Strategische Neuausrichtung: Partnerprogramme als Taktgeber der Marktentwicklung
Wie Partnerprogramme die Marktbearbeitung der Bauzulieferindustrie neu definieren
In der deutschen Bauzulieferindustrie vollzieht sich ein stiller, aber tiefgreifender Wandel: Partnerprogramme für das Handwerk haben sich von reinen Loyalitäts-Tools zu einem der zentralen strategischen Instrumente entwickelt. Die Programme der Zukunft sind keine Prämienkataloge mehr, sie fungieren als Datenmotor der Marktentwicklung. Und, die Einbettung von Künstlicher Intelligenz (KI) wird Bedeutung und Relevanz dieser Systeme nochmals signifikant erhöhen.
Status Quo: Vom Standard zur strategischen Notwendigkeit
Ein Blick auf die aktuellen Marktbearbeitungsmodelle zeigt eine flächendeckende Etablierung der Partnerprogramme: ob Buderus, Viessmann oder Wolf im Bereich der Wärmeerzeugung, Geberit, Hansgrohe oder Villeroy & Boch im Sanitärsegment, Gira und Busch-Jaeger in der Elektroinstallation oder Caparol, Sto, Knauf und Wedi bei Baustoffen – Partnerprogramme für Verarbeiter sind heute industrieller Standard.
Was sich jedoch verändert hat, ist ihr strategisches Gewicht. Das klassische Modell, Punkte sammeln und gegen Sachprämien wie Kaffeemaschinen oder Werkzeuge einzulösen, hat als alleinige Mechanik ausgedient. Es mag ein Bestandteil bleiben, verliert aber seine Rolle als Kern des Systems. An seine Stelle tritt ein multidimensionales Unterstützungsmodell, das konsequent an den akuten Engpässen von Handwerksbetrieben ansetzt: Wissensmanagement & technische Systempartnerschaften, priorisierter Servicezugang und Differenzierung im Wettbewerb, Unterstützung bei der Lead-Generierung sowie Status-Level als Außenwirkung bei gewerblichen und privaten Endkunden.
Transmission der Organisation: Marketing, Vertrieb und Service – synchronisiert!
Die eigentliche strategische Relevanz dieser Programme liegt in einer Funktion, die öffentlich selten thematisiert wird: Ein modernes Partnerprogramm agiert als Transmissionsriemen. Es synchronisiert drei Funktionsbereiche, die in vielen Industrieunternehmen noch immer in Silos agieren:
Vertrieb: Nutzt das Programm als Abschlussanreiz und zur Konzentration der Markenanteile beim Partner.
Marketing: Verwendet die Datenbasis als Fundament für präzise Segmentierung, Kampagnensteuerung und Markenbindung.
Service (After-Sales): Differenziert über das Programm priorisierten Support, technische Trainings und spezifische Dienstleistungsangebote.
Das Ergebnis ist im Idealfall ein integriertes, gemeinsames Steuerungssystem für die gesamte Marktbearbeitung.
Evolution der Bindung: Vom Prämienkatalog zum KI-gestützten Framework
Solche modernen Programme folgen einer messbaren betriebswirtschaftlichen Logik: KPI-Dashboards, Echtzeit-Datenanalysen und ein Business-Case-basiertes ROI-Modell. Ziel ist es, eine messbare Korrelation zwischen Programmaktivität und wirtschaftlichem Erfolg nachzuweisen.
Der Quantensprung liegt in der Präzision: Der Außendienst erhält Einblicke in das Kaufverhalten, die Trainingsbeteiligung und das Potenzial seiner Partner. Das Marketing kann Triggerbasierte Kommunikation in Echtzeit aussteuern. In einer Marktphase, in der Wachstum zunehmend über Verdrängung und Effizienzsteigerung in der Marktbearbeitung generiert wird, werden diese Programme zum Nukleus der Marktentwicklung. Die Verknüpfung von Transaktions-, Lern- und Servicedaten zu einem integrierten Partnerbild bildet die Basis für eine potenzialorientierte Steuerung.
Für die Bauzulieferindustrie bedeutet dies eine neue Kurssetzung: Programme, die lediglich Umsätze messen, verspielen ihr Potenzial. Zukunftsfähige Mechaniken gehen tiefer und erfassen beispielsweise: Welche Partner bauen aktiv Systemexpertise auf? Welche Partner nutzen die Herstellermarke aktiv in ihrer Vermarktung ein? Wer setzt die digitalen Tools des Herstellers ein? Welcher Betrieb sichert durch Nachwuchsförderung seine eigene Zukunft?
Diese Daten ermöglichen eine personalisierte und priorisierte Marktansprache – nicht als Selbstzweck, sondern als notwendige Antwort auf den Marktdruck: In stagnierenden Märkten muss Wachstum durch Präzision und Verdrängung generiert werden.
Die Chance für beide Seiten
Verarbeiter finden mit den Programmbetreibern Partner, welche die unternehmerischen Herausforderungen – von der Digitalisierung bis zum Fachkräftemangel – verstehen und lösen. Für Hersteller entsteht eine steuerbare Kundennähe, die weit über die reine Produktloyalität hinausgeht. Wer als digitaler Infrastrukturpartner im Alltag des Handwerkers verankert ist, schafft Wechselbarrieren, die ein Wettbewerber nicht allein über ein „besseres Produkt“ oder den Preis kompensieren kann.
