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Corona: Was Unternehmen jetzt beachten sollten

Unternehmen weltweit sind von den Auswirkungen des Coronaviruses betroffen. Im Folgenden hat KEYLENS 7 Empfehlungen zusammengefasst, die Unternehmen in diesen Zeiten beachten sollten.

1. Nicht in Panik geraten

Leichter gesagt als getan. Corona wird uns dieses Jahr intensiv beschäftigen. Es wird eine enorme Herausforderung für unser Gesundheitssystem, unsere Wirtschaft und uns als Gesellschaft. Das ist Fakt. Deswegen geht es für Unternehmen in den meisten Branchen darum, genau jetzt die richtigen Entscheidungen zu treffen und gleichzeitig Ruhe zu bewahren. Denn nur, wer nicht in Panik gerät, ist in der Lage die richtigen Entscheidungen zu treffen.

2. Transparenz schaffen sowie offen und proaktiv informieren

Unwissen schafft Unsicherheit und das sollten Sie jetzt bei Ihren Mitarbeitern vermeiden. Sie brauchen ein Team mit kühlem Kopf, das sich nicht mit Spekulationen beschäftigt, sondern sich – da wo möglich – weiterhin auf Umsatz und Kunden konzentrieren kann.

Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Unsicherheit, geben Sie ihnen Zuversicht und Struktur, damit sie sich uneingeschränkt weiter auf ihre Aufgaben konzentrieren können. D.h. auch klare Regeln und klare Antworten auf Fragen: Wer darf noch ins Büro und wer nicht? Wie wird mit Krankheitsfällen umgegangen? Was sind die Konsequenzen für unser Unternehmen und für jeden einzelnen?

3. Digitalisierung und virtuelle Kommunikation

Jetzt ist der richtige Augenblick die digitale Kommunikation intern und extern voranzutreiben. Die Nachhaltigkeitsdebatte verlangt auch langfristig einen bewussteren Umgang mit Reisen. Insofern sollte man den jetzigen Moment als Chance nutzen, um sein Unternehmen in Punkto digitaler Kommunikation fit zu machen. Meetings können in Teams, Slack oder per webex stattfinden, Akquise Termine und Messen auch virtuell. Jetzt ist der richtige Moment umzudenken: Wie präsentiere ich meine Produkte digital? Wie schaffe ich Kundenerlebnisse virtuell?

4. Kurzfristiges Geschäft sichern

Versetzen Sie sich in die Situation Ihrer Kunden. Welchen Einfluss hat die aktuelle Situation auf Kauf- und Entscheidungsprozesse. Wo können Sie Ihre Kunden unterstützen? Die gewonnene Zeit durch die Reduzierung der Reisetätigkeit kann vielleicht genutzt werden, um gemeinsame Projekte oder Aktionen anzugehen und zu entwickeln oder neue Produkte vorzustellen. Viele Kunden werden nun mehr Zeit haben. Nutzen Sie dies als Chance!

Gleichzeitig werden Ihre Kunden aber auch verunsichert sein. Gehen Sie auf sie zu und entwickeln Sie gemeinsam Strategien, um erfolgreich die kommenden Monate zu meistern.

Auch hier ist die digitale Entwicklung essenziell: Online Shopping, digitale Geschäftsmodelle und die Digitalisierung von Kommunikation und Prozessen werden an Bedeutung gewinnen.

5. Genau jetzt strategische Projekte anschieben!

Vertriebstagungen werden abgesagt, Akquise Termine verschoben. Nutzen Sie die Gelegenheit, um jetzt intern die strategischen Themen anzustoßen. Projekte, die lange liegen geblieben sind, sollten jetzt bearbeitet werden. Nicht nur, weil eventuell Kapazitäten frei geworden sind, sondern auch, weil Sie gut aufgestellt sein sollten, wenn sich die Situation wieder normalisiert. Strategische Themen, die schon lange angegangen werden sollten und bei denen es bisher an der nötigen Ruhe und Zeit mangelte, können nun bspw. aus dem Home-Office bearbeitet werden.

6. No excuses!

„Der Kunde hat den Termin verschoben“ oder „Wir können nichts machen, der Kunde möchte keinen persönlichen Kontakt“. Diese Sätze werden Sie jetzt häufiger hören. Einige Mitarbeiter werden Corona nutzen, um sich ein wenig zurückzulehnen, andere sind schlichtweg mit der Situation überfordert. Fordern Sie Kreativität ein und entwickeln Sie eine Kultur, in der schnelle und gute Lösungen für die neue Situation hervorgehoben und belohnt werden. Die neuen Produkte aus dem Showroom werden bspw. per Video aufgenommen und dieses an den Kunden geschickt. Samples werden per Kurier dem Kunden voreigebracht und das anschließende Verkaufsgespräch findet per Teams statt. Seien Sie hartnäckig und verlangen Sie dies auch von Ihren Mitarbeitern.

7. Aus der Situation lernen

Sind wir digital genug? Wie gut funktioniert Ihre interne und externe Kommunikation auch ohne persönliche Meetings? Wie gut sind Sie wirtschaftlich aufgestellt? Haben Sie ausreichend Reserven oder kurzfristige Umsatzhebel, auf die Sie zurückgreifen können? Und vor allem: Wie schnell reagiert Ihre Organisation auf Veränderungen?

Lernen Sie aus der jetzigen Situation! Denn dieses Zitat von Charles Darwin gilt im Moment fast mehr denn je:

It is not the strongest of the species that survive,
nor the most intelligent, but the one most responsive to change.

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Was bedeutet Corona für die Touristik? – zwischen Desaster und Nachhaltigkeits-Boost!

Es war kurz vor 19 Uhr am Freitag, 28.02.2020, als die Meldung über den Ticker ging (so sagte man mal): die ITB ist abgesagt. Die weltweite Leitmesse der vielleicht globalsten Industrie mit mehr als zehntausend Ausstellern findet zum ersten Mal seit ihrer Gründung 1966 (!) nicht statt. Covid-19, kaum 8 Wochen zuvor vermutlich irgendwo auf einem Markt in Wuhan mutiert, hat uns die Verletzlichkeit einer Industrie mit weltweit fast 1.500 Mrd. US-Dollar Umsatz einmal mehr verdeutlicht.

Was gerade in der Touristik passiert, ist vielleicht nicht beispiellos – aber es ist im wahrsten Sinne des Wortes außer-gewöhnlich. Und auch wenn man in Kommunikation und (eigenem) Verhalten „Maß und Mitte“ wahrt, sind der weitere Verlauf und die weiteren Folgen aktuell kaum prognostizierbar.

Wie auf die Corona-Krise schauen? Über das jetzt unmittelbar notwendige – vom Management einer Messe-Absage wenige Tage vor deren Start bis zur Bewältigung von akut notwendigen Re-Routings, Umgang mit Stornierungen etc. – stellt sich die Grundsatzfrage nach den wirtschaftlichen Konsequenzen für das aktuelle Geschäftsjahr und ggf. darüber hinaus. Wie das Ergebnis steuern, wie stark reagieren auf der Kostenseite – umschalten in den Krisen- oder gar Restrukturierungs-Modus – oder möglicherweise in der unübersichtlichen Gemengelage die Möglichkeit erkennen für nachhaltige Geländegewinne?

Aus China kommt die Krise, aus China kommt auch eine kluge Sicht auf das Phänomen „Krise“. Das chinesische Wort für Krise besteht aus zwei Schriftzeichen. Das eine bedeutet „Gefahr“, das andere „Gelegenheit oder Chance“. Und genauso, wie es unternehmerische Pflicht ist, der Gefahr zu begegnen und hier schnell und entschlossen zu (re-)agieren, so bietet die aktuelle Situation mit etwas Abstand und auf den zweiten Blick möglicherweise neue Perspektiven und konkrete Veränderungs- und Wachstumschancen – und dies im Zusammenhang mit dem Phänomen, das vor Corona die touristische Welt über Monate beherrscht hat: Nachhaltigkeit.

Und so lautet eine wichtige Frage – vielleicht nicht für den Moment – aber vermutlich schon sehr bald: Wo wird die Branche „post-Corona“ mit Blick auf die seit dem Herbst 2019 umfassende und von nicht wenigen Touristikern ebenso als krisenähnlich empfundene Nachhaltigkeits-Herausforderung stehen?

1. Die Bedeutung von Corona für die Nachhaltigkeits-Diskussion hängt maßgeblich vom a) touristischen Zielgruppen-Segment (Mainstream-Kunden vs. Special Interest-/Premium-/ Luxus-Kunden) und b) von Krisenverlauf und -dauer ab.

Letzteres erscheint trivial, ist es aber nicht: wird Corona eine Kurzfrist-Krise (wie SARS, die Vogelgrippe oder Schweinepest), ein Generationen-Ereignis (wie 9/11) oder ein Jahrhundert-Desaster (wie die spanische Grippe, die am Ende des 1. Weltkriegs mehr Menschen tötete als die gesamten Kriegshandlungen bis dahin)?

