definieren, der ihnen eine gesellschaftliche Daseinsberechtigung und Glaubwürdigkeit gibt.

Frage: Was muss ein Markenverantwortlicher beachten, wenn er eine Customer Experience entwickeln will, die Millennials das Gefühl von Freiheit gibt?

Jan Döring:  Freiheit ist ein weitläufiger Begriff und wird subjektiv und individuell immer anders interpretiert und wahrgenommen. Grundsätzliche rate ich zu folgenden Schritte:

  1. Versuchen Sie zu verstehen, was Freiheit für Kunden bedeutet – geht es etwa um Flexibilität oder Authentizität?
  2. Überprüfen Sie das eigene Angebot und die bestehende Customer Experience. Wo sind Einschränkungen real oder auch nur gefühlt, was sind die „Freedom Pain Points“?
  3. Evaluieren Sie, ob in der bestehenden Customer Experience neue „Freedom Moments“ integriert werden können und/oder ob ein zusätzliches Angebot oder sogar ein neues Geschäftsmodell erforderlich ist.
  4. Entwickeln Sie eine Marken- und Kommunikationsstrategie, die „Freedom Moments“ erlebbar machen und die Bedürfnisse der Zielgruppe adressieren.

Verstehen Sie die Bedeutung des Customer Experience für Ihre Marke.

Marken neu ausrichten

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Auf dem Weg zum Juwelier der Zukunft – richtungsweisende Brancheninitiative von sechs Luxusjuwelieren

Die Frage nach erfolgreichen Handelskonzepten der Zukunft hat die Luxusindustrie schon vor Corona bewegt und durch die z.T. monatelangen Schließungen von Läden noch deutlich an Bedeutung gewonnen.Doch wie erfolgreich bleiben, wenn Frequenzen einbrechen und die digitale Marktbearbeitung zwar in ihrer Bedeutung erkannt, aber noch nicht annähernd als Gegengewicht zur dominierenden stationären Präsenz entwickelt ist.

Unter dem Dach der 2020 von German Finest, dem Zusammenschluss der drei Luxusschmuck-Manufakturen Gellner, Jörg Heinz und Schaffrath, gemeinsam mit KEYLENS ins Leben gerufenen Brancheninitiative NEXT LEVEL hat sich im April eine zweite Juweliergruppe konstituiert. Ihr Ziel: richtungsweisende Zukunfts-Antworten zu finden und den Weg zu einem „Next Higher Level“ zu gehen. Es handelt sich um eine Gruppe von sechs reinrassigen deutschen Luxusjuwelieren, die als Rolex-/Patek-Konzessionäre und/oder mit einem starken Schmuck-Footprint klar im Luxussegment positioniert sind: Juwelier Depperich aus Reutlingen, Kuhnle aus Fürth, Michels aus Dinslaken, Reuer aus Berlin, Vogl aus Aschaffenburg und Willer aus Hamburg.

Was macht ihn aus – den Juwelier der Zukunft? Dazu wurden von KEYLENS die 5 zentralen Eckpunkte zukünftig erfolgreicher Retail-Geschäftsmodelle im Bereich Luxusschmuck und -uhren umfassend analysiert und auf ihre Erfolgsfaktoren hin verdichtet:

  1. Wie verändert sich das Luxusverständnis und wie der Luxuskunde – insbesondere vor dem Hintergrund des NEO Luxus-Phänomens?
  2. Welche relevanten Markt-/Wettbewerbsveränderungen gibt es, wie bedeutend ist das D2C (Direct2Customer bzw. Own Retail)-Phänomen der etablierten Herstellermarken und welche neuen Player/Marken sind relevant, vor allem im Sinne der DNVBs – Digital Native Vertical Brands?
  3. Was bedeutet das ROPO (Research Online – Purchase Offline)-Phänomen für die Marktbearbeitung von Luxusjuwelieren, welches sind die wichtigsten digitalen Trends?
  4. Wie entwickelt sich der POS (Point of Sale) der Zukunft, was bedeutet die z.T. kritische Innenstadtentwicklung für Luxusjuweliere?
  5. Und i.S. einer Verdichtung der ersten 4 Eckpunkte: welche Typen erfolgreicher Luxusjuweliere wird es auf Basis der ermittelten Entwicklungen und Trends in 5 Jahren geben und auf welchen zentralen Werttreibern wird deren Geschäftsmodell beruhen?

Unter diesen 5 Themenblöcken wurde eine Reihe richtungsweisender Impulse und konkreter Antworten für die strategische Ausrichtung der Luxusjuweliere erarbeitet. Diese reichen vom “Hard luxury is back”-Phänomen, über eine Reihe junger, innovativer Uhren- und insb. Schmuckmarken (“enfant terribles”) bis zum “third place”-Konzept als Leitbild für den POS der Zukunft und einer neuartigen Typologie mit sechs konkreten Betriebstypen für erfolgreiche Luxusjuweliere der Zukunft.   

Neben den inhaltlichen Ergebnissen hatte auch das Arbeits-Format Kraft und war für die Branche innovativ. An drei aufeinanderfolgenden Montagen fanden intensive Tages-Workshops inkl. notwendiger Vor- und Nachbereitungen statt. Dies mit Teams der sechs Juweliere, den Luxus-Experten Dr. Jörg Meurer und Dr. Julia Riedmeier sowie den Luxury Retail-Experten Daniel Ohr und Oona Dornacher von KEYLENS.

Das Ganze in der klassizistischen, noch nahezu im Ursprungszustand befindlichen Gründerzeit-Villa der Familie Kuhnle in Fürth. Innovatives Wissen und Arbeiten an einem unnachahmlich klassisch-zeitlosen Ort. Dort – mit dem Geist einer ganz besonderen Juweliers-Runde – hat der Juwelier der Zukunft begonnen, konkrete Gestalt anzunehmen.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Verbessern Sie Ihre Strategie für digitalen Content – Drei Lehren für europäische Unternehmen

Unternehmen wissen sehr gut, dass qualitativ hochwertiger Content — fesselnd, personalisiert und in großem Maßstab bereitgestellt — ein wesentlicher Teil des modernen Marketings darstellt. Ob mit heiteren Memes oder ausführlichen Berichten gearbeitet wird – eine agile Content-Strategie baut Relevanz auf und lenkt die Aufmerksamkeit der Konsumenten auf die jeweilige Marke. Und sie etabliert Unternehmen als „Thought Leader“ in ihrer Branche.

Während Unternehmen weltweit immer komplexere Content-Strategien entwickeln, um Leads, Nachfrage und Umsatz zu generieren, kristallisierten sich in unserer letzten Untersuchung, bei der 484 Führungskräfte aus den USA, Europa und China befragt wurden, speziell in Europa einige zentrale Bereiche heraus, auf die sich die Unternehmen konzentrieren sollten, um die oben genannten Ziele zu erreichen. Im Folgenden skizzieren wir die drei Imperative für digitalen Content, die europäische Unternehmen angehen sollten:

1. Optimieren Sie Ihre Organisationsstruktur

Eine knappe Mehrheit — etwas über 50 Prozent — aller europäischen Unternehmen, die Gegenstand unserer Untersuchung waren, arbeiten mit einem zentralisierten Kreativteam, das Content über alle Abteilungen und Regionen hinweg managt. Dies ist keine Überraschung, denn für viele Jahre war dies das Modell der Wahl.

In der Vergangenheit gab es auch gute Gründe, die Produktion von Inhalten in einem zentralen Kreativteam zusammenzuführen. Dieses interne Agenturmodell ermöglichte eine bessere Kontrolle und sorgte für gleichbleibende Qualität und eine schnellere Produktionszeit. Als die Unternehmen digitaler wurden, bewegten sie sich weg von der Erstellung markenzentrierter Inhalte hin zu Content, der stärker in der Mitte des Sales Funnels verortet war, etwa mit Themen wie Thought Leadership oder mit Kaufinformationen.  Diese Faktoren waren mitentscheidend dafür, dass Unternehmen die Produktion von Content nicht an externe Agenturen vergaben.

Ein solches Modell trägt jedoch nur bis zu einem gewissen Punkt, und weil sich viele Unternehmen für das digitale Zeitalter rüsten und sich entsprechend wandeln, ändern sich die Bedingungen rasant. Eine Zentralisierung kann in diesem Zusammenhang die Fähigkeit einschränken, Content für die lokalen Gegebenheiten maßzuschneidern und signifikanten differenzierten Mehrwert zu generieren. Unsere Untersuchung zeigt, dass sich deutsche Unternehmen am stärksten auf einen zentralisierten Ansatz verlassen, der Wert liegt hier bei 60 Prozent. Im Vergleich dazu beträgt er in den USA 53 % und in China 44 %. Von den befragten europäischen Unternehmen gaben 27 % zu Protokoll, dass für sie die Abstimmung mehrerer Teams auf eine vereinheitlichte Content-Strategie die größte Herausforderung darstellt. In den USA erklärten dies 23 % und in China 15 %.

Die bessere Lösung: Zunehmend mehr Unternehmen — 32 % in unserer globalen Stichprobe — haben den zentralisierten Ansatz hinter sich gelassen und zusätzlich Content produzierende Zentren gegründet. Sie verfügen dabei häufig immer noch über ein zentrales Kreativteam, das einen Großteil der Content-Gesamtstrategie festlegt. Es entwickelt redaktionelle Qualitätsleitlinien und setzt diese durch. Zudem trägt es die Verantwortung für eine einheitliche visuelle und verbale Identität. Weiterhin kann es über die Technologie verfügen, die für die Erstellung datenbasierter Inhalte erforderlich ist, und stellt entsprechendes Training bereit. In diesem Training ist auch Thema, wie sich der Erfolg des Contents messen lässt.