Die entscheidende Frage für Hersteller im Jahr 2026 lautet daher nicht, ob sie ein Partnerprogramm haben, sondern ob dieses als strategisches Management-Instrument wirkt: nach außen hin zu den Verarbeitern und nach innen ins eigene Unternehmen.
Der Luxusmarkt in Deutschland verändert sich grundlegend: Es geht immer weniger darum, „groß zu träumen“ und immer mehr darum, sich im Hier & Heute abgesichert zu fühlen. Nach Jahren wirtschaftlicher Instabilität, globaler Konflikte und gesellschaftlicher Belastungen definieren deutsche Verbraucherinnen und Verbraucher gerade neu, was „Luxus“ für sie wirklich bedeutet.
Die hier vorgestellten Erkenntnisse stammen aus der neuesten Prophet Konsumgenerationen-Studie: Premium- und Luxussegment, einer repräsentativen Befragung von 1.000 deutschen Konsumentinnen und Konsumenten von der Gen Z bis zu den Babyboomern. Befragt werden die – i.S. von Vermögen und Kaufverhalten – oberen 30% der deutschen Bevölkerung. Die Studie wurde 2018 erstmals veröffentlicht und liegt nun bereits in der fünften Auflage vor. Sie untersucht generationenübergreifende Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Bereichen Werte, Luxusverständnis, Marken- und Produkterwartungen, Kaufprozesse, Konsumverhalten (einschließlich des Einflusses von KI) sowie die sich daraus ergebenden geschäftlichen Implikationen für Unternehmen.
Seit wir diesen Markt beobachten, hat sich ein deutlicher Wandel vollzogen. Was einst auf materielle Ambitionen ausgerichtet war, ist über alle Generationen hinweg einem wachsenden Bedürfnis nach Rückversicherung gewichen. Im Jahr 2026 zählt Stabilität mehr als Status und sozialer Aufstieg; finanzielle Unabhängigkeit, Beziehungen und Gesundheit bestimmen, was Premium und Luxus tatsächlich bedeutet.
Eine Erklärung dafür: In Zeiten erhöhter Unsicherheit besinnen sich Verbraucher auf das, was sie konkret besitzen, selbst kontrollieren und absichern können.
Jörg Meurer, Partner bei Prophet Deutschland, ordnet ein: „Die aktuellen Daten sind deutlich von einem Umfeld der ‚Polykrise‘ geprägt – wirtschaftliche Unsicherheit, globale Konflikte und politische Instabilität. Diese Makrofaktoren schlagen sich unmittelbar in der Verbraucherstimmung und den Kernwerten nieder.“
Am deutlichsten zeigt sich dieser Wandel bei den Millennials. Noch vor zwei Jahren als die Generation wahrgenommen, die kulturellen und wirtschaftlichen Wandel vorantreibt und sich als Leitgeneration definiert, offenbaren sie heute eine umfassende Erschöpfung. In nahezu jeder Dimension – Werte, Lebensprioritäten, Engagement – sind z.T. krasse Rückgänge zu verzeichnen. Das deutet weniger auf Zuversicht und Dynamik hin als vielmehr auf wachsenden Druck, Überlastung und Ernüchterung.
Gen Z: Rückzug nach innen statt Aktivismus
Die Gen Z zeigt einen anderen, aber ebenso aufschlussreichen Wandel: Sie wendet sich zunehmend von Aktivismus und klassischen Erfolgsvorstellungen ab. Ihr grundlegender Idealismus ist zwar nach wie vor intakt, doch viele fühlen sich zwischen starken Überzeugungen und einem wachsenden Gefühl der Ohnmacht gefangen, der Eindruck, in einer zunehmend volatilen Welt kaum noch etwas bewirken zu können, nimmt zu.
Stattdessen richten immer mehr junge Menschen den Blick nach innen und messen persönlicher Sinnstiftung und Glaubenssystemen – einschließlich Religion – größere Bedeutung bei. Das signalisiert eine Verschiebung: weg vom Versuch, die Welt zu verändern, hin zum Versuch, sie zu verstehen.
Babyboomer: Anker der Kontinuität
Die Babyboomer bleiben demgegenüber die stabilste Kohorte. Sie setzen weiterhin auf Traditionsmarken, erstklassigen Service und bewährte Luxus-Codes und halten zugleich vergleichsweise stark an ihren Überzeugungen zu Umwelt und Nachhaltigkeit fest. In einem volatilen Umfeld ist diese Generation am stärksten in Beständigkeit verankert. Kein Wunder: Denn sie haben ihr (Berufs-)Leben gelebt und wollen nach Jahrzehnten der Arbeit jetzt die Belohnung dafür einfahren.
Markenloyalität unter Druck
Luxusmarken üben nach wie vor Anziehungskraft aus, doch die Loyalität bröckelt. Über alle Generationen hinweg bleiben Marken wichtige Orientierungspunkte, wirklich loyal sind jedoch nur noch die Babyboomer. Die Käuferinnen und Käufer werden insgesamt selektiver und zurückhaltender: Qualität, Langlebigkeit, Funktionalität, Design und exzellenter Service spielen weiterhin eine Rolle, doch die Erwartungen liegen niedriger als in der Vergangenheit.