Vermutlich wird der Einfluss auf die Nachhaltigkeitsdiskussion am höchsten sein, wenn Corona keine Kurzfristkrise bleibt, andererseits aber auch (hoffentlich!) nicht zum Generationen-Ereignis oder gar Jahrhundert-Desaster wird. Ist die Krise in wenigen Wochen vorüber, dann wird – siehe Türkei-Krise vor 3 Jahren – die breite Masse der Reisenden sie schnell vergessen. Anders vermutlich das obere Drittel von Kunden, die heute schon mannigfaltig ihr Konsum- und auch Reise-Verhalten zu verändern beginnen. Corona kann dann schicksalshaft zum Nachhaltigkeits-Boost werden, denn eine mikroskopisch kleine Gefahr führt uns vor Augen, wie verletzlich unser grenzenloses Leben geworden ist. Der Zusammenhang ist dann weniger sachlogisch als psychologisch motiviert. Und warum ist eigentlich ein Ferienhaus am Bodensee nicht die bessere Wahl als das Resort auf Ko Tao?

Wird Corona dagegen zum Generationen-Ereignis oder mehr – und hat damit massive auch wirtschaftliche oder sogar soziale Folgen – dann wird die kurzfristige Not wichtiger sein als die mittelfristige Erreichung von Klimazielen.

2. Gehen wir vom wahrscheinlichen Fall aus: die Krise wird uns noch ein paar Wochen beherrschen, sie wird das Geschäftsjahr 2020 vieler Touristikunternehmen verhageln, aber der akute Einfluss wird vergleichsweise schnell vorbeigehen.

Dann, so unsere These, wird das – kurzfristig überlagerte – Thema Nachhaltigkeit schnell wieder Fahrt aufnehmen. Und es wird einer Reihe von Unternehmen deutlich mehr Chancen bieten als bisher. Hier hilft vielleicht der Blick in den Werkzeugkasten des strategischen Managements: ein probates Mittel dort lautet strategische Optionen.

Transparenz über die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer Situation wie dieser bieten. Und welche konkreten Optionen sich bieten, das dürfte sehr stark davon abhängig sein, ob man zu den a priori „natürlichen“ Gewinnern (wie z.B. Ferienhausanbieter oder die Anbieter von Bahnreisen bzw. Nahzielen) oder denjenigen Anbietern oder Leistungsträgern gehört, die primär einmal im Kontext des Nachhaltigkeitstrends eher kritisch assoziiert werden (wie z.B. Airlines, Kreuzfahrtreedereien oder Fernreiseanbieter).

Für die natürlichen Gewinner mag die abgesagte ITB auch genau den Punkt markieren, der strategisch ein sehr großes „window of opportunity“ aufstößt. Wenn selbst deutsche DMOs, Ferienhausanbieter, Bahnreise-Unternehmen konstatieren, dass sie zum Thema Nachhaltigkeit als strategische Ausrichtung noch ganz am Anfang stehen – und dies betrifft Haltung, Ziele, Strategie, Produkte/Pricing und Vermarktung und Kultur/Ressourcen/Prozesse – dann liegt hier eine Riesenchance. Vielleicht wird sich manches Unternehmen in 5 oder 7 Jahren nach rasantem Wachstum zurückerinnern an genau dieses Jahr 2020.

Für die Kreuzfahrt- und Fernreiseanbieter dagegen ist die Situation deutlich vielschichtiger und schwieriger. Eine Abkehr von diesen Reiseformen ist natürlich aus Industriesicht absolut keine Option. Reisen – gerade auch in andere Kulturkreise – ist und bleibt zentrale Grundlage für Völkerverständigung, Integration und Bildung. C02 Kompensation, Landstrom, LNG und innovative Antriebe sind da wertvolle Ansätze, aber allein zu kurz gesprungen. „Social responsability“ kommt verstärkt ins Spiel, aber das Schaffen lokaler Arbeitsplätze zu fairen Bedingungen oder der Bau von Schulen und Krankenhäusern – um nur einige Initiativen aufzulisten – hat durchaus eine Endlichkeit, ist nicht in jeder Destination und jedem Kundensegment zu vermitteln und treibt obendrein Komplexität. Transparenz, Mix und fundierte Bewertung der Optionen sind hier also unbedingt angeraten.

3. Was jetzt für Touristikunternehmen im Umgang mit ihren Kunden ganz wichtig ist: Kommunizieren: informieren – aufklären – in den Dialog treten.

Denn warum sind in Deutschland nicht nur Mundschutz- und Atemmasken sowie Desinfektionsmittel quasi ausverkauft, warum stand man letzte Woche teilweise bereits vor leeren Nudelregalen? Simpel gesagt: Corona weckt irrationale Ur-Ängste in uns, die zu ebenso irrationalen Handlungen führen. Dessen muss sich jedes  touristische Unternehmen bewusst sein, das dieser Tage mit seinen Kunden kommuniziert. Darum dürfte die Krise neben der zwingenden strategischen Auseinandersetzung mit den eigenen Optionen ein Lehrstück für gute Unternehmenskommunikation werden – und genau die werden touristische Unternehmen genauso gut und intensiv im Umgang mit der Nachhaltigkeitsthematik gebrauchen können.

Redaktion: Jörg Meurer (Partner) und Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner/Leitung KEYLENS Kompetenzprojekt zum Thema „Nachhaltigkeit in der Touristik“)

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Trends sind Schall und Rauch

Für Finanzdienstleister gilt 2020 folgende To-Do-Liste

Wie alle anderen auch habe ich mich in letzter Zeit durch zahllose Prognosen zur vermeintlichen Entwicklung des Finanzdienstleistungssektors im nächsten Jahr gekämpft. Dabei habe ich mich gefragt, wie solche Listen wohl aussehen würden, wenn ich meinen eigenen Rat beherzigen und mich auf die Bedürfnisse der Kunden und nicht die der Branche konzentrieren würde.

Als Berater kenne ich die Ziele meiner Kunden und die Entwicklungen, die ihnen dabei helfen würden, diese Ziele zu erreichen. Als Verbraucher jedoch – weil letztlich bin ich genauso Konsument von Finanzdienstleistungen wie ich Berater bin – würde ich es begrüßen, wenn mehr Anbieter versuchten, die Welt mit meinen Augen zu sehen.

Auch ich suche nach den schnellsten und einfachsten Möglichkeiten, meine Rechnungen zu bezahlen, meinen morgendlichen Kaffee zu kaufen und meiner Frau und mir einen optimalen Überblick über unsere Finanzen zu ermöglichen. Meine Familie lebt in Berlin, ich arbeite hingegen in London und bin geschäftlich viel unterwegs, reise z. B. nach Zürich oder Doha. Dementsprechend jongliere ich ständig mit verschiedenen Währungen.

Wie bei den meisten Verbrauchern steigen meine Erwarten immer weiter an, insbesondere, wenn es um digitale Transaktionen geht. Und ich weiß nur zu gut, dass das Vertrauen in Marken immer mehr nachlässt und die Menschen jedem neuen Angebot eher misstrauisch gegenüberstehen.

Auf dieser Grundlage lassen sich fünf Punkte benennen, die Verbraucher kurzfristig von Finanzdienstleistern erwarten:

1. Behaltet Google im Auge

Ein Leben ohne Google kann ich mir nur schwer vorstellen. Ich mag es, wie sich alles – von Drive über Photos bis zu Waze – nahtlos nutzen lässt. Aber jetzt, da Google plant, in das Bankgeschäft einzusteigen, in den USA Girokonten anbietet und die Google-Holding Alphabet auf einen Börsenwert von 1 Billionen Dollar zusteuert, gehen die Emotionen in der Öffentlichkeit merklich hoch.

Ich erinnere mich noch an die heftige Reaktion auf die Übernahme von Fitbit. Damals war von einem Ausverkauf der Privatsphäre die Rede. Jedem Manager eines Finanzdienstleisters, der sich auf die Möglichkeit freut, Daten zu Geld machen zu können, stehen zehn Kunden gegenüber, für die dies eine Horrorvorstellung ist.

Google ist mächtig. Es verfügt mit Android über das weltweit meistgenutzte Betriebssystem. Es möchte zum Gateway für Finanzen werden, so wie es bereits das Zugangsportal für Informationen ist. Die weiteren Schritte von Google werden auf Banken große Auswirkungen haben: Werden sie zu reinen Versorgungsunternehmen degradiert, während jemand anderes die Kundenbeziehung steuert? Diese Sorge erklärt, weshalb Unternehmen wie HSBC und ING ebenfalls diesen Gateway-Ansatz verfolgen, unabhängig davon, ob sie selbst über die dafür erforderlichen Produkte verfügen.

Google ist bereits im Zahlungsverkehr aktiv und möchte sich einerseits gegenüber Amazon behaupten, das über mehr Kreditkartendaten verfügt, sowie andererseits Facebook und Apple etwas entgegensetzen. Während Facebook über eine immense Reichweite verfügt, hat Apple Vorteile im Bereich der Hardware.

Aber Google sollte aufpassen: Facebook wird sich vom Cambridge-Analytica-Skandal eventuell niemals vollständig erholen. Sobald die Menschen den Eindruck haben, dass Google mit ihren Finanzdaten Schindluder treibt, hat es ein Problem.

2. Hört auf, mit Online-Angeboten zu prahlen – tut lieber etwas Sinnvolles

Da die meisten Finanzdienstleister mittlerweile über (mehr oder weniger attraktive) digitale Lösungen verfügen, stellen Angebote wie ein mobiles Depot oder ein 24-Stunden-Service keine Innovationen mehr dar. Sie werden vorausgesetzt. Natürlich ist es wichtig, digitale Skills wie biometrische Lösungen, Stimmerkennungstools und Blockchain weiter zu entwickeln.