Die Arbeit mit unseren Kunden in Europa hat gezeigt, wie nützlich diese Organisationsstruktur sein kann, um die individuellen Anforderungen zu erfüllen, die die verschiedenen Geschäftsbereiche und Regionen an Inhalte stellen. Für die europäischen Märkte, die häufig durch unterschiedliche regulatorische Vorgaben und Richtlinien gekennzeichnet sind, ist sie sogar essenziell.

2. Greifen Sie bei der Erstellung, Personalisierung und Messung des Erfolgs von Content auf die entsprechenden Daten und technologischen Möglichkeiten zurück

Die größte Herausforderung für die heutigen Content-Produzenten besteht darin, fortlaufend personalisierten Content im großen Maßstab zu produzieren — und dies auf eine Weise, die den Umsatz steigen lässt. Dafür müssen die Unternehmen jedoch nicht nur über die richtigen Inhalte verfügen. Sie sollten zur richtigen Zeit und über den richtigen Kanal an die richtige Person liefern. Dies wiederum erfordert mehr Daten und Automatisierung.

Trotzdem erklären 24 % der Unternehmen in Europa, dass ihre Lösung einfach darin besteht, mehr Content Creator einzustellen. In den USA sind es 18 % und in China 13 %. Content im großen Maßstab zu produzieren, erfordert jedoch mehr, als einfach die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen.

Nur 11 % der europäischen Befragten geben an, KI zu nutzen, um personalisierten Content in großem Rahmen und auf Grundlage KI-gesteuerter Kundensegmente und Analysen zu entwickeln und bereitzustellen. Im Vergleich dazu sagen dies in den USA 22 % und in China 25 %. In Deutschland wiederum beträgt der Wert lediglich 2 %, in Großbritannien liegt er bei 10 %.

Und gerade einmal 10 % geben an, dass sie zur Erstellung von Kundensegmenten auf AI-gesteuerte Analysen demografischer, verhaltensbezogener und psychografischer Daten zurückgreifen, die durch Daten Dritter ergänzt werden. In den USA beträgt dieser Wert 19 Prozent und in China 35 Prozent.

Europäische Unternehmen sind auch merklich konservativer, wenn es um die Nutzung von Verbraucherdaten geht. Sie weisen in stärkerem Maße auf den Datenschutz hin als Unternehmen aus anderen Regionen. Und dies aus gutem Grund, denn die Datenschutzgesetze in Europa sind strenger als in den USA oder China.

Die bessere Lösung: Unsere Untersuchung zeigt, dass der beste Ansatz darin besteht, in ein innovatives Set an Verfahren und Vorgehensweisen zu investieren, die ein agiles Content-System ausmachen. Diese Systeme

  • nutzen Daten, um sie in die Erstellung von Content einfließen zu lassen.
  • produzieren Content in Form von inhaltlichen Bausteinen, die kombiniert werden können.
  • zentralisieren und automatisieren die Speicherung von Content.
  • stellen ein Standarddesign-System bereit.
  • messen die Effektivität von Content über die Parameter „Awareness“ und „Engagement“ hinaus.

Europäische Unternehmen sollten sich stärker auf die Erstellung von Leitlinien konzentrieren, die klar festlegen, wie Daten genutzt werden dürfen. Was ist akzeptabel und weshalb? Wie unterscheiden sich Leitlinien für Inhalte, die auf die Konsumenten abzielen, von entsprechenden Vorgaben für den B2B-Bereich? Diese Fragen werden immer wichtiger, da die Unternehmen in Zukunft ohne Cookies auskommen müssen.

3. Nehmen Sie bei Kampagnen eine Feinabstimmung vor, um unterschiedlichen Regionen Rechnung zu tragen

Die europäischen Unternehmen haben schon lange verstanden, dass regionale Unterschiede bedeutsam sind und die Aspekte, die eine Marke in Portugal zum Erfolg führen, nicht zwangsläufig auch in Finnland funktionieren.

Aber in einer Welt voller digital gesteuertem Content und AI, die für jeden Markt feinabgestimmt werden können, haben diese Unterschiede nicht mehr die Bedeutung wie in der Vergangenheit. Häufig müssen sie heute als Entschuldigung für Inkonsistenzen herhalten, die eine Content-Strategie in ihrer Wirksamkeit einschränken.

Diese Disparitäten spiegeln sich auch in der Channel Effectiveness wider. Europäische Unternehmen sagen seltener, dass ihr Publikum mit ihnen über wichtige Social-Media-Kanäle in Kontakt tritt. Nur 37 % der europäischen Unternehmen geben an, Facebook liefere ihnen ihre höchste Engagement Rate, in den USA sind es dagegen 55 %. Nur 15 % nennen LinkedIn (20 % in den USA). Instagram hingegen wird interessanterweise von mehr europäischen Unternehmen als Quelle für Engagement angegeben (31 % im Vergleich zu 22 % in den USA).

Unternehmen in Europa nutzen als primäre Messgröße für Effektivität eher die Reichweite anstelle der weiter fortgeschrittenen Parameter, die in den USA und China zum Einsatz kommen. Unternehmen in Deutschland und Spanien schließlich lassen diese Messgrößen besonders häufig in kanalspezifischen Silos verschwinden (36 % bzw. 34 %).

Die bessere Lösung: Achten Sie bei der Entwicklung einer unternehmensweiten Digital-Content-Strategie auf unterschiedliche Standards und Anforderungen in den jeweiligen Regionen.  Welche Veränderungen lassen sich vornehmen, um in den Märkten eine größere Konsistenz zu erreichen, speziell im Hinblick auf Automatisierung und Erfolgsmessgrößen?

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Abschließende Überlegungen

Europäische Unternehmen sind sich der Bedeutung des Contents in ihrer Geschäftsstrategie sehr wohl bewusst, aber um relevant zu bleiben und mit dem dynamischen digitalen Publikum Schritt zu halten, reicht die Produktion qualitativ hochwertiger Inhalte nicht länger aus. Sie müssen personalisiert und fesselnd sein und in der richtigen Größenordnung bereitgestellt werden.

Unsere Untersuchung zeigt, dass europäische Unternehmen in Bezug auf einige wichtige Kennzahlen zwar einschneidende Schritte unternehmen müssen, sie jedoch von einem effektiven und strategischen Ansatz für Digital Content besser profitieren können, wenn sie ihre Organisationsstruktur optimieren und die vorhandenen technischen Möglichkeiten und digitalen Daten stärker nutzen, um personalisierte Inhalte für unterschiedliche Kundensegmente und Regionen zu erstellen. Dann werden in der Folge in ausreichendem Maße Leads generiert, die Nachfrage steigt und der Umsatz schießt in die Höhe.

Prophet kann Ihre Content-Strategie einer Beurteilung unterziehen und dabei helfen, sie über die einzelnen Geschäftsbereiche und Regionen hinweg anzupassen. Wenn Sie weitere Informationen zur Skalierung Ihres Contents, zur Steigerung Ihrer Effizienz sowie zur Maximierung Ihres Wachstums erhalten möchten, kontaktieren Sie noch heute unsere Marketing & Sales Experten.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 1: Wie lautet Ihr Organisationskonzept für die neue Realität?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im nun folgenden, ersten Teil werden wir auf die Organisation des hybriden Arbeitsmodells eingehen.

The Times They Are A-Changin‘ – Willkommen in der „Zeit danach“

Die Pandemie hat unsere Lebens- und Arbeitswelt fundamental verändert. Wir haben gelernt, von zu Hause zu arbeiten, unsere Kollegen und Kunden virtuell zu treffen. Wir reisen kaum noch, arbeiten meist von zuhause und haben uns an das permanente Abstandhalten mehr oder weniger gewöhnt.

Nun gibt es Hoffnung auf Besserung – den Impfstoffen sei Dank. Welche pandemiebedingten Veränderungen werden uns bleiben, wie wird sich die Arbeitswelt künftig präsentieren? Oder fallen wir schnell wieder in die alten Verhaltensmuster der Vor-Corona-Zeit zurück, kommen täglich ins Büro, steigen in den Flieger oder die Bahn, um Messen zu besuchen und Kunden zu treffen? Kurz: Sieht die „Zeit danach“ so aus, wie von meinem Kollegen Jan Döring zu Beginn der Pandemie prognostiziert?

The times they are a-changin’, meint nicht nur Bob Dylan. Meine Prophet-Kollegen und ich erwarten, dass es keinen Weg zurück zum Früher geben wird, sondern sich eine neue Ära – nennen wir sie „hybride Arbeitswelt“ – einstellt, eine Kombination aus digitalen und analogen Momenten und Arbeitsabläufen, deren Mixtur individuell gemischt und den Bedürfnissen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gerecht wird.

Das Büro verschwindet nicht einfach so. Es wird nur anders aussehen und eine mehr kommunikative und besondere Rolle für die Kultur spielen. Wie also können wir von den jüngst erzielten und erprobten Veränderungen profitieren und in Unternehmen die Bedingungen für remote und analog arbeitende Teams verbessern, um so attraktiv für die besten Talente der Welt zu werden? An welchen Stellschrauben sollten wir drehen?