Gleichzeitig hinterfragen Premiumkunden zunehmend Preisaufschläge, die allein auf Image und Emotion beruhen – die Preissensibilität steigt. Interessanterweise erleben sichtbare Logos und demonstrativer Luxus ein Comeback: Es wird zwar seltener gekauft, doch jeder einzelne Kauf trägt offenbar ein größeres symbolisches Gewicht.
KI verändert die gesamte Customer Journey
Jörg Meurer ergänzt: „Wie erwartet transformiert KI mittlerweile jede Phase der Luxus Customer Journey. Das ist längst kein reines ‚Jugendthema‘ mehr – auch ältere Generationen nehmen diese Entwicklung an, etwa durch die wachsende Bereitschaft aller Altersgruppen, KI-Agenten Kaufentscheidungen zu überlassen.“
Sieben Implikationen für Premium- und Luxusmarken
Für Marken im Premium- und Luxussegment ergeben sich weitreichende Konsequenzen für Markenführung und Go-to-Market-Strategie:
Vom Aspiration-Code zum Reassurance-Code. Verbraucher wollen nicht geblendet werden. Sie suchen Marken, denen sie vertrauen können, Marken, die Stabilität, Klarheit und ehrlichen Nutzen vermitteln.
Es gibt keinen Einheitskonsumenten. Wachstum erfordert eine differenziertere Segmentierung: Die Gen Z sucht Sinn und Selbstwirksamkeit, Millennials wünschen sich Bequemlichkeit und Entlastung, Boomer schätzen Wertschätzung und Verlässlichkeit.
Sustainability gerne – wenn sie mir persönlich einen Vorteil bringt. Nachhaltigkeit wirkt nur noch dann breit anschlussfähig, wenn sie ökonomisch plausibel ist — etwa über Langlebigkeit, Energieeffizienz, Second-Hand, Leasing oder Werterhalt.
Praktischer Nutzen definiert modernen Luxus. Bequemlichkeit, Wohlbefinden und Service sind heute die zentralen Treiber der Premium-Attraktivität. Zeitersparnis, Komplexitätsreduktion und Komfort – oft durch persönliche, KI-gestützte Services – prägen die Kaufentscheidung zunehmend.
Technologie muss nützlich und glaubwürdig sein. Verbraucher erwarten, dass Technologie echte Probleme löst und nicht lediglich durch Neuartigkeit beeindruckt.
Bequemlichkeit ist der neue Luxus – Wohlbefinden das eigentliche Geschäft. Produkte und Dienstleistungen, die Zeit sparen, Komplexität reduzieren und zugleich das körperliche wie emotionale Wohlbefinden steigern, werden für eine neue Verbrauchergeneration zum prägenden Ausdruck von Luxus.
Dieselbe Logik gilt für Arbeitgebermarken. In einem Klima der Krisenmüdigkeit wird Arbeitgeberattraktivität zunehmend durch Stabilität, Sinnhaftigkeit, Entwicklungsperspektiven und psychologische Sicherheit definiert. Rückversicherung ist ein zentrales Wertversprechen – nicht nur gegenüber Kunden, sondern auch gegenüber Talenten.
Luxus tritt in eine Ära der Rückversicherung ein, eine Zeit, in der Vertrauen, Nützlichkeit und Stabilität schwerer wiegen als Spektakel und Status. Marken, die sich diesem Wandel über Generationen, Kanäle und Technologien hinweg stellen, werden am besten aufgestellt sein, um auch in unsicheren Zeiten relevant zu bleiben.
Nachhaltiges Wachstum durch die Aktivierung Ihres Markenmotors
Für dauerhafte Marktrelevanz ist eine fortlaufende, konsequente Pflege von Marken unerlässlich. Prophet‘s Brand Engine Model identifiziert die fünf Schlüsselelemente, die notwendig sind, um Wachstum zu generieren.
Während eines kürzlichen Auftrags für einen globalen Automobilhersteller nahm mich eine Person ohne Marketinghintergrund aus dem Kundenteam zur Seite. Etwas verlegen fragte er: „Was ist überhaupt eine Marke und warum ist sie wichtig?“ Unser Gespräch drehte sich.Ist ein NFT eine Marke? Eine Religion? Wie steht es um geistiges Eigentum? Kann eine Person wirklich eine Marke sein? Es hat ein paar Minuten gedauert, aber schließlich habe ich seine tiefere Frage verstanden: Wie führt Markenbildung zu Wachstum?
Es ist eine Frage, die wir alle – Berater und Kunden gleichermaßen – öfter in Betracht ziehen sollten. Wir wissen, dass Marken wertvolle, wenn auch immaterielle Vermögenswerte sind. Der Wert einer Marke schwankt zwar je nach Branche, aber es steht außer Frage, dass sie einen Wert hat. Der Markenwert wird bei jeder Fusion und Übernahme berechnet. Auch wenn die Schätzung dieser Werte bereits ein eigener Sektor ist, wissen wir, dass sich der Wert aus vielen Elementen ergibt – von den höchsten Führungskräften des Unternehmens bis hin zu den Interaktionen und Erfahrungen der Verbraucher. Marken sind wertvoll, weil sie eine Abkürzung sind, ein Versprechen, das für eine Reihe von funktionalen und emotionalen Erwartungen steht. Der Wert einer Marke spiegelt ein komplexes Verständnis, Strategien, Symbole und Überzeugungen wider.