Aber da das Misstrauen gegenüber Banken wächst, verlangen die Kunden technische Lösungen, die zu mehr Transparenz führen. Und sie möchten, dass Unternehmen einen übergeordneten Zweck (Purpose) verfolgen. Mein liebstes Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Tomorrow Bank, ein neues Fintech-Unternehmen, das Kundenaktivitäten mit Nachhaltigkeitsinitiativen verknüpft und z. B. eine Karte anbietet, bei deren Einsatz der Kunde einen Beitrag zum Klimaschutz leistet.

3. Erweckt rennomierte Namen durch neue Produkte zu neuem Leben

In puncto Innovation haben Startups wie Lemonade, Monzo und Zopa im letzten Jahrzehnt alteingesessenen Unternehmen den Rang abgelaufen, weil letztere häufig durch jahrzehntelang aufgehäuften organisatorischen Ballast ausgebremst werden. Mittlerweile haben sie erkannt, dass interne Agilität von entscheidender Bedeutung ist, und dementsprechend hart daran gearbeitet, ihre internen Prozesse zu beschleunigen.

Einige rechtfertigen sich dabei fast für ihre Geschichte, was jedoch unnötig ist. Kunden honorieren es, wenn ältere Unternehmen Scheuklappen abwerfen und durchdachte Schritte unternehmen, um sich weiterzuentwickeln. Goldman Sachs etwa wollte die Bereitschaft der Kunden, Finanzprodukte online in Anspruch zu nehmen, unbedingt für sich nutzen. Anstatt wie viele seiner Wettbewerber lediglich ein rein digitales Girokonto anzubieten, wagte sich das Unternehmen mit der Online-Plattform Marcus, die Kredite vergibt und Spareinlagen hereinnimmt, in das Privatkundengeschäft.

Auch Tesco und Walmart führen neue Finanzprodukte ein und stoßen damit bei den Kunden auf positive Resonanz.

4. Vernetzt Euch!

Der Aufstieg von Anbietern wie Venmo und Square Cash hat deutlich gemacht, dass radikal andere Finanzdienstleistungen – wie Peer-to-Peer-Produkte, Crowd Sourcing und Kryptowährungen – insbesondere bei jüngeren Kunden viel Anklang finden. Diese Klientel denkt über Grenzen hinweg bzw. hinaus, und neue Modelle bereiten somit den Weg für eine globale Expansion, insbesondere in China. Alipay und Wechat Pay stehen mittlerweile beide auch für ausländische Reisende in China zur Verfügung, ohne dass dafür ein Bankkonto erforderlich wäre.

Aber Kunden erwarten gar nicht, dass jedes Unternehmen dermaßen innovativ ist. Sie sind Realisten. Sie verstehen, dass es häufig einfacher ist, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, als selbst Innovator zu sein. Sie bewundern Marken, die Ökosysteme schaffen. Jüngere Kunden sind besonders geschickte Netzwerker, und sie respektieren Marken, die dasselbe tun.

Ein Beispiel, das ich besonders gerne anführe, ist BBVA. Als das Unternehmen 2017 API Market einführte, war es eine der ersten Großbanken, die sich dem Open Banking öffnete, um den Kunden zusätzliche Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können.

BBVA API Market, das weithin als eines der fortschrittlichsten Portale der Welt gilt, ermöglicht Unternehmen, Startups und Entwicklern, neue Produkte und Dienstleistungen aufzubauen, indem sie auf die Bankdaten der Kunden – mit deren Erlaubnis – zugreifen und sie in ihre Anwendungen integrieren.

5. Stellt intelligente und reibungslos funktionierende Sicherheitslösungen bereit

Angesichts der Tatsache, dass Verbraucher und B2B-Kunden stetig verbesserte Sicherheitsfunktionen verlangen, die über den Datenschutz weit hinausgehen, können Befürchtungen in Bezug auf Cyberrisiken nicht ernst genug genommen werden. Die zunehmenden Ängste im Hinblick auf Daten- und Informationsmanagement bedeuten, dass die Menschen ein hohes Maß an Transparenz erwarten. Und sie möchten auf ihre Daten jederzeit und an jedem Ort zugreifen und sie jederzeit und überall kontrollieren und verwalten können, wobei allerdings die explosionsartige Ausbreitung von Mehrfaktor-Authentifizierungsmethoden zunehmend Frustration verursacht. Außerdem wählen sie Marken, die einfache, personalisierte, verbundene und bedeutsame Experiences bieten.

Die Atom Bank, die erste reine Digitalbank Großbritanniens, arbeitet daran, den Millenials ihre Ängste in Bezug auf Geld zu nehmen – mittels einfacher, sicherer und intuitiver Digital-Banking-Prozesse einschließlich Selfie-Verifizierung.

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Abschließende Überlegungen

Es ist einfach zu verstehen, aber schwer umzusetzen: Da die Erwartungen der Menschen steigen, das Vertrauen in Marken jedoch abnimmt, hängt Relevanz von der konsequenten Ausrichtung auf die Kunden ab. Wenn man jedes Angebot aus der Perspektive des Verbrauchers betrachtet, kristallisiert sich der Weg hin zu mehr Wachstum klar und deutlich heraus.

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Extremer Fokus auf den Kunden: Was wir von den besten Marken für 2020 lernen können

Wir leben in einer Zeit, in der die Erwartungen der Konsumenten und der Gesellschaft gegenüber Unternehmen stetig steigen und der Wettbewerb sich kontinuierlich verschärft. Unternehmen müssen sich neben ihren betriebswirtschaftlichen Aufgaben vermehrt Themen wie Nachhaltigkeit, Glaubwürdigkeit oder einem „Purpose“ stellen. Sonst strafen Investoren und Konsumenten sie brutal ab. Was also können Markenverantwortliche tun, um in dieser dynamischen Welt zu bestehen, wie können sie Wachstum generieren und sich erfolgreich gegenüber der Konkurrenz behaupten und wie können wir helfen?

Wir bei Prophet sind der Überzeugung, dass die stärksten Marken diejenigen sind, denen es gelingt, dauerhaft relevant zu bleiben und Verbraucher immer wieder auf das  Neue für sich zu gewinnen – Marken, die für Werte und Transparenz stehen, Glaubwürdigkeit beweisen. Das lernen wir aus unserer jährlichen Markenstudie, dem Prophet Brand Relevance Index®, der ausschließlich auf dem Urteil der Konsumenten basiert. Doch selbst wenn digitale Tools neue Wege eröffnen und disruptive Geschäftsmodelle ganze Branchen durcheinanderwirbeln, eines bleibt über Jahre gleich: Der Schlüssel zum Erfolg ist ein extremer Fokus auf den Kunden. Und das gilt natürlich umso mehr für 2020!

Was also müssen Marken tun, um auch in diesem Jahr relevant zu sein, was genau zeichnet diese Marken aus? Wir haben fünf Kriterien gefunden, die einer Marke Zugkraft verleihen.

Relevante Marken…

…erfinden sich immer wieder neu.

Sie schaffen es besser als andere, die digitale Transformation und den gesellschaftlichen Wandel zu meistern. Nennenswert ist in diesem Zusammenhang die positive Entwicklung der Automobilbranche, allen voran können BMW (#9) und Mercedes (#33) durch das Besinnen auf ihre Kernstärke und das Erschließen neuer Geschäftsfelder Abstrahleffekte nutzen und so ihre Marken zurück ins „relevant Set“ der Konsumenten katapultieren. Bosch (#18) und Stihl (#7) wiederum haben die Stärke ihres Markenkerns (Qualität „made in Germany“) geschickt genutzt, um innovative Service- und Dienstleistungsangebote daran anzuknüpfen, die der vermeintlich alteingesessenen Marke neue Modernität und Kundennähe verleihen.

…beweisen Glaubwürdigkeit und innere Stärke.

Sie unterstützen das Thema Nachhaltigkeit und machen einen Purpose zum Kern ihres Unternehmenszwecks. Als besonders authentisch und sinnhaft wahrgenommen werden etwa Alnatura (#34), DM (#27) oder The North Face (#47). Der „Purpose“ muss sich aber nicht allein auf Nachhaltigkeit beziehen, so wie im Falle von Adidas (#24) und der Produktion von Sneakern aus Plastikmüll bei. Nike (#25) hingegen punktet mit seinem rebellischen Markenkern und scheut auch vor politischen Statements nicht zurück. Relevante Marken schaffen es also ein Wertesystem zu kreieren und in den Köpfen der Konsumenten zu manifestieren. So gesehen werden relevante Marken „von innen heraus“ mit Leidenschaft und einem starken „Belief“ angetrieben, wie man es besonders bei LEGO (#2), IKEA (#11), Weleda (#17) oder Ravensburger (#23) sehen kann.

…halten ihre Versprechen ein.

Verlässlichkeit und Stabilität sind in einer dynamischen Umgebung wichtige Werte für die Menschen. Daher sind unter den relevantesten Marken Deutschlands solche, die klare Versprechen abgeben und diese auch einhalten – eine „deutsche Tugend“. So schneiden Marken wie Miele (#8) oder Siemens (#35) besonders gut ab oder auch Nivea (#47). Diese Marken liefern was sie versprechen – Verlässlichkeit ist eben eine Eigenschaft, die Menschen gerade in einer turbulenten Umgebung wichtig ist.

…sorgen für Erlebnisse und Gefühle.