Das hybride Organisations-Modell als neue Arbeitsrealität

Die „remote only“-Zeit nähert sich nun in vielen Unternehmen dem Ende. Für mehr als ein Jahr hat das traditionelle Büro pandemiebedingt in vielen Branchen an Bedeutung verloren und die des Homeoffice entsprechend zugenommen. Und tatsächlich setzen nun etliche Konzerne wie Siemens oder Opel dank guter Erfahrungen und wohl auch aus Gründen der Kostenreduzierung dauerhaft auf die Arbeit aus dem Heimbüro, wollen es zur Regel machen. SAP erlaubt seinen Mitarbeitern Homeoffice zu jeder Zeit und auch Porsche-Mitarbeiter dürfen künftig zwölf Tage pro Monat von Zuhause arbeiten. Und der Reisekonzern TUI macht allen Beschäftigten in der Zentrale in Hannover Homeoffice-Angebote, Friedrich Joussen tauscht gar sein CEO-Büro gegen eine offene Arbeitsfläche mit Vorstandskollegen.

Steht also das Ende des herkömmlichen Büros bevor? Nein, die großen US-Technologiekonzerne, die eigentlich für Remote Work gut aufgestellt sind, steuern bereits um und sichern sich etwa in New York die besten Immobilien: Facebook mietet das ehemalige, staatliche Postgebäude der Metropole. Apple greift sich die ehemalige Zentrale des Handelshauses Macy’s. Und Google investiert 250 Millionen Dollar für weitere Büros im hippen Manhattan.

Aber natürlich werden auch in diesen Unternehmen nicht alle Menschen wieder ins Büro drängen – schon gar nicht täglich. Niemand möchte zwei Stunden im Stau stehen, um dann im Büro E-Mails zu lesen. Das Büro bekommt eine neue Rolle. Es wird mehr zum Ort des Treffens und der Kommunikation und weniger des standardisierten Arbeitens, eine Art Begegnungsstätte, wo Menschen diskutieren, denken, an Visionen arbeiten und gemeinsam Erfolge feiern können. Sie leben zusammen die Unternehmenskultur.

Intelligente Unternehmen pilotieren jetzt neue Organisations-Konzepte

Intelligente Unternehmen sehen dies als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben. Erreicht werden kann das durch eine Mischung aus Pilotierung und „Learning by doing“. Prophets neues Büro in New York ist derzeit das erste, in dem das „Office Reimagine“ Konzept umgesetzt werden soll. Die gewonnenen Learnings zu idealem Office Setup, optimiertem Design und Aufteilung der Arbeitsbereiche etc. werden dann an die anderen Büros weitergegeben, so dass diese ggfs. gleich einen Schritt weiter gehen können.

Doch wie entwickelt man so ein „Office Reimagine“ Konzept? Um das zu erreichen, sollte man zuallererst ermitteln, welche internen Arbeitsabläufe auch dann virtuell bleiben könnten, wenn das Social Distancing gelockert wird. Das Konzept sollte den Mitarbeitern darüber hinaus genügend Handlungsspielraum für deren individuelle Bedürfnisse einräumen. Das bedeutet konkret:

  • Ermitteln Sie, welche Arbeitsabläufe in der Remote-Zeit gut funktioniert ha Nutzen Sie hierfür die vorhandenen Möglichkeiten der bereits verstärkt genutzten, digitalen Tools. So kann man beispielsweise anhand der Microsoft-Anwendungen auswerten, welche Kommunikationskanäle wie genutzt wurden, wie viel Zeit die Mitarbeiter in Meetings verbracht haben und wie viel Zeit für die produktive Abarbeitung der Aufgaben übrigblieb. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter dazu befragt werden, welche Arten von Arbeit sie lieber per E-Mail, Anruf, Video oder vor Ort erledigen würden. Lassen Sie diese Erkenntnisse in das Konzept für die neue Arbeitsrealität einfließen.
  • Etablieren Sie im Zuge dieser ‚Erstdiagnose‘ feste Messgrößen, befragen Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich dazu, bewerten und optimieren Sie das Konzept in regelmäßigen Abständen.
  • Schaffen Sie ein modulares Arbeitsmodell mit Handlungsspielraum für jeden einzelnen Mitarbeiter, denn die Lebensrealität eines jeden Kollegen ist einzigartig. Es könnte etwa aus zwei verpflichtenden Tagen Office und drei Tagen optionaler Remote Work bestehen. Montags kommen bspw. alle ins Büro, um die neue Woche zu planen, mit den Kollegen zu diskutieren und auch das Zusammensein als Team zu fördern. Dies ist insbesondere auch für neue Kollegen relevant, um wirklich im Unternehmen „anzukommen“. Aus dem Homeoffice werden später viele Aufgaben abgearbeitet.

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Abschließende Überlegungen

Wie geht Ihr Unternehmen mit der neuen Arbeitsrealität um? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie besprechen wir den richtigen Einsatz von technischen Tools für die neue Employee Experience.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 2: Wie wird die neue Employee Experience technisch organisiert?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Der erste Teil widmete sich der Unternehmensorganisation. Im nun folgenden, zweiten Teil werden wir auf die technischen Anforderungen der neuen Arbeitsrealität eingehen.

Die technischen Anforderungen an die hybride Arbeitswelt

Die Arbeit aus dem Homeoffice wird von vielen Arbeitnehmern gut angenommen. Doch es gibt natürlich auch die Kollegen, die es wieder ins Büro zieht. Ein Single etwa „versauert“ zuhause und möchte lieber die Kollegen im Office treffen. Und selbst in Familien ist die Arbeit zuweilen schwierig, wenn etwa die Kinder Aufmerksamkeit verlangen und es kein Arbeitszimmer gibt, in das man sich zurückziehen kann.

Zeitgleich stehen viele Mitarbeiter der überbordenden Kommunikations-Flut im Homeoffice oft nur noch teilnahmslos gegenüber. Anwendungen wie Zoom, Teams oder Trello haben die Effizienz in der digitalen Zusammenarbeit zwar enorm gesteigert, bei schlechtem Management können sie jedoch mindestens genauso lähmend wirken. Wenn die Belegschaft nun beginnt, hybrid zu arbeiten, wird es also noch einmal wichtiger, die richtige Mischung an Kommunikationskanälen zu finden und sie optimal auszutarieren.

Wenn nicht schon geschehen, ist der erste grundlegende Schritt der Aufbau einer geeigneten technischen Umgebung für jeden Mitarbeiter am Heimarbeitsplatz. Dazu zählen eine stabile, schnelle Internetleitung, die richtige Software und die passende Hardware.

Für die bereits verwendeten Kommunikationsplattformen wie Teams/Slacks sowie Zoom/WebEx, gibt es immer wieder technische Upgrades und neue Anbieter, die es wert sind, getestet zu werden. So bietet beispielsweise die neue Videokonferenzplattform Around eine KI-gesteuerte Unterdrückung von Hintergrundräuschen an. Um Personen aus dem Homeoffice bei Konferenzen im Büro besser einbinden zu können, nutzt Prophet zum Beispiel auch einen Roboter mit Monitor, auf dem der Kollege aus seinem Homeoffice sich im Konferenzzimmer per Bildschirm präsentieren und per Fernsteuerung sogar frei im Raum bewegen kann.

Mit Arbeitsorganisations-Anwendungen wie Trello oder Monday können Teams auch digital sehr transparent und effizient zusammenarbeiten. Projekte und To-Do-Listen werden auf einer Seite wie Bausteine genutzt, geben Aufschluss darüber, wer gerade woran arbeitet, wie die Erledigung der Aufgaben optimiert werden kann und wo Roadblocks entstehen.

Dabei gilt stets: Achten Sie genau darauf, was wirklich gut funktioniert und was die Mitarbeiter vielleicht eher unter nutzlosen Gruppen-Alerts und Mitteilungen begräbt. Befragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig, um zu ermitteln, welche Tools und Funktionen adaptiert oder nicht gemocht werden, wie sich die Bedürfnisse innerhalb verschiedener Teams im Unternehmen unterscheiden und verändern. Schauen Sie auch nach außen, um zu lernen, wie andere Unternehmen mit dieser Fragestellung umgehen.

Die Entlastung der Mitarbeiter durch klare Regeln zur Nichtnutzung

Aber es geht nicht nur um die Tools selbst, sondern auch um die Nutzung dieser zur Steigerung der Produktivität bei gleichzeitiger Entlastung der Mitarbeiter. Das Gefühl, immer und überall erreichbar zu sein und Arbeitsfortschritte sichtbar zu machen, kann dem schnell entgegenwirken. Ermutigen Sie Ihre Angestellten deshalb dazu, sich – in Absprache mit den wichtigsten Kollegen – bestimmte Tage/Zeiten als feste Arbeitszeiten im Kalender zu blockieren. Und setzen Sie firmenweit klare zeitliche Grenzen für Anrufe und E-Mails – mittlerweile können E-Mails problemlos zeitversetzt versendet werden und bis auf seltene Ausnahmen, können auch Anrufe meist bis zum nächsten Tag warten.

Prophet hat auf diese Problematik beispielsweise auf Unternehmensebene mit der Einführung der „Meeting Free Zones“ an Freitagnachmittagen reagiert. Die Idee dahinter war es, vor dem Wochenende allen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Dinge „abzuarbeiten“, die sich ggfs. über die Woche angesammelt haben oder durch kontinuierliche Zoom und Team Calls immer wieder nach hinten geschoben wurden. Darüber hinaus wurde die mit dem Homeoffice einhergehende Mehrbelastung erkannt, welche für die Mitarbeiter durch soziale Isolation bis hin zu übermäßiger Partizipation aufgrund von Kinderbetreuung, Homeschooling und Co entsteht, und mehrere firmenweite Schließtage, sogenannte „Prophet Days Off“, als Ausgleich eingeführt. Mitarbeiter werden ermutigt, Laptops und Handys an solchen Tagen bewusst wegzupacken und die Zeit zur aktiven Erholung zu nutzen. Im Gegensatz zu selbst genommenen Urlaubstagen bieten diese Tage die Möglichkeit, ganz abzuschalten, da alle Kollegen zur gleichen Zeit nicht arbeiten – man kommt also quasi gar nicht in die Versuchung, nochmal „schnell ein Dokument fertigzumachen“, das gerade in der Inbox aufgetaucht ist. Auch den Kunden gegenüber wird dies transparent kommuniziert, die überwiegend sehr positiv reagieren und diese Idee teilweise sogar selbst übernehmen.