Die meisten Unternehmen wissen, dass der Markenwert gepflegt und geschützt werden muss. Sie sind sich bewusst, was auf dem Spiel steht. Für die meisten erfolgreichen Unternehmen ist eine Marke jedoch nicht nur ein Vermögenswert. Sie fungiert auch als Motor für Wachstum und treibt das Erreichen des nächsten Erfolgslevels an.
In den vergangenen acht Jahren hat Prophet in seiner jährlichen Studie zur Markenrelevanz Tausende von Verbrauchern befragt, welche Marken für ihr Leben am wichtigsten sind. Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass die relevantesten Marken Wege gefunden haben, um die Kundenbindung zu stärken und letztlich mehr Wachstum zu erzielen. Die Marken, die in unserer Studie am besten abschneiden, haben in den letzten fünf Jahren den S&P 500 um 201 % übertroffen.
Um zu quantifizieren, wie Marken Relevanz aufbauen, haben wir auf der Grundlage dieser Untersuchung und unserer langjährigen Erfahrung mit dem Aufbau von Marken ein Brand Engine Model entwickelt, das auf fünf entscheidenden Komponenten beruht. Es ist klar, dass die Marke ein entscheidender Wachstumsfaktor ist. Jedes Unternehmen sollte seine Marken ständig weiterentwickeln, pflegen und verfeinern, da sie sonst Gefahr laufen, die Relevanz für ihre Kunden zu verlieren. Auch wenn das Marketing häufig für die Markenführung verantwortlich ist, sollte es in der Führungsetage nicht übersehen werden, dass es eine entscheidende Komponente ist, um das Unternehmen bei der Erreichung seiner Umsatzziele zu unterstützen.
Aufbau eines leistungsstarken Markenmotors
Ambition: Wer sind wir?
Alle Motoren beginnen ihre Antriebsarbeit mit einem ersten Funken. Für Marken ist dieser Funke die Ambition, die den Unternehmenszweck und die Rolle der Marke bei der Wertschöpfung definiert. Patagonias unnachahmliches Engagement „Die Erde ist unser einziger Aktionär“ setzt eine hohe Messlatte. Doch so unterschiedliche Unternehmen wie Nike, USAA und LEGO beantworten diese Frage auf eine Weise, die die Herzen der Menschen höherschlagen lässt. Jede Marke muss einen klar definierten Zweck haben, der sie von anderen abhebt und allen Beteiligten – Kunden, Mitarbeitern und Aktionären – etwas gibt, woran sie glauben können.
Das Bestreben liefert die nötigen Anweisungen, um den Motor in Gang zu setzen. Ohne Ziel drehen sich die Räder und die Marke dümpelt vor sich hin, aber sie hat keine Geschwindigkeit.
Erinnern Sie sich an die Frage meines Kunden, ob ein Mensch eine Marke sein kann? Wenn dies der Fall wäre, würde diese Person ihr Bestreben durch die Frage „Was will ich werden, wenn ich groß bin?“ klären.
Um das Bestreben zu wecken, müssen sich Unternehmen fragen:
Was ist unsere zentrale Überzeugung, die unser Handeln leitet und inspiriert?
Welche Bedürfnisse befriedigen wir im Leben der Menschen?
In welcher Branche sind wir tätig und wie kann die Marke die Umsetzung unserer Unternehmensstrategie ermöglichen?
Ecosystem: Wo existieren wir?
Das Ökosystem ist mehr als die Definition eines Bezugsrahmens. Es erfordert ein tiefes Verständnis dafür, wie die Marke in das Leben der Menschen passt. Sowohl für B2B- als auch für B2C-Marken hilft das Ökosystem, die Wettbewerbslandschaft zu definieren. Ein gut artikuliertes Ökosystem schafft nicht nur eine „Sandbox“ für Marken, die sie besitzen und betreiben können, es bietet auch die Möglichkeit für strategische und innovative Partnerschaften. Egal, ob Peloton in Hilton-Immobilien einzieht, die Calm-App Bußgelder für Tennisspieler bezahlt, Gucci eine Partnerschaft mit Oura-Ringen eingeht oder eine Spotify-Wiedergabeliste den Fahrgästen in einem Uber folgt – die Möglichkeit produktiver Partnerschaften führt oft zu neuen Einnahmequellen.
Ökosysteme fungieren auch als leistungsstarke Kooperationsbereiche für Unternehmen, um ihre Arbeitgebermarke auszubauen und die Mitarbeiter auf eine Weise einzubinden, die sie neugierig macht. Google zum Beispiel hat seine Mitarbeiter dazu ermutigt 20 % ihrer Arbeitszeit für Projekte in ihren persönlichen Interessengsebieten zu verwenden. Auf diese Weise lädt die Marke ihre Mitarbeiter immer wieder aufs Neue ein, in einer Art Inkubator zu denken.