Positive Markenerlebnisse sind den Menschen wichtig, sie tauchen gerne in neuartige Erlebniswelten ein. So ist die Relevanz digitaler Plattformen wie Netflix (#6) oder Spotify (#15), die sich voll auf hyperpersonalisierte Angebote ausrichten, weiterhin unangefochten. Der Fokus auf das Gefühl Freiheit ist gerade den jungen Menschen und Millennials wichtig und davon profitieren Mobility-Marken wie FreeNow (#4), ShareNow (#5), Flinkster (#15) oder BlaBlaCar (#31). Diese Marken fördern die individuelle Bewegungsfreiheit, sie stoßen den Ballast des Besitzes ab und gestalten das Leben deutlich flexibler und einfacher.

…haben das Datenthema verstanden.

Jene Marken, die sich klar zur Datensicherheit bekennen und aktive Maßnahmen zu deren Sicherung einleiten, werden von den Konsumenten belohnt. Selbst wenn sie einst „Datenkraken“ waren – wie etwa Apple (#1). Abgestraft – und damit Ränge einbüßend gegenüber dem Vorjahr – werden Marken, die den Datenschutz aus Sicht der Konsumenten vernachlässigen – so etwa Amazon (#12), Google (#28) oder Facebook (#212).

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Abschließende Überlegungen

Was auch immer das aktuelle Mandat in Ihrem Unternehmen ist: Steigerung der Markenbekanntheit, nachhaltiges Wachstum, (digitale) Transformation – wir hoffen, der Index und unsere Analysen bietet Ihnen spannende Erkenntnisse und den ein oder anderen Denkanstoß für Ihre Marke(n). Hier geht es zu den Ergebnissen des Prophet Brand Relevance Index® 2019 – auch derer aus den Vereinigten Staaten, Großbritannien und China. Und natürlich freuen wir uns das Thema direkt mit Ihnen zu diskutieren. Schreiben Sie uns hierfür jederzeit an.

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Prophet Brand Relevance Index® 2019 – Die relevantesten Marken in Deutschland

Bei Prophet sind wir der Überzeugung, dass die stärksten Marken diejenigen sind, denen es gelingt, dauerhaft relevant zu bleiben und die Verbraucher immer wieder aufs Neue für sich zu gewinnen.

Wir haben 10.750 Konsumenten zu mehr als 217 Marken aus 26 Branchen befragt, um den weltweit ersten Markenrelevanz-Index zu erstellen, der ausschließlich auf dem Urteil von Konsumenten basiert. Hier geht es zu den aktuellen Ergebnissen des Prophet Brand Relevance Index®.

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Brand Equity – Brand Value_1_A

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Digitalisierung erfolgreich meistern

WAS, WIE, WOHIN? Kunden als strategischer Imperativ.

Ein technisch-prozessualer Digitalisierungsfokus greift heute zu kurz. Digitalisierung erfolgreich zu meistern,verlangt eine konsequente Ausrichtung auf Markt und Kunde, ein zugstarkes Zielbild,einen echten ´True North´, statt nur operativ getriebener Digitalisierungslisten. Zudem Flexibilität, um auf Markterfordernisse schnell reagieren zu können und deutlich „agilisierte“ Organisatio­nen statt nur weniger agil arbeitender, IT-naher Teams. So das Fazit des 6. KEYLENS Kompetenzprojektes für die Bauzulieferindustrie.

Wir sind mit knapp 30 Eigentümern, Geschäftsführern und Führungs­kräften aus 11 Bauzuliefer-Unternehmen der Frage nachgegangen, welche Digitalisierungs-Projekte bis dato angegangen wurden, was zukünftige Strategien sind und welche Methoden und Formen von Leadership angewendet werden, um die Chancen der Digitalisierung zu heben.

‚WAS‘ – Inhalte einer Digitalisierungsstrategie

Bis dato ist die Digitalisierung durch höchste Erwartungen an (Omni-) Verfügbarkeit von Daten, Prozessen, Produkten und Services getrieben. Nur bei 37% der Unternehmen leiten sich die Digitalisierungsinitiativen aus einem übergeordneten Zielbild ab. Bei weniger als der Hälfte der Unternehmen zahlen die Digitalisierungsstrategien konsequent auf die Unternehmensstrategie ein. Konsens besteht darin, dass unter anderem die Art des Bauvorhabens, die Relevanz des Produktes für den Endkunden sowie die Nutzenanforderungen der Entscheider wesentlichen Einfluss auf die ‚WAS‘-Komponente der Digitalisierungsstrategie haben.

Mit dem KEYLENS Digital Navigator liegt nun Beratungsansatz vor, aus diesen Marktanforderungen heraus ein digitales Zielbild bestehend aus digitaler Vision, strategischen Werttreibern und den zugrundeliegenden Projekten zu entwickeln.

Darstellung: Selbsteinschätzung Teilnehmer zum Reifegrad WAS- und WIE-Reifegrad, Quelle: KEYLENS

‚WIE‘ – Haltung und Ausgestaltung

Die ‚WIE‘-Frage führt ein noch stiefmütterliches Dasein. Testen und Experimentieren als natürliche Grundlage für Steue­rung und Entscheidung, Fehler als Chance, kontinuierlicher Ausbau von Wissen und Erweiterung von Methodik – all das sind Themen, bei denen die befragten Unternehmen noch enormes Entwicklungspotenzial sehen. 33% behaupten von sich, eine Fehlerkultur zu haben, 5% konsta­tieren von sich, geschulte Mitarbeiter mit Methodenwissen in agilem Arbeiten, Design Thinking etc. zu haben und nur 11% führen Experimente zur frühzeitigen Risikoerkennung durch.

Darstellung: WIE – Reifegrad der Teilnehmer in den Erfolgsfaktoren digitaler Transformation in der Bauzulieferindustrie, Quelle: KEYLENS

Mit dem KEYLENS Flexagon haben wir ein Change-Management-Werkzeug entwickelt, um Evolutionskompetenz und Flexibilität in den Dimensionen Zielbild, Transparenz, situative Steuerung, Zusammenarbeit und Leadership sowie Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes an die situativen Marktanforderungen und das ‚WAS‘ anzupassen.

‚WOHIN‘ – Entwicklungspfade und nächste Schritte

Der technisch-prozessuale Ansatz mit dem Fokus darauf, Effizienzen zu realisieren, ist maximal dazu geeignet, die Hausaufgaben abzu­arbeiten. Die Chancen der Digitalisierung liegen ganz wesentlich auf der Ertrags­seite. Wir erwarten einen dramatischen Anstieg der digitalen Services, Produkte und neuer Geschäftsmodelle. Beteili­gungen an Start-ups, Gründung von Acceleratoren, Experimen­tieren mit eigenen Ausgründungen oder die Verfestigung unternehmensübergreifender Netzwerke – Entwicklungen, die gerade erst am Anfang stehen, aber hohes Potenzial versprechen.

Gleichzeitig braucht zukünftiger Markterfolg flexibel agierende Unternehmensorga­nisationen, die souverän in der Lage sind, mit Unsicherheit umzugehen, Veränderungen des Marktes frühestmöglich zu erkennen, robust zu bewerten und kurzfristig mit adäquaten Lösungen zu begegnen. Damit ist auch klar: Digitale Transformation betrifft alle und hat nur am Rande etwas mit Technik zu tun. „Responsiveness to change“ (bzw. Flexibilität) statt Stabilität.

Darstellung: Steigerung der Effizienz durch Digitalisierung und systematische Erweiterung um digitale Produkte, Services und Geschäftsmodelle, Quelle: KEYLENS

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Wie können wir Sie unterstützen?

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Reiseverhalten Der 5 Konsum-Generationen

– Wichtige Trends Für Die Premium- Und Luxus-Touristik –

Eine neue Studie der Strategieberatung KEYLENS und der Luxus-Experten von INLUX hat erstmals die fünf lebenden Konsumgenerationen – von der Silent Generation über Babyboomer und Generation X hin zu den „jüngeren“ Millennials und Gen Z – gezielt zu ihren Luxuspräferenzen befragt. Probanden aus dem „Upper Segment“ der Bevölkerung (männlich und weiblich und die fünf Konsumgenerationen repräsentierend) wurden zunächst übergreifend zu Werten, Einstellungen, Entscheidungs- und Kaufverhalten befragt. Ergänzend wurde eine vertiefende, spezifische Analyse zu verschiedenen relevanten Branchen – darunter insbesondere auch die Touristik – durchgeführt.

Zielsetzung war es u. a. herauszuarbeiten – gleichermaßen generationenübergreifend und generationenspezifisch –, was heutzutage den wahren Luxus im Urlaub darstellt, welche Haupt-Reisemotive bestehen, wo Urlaub geplant und gebucht wird sowie mit wem am liebsten verreist wird. Im Folgenden finden Sie einige der wichtigsten Ergebnisse der Studie über alle fünf Generationen hinweg sowie einen ersten Einblick in die Spezifika der einzelnen Generationen.

Was eint die Generationen – FÜNF übergreifende Ergebnisse:

  1. (Hotel-)Sterne bleiben die oberste Orientierungsmaxime bei der Definition von Luxus
    Für nahezu zwei Drittel aller Befragten (64 %) bedeutet Luxus immer noch „ein Reiseerlebnis im 5-Sterne-Hotel auf durchweg höchstem Niveau“. Gleichzeitig gewinnen neuere Konzepte wie das Sharing-Angebot von Airbnb ebenso wie Liebhaberobjekte an außergewöhnlichen Orten zunehmend an Bedeutung.