Welche Regeln zur (Nicht-)Nutzung technischer Tools sind die richtigen für Ihr Unternehmen? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

Im nächsten Teil dieser Serie teilen wir zahlreiche praktische Beispiele zur Verbesserung der Unternehmenskultur.

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Die Zukunft der (hybriden) Arbeitswelt – Teil 3: Wie schaffe ich eine attraktive Unternehmenskultur?

Diese dreiteilige Serie widmet sich der neuen Arbeitsrealität, welcher Unternehmen mit dem Abklingen der Pandemie und der optionalen Rückkehr ins Büro gegenüberstehen. Wir möchten Anregungen für die Bereiche Organisation, Arbeitstools und Unternehmenskultur/Mitarbeiterbindung geben – anhand von Beispielen vom Umgang anderer Unternehmen mit der Situation, insbesondere unseres eigenen Unternehmens Prophet, sowie durch konkrete Handlungsempfehlungen.

Im ersten Teil haben wir die Organisationsstrukturen sowie im zweiten Teil die Arbeitstools besprochen. In diesem dritten und letzten Teil werden wir darauf eingehen, was Unternehmen tun sollten, um im hybriden Arbeitsmodell eine attraktive und wertschätzende Firmenkultur zu schaffen, um so neue Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende dauerhaft binden zu können.

Die Unternehmenskultur als Differenzierungsfaktor – wichtiger, aber auch schwerer umsetzbar denn je

Die Pandemie hat uns gezeigt, wie wichtig es ist, Teil einer Gemeinschaft zu sein und so wird die Unternehmenskultur immer wichtiger und zum zentralen Differenzierungsfaktor für Arbeitgeber. Die Menschen wollen sich gerne mit der Idee und dem Handeln ihres Unternehmens identifizieren. Sie mögen eine Atmosphäre, in der sie kooperativ, effizient und vertrauensvoll zusammenarbeiten können, in der kaum Hierarchien existieren und die Vorgesetzten emphatisch und zielgerichtet sind. Gerade in der Nach-Pandemie-Zeit wird der Wunsch nach Wertschätzung, Menschlichkeit und Nähe besonders groß sein – ob auf dem Bildschirm oder im Büro.

Im Fall von Prophet wurde mit Beginn der Pandemie ein wöchentliches virtuelles Meeting für alle Kollegen, von Amerika über Europa bis Asien, eingeführt, das von unserem CEO Michael Dunn geleitet wird. Dort besprechen wir aktuelle gesellschaftliche Themen wie die pandemiebedingten Einschnitte in unser aller Alltag, geben Raum zur Reflektion, für die Vorstellung neuer interner Initiativen sowie – simpel aber mit großem Effekt – dem schlichten Ausdruck von Dankbarkeit an Kollegen. Das alles sind Dinge, die im hektischen Arbeitsalltag und ohne die sonst typischen „Teeküchenmomente“ zu kurz kommen würden.

Darüber hinaus werden immer wieder kreative, virtuelle Events ins Leben gerufen– von virtuellen Veranstaltungen einzelner Teams bis hin zu firmenweiten Wettbewerben, wie der alljährlichen internen Preisverleihung „The Aaker Awards“, der neu etablierten Talentshow „Prophet Rocks“ oder zuletzt einem Fotowettbewerb zum Thema Natur, immer auch samt entsprechender Würdigung der Beiträge und Gewinner. Und auch für einzelne Teams gibt es immer wieder kleine Budgets, um individuelle (virtuelle) Events nach erfolgreicher Arbeit auf die Beine zu stellen. Mit solchen Aktionen stärkt Prophet den Zusammenhalt unter Kollegen, schafft eine wertschätzende Unternehmenskultur und bietet einzigartige Erlebnisse für alle Mitarbeiter. Ebenso wichtig für den Zusammenhalt der Kollegen und die Gewinnung neuer Talente ist weiterhin die Wertorientierung: Marken und Services, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente.

Das veränderte Verständnis für Mitarbeiterarbeiterbindung in der hybriden Welt

Schon gründen sich Firmen, die dieses Potenzial erkennen und sich speziell darum kümmern, für remote arbeitende Teams entsprechende kulturelle und soziale Aktivitäten zu entwickeln und anzubieten, so etwa Remi. Die Co-Gründerin Rebecca Görres hat sich zum Ziel gesetzt, auch in remote arbeitenden Organisationen mit Tools und kreativen Online-Events eine humane, diverse Kultur zu entwickeln und sagt: „Unternehmenskultur ist für virtuelle und verteilte Unternehmen zukünftig der Differenzierungsfaktor Nr. 1. Denn gerade im Remote Setting wird deutlich, dass es letztendlich die Menschen und die gemeinsame Kultur sind, die Mitarbeiter nachhaltig an das Unternehmen binden“.

Wie kreativ das aussehen kann, bewies Prophets europäische Führungsriege bei der letzten Weihnachtsfeier mit einem über eine Reiseplattform vorab gebuchten, virtuellen Erlebnis: einer Dragqueen Show inklusive Cocktail-Mix-Kurs, bei der Ehepartner und Kinder wie selbstverständlich mitmachten. Während der Präsentationen der eigentlichen Darstellertruppe zogen sich die Kinder der Mitarbeiter ebenfalls Kostüme an und gemeinsam wurden Fruchtcocktails gemischt. Solch tiefe Einblicke in das Familienleben der Kollegen bekommt man sonst nur selten geboten.

Langfristig werden hybride Modelle für Unternehmen daher in Sachen Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern Vorteile verschaffen. Modulare Arbeitsmodelle können die spezielle Lebenssituation der Beschäftigten eben besser einfangen und bieten eine hervorragende Chance für eine ansprechende Work-Life-Balance. Die Familien wären so mehr in die beruflichen Abläufe einbezogen und es könnte einfacher werden, beide Felder verantwortungsvoll zu bespielen.

Es ist auch keine Neuigkeit mehr, dass auch soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit eine immer größere Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielen. Und auch hier betreibt Prophet – schon seit vielen Jahren, jedoch sensibilisiert durch die Pandemie im letzten Jahr mit umso mehr Tatkraft, eine Vielzahl an Projekten in den Bereichen Corporate Social Responsibility (Prophet Impact) und hat eine wachsenden Zahl mitarbeitergeführter Interessengruppen (sogenannte „Employee Resource Groups“, kurz: ERGs) rund um verschiedene Aspekte der Vielfalt, Gleichheit und Inklusion, wie z.B. „Women in Leadership“, „Black at Prophet“ oder „Pride at Prophet“ , welche Talente wie Mitarbeiter gleichermaßen begeistern und dazu führen, dass Prophet als eine der „Best Firm to Work For“ gesehen wird.

Unser Talent Director für Europa und Asien, Michael Love, sagt dazu: „In unseren jüngsten Einstellungsrunden wurde die Arbeit des Prophet Impact Teams und unserer einzelnen ERGs immer wieder als etwas genannt, das uns wirklich von unseren Mitbewerbern abhebt. Die Kandidaten wissen nicht nur besser Bescheid, was wir tun, sondern haben auch eine höhere Erwartung daran, dass wir es tun.“

 Wie steht es um Ihre Unternehmenskultur? Prophet hilft Ihnen auf dem Weg in ein hybrides Arbeitsmodell. Kontaktieren Sie uns, um mehr zu erfahren.

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Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie

Partnerschaft auf Augenhöhe und gemeinsam Markt machen:

Handwerker-Bindungsprogramme können ein bedeutender Hebel für die Bindung und vor allem die Entwicklung der Handwerker sowie die Generierung von Daten und die Markenreichweite Richtung Endkunden sein!

Aber was benötigen Programme, um dies zu erreichen? Wie müssen sie ausgestaltet sein und wie können sie in der Vertriebssteuerung und in der Zusammenarbeit mit den Partnern eingesetzt werden? Und die Kernfrage: Wie erfolgreich nutzt die Bauzulieferindustrie dieses Tool bereits heute?

Um dies zu erfahren, hat KEYLENS im Rahmen der aktuellen Studie 450 Hersteller aus neun Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster-/ Türen-/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacke, Sonnenschutz/ Verdunkelung/ Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel) untersucht. Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d. h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt.