Um den Kontext für das Ökosystem zu schaffen, müssen sich die Unternehmen fragen:
In welchem Kontext erlebt ein Verbraucher eine Marke (z. B. in Abhängigkeit von bereits bestehenden Vorurteilen, situativer Relevanz oder physischer Umgebung)?
Wie fügt sich die Marke in das Leben der Verbraucher ein, im Verhältnis zu den anderen Marken, mit denen sie regelmäßig interagieren?
Wie sollten wir unsere eigene (Marken-)Architektur und unsere Beziehungen organisieren, um die Navigation, das Verständnis und den Aufbau von Markenwerten zu optimieren?
Mit welchen Marken wollen wir assoziiert werden (z. B. durch bewusste Partnerschaften oder unbeabsichtigte Assoziationen)?
Expression: Wie zeigen wir uns?
Für viele ist diese Komponente das klassische Branding. Durch ein authentisches, kohärentes Erscheinungsbild, einen kohärenten Sound und ein kohärentes Gefühl wird eine starke Geschichte erzählt. Es ist eine Möglichkeit, über alle Berührungspunkte hinweg Spannung zu erzeugen. Und sie umfasst all die Dinge, die man allgemein mit Branding verbindet, vom Logo über die Werbung bis hin zum Inhalt. Von allen Motorkomponenten ist sie oft am engsten mit der Strategie verbunden. Während Apple und BMW bereits viele Dinge richtig machen, sind sie in dieser Dimension regelmäßig makellos.
Obwohl dieses Element klassisch wirkt, sollte seine Bedeutung nicht übersehen werden. Wenn alteingesessene Marken ihre visuelle Identität auffrischen, ist das eine große Neuigkeit. Verbraucher und Mitarbeiter fühlen sich wohl und bauen eine Bindung zu Marken auf, denen sie eine tiefe Loyalität entgegenbringen. Von UGG bis JetBlue haben wir gesehen, wie Marken ihren Ausdruck sowohl fachmännisch als auch nicht so fachmännisch verändert haben.
Um einen Weg für die Zukunft des Markenausdrucks zu finden, müssen sich Unternehmen fragen:
Wie schöpfen wir aus unserer visuellen Identität, unserer Sprache, unserer Messaging-Strategie und anderen charakteristischen Erzählungen, um die tief verwurzelten menschlichen Wahrheiten und Emotionen unserer Ambition zu erkunden?
Auf welche Art und Weise können wir durch die Nutzung dieser Elemente die Aufmerksamkeit gewinnen, Interesse erwecken und Engagement fördern, dabei gleichzeitig Abwechslung in der Kommunikation bewahren?
Wie können und sollten wir uns auf dem Markt unverwechselbar anfühlen und anhören, um uns von den Marken der Konkurrenz abzuheben und eine eigene Position zu erreichen?
Experience: Wie binden wir uns ein?
An jedem Berührungspunkt, auch wenn er sich der Kontrolle eines Unternehmens entzieht, bilden sich die Menschen ein Bild von der Marke. Erlebnisse können einzigartige Momente schaffen und diese Wahrnehmung nutzen, um Beziehungen zu vertiefen.
Die Unternehmen haben die Bedeutung von Erlebnissen längst erkannt, investieren aber immer noch zu wenig in sie. Diese Vernachlässigung zeigt sich. Eine große Studie zeigt, dass die Kundenerlebnisqualität im letzten Jahr um 20 % gesunken ist. Und jedes fünfte Unternehmen gibt an, dass es plant, CX abzuschaffen.
Die besten Marken denken ständig sowohl an die eigenen als auch an die fremden Touchpoints, um Probleme zu lösen und die Marke zum Blühen zu bringen. UGG zum Beispiel setzt stark auf diverse Influencer mit Aktivierungen bei Musik- und Filmfestivals. Lululemon kreiert Tausende von Veranstaltungen in seinen Geschäften, die als Community-Hub fungieren, arbeitet mit Meditationsorganisationen zusammen und veranstaltet frauenfreundliche Straßenrennen. Jeep-Besitzer lieben die Tradition der „Jeep-Welle“ und berechnen enthusiastisch ihren Platz in der Rangordnung, bevor sie das Schild aufleuchten lassen.
Um die Voraussetzungen für Erfahrungen zu schaffen, müssen sich Unternehmen fragen:
Wie sollten sich unsere Kunden oder Nutzer durch die von uns gestalteten Erlebnisse fühlen (z. B. aufgeräumt, inspiriert, geschätzt), und zwar in einer Weise, die an unsere in Ambition definierten, menschlichen Kernwahrheiten anknüpft?
Wie können wir das Leben unserer Kunden/Nutzer einfacher machen?
Wie kann unser Angebot an Erlebnissen über effiziente, digitale Kanäle als Umsatzplattform dienen?
Wie können diese Servicekanäle langfristige Loyalität und Kundenbindung fördern?
Intelligence and Measurement: Befinden wir uns in der richtigen Richtung?
Mehr denn je wird von Vermarktern verlangt, dass sie ihren Wert beweisen und Geschäftsergebnisse vorweisen können. Die Anwendung von Datenintelligenz und KPI-Messungen ermöglicht den Nachweis von Erfolgen, aber auch schnelle Optimierungen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. So bleibt der Finger am Puls des Publikums. Praktisch alle Vermarkter wissen das, aber viele haben noch nicht die Tools und Fähigkeiten, um ihre Daten zu nutzen und den Output zu maximieren.