  2. Erleben und Spüren – deutlich mehr im Fokus als Erholen und Entspannen
    Bei den Reisemotiven sind unter der Klammer „Erleben und Spüren“ zwei große Bewegungen zu erkennen: Die „Zeit für Selfness“ steht mit 62 % Präferenz einerseits ganz vorn. Andererseits artikulieren besonders die „jungen“ Generationen X, Y, Z ganz trivial das Bedürfnis nach Ausgleich zum Alltag als oberstes Motiv. Erholung und Entspannung ist der Gegenpol zum „Always on“, zu dem enormen Druck, unter dem diese Generationen im Alltag stehen.

  3. Luxuskreuzfahrt ist Trend – auch für jüngere Zielgruppen
    Die Luxuskreuzfahrt weist in der Befragung einen unerwarteten Trend auf: Lassen Preispositionierung und traditionelles „Traumschiff“-Image die Präferenz bei der Zielgruppe jenseits der 50 und 60 vermuten, so geben mehr als die Hälfte der Millennials und Gen X an, eine Luxuskreuzfahrt im Relevant Set ihrer Reiseplanung zu haben.

  4. Online läuft offline den Rang ab
    Bemerkenswert ist die Entwicklung des präferierten Buchungskanals für Luxusreisen: Online hat offline auch bei Luxus-/Premiumreisen überholt. Millennials, Gen X und Babyboomer liegen mit ihrer Online-Buchungspräferenz bereits jenseits der 50 %. Selbst bei der Silent Generation liegt der online gebuchte Anteil bei den Befragten bereits bei 47 %.

  5. Allein oder mit Partner bzw. der engsten Familie
    Das Reisen bleibt für zwei Drittel aller Befragten ein Thema, das mit dem Partner oder der engsten Familie erlebt werden will. Selbst die jungen Reisenden der Gen Z und die Millennials schätzen mit deutlich über 60 % die Auszeit mit ihren Liebsten. Gleichzeitig findet man unter den Millennials den höchsten Anteil der „auch Alleinreisenden“.

DAS spezifische DER Generationen – was differenziert sie und wie:

Gen Z: Quadratur des Kreises – maximale Abwechslung bei gleichzeitigem Chill-Faktor

Die „Always on“-Generation Z trägt ihr hektisches, global orientiertes, noch unaufgeräumtes Leben 1:1 in die Anforderungen an den Urlaub hinein: Für keine andere Generation sind Abwechslung, Thrill, Trendyness und außergewöhnliche Erlebnisse so starke Treiber wie für die unter 24-Jährigen (63 %). Gleichzeitig verzeichnen sie den zweithöchsten Wert beim Motiv „Erholung und Entspannung“ (67 %).

Millennials: Von der Expeditionskreuzfahrt bis zu Glamping und „Once in a Lifetime“-Erlebnissen

Die Millennials sind neben ihrer hohen Affinität zu klassischem 5-Sterne-Luxus grundsätzlich entdeckungsfreudig. Sie zeichnen sich mit 67 % Zustimmung – und das vor allen anderen Generationen – durch den Wunsch nach außergewöhnlichen Erlebnissen aus. Wenngleich für 62 % der Befragten Erholung und Entspannung als Ausgleich zum stressigen Alltag eine bedeutende Rolle spielen, ist für die Millennials der Urlaub auch Quelle von Inspiration durch individuelle und starke Once-in-a-Lifetime-Erlebnisse.

Gen X: Null-Fehler-Erholung – und zwar sofort

Die Präferenzen der Gen X sind ähnlich gelagert, jedoch hat sie mit 70 % den höchsten Ausschlag aller Generationen beim Motiv „Erholung und Entspannung“. Sie ist die Generation der Workaholics, die unter dem Druck der Doppelbelastung aus beruflichem Engagement und Familien-Management stehen. Die Gen X definiert Urlaub als Zeit der Regeneration und Reflexion gemeinsam mit dem Partner und der Familie.

Babyboomer: Im Urlaub sich selbst genug, aber auf hochkomfortablem Niveau

Für die Babyboomer stehen tiefes Erleben, Reflexion und ein Ins-Gleichgewicht-Kommen in hochkomfortablem Umfeld ganz oben auf der persönlichen Bucket-List. Erlebnisreiche Alternativen zum klassischen Hotelurlaub und mit ihnen der Verzicht auf Komfort überzeugen diese Zielgruppe nicht. Die Babyboomer haben bereits viel gesehen und erlebt – und haben daher nicht mehr das Gefühl, etwas zu verpassen.

Silent Generation: Erkannt werden und wiederkehren

Das klassifizierte 5-Sterne-Hotel beeindruckt diese Zielgruppe am wenigsten. Für zwei Drittel der Befragten der Generation 72+ ist Wiedererkanntwerden sowie die Vertrautheit mit Unterkunft und Umgebung ausschlaggebend. Wer ihre Gunst gewonnen hat, darf guten Mutes sein, dass sie regelmäßig wiederkehren und dabei gerne – Achtung! – online und direkt buchen.

Die detaillierte Auswertung inklusive konkreter Management-Implikationen finden Sie hier.

Bei Fragen zur Studie wenden Sie sich gerne an Kirsten Feld-Türkis (Associate Partner) oder Daniela Maczassek (Senior Consultant).

Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH

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Kalkül und Magie – die feine Kunst der Kundenzentrierung!

Kundenzentrierung besitzt zwei Seiten, zwei starke Treiber: Kalkül und Magie. Die rationale Seite wird von den Treibern Customer Touchpoint Management und Operations bestimmt, während die emotionale Seite durch Treiberfaktoren wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie gesteuert wird. Zudem gibt es eine horizontale und eine vertikale Strategie, um Kundenzentrierung  vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze. Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

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Dem Verwaltungsrats-Chef und Eigentümer eines großen Schweizer Mittelständlers war völlig unverständlich, warum einige seiner Top-Führungskräfte eine Initiative gestartet hatten, um das Unternehmen kundenzentriert zu machen. „Warum?“, fragte er. „Wir sind doch absolut kundenorientiert, wir tun alles für unsere Kunden.“ Damit hatte er prinzipiell recht – und dennoch war das Unternehmen keinesfalls das, was man kundenzentriert nennt, denn es funktionierte traditionell aus einer dominierenden Produktorientierung heraus. Produkte wurden in drei großen Produktlinien in einer klassischen Inside-Out-Logik erdacht, entwickelt, gebaut, vertrieben – und Kunden bekamen natürlich den bestmöglichen Service. Das erschien so unglaublich klar und logisch, dass es dem hochrespektablen Eigentümer gar nicht in den Sinn kam, dass man diese Logik auch komplett anders denken kann.

Nehmen wir Motel One, die Vorzeige-Hotelkette, im Jahr 2000 gegründet und mit zuletzt 12 % Umsatzwachstum und über 30 % (!) EBITDA-Marge eine in Sachen Wachstum und Profitabilität absolut eindrucksvolle Erfolgsgeschichte. Was macht Motel One so erfolgreich? Klare Antwort: Das Hotelkonzept ist konsequent kundenzentriert entwickelt und gemanagt. Die wichtigsten Produktmerkmale:

  • Eine in ihren Bedürfnissen klar beschreib- und abgrenzbare Positionierungszielgruppe wird angesprochen: der smarte, effizient denkende Business Traveller.
  • Dieser smarte, effizient denkende Business Traveller erhält das Gefühl von Smart Shopping – „man hat als Gast das Gefühl, mehr zu bekommen, als man bezahlt hat“.
  • Das eigentlich Unmögliche wird verbunden: Die Value Proposition „like the price, love the design“ geht eigentlich nicht zusammen, funktioniert bei Motel One aber dennoch …
  • Dazu werden gezielt visuelle Ankerpoints (insb. Bar, Außenmöbel) geschaffen – die Marke kommt viel strahlender über, als es das Preisimage erwarten ließe.
  • Gleichzeitig sind haptische Produkte mit hohem Nutzwert und Relevanz für den Kunden (z. B. Handtücher, Bettwäsche) sehr hochwertig.
  • Mitarbeiter im Service sind nur nach einer KPI incentiviert: der Zufriedenheit der Gäste am Counter.
  • Im Geschäftsmodell wird konsequent weggelassen, was man als Kunde nicht wirklich braucht (Minibar, Telefon, Sofa/Tisch im Zimmer, Konferenz-/Meetingräume).
  • Zudem sind Prozesse konsequent vereinfacht, z. B. erleichert das Bezahlen beim Einchecken die Abreise am Morgen enorm. Und schließlich fallen Preisschwankungen, z. B. bei Messen, deutlich geringer aus als in anderen Hotels (damit sind Zimmer aus Sicht des Gastes immer zum attraktiven Preis verfügbar …).

Was ist das Muster hinter diesen Merkmalen von Geschäftsmodell und Produkt?

Ausgehend von einer klaren Positionierungszielgruppe und damit einem klaren „Maßstab“ für Wichtiges und Unwichtiges, versteht und hinterfragt Motel One konsequent den Kundenprozess, gestaltet die wirklich wichtigen Kontaktpunkte absolut hochwertig, und beherrscht gleichzeitig (!) die Kunst des Weglassens solcher Elemente, die für den (Ziel-) Kunden geringe Bedeutung haben.

Eine Ebene höher betrachtet liegt darin eine bemerkenswerte Management-Philosophie:

Auf der funktionalen Ebene geht es darum, das Produkt im weitesten Sinne, letztlich aber das Geschäftsmodell (denn hinter dem Kundenkontaktpunkt Check-in stehen natürlich interne Prozesse) entlang der Wertschöpfungskette konsequent am Kunden auszurichten. Hier geht es um den rationalen Aspekt des Verstehens und Optimierens, also Kalkül und letztlich Handwerk. Dieser Teil kann gemanagt werden und umfasst ein absolut professionelles, ganzheitliches Customer Touchpoint Management. Und es geht einerseits um Differenzierung zum Wettbewerb, genau so sehr aber auch um Kostenhebel!