Das Fazit:

  • Nur 30 % der Herstellerunternehmen verfügen heute schon über ein Loyalitätsprogramm.
    SHK (53 %) ist Vorreiter. Deutlich unterrepräsentiert sind die Gewerke Farben & Lacke (20 %), Sonnenschutz, Verdunkelung & Licht (20 %) sowie Baustoffe, Dämmstoffe & Bauchemie (7 %).
  • 92 % der vorhandenen Programme sind Partnerprogramme.
    Der Trend zu individuellen wirklichen Partnerprogrammen (weg von reinen Bonusprogrammen) ist klar ersichtlich; jedoch sind bei einer Vielzahl der Programme bisher nur Ansätze von tatsächlichen Entwicklungsmaßnahmen der Partner integriert.
  • Für die Wahl der Programmart ist das Programmziel entscheidend.
    Dies muss die Basis für die Ausgestaltung des Programms sein. Programmziel kann z. B. sein: Kundenbindung, Umsatzwachstum, Steigerung der Markenpräsenz Richtung Endkunde, Qualitätssicherung oder Sortimentssteigerung.
  • Leistungen als Anreize müssen die Bedürfnisse der Händler/ Verarbeiter berücksichtigen und bespielen.
    „Money can’t buy“-Elemente wie z. B. Services werden immer wichtiger. 48 % der Programme bieten z. B. einen persönlichen Ansprechpartner und/ oder eine präferierte Servicebereitstellung. Auch innovative Unterstützungsmaßnahmen hinsichtlich Digitalisierung, Vermarktungsplanung und Leadgenerierung decken Bedarfe der Händler/ Verarbeiter.
  • Mehr als die Hälfte der Programme haben nur eine Stufe und sind somit nur ein bedingtes Steuerungsinstrument, um die Partner zu entwickeln.
    Insbesondere bei einer heterogenen Kundenstruktur (z. B. Größe der Unternehmen/ MA-Anzahl, Professionalisierungsgrad) kann ein Ausbau der Stufen eine wertvolle Programmerweiterung sein. Positiv ist, dass das Loyalitätsprogramm bei 60 % der Hersteller bereits als aktives Vermarktungsinstrument genutzt wird.

Entscheidend ist, dass die Konzeption des Loyalitätsprogramms ganzheitlich gedacht wird (siehe Abbildung). Man benötigt ein Anreizsystem (Push-Faktor) Richtung Händler/ Verarbeiter, um diese im Rahmen des Programms steuern und entwickeln zu können (unterschiedliche Stufen und Leistungen als Anreize), ergänzt um eine Ausweitung Richtung Endkunde (Pull-Faktor), um diese – gemeinsam mit den Händlern/Verarbeitern – zu gewinnen.

Auswertung im Detail (gewerkeübergreifend):

Bei der Vermessung der Landschaft der Loyalitätsprogramme und bei der Bewertung des Professionalisierungsgrads von Partnerprogrammen müssen sechs Komponenten betrachtet werden: Programmart, Leistungskomponenten als Anreizsystem, Programmeintritts- und Stufenkriterien, Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung, Stellenwert in der Kommunikation und die mögliche Integration des Endkunden.

Gewerkeübergreifend möchten wir Ihnen einen Einblick in die Studienergebnisse für diese Komponenten geben, inklusive der aus unserer Sicht wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Programmart

Die Studie zeigt, dass 92 % der Loyalitätsprogramme der Hersteller Partner- und/ oder Zertifizierungsprogramme sind. Nur bei 8 % handelt es sich noch um reine Bonusprogramme.

Es ist ausschlaggebend, dass die Wahl der Programmart auf das Programmziel ausgerichtet ist. Ist es das alleinige Ziel, Daten zu sammeln, kann ein Bonusprogramm die richtige Wahl sein. Hierbei werden erstmals u. a. Umsatzdaten der Händler/ Verarbeiter generiert. Ist das Ziel eine Umsatzsteigerung durch die gezielte Entwicklung von Partnerschaften, braucht ein Partnerprogramm Anreizsysteme und spezifische Entwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Leadgenerierungsaktivitäten.

Leistungskomponenten als Anreizsystem

Die Loyalitätsprogramme der 15 größten Unternehmen je Gewerk in der Bauzulieferindustrie verfügen im Vergleich zu allen am Markt bestehenden Programmen über ein breites Leistungsangebot und sind ausgerichtet auf Wachstum und Qualität: 63 % der Programme bieten Vermarktungsmaßnahmen, 60 % integrieren ein Schulungsangebot. Aber auch „Money-can’t-buy“-Leistungen, wie z. B. ein persönlicher Ansprechpartner/eine bevorzugte Beratung (48 %) und exklusive Events (35 %), werden bei wenigen Programmen als Anreize genutzt.

Das Leistungsportfolio ist das Herz eines Loyalitätsprogramms. Wenn dieses nicht von der Zielgruppe, den Händlern/ Verarbeitern, heraus entwickelt wird, kann das Programmziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Sounding Boards und initiale Partnerinterviews sind der Schlüssel für die Definition der Leistungen. Je individueller und exklusiver das Leistungsportfolio, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit. So können exklusive Leistungen, wie z. B. Gremien für Produktentwicklungen, spezielle Newsletter und eine Fast-Lane-Servicebereitstellung, Anreize für eine Teilnahme und für Entwicklungen generieren.

Programmeintritts- und Stufenkriterien

Im Rahmen der Studie wurde ersichtlich, dass gut die Hälfte der Programme (ca. 55 %) nur über eine Programmstufe verfügen. Bei der Hälfte der Programme, bei denen wir es identifizieren konnten, gibt es keine Eintrittsbarriere. Somit ist der Programmzutritt hier für alle Händler/ Verarbeiter offen.

Auch bei diesem Eckpfeiler ist das Programmziel entscheidend. Bei dem Ziel der Datengenerierung ist es sicherlich wichtig, das Programm für alle Interessenten zu öffnen. Um zusätzlich weitere Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen, können darauf aufbauende Stufen genutzt werden. Klar definierte und vor allem konsequent eingehaltene Kriterien wie z. B. Umsatz, Loyalität, Wachstumsbereitschaft, Zertifizierung und Exklusivität sind dann Türöffner für das Erreichen weiterer Stufen. Für die Definition der Anzahl der Stufen sowie der Auswahl der Kriterien ist eine Kundensegmentierung sowie die Betrachtung von Heterogenität/ Homogenität der Händler/ Verarbeiter entscheidend.

Mechanismen zur Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung

Bei 21 Programmen konnten wir im Rahmen der Studie den Mechanismus der Umsatzerfassung ermitteln. Neun nutzen die Methode des Scannens von Codes im Rahmen einer App – dies ist insbesondere bei nicht kleinteiligen Produkten sinnvoll. Bei sechs Programmen werden die Lieferscheine eingereicht (über Fax, E-Mail, postalisch, Upload in einer App). Drei der Hersteller arbeiten mit Großhändlern zusammen, die von Händlern/ Verarbeitern ausgewählt werden und Umsätze am Monatsende digital an den Hersteller übermitteln.

Umsatzerfassung im Rahmen der Datengenerierung ist ein wichtiger Bestandteil vieler Loyalitätsprogramme in der Bauzulieferindustrie. Die unterschiedlichen Mechanismen bringen entsprechend Vor- und Nachteile mit sich. Die Zusammenarbeit mit Großhändlern ist aus Convenience-Sicht (kein Aufwand für Händler/ Verarbeiter) gut, jedoch braucht man hier u. a. ein Anreizsystem, damit sich die GH am Programm beteiligen – dies kann z. B. über eine Integration in das Preis- und Konditionensystem mit dem GH gelöst werden.

Stellenwert in der Kommunikation

Mehr als die Hälfte der Programme (ca. 60 %) werden in der Kommunikation aktiv beworben. Die anderen sind entweder im Online-Auftritt des Herstellers schwer zu finden oder werden nur bei expliziter Nachfrage erläutert. Bei ca. 15 % der Programme gibt es eine Programm-App und bei knapp ¼ erhalten die Partner ein Programm-Signet als Differenzierungsmerkmal.

Der öffentliche Präsenzgrad des Programms kann unterschiedlich gewählt werden. Mithilfe einer offenen und transparenten Kommunikation, insbesondere durch frei zugängliche Videos, Broschüren und eine allgemeine Marketing-Präsenz des Programms auf der Homepage, können Neukunden generiert und ein Interesse bei den Bestandskunden geschaffen werden. Insbesondere ist es wichtig, dem Außendienst überzeugende Kommunikationsmittel an die Hand zu geben – das Programm kann und sollte der Kommunikationspunkt Richtung Händler/ Verarbeiter sein. Dann wird es zum wichtigen Hebel der Vertriebssteuerung.

Integration des Endkunden

Nur 10 % der Programme integrieren bewusst und mit dezidierten Maßnahmen den Endkunden in das Loyalitätsprogramm. Teilweise werden digitale Leadgenerierungen mit dem Partner angegangen, hier ist ein klarer Trend ersichtlich.

Die Erweiterung des Loyalitätsprogramms um einen Pull-Faktor Richtung Endkunde ist noch nicht weit verbreitet bzw. beim Großteil der Programme noch nicht ganzheitlich gedacht. Aber insbesondere bei Produkten, die ein hohes Involvement des Endkunden haben, sollte dies heutzutage der Fall sein. Indem Kriterien hinsichtlich der Markendarstellung (Markenstärke durch Verbindung von Hersteller- und Händlermarke) in das Programm integriert werden, schafft man eine wahrnehmbare Steigerung der Markenpräsenz am Markt. Zielbilder, zum Beispiel für einen überzeugenden POS (u. a. Produktplatzierung, Beschilderung, Markendarstellung) oder für Social-Media-Kanäle, die auf Leadgenerierung ausgerichtet sind (u. a. Anzahl Posts mit Herstellerkennung durch Hashtags (#), qualitativ hochwertige Bilder), machen Hersteller und Händler zukunftsfähig für eine gemeinsame Endkundengewinnung.