Unternehmen, die am meisten für Messungen und Erkenntnisse ausgeben, gehören zu den am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt. Dove, als Beispiel aus dem Unilever-Portfolio, setzt fortlaufend darauf, seinen langjährigen Erfolg in den sozialen Medien zu kultivieren, indem es Erkenntnisse über seine Hauptnutzer analysiert. Der jüngste Erfolg ist die #TurnYourBack-Kampagne, die die Menschen dazu ermutigt, sich von den unrealistischen Schönheitsstandards auf TikTok abzuwenden und die fast 800 Millionen Aufrufe erzielt hat.
Die umfangreichen Investitionen von McDonald’s in die kontinuierliche Kundenforschung fließen in jede Änderung der Speisekarte und jede neue Werbeaktion ein, denn das Unternehmen verfolgt die sich schnell ändernden Ansichten der Menschen zu allen Themen: Von der Frage, welches Rindfleisch am gesündesten ist, über pflanzliche Alternativen bis hin zu Grimaces Rückkehr zum Ruhm.
Um die Grenzen der Intelligenz und der Messung festzulegen, müssen sich die Unternehmen fragen:
Welchen Stellenwert hat unsere Marke beim Publikum und wie haben sich diese Werte verändert?
Wie gut erfüllen wir ihre emotionalen und funktionalen Bedürfnisse?
Wie sieht es in den verschiedenen Bereichen unseres Unternehmens aus und wie könnte unsere Marke unser Engagement und unsere Kunden besser unterstützen?
Letztendlich ist die Qualität der Ausführung aller fünf Komponenten ausschlaggebend für Markenwert, Transformation und Wachstum. Aber kein Motor ist wie der andere. Einige Marken investieren vielleicht mehr Ressourcen in den Ausdruck, andere in das Erlebnis. Pepsi ist nicht dasselbe wie Pinterest. Aber ein sorgfältig kalibrierter Markenmotor kann einen anderen Gang einlegen, wenn sich der Kontext ändert und unvorhergesehene Ereignisse eintreten. Und wenn sie im Gleichgewicht sind, entwickeln sich Marken zu risikofreien, agilen Wachstumsmotoren.
Jede Marke ist ein Motor. Wenn Unternehmen bereit sind, sie zu aktivieren, zu optimieren und zu verfeinern, kommen sie auf die Überholspur. Sie gewinnen an Zugkraft und überholen die Konkurrenz. Sie werden zu einer explosiven Quelle für ungewöhnliches Wachstum und Wandel.
Wenn Sie mehr über die Schaffung relevanter Marken erfahren möchten, die das Wachstum vorantreiben, kontaktieren Sie unser Team noch heute.
Wie man das Mitarbeitererlebnis für die neue Welt der Arbeit gestaltet
Um mit den sich schnell ändernden Erwartungen Schritt zu halten, müssen Unternehmen das Mitarbeitererlebnis zu einem zentralen Pfeiler ihrer Personalstrategien machen.
Unternehmen haben immer noch Mühe, sich in der sich ständig verändernden Welt von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen zurechtzufinden. Und nun bringt die zunehmend turbulente Wirtschaft den Arbeitsmarkt noch mehr durcheinander und stellt bestehende Strategien für das Mitarbeitererlebnis in Frage.
Viele Unternehmen reduzieren ihren Personalbestand und schränken ihre Bemühungen zur Mitarbeiterbindung ein. Kurzfristig ist das verständlich, aber es ist ein Fehler, das große Ganze völlig aus den Augen zu verlieren. Längerfristig gesehen wird der Kampf um Talente stärker denn je toben, auch wenn für eine Weile Ruhe einkehrt. Die Pandemie, die darauf folgenden Kündigungswellen aufgrund der sich ändernden Prioritäten auf Arbeitnehmerseite („The Great Resignation“) und der nachfrageorientierte Arbeitsmarkt haben uns bewusst gemacht, dass wir selbst entscheiden können, wie und wo wir arbeiten. Lange geltende Denkweisen auf Arbeitgeberseite funktionieren nicht mehr, und es gibt keinen Weg zurück. Wenn man die Wichtigkeit und Wertigkeit des Mitarbeitererlebnisses ignoriert, während sich die Konjunktur abschwächt, wird das die Mitarbeitergewinnung in der Zukunft nur verkomplizieren und das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden wird schwinden. Jedes Unternehmen sollte sich mit einem mitarbeiterorientierten Ansatz auseinandersetzen (falls es das nicht schon getan hat), wenn es die richtigen Talente anziehen, binden und motivieren will, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Durch unsere Arbeit als Personalstrategen, Psychologen, Change-Practitioner und Service- und Produktdesigner haben wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei geholfen, ihre Konzepte fürs Mitarbeitererlebnis zu beschleunigen. Wie nicht anders zu erwarten, gibt es kein Patentrezept. Unsere Arbeit hat jedoch gezeigt, dass Erlebnisse, die für die Mitarbeitenden wünschenswert sind, nicht im Widerspruch zu dem stehen müssen, was für das Unternehmen praktikabel und machbar ist. Schließlich ist die Maximierung von Begehrtheit, langfristige Durchführbarkeit und Machbarkeit (im Englischen DVF für desirability, viability, feasibility) von entscheidender Bedeutung für langfristigen, nachhaltigen Einfluss auf das Mitarbeitererlebnis.