Dabei repräsentiert der Erfolg von Motel One definitiv mehr als perfektes Management-Handwerk! In der Person von Ursula Schelle-Müller, Ehefrau des Gründers Dieter Müller, kommt auf der emotionalen Ebene etwas dazu, was „mehr ist als Marktforschung“. Ein Low-Budget-Konzept zum Design-Highlight zu machen, eigentlich Unvereinbares (Kosteneffizienz und Differenzierung) überzeugend zu verbinden, braucht neben dem Verstehen ein Wollen und Fühlen, das aus einem nicht so einfach fassbaren Momentum gespeist wird.

Was wäre Motel One ohne die Farbe Türkis, ohne den Eggchair, ohne das Fake-Feuer auf jedem TV-Screen – die Grenze zwischen Substanz und Kitsch erscheint „floating“. Dass dies dennoch funktioniert, hat mit Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie zu tun; nennen wir es bewusst das Quäntchen Magie hinter Motel One – das vermutlich die stärkste Barriere gegen Nachahmer bedeutet!

Ein ganz wichtiges Zwischenergebnis lautet damit, dass Kundenzentrierung zwei Seiten, zwei starke Treiber hat: Kalkül und Magie – die rationale Seite mit dem Treiber Customer Touchpoint- Management und Operations und die emotionale Seite mit Treibern wie Überzeugung, Haltung, Glaube und Energie. Es gibt andere Beispiele für kundenzentrierte Unternehmen: ING Diba mischt seit Jahren hoch erfolgreich das Retailbanking auf, Penta greift als Start-up kundenzentriert das Geschäftsbanken-Segment an. Oder nehmen wir booking.com und AirBnB, die beide innerhalb von wenigen Jahren zu absoluten Top-Playern in der Touristik/Hotellerie geworden sind – mit international noch ganz anderer Relevanz und Durchschlagskraft als Motel One.

Ist booking.com ein kundenzentriertes Unternehmen?

Es ist zumindest ein hochgradig user-zentriertes Unternehmen, denn booking.com ist vor allem eine Plattform, über die ich Kunde eines Hotels werde. Sehe ich mich als booking-Kunde? Nein, in der Tat eher als Nutzer auf dem Weg, Kunde eines Hotels zu werden. Was booking.com ganz eindrucksvoll beweist, ist, dass der Antrieb für ein kunden- (oder nutzer-)zentriertes Unternehmen in der Überzeugung liegen kann, dass die Kernbedürfnisse von Kunden trotz eines möglicherweise breiten Angebots von Anbietern noch nicht hinreichend erfüllt sind. Dann geht es einfach darum, das, was die Menschen wirklich wollen, entlang des Kundenprozesses richtig gut zu machen und so viel besser als alle anderen, dass Kunden kommen,  vor allem bleiben und dann zufriedene Stammkunden oder -nutzer werden. Wer einmal erlebt hat, wie einen als Kunde ein in Rom sitzender Call Center Agent in gutem Englisch zu einer Ferienwohnung in der Altstadt von Palermo leitet – mit dem Hinweis, an welcher Busstation man aussteigen muss, der weiß, was „richtig gut gemacht“ heißt!

Insofern treibt Booking ein bestehendes Geschäftsmodell (OTAs, also Online Travel Agencies gibt es schon lang und viele) in der Nutzenerfüllung auf die Spitze. Wir nennen das eine horizontale Customer Centricity-Strategie, geht es doch darum, eine Reihe unbefriedigter Kundenbedürfnisse (horizontal) über die Wertkette hinweg optimal zu befriedigen. Hier geht es durchaus um Marktbeherrschung!

Anders AirBnB.

Das Unternehmen hat sich mit seinem Geschäftsmodell auf einen zentralen, heute nicht adressierten Customer Insight gesetzt. Bedient wird der Wunsch von Menschen, bei ihren Reisen authentisch zu übernachten, nicht im cleanen Hotelzimmer, sondern gleich mittendrin zu sein – in eine gleichsam noch warme, „belebte“ Wohnung zu kommen. Und das oftmals zu einem Preis, der deutlich unter dem liegt, den Unternehmen für eine Übernachtungsleistung verlangen (müssen). Damit hat AirBnB disruptiv den Markt verändert, denn – zum Leidwesen vieler Städte und Kommunen einerseits und professioneller Beherbergungsbetriebe andererseits – ist das Angebot an Übernachtungsmöglichkeiten dramatisch angestiegen (mit entsprechenden Konsequenzen für Preise und z. B. Mietwohnungs-Kapazitäten).

Wir nennen das, was AirBnB tut, eine vertikale Kundenzentrierungsstrategie. Hier geht es nicht um Beherrschung eines bestehenden Marktes (à la Booking), sondern um Kundenzugangsbeherrschung auf der Basis eines Core Insight, eines zentralen, noch unerfüllten Kundenproblems!

Zweites zentrales Zwischenergebnis: es gibt eine horizontale und eine vertikale Strategie, Kundenzentrierung vortrefflich umzusetzen. Erstere bedeutet (siehe Kalkül) überlegenes Customer Touchpoint Management (und viel Operations-Arbeit), aber vergleichsweise wenig visionäre Kraft. Letztere erfordert die Einsicht, das Erkennen des marktregel-brechenden Customer Insight. Das geht nur bedingt analytisch, verlangt eher unternehmerische, kreative Ansätze.

Fazit:

Kundenzentrierung ist kein „Haarschneide-Automat“ – funktioniert eben nicht immer auf dieselbe Art und Weise. Was den Ansatz umso spannender macht. Eines jedoch ist unumstößlich: die Überzeugung, dass in einer hochkomplexen, dynamischen und digitalen Welt nur eine konsequente Kundenzentrierung echte Wettbewerbsvorteile ermöglicht – und dass Kundenzentrierung eine „perfect marriage“ mit Digitalisierung eingeht. Kundenzentrierung weist der Digitalisierung letztlich den Weg!

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Multi Channel Pricing – wie lassen sich systematisch die Margen maximieren?

Seit jeher ist in der Bauzulieferindustrie die hohe Komplexität der Vertriebskanäle eine der zentralen Pricing-Herausforderungen. Neben Fachhandel, Installateuren, Key Accounts, Endkunden, Vertriebsagenten, Regionalvertriebspartnern, Handelsvertretern, Vertriebsmittlern und Baumärkten wird die Durchsetzung abgestufter und leistungsgerechter Preise durch die massive Zunahme des Online Vertriebs immer schwieriger.

Als wäre diese Komplexität noch nicht Herausforderung genug, kommen bei vielen Bauzulieferern weitere Komplexitätsebenen hinzu: Key Accounts fordern Sonderpreise, internationale Kunden möchten in anderen Währungen abrechnen (deren Umtauschkurs zwischen Preisvereinbarung und Zahlung schwankt), und nicht zuletzt sind es eigene Vertriebsmitarbeiter, die zum Erreichen ihrer Umsatzziele noch schnell einen Dumpingpreis anbieten. All diese Faktoren wirken gleichzeitig.

Wir haben in zahlreichen Referenzfällen erlebt, wozu dies führt: Die Kontrolle über das eigene Pricing im Multi Channel-Vertrieb geht den Unternehmen der Bauzulieferindustrie weitgehend verloren.

Das wäre an sich noch kein Beinbruch – wenn dies keine weiteren, negativen Auswirkungen hätte. Doch diese komplexen Gegebenheiten führen im Zeitverlauf häufig zu massiven Margenrückgängen und entgangenen Gewinnpotenzialen, die manchmal im Wortsinne „auf der Strecke bleiben“.

Denn die Kunden sind schlau genug, die resultierenden, unlogischen Preise zu ihren Gunsten auszunutzen. Beispiele:

  • der Key Account, der sich die Preise verschiedener Regionen ansieht und für seine gesamten Bezugsmengen den niedrigsten „Best Price“ fordert
  • der Standardkunde, der einfach bei mehreren Händlern oder Vertriebsniederlassungen anruft und Preise abfragt, dann den günstigsten auswählt
  • der Zwischenhändler/Installateur, der den niedrigeren Preis eines Endkunden nachweist und beim Bauzulieferer darauf besteht, einen höheren Rabatt zu bekommen, um als Vertriebskanalpartner den Endkundenpreis schlagen zu können
  • der Baumarkteinkauf, der einen „wettbewerbsfähigen Preis“ einfordert und die Unterstützung des Lieferanten bei Sonderaktionen dazu missbraucht, den Standardpreis nachzuverhandeln oder gar selbst auf einer vorgelagerten Kanalstufe als Händler auftritt

Die Liste ließe sich fast beliebig fortsetzen. Doch wie kann diese Situation überwunden werden?

 Schritt 1: Die eigenen Preise kennenlernen

Die Überschrift klingt provokativ: Wer kennt denn seine eigenen Preise nicht? Bei den meisten unserer Kunden hat sich aber gezeigt: Vor der Preisoptimierung muss zunächst einmal Transparenz über die Ist-Preise geschaffen werden.