Mehr Informationen zu Ihrem Gewerk:

Diese vorgestellte Auswahl der Ergebnisse ist gewerkeübergreifend. Lassen Sie uns gerne gemeinsam – inkl. konkreter Programmbeispiele – einen Blick auf Ihr Gewerk werfen und Maßnahmen identifizieren, wie Sie Ihr bestehendes Programm weiterentwickeln oder erstmals ein neues Programm konzipieren können.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Die wichtigsten Innovationsbereiche Post-COVID-19

Not macht erfinderisch, sagt der Volksmund. In der Tat: Viele große und kleine Unternehmen haben bewiesen, dass sie der Pandemie mit kreativen Ideen und einer resilienten Firmenkultur begegnen konnten. Sie haben agil auf die neue Marktdynamik und die sich verändernden Bedürfnisse der Konsumenten reagiert und ihre Produkte, Services und Produktion angepasst.

Jetzt, wo wir diese Achterbahn langsam wieder verlassen, die grundlegenden Auswirkungen der Pandemie bekannt sind und die Lage etwas planbarer wird, sollten Unternehmen den Fokus (wieder) verstärkt auf ihre Innovationsfähigkeit legen. Wie das gelingt, behandelt mein Kollege Joseph Oliver in den beiden Papieren „The Critical Traits of a Truly Enlightened Company“ und „Winnovation Factors: Five Criteria for Innovation Excellence“.

Doch in welchen Bereichen wird sich langfristig etwas ändern? Wo sollten Unternehmen genauer hinschauen und nach Innovationen suchen? Eins ist klar: Durch COVID-19 haben sich die Konsumgewohnheiten verändert, was sich nicht nur beim Anstieg digitaler Käufe zeigt. Im Folgenden zeigen wir 19 Innovationsbereiche auf, die unserer Meinung nach einen nachhaltigen Einfluss auf die Neuentwicklung von Produkten und Services haben werden:

1. Gemeinsames Distanzhalten

Genügend Raum war zwar schon immer ein Luxus, aber durch Social Distancing ist dies zu einer Notwendigkeit geworden. Auf dieser Grundlage lassen sich neue umgebungs- und umfeldbezogene Innovationen erwarten, die sowohl das Gefühl von Raum als auch physische Distanz schaffen. Dabei könnte es sich um exklusive Logen bei Veranstaltungen, neue Eventkonzepte wie die Standkorb Open Airs, private Speiseräume in Restaurants und andere Innovationen handeln, die dazu beitragen, Menschen „auf Distanz zu halten“.

2. Der Gesundheits-Faktor

Nichts lässt uns mehr über die eigene Gesundheit nachdenken als eine globale Pandemie. Zu erwarten sind deshalb mehr Innovationen im Bereich Gesundheit und Heilen. Das Spektrum reicht dabei von altem homöopathischem Wissen bis hin zu Neutrazeutika (pflanzliche Heilmittel) aus dem Labor. Dieser Trend lässt sich sehr breitgefächert nutzen und ist selbst bei alkoholischen Getränken zu erkennen, die mit vermeintlich „gesünderen“, da weniger süßen, Angeboten neue Konsumentensegmente locken.

3. Cocooning 2.0

Die Menschen verbrachte zwar auch schon vor COVID-19 immer mehr Zeit zu Hause – die amerikanische Trendforscherin Faith Popcorn kreierte dafür vor 40 Jahren die Bezeichnung „Cocooning“ – die Pandemie hat diesen Trend zur Häuslichkeit aber noch einmal deutlich verstärkt. Insbesondere in Krisenzeiten möchten sich Menschen in ihrem Heim auch zuhause fühlen. Deshalb ist davon auszugehen, dass in der kommenden Dekade die Innovationen im Bereich des Wohnkomforts zulegen werden – „Home Sweet Home“ statt Hausarrest.

 4. Masc(ara)

Masken waren das Modeaccessoire des Jahres 2020, und Mascara war das angesagteste Beauty-Produkt, weil nur Augen und Wimpern beim Tragen der Maske sichtbar sind. Da Masken laut Experten auch in Zukunft zumindest in typischen Grippezeiten weiterhin eine Rolle spielen werden, gilt es in diesem Bereich weiterhin neue Produkte und Services zu erfinden, die Konsumenten sich möglichst wohlfühlen und so gut wie möglich aussehen lassen.

5. Die neue psychische Stärke

Die Einschnitte und Belastungen einer Pandemie bringen viele Menschen psychisch an ihre Grenzen. Mentaler Stress und Druck führen zu  „Fatigue“ und sogar Depressionen. Innovationen, mit denen Menschen täglich ihre mentale Stärke managen und ihre Leistungkraft erhöhen können, werden zum Selbstläufer. Apps wie Happify, mit denen sich negative Gedanken vertreiben lassen, Stress abgebaut werden kann und ein besseres Lebensgefühl Einzug hält, finden bereits jetzt starken Zuspruch.

6. Modulare Flexibilität

Unternehmen wie Verbraucher erwarten neue innovative Methoden, um mit wechselndem Bedarf umzugehen. Waren und Services, die uns gute Dienste leisten, sollten je nach Bedarf angepasst oder in Menge und Umfang vergrößert oder verkleinert werden können. Fahren Sie weniger Auto? Dann sollten sich Ihre Versicherungsbeiträge verringern. Sind Sie im Home-Office? Dann sollte sich Ihre empfohlene Einkaufsliste entsprechend anpassen.

7. Immer wieder neue Skills

Die Pandemie hat Unternehmen und Konsumenten gleichermaßen dazu gezwungen, sich in vielfacher Hinsicht neue Fähigkeiten anzueignen. Die nächste Generation an Innovatoren muss daher so geschult sein, dass sich Entwicklungen agil vorantreiben lassen. Wir erwarten, dass es neue Formen des innovativen Lernens geben wird, die Organisationen und Einzelpersonen in die Lage versetzen, diese Skills zu entwickeln.

 8. Fokussierte Mitwirkung vs. andauernde Kollaboration

Viele Unternehmen haben mit hochgradig kollaborativen Innovationsansätzen allenfalls gemischte Ergebnisse erzielt. Bessere Resultate stellen sich ein, wenn ein kollaborative Ansatz auf die wichtigsten Elemente des Innovationsprozesses beschränkt wird.  Man kann in diesem Zusammenhang vielleicht von einem Modell der „mindestens umsetzbaren Mitwirkung“ (Minimum Viable Participation) an der Entwicklung eines „mindestens umsetzbaren Produkts“ (Minimum Viable Product) sprechen.

 9. Phygitale Erlebnisse

Im Begriff des Phygitalen (Physisch und Digital) verschmilzt das Beste der physischen mit dem Besten der digitalen Welt. Als Folge unserer während des Lockdowns gestiegenen digitalen Kompetenz werden in zunehmendem Maße anspruchsvollere phygitale Experiences gefordert. Die besten phygitalen Innovationen liefern dabei die drei I (Immediacy, Immersion und Interaction). Die Playstation PS5 beispielsweise ist phygitaler geworden, weil einerseits ihre Haptik verbessert wurde, während andererseits der Gamer in eine digitale Welt eintaucht. Große Kaufhäuser mutieren zu phygitalen Tempeln, durch die wir mit unserem Smartphone navigieren können – wenn wir einen Artikel sehen, der uns gefällt, können wir ihn einfach scannen, und erst dann wird er uns zur Ansicht präsentiert.

10. Expansion in realistische Sub-Kategorien

Um in diesen unsicheren, wechselhaften Zeiten einen stabilen Umsatz zu erzielen, müssen Unternehmen beweglicher werden. Bereiten Sie sich deshalb darauf vor, mittels entsprechender Innovationen schnell in Sub-Kategorien vorzustoßen, die sich in realistischer Reichweite zu ihren Kernkompetenzen befinden. So wie Dine-In-Restaurants auf Take-out umstellten, Fast-Fashion-Unternehmen sich Masken zuwandten und Einzelhändler damit begannen, angeblich lebenswichtige Güter zu verkaufen, die Konsumenten (offline) nirgendwo anders bekommen konnten, nur um vom Shutdown verschont zu bleiben.

11. Die Pop-Up Mentalität

Top-Immobilien in städtischen Bereichen sind zunehmend unterbelegt oder stehen leer. Wir rechnen deshalb mit immer mehr Geschäftsmodellen (und Büroflächen für Unternehmen), die mit entsprechenden Verträgen Pop-Up-Erlebnisse oder -Verkauf im Auge haben. Heute hier, morgen da.

12. Purpose is Cash

Viele Menschen reagierten in der Pandemie interessiert auf Produkte und Dienstleistungen, die sich durch einen eindeutigen Purpose auszeichneten – von Beauty-Marken, die nicht nur oberflächlich wirkten, bis zu Unternehmen, die BOGOF („buy one, GIVE one free“) wirklich ernst nahmen. Erregen Sie mit Ihren Innovationen bei den Konsumenten also dadurch Aufsehen, dass Sie diese authentisch mit positiven Themen und Anlässen verknüpfen. Denn Purpose-getriebene Marken stiften nicht nur mehr Sinn, sondern sind immer öfter auch erfolgreicher, wie selbst Blackrock-Chef Larry Fink anerkennt.

 13. Screen-Time als Schaufenster

Angesichts der Tatsache, dass sich das Shopping mehr und mehr in den virtuellen Raum verlagert und Mundpropaganda zunehmend an Bedeutung verliert, ist ein attraktives Erscheinungsbild auf dem Screen immer wichtiger. Innovationen müssen über Farben, Formen und Materialien vermittelt werden, die auf einem kleinen Bildschirm eine optimale Wirkung entfalten.

 14. Big Brother wird noch größer

Überwachung wird wohl gesellschaftlich zunehmend toleriert werden, wenn sie dazu beiträgt, dass sich jeder zum Wohle aller an „Regeln“ hält. Es ist davon auszugehen, dass in eine Vielzahl personenverarbeitender Systeme Überwachungs- und Compliance-bezogene Innovationen integriert werden, um bestimmte Dinge zu „kontrollieren“.