Die wirtschaftliche Situation mag das Gefühl der Dringlichkeit beseitigen, aber Talente werden immer die Wahl haben, für wen sie arbeiten. In schwierigeren Zeiten müssen Unternehmen ihre Mitarbeitenden nur noch mehr als sonst motivieren und befähigen. Unternehmen sind nach wie vor voll und ganz auf ihre Mitarbeitenden angewiesen, und diejenigen, die den wachsenden Einfluss der Mitarbeiterschaft und die damit einhergehenden Anforderungen akzeptieren, werden langfristig erfolgreicher sein.
Der Einfluss der Mitarbeitenden wächst
Während der Pandemie-Jahre haben Unternehmen viele neue Arbeitsplatzmodelle und – methoden ausprobiert, um weiter bestehen zu können. Es war keine Zeit des Abwartens – neue Regelungen mussten in kürzester Zeit entwickelt und kommuniziert werden, um mit der sich stets ändernden pandemischen Situation Schritt zu halten. Überraschenderweise waren diese forcierten Änderungen aber scheinbar dennoch positiv. Nachrichten über Effizienz- und Produktivitätssteigerungen machten die Runde, zusammen mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und einer besseren Work-Life-Balance.
Die Realität heute sieht aber nun doch anders aus. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist auf einen 20-Jahres-Tiefstand gesunken – nicht nur global (siehe Metlife Studie), auch in Deutschland, wie kürzliche Studien belegen. Vor allem Frauen sind von dieser Entwicklung betroffen, denn die Ausbildungs- und Kinderbetreuungskrise hat Millionen von Menschen aus dem Berufsleben gedrängt und die Bemühungen um Lohngleichheit um mehr als eine Generation zurückgeworfen, wie das Weltwirtschaftsforum diese Entwicklung sieht. Und da „die große Kündigungswelle“, die schon vor der Pandemie im Gange war, die Einstellung von Arbeitskräften weiter erschwert, stottert die Wirtschaft.
Um es auf den Punkt zu bringen: es ist schwieriger denn je Arbeitnehmender zu sein. Und die wirtschaftliche Unsicherheit wird es noch schwieriger machen. Unternehmen sind auf Mitarbeitende angewiesen, um Leistung zu erbringen, und daher ist es umso wichtiger, ein stabiles und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen und anzubieten.
„Mitarbeitererlebnis“ ist ein gängiges Schlagwort, das überstrapaziert und schlecht definiert ist. Jahrzehntelang galt das Engagement der Mitarbeitenden als das ultimative Ziel des Mitarbeitererlebnisses. Experten glaubten, dass engagierte Mitarbeitende produktiver sind, länger im Unternehmen bleiben und sich zu den Führungskräften von morgen entwickeln. Eines der Probleme mit dem Mitarbeiterengagement ist es allerdings, dass es von Natur aus auf den Arbeitgeber ausgerichtet ist. Unternehmen wollen, dass sich ihre Mitarbeiter für ihre Arbeit engagieren. Aber die Mitarbeitenden wünschen sich so viel mehr. Sie wollen gut entlohnt werden, Wertschätzung erfahren, sinnvolle Tätigkeiten verrichten und ggfs. Teil eines größeren Unternehmenszwecks sein. Sie trennen ihre Karriere und ihre Arbeit nicht mehr von ihrem Privatleben ab – eine Person verfügt nicht mehr über zwei grundlegend unterschiedliche Persönlichkeiten. Sie streben nach Wohlbefinden in finanzieller, körperlicher, geistiger, sozialer und intellektueller Hinsicht.
Die neue Gleichung: Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden
Was die Menschen mehr als alles andere wollen, ist ganzheitliches Wohlbefinden. Es entwickelt sich immer mehr zu einer Grundvoraussetzung. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage ergab, dass 80 % der Arbeitgeber der Meinung sind, dass es ein wichtiges Ziel ist, den Arbeitnehmenden zu helfen, dieses Wohlbefinden zu erreichen. Die Studie von Prophet zeigt auch, dass Flexibilität und Verbundenheit die wichtigsten Hebel sind, um dieses Ziel zu erreichen.
Flexibilität bedeutet, dass die Vorlieben, Verhältnisse und Stärken des Einzelnen und des Teams berücksichtigt werden.
Verbundenheit und die Art und Weise, wie Menschen sie erleben, ist komplex. Sie umfasst zwischenmenschliche Dynamik, Beziehungen und wechselseitige Beeinflussungen unter Gleichgestellten. Außerdem richtet sie den Einzelnen auf den Zweck und die Mission des Unternehmens aus und greift auf seine eigenen Werte zurück. In einem integrativen Umfeld gedeiht die Verbundenheit, wenn sich die Menschen bei der Arbeit mental sicher und wohl fühlen und sie selbst sein können.
Unternehmen müssen diese Gleichung ständig ausbalancieren. Jede Maßnahme, die sich auf die Flexibilität oder die Verbundenheit auswirkt, muss berücksichtigt werden.