Denn in Anbetracht der enormen Komplexität ist dies eben doch nicht selbstverständlich. Ein Grund sind die häufig gewachsenen und inkompatiblen IT-Systeme zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen, die eine systematische Preiserfassung erschweren. Zugleich sind es aber auch überkomplexe Konditionensysteme, die sich selbst kannibalisieren:

  • Historisch gewachsene Rabatte und oft Phantasie-Rabatte, die keiner mehr nachvollziehen oder begründen kann. Sie mögen als „Trick 17 mit Selbstüberlistung“ entstanden sein, um die Abwanderung eines Kunden zu verhindern, sind aber regelmäßig nach Wegfall der Gründe beibehalten worden.
  • Rabatte auf Listenpreise, die der Kunde nie bezahlt hat, sodass es zu „Geisterrabatten“ kommt
  • Boni auf Kostenpositionen wie Maut oder Lieferkosten, die den Umsatz nur virtuell erhöhen, aber kein echter (Produkt-)Umsatz sind
  • „Grundrabatte“ auf Mondpreise, deren Nachteil es jedoch ist, dass die fiktiven Mondpreise für andere Rabatte als Berechnungsbasis dienen
  • Zahlungen an Kooperationen/Einkaufsallianzen, die ohne echte Gegenleistung erbracht werden
  • Wettbewerb unterschiedlicher Unternehmensbereiche, die dasselbe Produkt anbieten und sich gegenseitig Umsätze streitig machen

Auch diese Liste ließe sich mühelos fortsetzen.

Wenn im Rahmen einer Multi Channel-Preisoptimierung allein die Ist-Preise systematisch erfasst und bewertet werden, ergeben sich als Quick Win im Durchschnitt 2 Prozentpunkte an Preis- und damit auch sofort wirksamen Gewinnverbesserungen.

Schritt 2: Die richtigen Zielpreise festlegen

Wenn die tatsächlichen Preise nun transparent sind, kann das Bauzulieferunternehmen sich mit der Frage befassen, welche Preise im Multi Channel denn gelten sollten – mit den Zielpreisen also.

Dazu wird eine Preisformel entwickelt, die alle wesentlichen Einflussgrößen berücksichtigt:

  • Vertriebskanalstufe und typische Multi Channel-Margen
  • Wettbewerbsdruck des Produktes
  • Preisbereitschaft des Zielmarktes
  • Preisabstände zu Konkurrenzmärkten
  • Qualitätsstufe des Produktes
  • Strategische Faktoren (z. B. Markteinführung)
  • Umschlagshäufigkeit des Produktes
  • Psychologische Preisfaktoren
  • Weitere, individuelle Faktoren

Intelligente Zielpreisformeln gehen dabei nicht von den Herstellungskosten plus Zielmarge aus („Cost-Plus“), sondern von einem „Lead Market Price“, also dem optimalen Endkundenpreis im Leitmarkt, den es zu definieren gilt. Es wird also nicht von Margenziel nach Markt kalkuliert, sondern rückwärts von Markt nach Residualmarge.

Vorteil dieses Verfahren: Man kommt immer zu marktgerechten (Optimal-)Preisen, die in sich logisch und konsistent sind und häufig auch Margen weit über den intern festgelegten Zielmargen erlauben.

Nachteil: In manchen Fällen kann dieses Verfahren zu (theoretischen) Zielpreisen des Bauzulieferers führen, die unter den Herstellkosten liegen. In diesem Falle aber war die Zielmarge schon vorher Illusion, und der Bauzulieferer kann sich strategisch entscheiden, ob die Kosten gesenkt werden können, das Produkt billig zugekauft werden kann (und dann nur opportunistisch zu auskömmlichen Preisen verkauft wird) oder aber das Produkt ausgelistet werden kann.

In dieser Phase der Preisoptimierung werden neue Margenpotenziale erschlossen, die im Durchschnitt bei 4 Prozentpunkten liegen.

Schritt 3: Management-System und passende Incentives installieren

Im letzten Schritt werden die Ergebnisse der Schritte 1 und 2 in der Organisation verankert und systematisiert. Es werden neue Management-Tools installiert, die mit Ampel-Logik Preisabweichungen nach oben und unten (Zielpreis minus Ist-Preis) indizieren. So werden Abweichungen schnell erkannt und können abgestellt oder minimiert werden.

Das Management kann klare Zielvorgaben machen, deren Einhaltung auch gesteuert werden kann. Ein Tool kann für den Vertrieb auf Knopfdruck die Zielpreise angeben und so auch zu einer wesentlichen Beschleunigung der Angebotsabgabe führen.

Passende Belohnungssysteme fördern die Preisdurchsetzung und ermöglichen das Erkennen von Verkäufertalenten, die wiederum intern ihre Verkaufsmethodik weitergeben können („Best Practice“-Ansatz). So kommt es zu weiteren systematischen Verbesserungen.

Die Margen- und Ergebnisverbesserung des Multi Channel Pricing werden so nachhaltig.

Wirkung – und Ursache

Im Ergebnis wirken diese 3 Vorgehensschritte als massive Ergebnisverbesserung: Typisch sind 6 Prozentpunkte auf den bisherigen Durchschnittspreis im Multi Channel. Bei einem Bauzulieferer mit 100 Mio. € Umsatz bedeutet dies eine Gewinnsteigerung um 6 Mio. € pro Jahr – Jahr für Jahr – und ohne weitere Investitionskosten.

Die Ursache: Durchführung der Schritte 1 bis 3. Nutzen Sie dieses Potenzial!

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Haltung zeigen: die Bedeutung von Purpose in Marketing

Das Poster vor der Parteizentrale der AfD am Berliner Lützowplatz sieht weihnachtlich und friedlich aus: Vor rotem Hintergrund und dem Markenlogo lächelt ein Weihnachtsmann entspannt daher, er hat eine Flasche Coca-Cola in der Hand. Ein Plakat wie andere auch?  Nicht ganz. Stutzig macht den Betrachter der Slogan: „Für eine besinnliche Zeit, sag Nein zur AfD!“ Urheber des Plakats ist angeblich ein Berliner Aktivistenkollektiv, das seine „Kernkompetenzen“ in den Kampf gegen Rechts einsetzen möchte.

Wer nun denkt, dass sich der Getränkekonzern erbost gegen den politischen Missbrauch seiner Devotionalien wehrt, der irrt. „Nicht jedes Fake muss falsch sein“, kommentiert der Kommunikations-Chef Deutschland gelassen die Aktion – und erzürnt damit die AfD. Prompt basteln die Rechtspopulisten ein Weihnachtsplakat von Pepsi mit dem Slogan: „Sag Ja zur AfD“, woraufhin Pepsi rechtliche Schritte einleitet. Ein ahnungsloser AfD’ler postet daraufhin ein Boykott-Bild von sich mit einer Fritz-Kola, was richtig nach hinten losgeht. Diese Marke zählt zum Dunstkreis des FC St. Pauli und gilt als alternativste Getränkemarke des Landes.

Cola, Nike, ADAC, Nutella, – immer mehr Unternehmensmarken zeigen Haltung, machen damit deutlich, welche gesellschaftlichen Werte ihnen wichtig sind, gewinnen so Sympathie und Relevanz im Leben vieler Menschen. Nike macht den Beginn, indem sich der US-Konzern auf Seiten des wegen seiner Anti-Rassismus-Aktion geächteten NFL-Quarterbacks Colin Kaepernick stellte („Glaube an etwas, selbst wenn es bedeutet alles zu opfern“). Der ADAC setzt auf eine moderne, multikulturelle Kampagne („Wir sind nicht Deutsch. Und an Grenzen machen wir nicht halt“) und lässt im Video gar einen Gartenzwerg explodieren. Wütende Kommentare im Netz („Widerlicher Verein. Rassismus gegen Deutsche“), kommentiert der Automobilclub gelassen: „Marken können nur Orientierung geben, wenn sie Haltung zeigen“. Und das jüngste Beispiel liefert die Nusscreme Nutella. Ferrero nimmt ein Guerilla-Marketing-Poster („Lieber braun aufs Brot, als braun im Kopf“) vor der Berliner Gedächtniskirche scheinbar sympathisierend hin.

Warum Purpose wichtig Ist

Haltung zeigen kommt an. Früher wurde den Marketingleuten eingeimpft, nur nicht politisch zu sein, um Polarisierung und Unzufriedenheit bei bestimmten Kundengruppen zu vermeiden. Dieses Dogma wankt. Die Zeiten haben sich geändert und immer mehr Marken haben keine Angst, Haltung zu zeigen. Der Prophet Brand Relevance Index® 2018 zeigt, dass Kunden eine klare Wertorientierung befürworten und es begrüßen, wenn Unternehmen einen klaren Purpose vertreten. Damit wird die Wertorientierung eines Unternehmens im Wettbewerb der Marken zum entscheidenden Erfolgsfaktor: Marken, die glaubhaft einem gesellschaftlichen Sinn folgen, können nicht nur eine höhere Marge verlangen, sie sind auch als Unternehmen attraktiver im Kampf um die raren Talente. So meinen 57 Prozent der Konsumenten, dass Unternehmen, die mehr an ihre wirtschaftlichen Ziele denken als an Umwelt und Gesellschaft, nicht verantwortlich handelten, zeigt eine Online-Umfrage von Prophet, zu der im Oktober dieses Jahres 1.000 Bundesbürger befragt wurden. Urbane, moderne Menschen denken eben heute deutlich globaler, sie sind toleranter und multikultureller.