15. Social Innovation

Wer wissen möchte „was los ist“, treibt sich auf sozialen Netzwerken herum. Diese Entwicklung hat sich während der Pandemie weiter beschleunigt. Um erfolgreich zu sein, müssen zukünftige Innovationen deshalb die Eigenschaften und Vorteile sozialer Plattformen noch besser für sich nutzen. Nur durch eine enge Verknüpfung mit den neuesten „Verführungs- und Vollzugstechniken“ von Social Media, stellen Unternehmen sicher, dass Ihre Produkte und Services einen ähnlich hohen Stellenwert im Leben der Menschen einnehmen

 16. Vorbereitet sein zum „Überleben“

Survival-Experten fühlen sich angesichts der Tatsache, dass sie auf die Pandemie sehr gut vorbereitet waren, momentan sicherlich geschmeichelt. In diesem Zusammenhang ist mit Innovationen zu rechnen, die nicht nur das bloße Überleben sichern, sondern den Menschen im Falle unerwünschter und außergewöhnlicher weltweiter Ereignisse helfen, auch weiterhin Erfolg zu haben. Die Überlebensspezialisten des 21. Jahrhunderts bauen vielleicht nicht gleich ganze Bunker, werden aber durchaus Maßnahmen ergreifen, „um vorbereitet zu sein“. Funktionierende digitale Warnsysteme sind in diesem Zusammenhang elementar, was uns die jüngste Hochwasser-Katastrophe gezeigt hat.

18. Die neue Relevanz von Nachhaltigkeit

Viele wissbegierige Menschen haben sich im Lockdown lehrreiche Dokumentarfilme wie „Cowspiracy: Das Geheimnis der Nachhaltigkeit“ o. ä. angeschaut und wissen jetzt noch besser darüber Bescheid, wie wichtig eine nachhaltige Lebensweise ist. Innovationen im kommenden Jahrzehnt müssen dem Thema Nachhaltigkeit Rechnung tragen. Dabei geht es sowohl um die Materialien, die für sie verwendet oder nicht verwendet werden, als auch um nachhaltiges Wirtschaften in der Wertschöpfungskette.

 19. Die „no-touch“ Touchpoints

Was ihre Interaktion mit der Außenwelt angeht, sind viele Menschen mittlerweile auf einen Hands-off-Ansatz konditioniert. Denn jeder Kontakt eröffnet auch die Gelegenheit, „Bakterien“ mitzunehmen oder weiterzugeben. Bei Innovationen sollte man deshalb überlegen, wie sich die sprichwörtlichen Touchpoints in der User Experience auf ein Minimum reduzieren lassen, insbesondere für Produkte/Services, die außerhalb des Hauses in Anspruch genommen werden.

19. Sich immer öfter mal was gönnen

Selbstverwöhnungsstrategien im Rahmen des „Mood Managements“ haben während der Pandemie Wunder gewirkt. Die Weisheit, sich jeden Tag etwas Gutes zu tun, wurde von vielen Menschen beherzigt. Neue Innovationen, die Menschen kostengünstig dabei helfen, sich jeden Tag zu belohnen, werden Freude und Genuss bereiten.

Durch die Pandemie haben sich viele unserer Prioritäten und Gewohnheiten verändert. Für Unternehmen und Marken bedeutet das, dass sie ihr Angebot immer wieder hinterfragen und anpassen müssen, um auf Dauer relevant zu bleiben.

In welchen Bereich kann Ihr Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen? Unsere Experience & Innovation Experten unterstützen Sie bei der Entwicklung eines überlegenen Innovationsansatzes, mit dem Sie Ihre Ziele erreichen. Kontaktieren Sie uns jetzt.

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Diversity, Equity & Inclusion (DEI) bei Prophet

Prophet begann das Jahr 2021 mit einem deutlichen Bekenntnis zu Vielfalt und Inklusion. In diesem Rahmen wurde unser Global Director of DEI, Amber Haggins, willkommen geheißen, und unsere beliebten Employee Resource Groups (ERGs) weiter ausgebaut und aufgewertet. Diese Gruppen bilden das Gerüst unserer Unternehmenskultur und widmen sich der Aus- und Weiterbildung sowie dem Aufbau von Gemeinschaft. Auf diese Weise soll ein Klima geschaffen werden, in dem sich die MitarbeiterInnen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Sie zeigen zudem auch, dass bei Prophet jede(r) ermuntert wird, sich voll und ganz einzubringen.

Dank unserer ERGs Black@Prophet und Women in Leadership konnten Prophet-MitarbeiterInnen weltweit den Black History Month, den Internationalen Frauentag und den Women‘s History Month feiern und die dazugehörigen (virtuellen) Programme gestalten.

Würdigung Schwarzer Geschichte durch Prophets neue ERG Black@Prophet

Black@Prophet wurde im Februar in Prophets ERG-Community aufgenommen und begann ihre Aktivitäten mit vielfältigen Inhalten zum Black History Month. Angesichts ihrer diversen Backgrounds war es den Mitgliedern der Gruppe wichtig, die Schwarze Geschichte und Kultur aus einem globalen Blickwinkel zu beleuchten. Schwarze MitarbeiterInnen von Prophet erläuterten, wie die Schwarze Geschichte unsere Welt geformt hat, und sie tauchten tiefer in Themen ein wie die Gründung und Entwicklung schwarzer Colleges und Universitäten sowie die daraus folgende Unterstützung von Unternehmen, die sich im Besitz von Schwarzen befinden. Zudem erzählten sie die bisher unbekannte Geschichte wichtiger schwarzer Persönlichkeiten.

Die Music League von Prophet stellte im Februar Künstler der Black Music in den Mittelpunkt. Prophet-MitarbeiterInnen sendeten ihre Lieblingssongs in Kategorien wie „All The Singing Ladies“ and „Black Voices Around the World“ ein. Jeder Freitag mit alten und neuen Songs, die von den KollegInnen beigesteuert worden waren.

Seit dem Black „History Month“ plant Black@Prophet „Listening Sessions“, in denen die Community Erkenntnisse austauschen sowie Programme und Ressourcen für schwarze MitarbeiterInnen und ihre Partner entwickeln soll. Und was stand sonst noch an? Die Feier des Juneteenth.

Den ganzen Monat lang erhielten die MitarbeiterInnen von Prophet spezielle Zoom-Hintergründe mit wichtigen schwarzen Führungspersönlichkeiten, wie z. B. Kizzmekia Corbett, Lebron James, Stacey Abrams, John Legend und Matthew Cherry.

„Choose to Challenge“ mit Prophets Women in Leadership-Team

Anlässlich des Internationalen Frauentags nahmen die MitarbeiterInnen von Prophet an der #ChoosetoChallenge-Kampagne teil und rückten großartige Frauen in den Blickpunkt, die rund um den Globus den herrschenden Status quo in Frage stellen. Im Rahmen dieser Aktivitäten verfasste das „Women in Leadership“-Team zusammen mit den Resource Groups Black@Prophet und Pride at Prophet interne Blogposts, um auf die wichtigen Überschneidungen zwischen diesen Communities hinzuweisen.

Um Changemaker aus der ganzen Welt in den Fokus zu rücken, arbeitete das Women in Leadership-Team zudem mit Direct-to-Consumer zusammen, um frauengeführte Marken vorzustellen, die ihre jeweilige Branche dominieren und so Veränderungen auf den Weg bringen. Die Blog-Reihe beschäftigte sich zudem mit Themen wie Allyship, der gläsernen Decke und jungen Aktivistinnen.

In den kommenden Monaten wird Women in Leadership im gesamten Unternehmen auch weiterhin Frauen fördern und stärken. Dies geschieht über interne Mentorenprogramme, Gruppendiskussionen und die Unterstützung der Programme anderer Resource Groups.

Im gesamten Monat gab es zudem eine weitere Reihe spezieller Zoom-Backgrounds mit wichtigen weiblichen Führungspersönlichkeiten wie Greta Thunberg, Ozlem Tureci, Angela Merkel, Naomi Osaka, Amanda Gorman, Kamala Harris und Rachel Levine.

Abschließende Überlegungen

Wir freuen uns bereits darauf, weitere ERGs in unserer Gemeinschaft begrüßen und die unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen der Prophet-MitarbeiterInnen vorstellen zu dürfen. In den nächsten Monaten kommt da mehr!

Weitere Informationen zu DEI bei Prophet erhalten Sie hier in unserem neuesten Update. Wenn Sie mehr erfahren möchten, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. Kontakt.

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Handwerker-Bindungsprogramme im Vertrieb der Zukunft: Transmissionsriemen für Daten und Markenreichweite sowie Kommunikations- und Aktionsplattform

Handwerkerbindungsprogramme werden im Vertrieb der Zukunft neue Rollen und Aufgaben übernehmen und eine höhere strategische Bedeutung erfahren.

Die Märkte der Bauzulieferindustrie verändern sich in allen Bereichen, egal ob im privaten, gewerblichen oder wohnwirtschaftlichen Bereich, mit einer nie dagewesenen Geschwindigkeit: Neue Geschäftsmodelle und Services entstehen entlang des gesamten Bau- und Nutzungsprozesses. Der Einfluss des Endkunden auf Kaufentscheidungen steigt in allen Marktsegmenten. Betreibergesellschaften stellen eine neue, wirtschaftlich interessante Zielgruppe für die Hersteller dar. Fortschritt in der Digitalisierung, der Nutzung von Daten sowie neue Technologien bieten neue Möglichkeiten für Automatisierung, Standardisierung oder zusätzliche Erlösquellen. Hinzu kommen die gesellschaftlichen Trends wie der Wunsch nach mehr ‚Nachhaltigkeit‘ und ‚Wohngesundheit‘ oder der pandemiegetriebene Trend Richtung ‚Cocooning‘.