Heutzutage reicht es eben nicht mehr aus, eine Marke um einen funktionalen Nutzen herum zu positionieren. Marken müssen für etwas stehen, das über das jeweilige Produkt oder die betreffende Dienstleistung hinausgeht. Sie müssen einen übergeordneten Zweck (Purpose) haben. Zwar macht der Purpose allein Marken sicherlich nicht relevant. Es geht ebenso um Kundenorientierung, Kreativität und Innovation. Es kommt aber insbesondere bei den heutigen Konsumenten durchaus an, für gesellschaftliche Werte einzutreten und sich nicht allein auf die betriebswirtschaftlichen Zahlen zu konzentrieren. Mehr noch: Wer künftig keine Haltung und keinen Purpose zeigt, der droht von den aufgeweckten Konsumenten verdrängt zu werden.

Also zeigen Sie Haltung!

Marken neu ausrichten

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Consumer Brands: Durch die Komfortzone ins relevant Set

Digitale Dienste dominieren die Markenwelt.  In den Top 25 der relevantesten Marken Deutschlands, die wir im 2018 Prophet Brand Relevance Index ® finden, machen sich analoge Marken eher rar, Internetplattformen hingegen breiten sich weiter aus und personalisieren ihre Dienste immer geschickter. Während soziale Medien wie Instagram und Facebook einst das Ziel hatten, Menschen zu verknüpfen und ihnen eine Plattform zum Austausch zu bieten, geht der Trend heute auch in Deutschland eher zum individuellen, maßgeschneiderten Erlebnis.  Bei Spotify, Netflix oder Pinterest steht weniger der soziale Aspekt des Austausches im Vordergrund, sondern eher die eigene „heile Welt“ – eine persönliche Komfortzone, in der Nutzer sich berieseln lassen können und in der ihnen niemand hineinregiert. Mit personalisierten Vorschlägen gehen auch Marken wie Amazon oder booking.com auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden ein, und ermöglichen es ihnen, sich auf einfache Art inspirieren zu lassen, sich in einer eigenen Welt wohlzufühlen und nur Dinge an sich herankommen zu lassen, die einem gefallen.

Überraschend ist dieser Trend nicht – in einer stressigen Welt mit hohen Erwartungen an die Menschen und vielen negativen Nachrichten legen immer mehr Konsumenten verstärkten Wert darauf, in ihrem Privatleben nicht auch noch herausgefordert oder verglichen zu werden; stattdessen möchten sie sich bestätigt fühlen und einfach nur „sie selbst“ sein. Individualität wird zelebriert und der Fokus liegt auf dem Ich.

Für Markenverantwortliche bringt dieser Trend neue Herausforderungen. Nicht jede Marke kann personalisierte Erlebnisse, Produkte und Services bieten. Digitale Marken haben hierbei sicherlich einen Wettbewerbsvorteil, doch wie können „analoge“ Marken auf diesen Trend reagieren? Eine Antwort hierauf können wir ebenfalls im Ranking der relevantesten Marken finden.

Eine Möglichkeit der Personalisierung ist es, das Produktportfolio nach Mikro-Segmenten anzupassen – nicht unbedingt eine kostengünstige Variante – aber durchaus erfolgversprechend, wie etwa Nivea oder wieder Lego zeigen: Nivea bietet die qualitativ gleich hochwertige Hautpflege für unterschiedliche Hauttypen, Klimazonen und Anwendungsgebiete. Der dänische Spielartikelhersteller Lego hat ein so breitgefächertes Angebot, dass sich von Kleinkindern (Duplo) bis Hobbytechnikern (Technic) oder -architekten (Architecture) alle wiederfinden können, es gibt für Star Wars Fans ebenso Produkte wie für Harry Potter Anhänger.

In den Top 25 zeigen analoge Marken, wie sie den Personalisierungstrend geschickt nutzen und um ihre Marken herum digitale, personalisierte Services entwickeln: So können analoge Marken eine Community aufbauen, die Nutzern als Komfortzone dient. Lego etwa, immerhin auf Platz 4 der relevantesten Marken in Deutschland, entwickelt Online-Anwendungen und verknüpft seine Kunden in Themen-Communities. Und PlayStation bietet mit seiner aktiven Erlebniswelt eine Heimat für alle Spieler – die Positionierung („For the Players“) sind keine leeren Worte, sondern eine klare Ansage an den Konsumenten. Entsprechend werden auch weitere Community-bezogene Inhalte gefördert, von PlayStation Plus bis zum PlayStation Forum.

Die dritte Variante: Analoge Marken bauen eine Brücke zwischen on- und offline, um bei den Menschen relevant zu bleiben. Ravensburger etwa findet neue Wege, um auch Kundenwünsche junger Menschen zu befriedigen und lädt klassische Spiele mit digitalen Zusatzelementen auf, die das Kundenerlebnis individualisieren (bspw. mit dem digitalen Lernstift Tiptoi) auf. Und Siemens Hausgeräte vernetzt seine Produkte, die über eine „Home Connect App“ gesteuert werden können und so eine individuellere Steuerung ermöglicht.

Ob bei Internetdiensten oder analogen Marken – die Personalisierung des Angebotes schafft in den Augen der Verbraucher nützliche Elemente, die die Menschen erfreuen. Die Verbraucher genießen zunehmend individualisierte Komfortzonen, in denen nur Inhalte und Marken stattfinden, die Potenzial haben, den persönlichen Alltag zu verschönern.

Finden Sie heraus, welche Merkmale jede starke Marke aufweist.

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Traditionsmarken go digital – und sind beliebter als je zuvor

Digitale Services breiten sich im Leben der Menschen immer weiter aus. Jeder spricht über die großen Gewinner der vergangenen Jahre wie Google, Amazon, Apple oder Spotify. Aber dennoch sind einige traditionelle Hersteller und Marken weiterhin beliebt und erfolgreich. Marken wie Lego, Nivea, Miele oder Ravensburger genießen viel Zuspruch und Relevanz im Alltag der Verbraucher. Wie gelingt es diesen Marken, die uns seit Jahrzehnten begleiten, immer neue Kundengenerationen zu begeistern?

Was können andere etablierte Anbieter von Lego & Co lernen? Und was sagt der 2018 Prophet Brand Relevance Index® über den Markenerfolg der Traditionalisten? Was macht sie so relevant, wie schaffen sie es, sich zu erneuern und am Markt zu bestehen? Einige Muster sind evident:

1. Mit offenem Visier in die Zukunft

Traditionsmarken, die in der zunehmend digitalen Welt weiterhin relevant sind, bleiben neugierig, denken jung und treiben Innovation durch eigene Feldtests. Lego beispielsweise tut sich als Innovationsführer hervor und erweitert das Portfolio um digitale Anwendungen, Computerspiele und sogar Kinofilme, macht seine Kunden zu Fans und verknüpft sie in Themen-Communities. Eine gelungene Transformation.

2. Fokussierung auf Kundenbedürfnisse

Der 2018 Prophet Brand Relevance Index® zeigt immer wieder, dass Marken, die sich ohne Wenn und Aber an Kunden orientieren, langfristig erfolgreich bleiben. Dass die ältere Generation einer zuverlässigen Qualitäts-Marke wie Miele vertraut, glauben wir sofort. Das Traditionsunternehmen aus Gütersloh schafft es allerdings auch gegenüber den nachfolgenden Generationen – den Millennials –  eine emotionale Beziehung aufzubauen. Zusätzlich zu dem Wissen um Smart Home Features von Hausgeräten werden auch unter jungen Menschen Geschichten ausgetauscht wie „meine Eltern haben Ihre Waschmaschine seit 15 Jahren und dann hat der Fachhändler sie sogar noch zu einem guten Preis abgenommen“.  Glaubhafte, zuverlässige  Marken erhalten also über Generationen ihren Ruf – und das macht sie dauerhaft erfolgreich.

3. Den Ursprung nicht vergessen

Authentische Marken bleiben sich treu und entwickeln sich evolutionär und nicht durch radikale Richtungswechsel. So verbindet der Spielehersteller Ravensburger seit Jahrzehnten spielerisch die Generationen und schafft es, neue Wege zu finden, die klassischen Spiele mit digitalen Zusatzelementen aufzuladen – etwa mit dem digitalen Lernstift Tiptoi. Diese digitale Erweiterung der Ravensburger Produktwelt mutet für Konsumenten wie eine natürliche Konsequenz der Marken- & Unternehmensstrategie an. Gefühlt ist es immer noch der Traditionshersteller Ravensburger, der damit sowohl bei älteren Menschen als auch Millennials relevant bleibt.

4. Nachhaltigkeit ist cool

Die starke Wertorientierung und die Glaubwürdigkeit von Marken wie Birkenstock oder Weleda begeistert vor allem junge Menschen, die für Umweltschutz und eine bessere Welt eintreten. Nachhaltiger Konsum von qualitativ hochwertigen Produkten erfährt bei Millennials eine immer größere Bedeutung. So produziert Weleda ganzheitliche Naturkosmetik und steht für nachhaltige, dem Menschen zugewandte Werte. Diese starke Haltung wird von einer treuen und wachsenden Konsumentenschicht belohnt, die auf unterschiedlichen Kanälen per Community Marketing angesprochen wird.

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Abschließende Überlegungen

Traditionell herstellende Marken sind für Konsumenten nach wie vor wichtig und haben die Möglichkeit, mit der Käuferschicht der Millennials weiter an Relevanz zu gewinnen. Digitale Verknüpfungen im Sinne von Portfolioerweiterung, gezielter Kundenansprache und eigener Vertriebskanäle können dabei helfen, auch Nischenprodukte global zu vermarkten.

Prophet entwickelt digitale Erfolgsstrategien. Finden Sie heraus, welche Marken sich mit uns digital aufgestellt haben.

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