All diese Entwicklungen tragen dazu bei, dass sich die Märkte der Bauzulieferindustrie mit einer nie dagewesenen Dynamik verändern und die Komplexität der einzelnen Teilmärkte in Bezug auf beispielsweise Buying Center Strukturen, Entscheider-Nutzenanforderungen oder auch Kaufzeitpunkte zunimmt.

Zentrale Herausforderung für Hersteller wird es zukünftig sein, ihre Marktbearbeitung mit dieser Dynamik und Komplexität zu synchronisieren. Die Einschätzung teilen auch 93 % derjenigen, die an der Befragung unseres Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben. Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind zwei wesentliche Kompetenzen notwendig: Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung.

Geschwindigkeit in Orientierung und (Re-)Aktion

Geschwindigkeit in der Orientierung entsteht durch laufende ‚Wachsamkeit‘ und die Fähigkeit, dezentral handeln zu können. Relevante menschliche oder maschinengenerierte Mess- und Knotenpunkte liefern die Faktenbasis, um schnell und situativ entscheiden zu können. Entsprechend bedarf es zukünftig mehr datenbasiertem Fakten-Wissen zu Markt & Kunden als Grundlage für Entscheidungen. Diese Fakten bzw. die daraus generierten Trigger lassen sich – bei Bedarf in Echtzeit – über entsprechende Software (CRM, Marketing Automation etc.) standardisiert und automatisiert in konkreten Kampagnen ausspielen oder dem Vertriebsmitarbeiter als Verkaufschance zuteilen. Die Funktionen Marketing, Vertrieb und Service werden sich dafür zukünftig stärker in ihren Aufgaben und Rollen mit dem Ziel eines gemeinsamen hybriden Vertriebsmodells bzw. einer gemeinsamen Sales-Funnel-Bearbeitung verzahnen. Voraussetzung für die Verzahnung wird sein, dass Ablauforganisation, Art der Zusammenarbeit und Führungskultur deutlich agiler werden – weg von ‚Kästchen‘ und hin zu ‚Kreisen‘.

Flexibilität in der Marktbearbeitung

Die Flexibilität in der Marktbearbeitung schaffen sich Hersteller, indem sie sich zeitliche und inhaltliche Handlungsspielräume für Aktion (statt Reaktion) verschaffen. Die Fähigkeit, die eigene Tätigkeit aus einem größeren Abstand zu betrachten aus dem heutigen eng gefassten Marktbearbeitungsverständnis herauszutreten und das große Ganze zu sehen, ist genauso eine Option wie die Modularisierung der Vermarktungsansätze und die individuelle Berücksichtigung der Erwartungen von Kunden und Marktsegmenten. Dazu bedarf es einer Adaption der bisherigen vertrieblichen Arbeit: Statt ‚Push only‘ ausbalancierte Push-Pull Strategien, die nicht nur auf ‚eine‘ Kundengruppe fokussieren, sondern ganze Buying-Center-Strukturen inklusive des Endkunden aktivieren. In den Marktbearbeitungsansätzen sind die sich laufend ‚vorverlagernden‘ Kaufentscheidungszeitpunkte zu berücksichtigen. Das Denken in klassischen Produktkategorien wird aufgegeben zugunsten von zielgruppenspezifischen Nutzenbündel (aus Hardware und Services) für alle Phasen des Bau- & Nutzungsprozesses.

Handwerkerbindungsprogramm als elementarer Hebel

Wie aber Geschwindigkeit in Orientierung und (Re)Aktion sowie Flexibilität in der Marktbearbeitung erreichen, wenn im mehrstufigen Vertrieb bedingt durch die Zwischenstufe Handel die Beziehung zu den Fachhandwerkern, einem der wesentlichen Protagonisten in unterschiedlichen Buying-Center-Konstellationen, in vielen Fällen auf Annahmen und Hypothesen beruht? Halbwissen oder veraltetes Wissen über Fachhandwerker, deren Bedürfnisse und Potenziale ist dann Entscheidungsgrundlage. Streuverluste oder falsche Zeitpunkte von Vertriebs- und Kommunikationsmaßnahmen sind dann die Konsequenz.

Wir bei KEYLENS sind deshalb davon überzeugt, und diese Überzeugung teilen 82% derjenigen, die an der Befragung des Kompetenzprojektes 2021 ‚Vertrieb der Zukunft. Neu denken!‘ teilgenommen haben, dass der Stellenwert von Handwerkerbindungsprogrammen im Vertrieb der Zukunft neu gedacht werden muss. Handwerkerbindungsprogramme werden zukünftig eine Vielzahl von Rollen und Aufgaben übernehmen: Datenlieferant, Multiplikator für die Herstellermarken in den digitalen Auftritten der Handwerker und in deren Showrooms, Kommunikations- und Aktionsplattform für individuelle und passgenaue Marketing- und Vertriebsmaßnahmen sowie ein Baustein für zukünftige Marketing- und Vertriebsstreuung.

Um die Landschaft der Loyalitätsprogramme bei den führenden Herstellern in der Bauzulieferin­dustrie zu vermessen und den Status quo zu ermitteln, untersuchte KEYLENS über 450 Hersteller aus 9 Gewerken (SHK, Bodenbeläge, Fenster/ Türen/ Bau- und Fassadenelemente, Elektroinstallation/ Gebäudeautomation, Dachbaustoffe, Bad/ Armaturen, Farben/ Lacken, Sonnenschutz/ Ver­dunklung/Licht sowie Baustoffe/ Dämmstoffe/ Bauchemie/ Bauspezialartikel). Ziel war es, zu analysieren, wie die Hersteller die Beziehung zu ihren Handwerkern steuern, ob und welche Handwerkerbindungsprogramme sie nutzen, wie diese konzipiert sind bzw. welche Leistungen und Services sie beinhalten sowie welche Rolle diese Programme in der Marktbearbeitung spielen und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Um die Ergebnisse zwischen den Gewerken vergleichbar zu machen, haben wir jeweils die 15 größten Unternehmen eines Gewerks, d.h. in der Summe 135 Hersteller, für die Zusammenfassung der Kernergebnisse berücksichtigt:

  • Gewerkeübergreifend haben 30 % der Hersteller ein Handwerkerbindungsprogramm (Basis jeweils 15 größten Unternehmen eines Gewerks).
  • Der größte Anteil der Handwerkerbindungsprogramme findet sich mit 53 % im SHK-Gewerk (z.B. Bosch, Danfoss, Stiebel Eltron, Vaillant). Den geringsten Anteil hat mit 7 % der Bereich Baustoffe/Dämmungen (3M Deutschland GmbH)
  • Über 90 % der Programme sind Partner- und Zertifizierungsprogramme. Nur noch in Ausnahmefällen werden reine Bonusprogramme eingesetzt. Grund hierfür: wirkliches Entwicklungspotenzial der Verarbeiter bieten nur Partnerprogramme mit integrierter Anreiz- und Leistungslogik.
  • Umsätze der Verarbeiter werden – sofern Umsatz eine Komponente des Programmes darstellt – über eingereichte Lieferscheine, eingescannte Codes oder direkt über Händler erfasst. Einzelne Hersteller bieten mehrere Optionen bzw. binden Händler aktiv mit ein.
  • Das Spektrum an Zugangsvoraussetzungen, Inhalten, Serviceangeboten und Incentivierungsmechanismen ist groß. In vielen Fällen erscheint das Angebot der Leistungen historisch gewachsen.
  • Im Leistungsspektrum sind zumeist Schulungsangebote und Marketingunterstützung integriert. Je individueller und exklusiver das Programm, desto breiter und serviceorientierter das Leistungsangebot; u.a. verlängerte Garantie und „money-can’t buy-Elemente“ wie Eventzugänge oder präferierte Serviceleistungen. Diese werden oft als Anreiz nur den „besten Partnern“ bereitgestellt.
  • Erfolgreiche Programme haben eine hohe strategische Relevanz (z.B. Differenzierung der Handwerkerbetreuung nach Wert bzw. Potenzial) und eine hohe organisatorische Relevanz (z.B. sind Handwerkerkennzahlen handlungsleitend für andere Kundenschnittstellen)

Unsere These ist, dass die Anzahl der Programme zunehmen und sich ihre Ausrichtung weiterentwickeln wird. Historisch gewachsene Programme werden eine neue Ausrichtung erfahren, ihre Bedeutung für die Ausschöpfung von Handwerkerpotenzialen wird steigen. Auch werden sie eine tragende Rolle dabei spielen, bisher unbearbeitete Handwerkerkunden über digitale datengetriebene Kampagnen zu betreuen. Themen wie (automatisierte) Datengenerierung, Leadbearbeitung oder Multiplikation der Herstellermarke über digitale Kanäle oder Showrooms für den Endkunden werden zukünftig an Relevanz gewinnen. Gleichzeitig werden die Programme zentrale Kommunikations- und Aktionsplattformen zum Ausspielen von Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen und damit Teil der Marketing- und Vertriebssteuerung.

Wir sind gespannt auf Ihre Meinung und freuen uns über Ihr Feedback. Wenn Sie mehr über die aktuellen Studienergebnisse erfahren möchten, kommen Sie gerne auf uns zu.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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