Die Gestaltung von Mitarbeitererlebnissen rund um Flexibilität und Verbundenheit schafft ein Umfeld, das Wohlbefinden erzeugt:
Wohlbefinden: Das neue Endziel
Wohlbefinden ist inzwischen das, was zählt. Menschen erhalten nun die Chance, neu zu bewerten, was in ihrem Leben wichtig und möglich ist. Viele Arbeitnehmenden haben genug von überholten Normen wie dem 9-5-Terminplan, chronischem Stress und Müdigkeit und sind weniger bereit, ihr körperliches, geistiges und soziales Wohlbefinden für ihren Job zu opfern.
Infolgedessen sind nun die Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Zielen Priorität einzuräumen und sie aktiver zu unterstützen. Während früher die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers ausschließlich im Bereich der körperlichen Gesundheit und Sicherheit lag, hat die Pandemie das emotionale und geistige Wohlbefinden auf die gleiche Prioritätsstufe gehoben.
Traditionellere Führungskräfte mögen angesichts der umfassenden Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter die Augenbrauen hochziehen. Und einige alteingesessene Führungskräfte wollen sich diesem Wandel widersetzen. Doch dafür ist es zu spät. Das Paradigma hat sich bereits weiterentwickelt und die Trends sind eindeutig: Die Arbeitnehmenden sitzen heute bereits am längeren Hebel. Und selbst wenn eine schwache Konjunktur eine kleine Delle verursacht, wird sich dieser Trend nur noch weiter verstärken, da wir in eine Ära der „Beschäftigung als Dienstleistung“ eintreten. Es obliegt den Arbeitgebern, ein Mitarbeitererlebnis zu entwickeln, das begehrenswert, langfristig durchführbar und machbar ist.
Diese Machtverschiebung hat sich im Einzelhandel und in der Gastronomie besonders deutlich gezeigt. Als eine führende Fast Food-Marke Prophet beauftragte, die sich verändernde Belegschaft in der Gastronomie zu verstehen, stellte sich das Wohlbefinden als zentrales Anliegen heraus. Wir erfuhren, dass die Mitarbeitenden sich nach mehr sehnen als finanziellem Gewinn und (körperlicher) Sicherheit am Arbeitsplatz. Für sie bedeutete Wohlbefinden auch persönliche Entwicklung, ein starkes Gemeinschaftsgefühl und psychologische Sicherheit. Natürlich wollten sie das Gefühl haben, dass sich das Unternehmen um sie kümmert. Aber sie sehnten sich auch danach zeigen können, dass sie sich um ihre Kollegen und Kolleginnen kümmern.
Diese Erkenntnisse halfen uns, das Wertversprechen für die Mitarbeitenden neu zu beleben und die entscheidenden Momente entlang der gesamten „Employee Journey“ zu identifizieren, um Initiativen und Erlebnisse zu entwickeln, die es ermöglichen, die derzeitigen Mitarbeitenden zu halten und Top-Talente anzuziehen. Prophet entwickelte „100 Ways to Care“, ein erweitertes Modell von Teamunterstützungssystemen. Die anpassbare und flexible Sammlung von Leistungen umfasste eine Sofortvergütung, eine automatische Schichtplanung und ganzheitliche Wellness-Optionen, die sich auf unternehmensgeführte und -finanzierte psychische Gesundheit und Mitarbeiterunterstützung konzentrieren. Indem man zunächst grundlegende Erkenntnisse über die Teammitglieder der nächsten fünf bis zehn Jahre gewinnt und sich vorstellt, wie ihr Werdegang in der Organisation aussehen kann, kann man mit neuen Erlebnissen auf Bedürfnisse und Möglichkeiten eingehen.
Wir haben auch quantifizierbare Messgrößen entwickelt, die über die üblichen Engagement-Scores hinausgehen, um die Auswirkungen dieser Bemühungen auf das Mitarbeitererlebnis zu messen. Die Erfassung von Metriken zu einem breiteren Spektrum von Faktoren wie Betriebszugehörigkeit, Anwesenheit, Komplexität der Rolle, allgemeine Arbeitszufriedenheit sowie Engagement ermöglicht eine fortlaufende Betrachtung des „Erlebnisses“ und unterstützt eine dynamische Verbesserung im Laufe der Zeit.
Andere Unternehmen nutzen diesen ganzheitlichen Ansatz, um wichtige Entscheidungen zu treffen. BP und die Bank of America haben die Unterstützung des psychischen Wohlbefindens und die Verantwortung dafür in ihre Führungskultur integriert. BP erhält Echtzeit-Feedback zum psychischen Wohlbefinden durch regelmäßige Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit, um zu verstehen, wie sich die Teams fühlen und wie sie unterstützt werden können. Die Bank of America schafft Gelegenheiten für Teams, über ihr psychisches Wohlbefinden zu sprechen, um damit verbundene Stigmata abzubauen.
In Deutschland gehört SAP zu den Vorreitern, was psychologische Gesundheit am Arbeitsplatz betrifft. Seit über 25 Jahren gibt es dort den Bereich „Health and Well Being“ – damals haben Begriffe wie Employee Experience noch gar nicht wirklich existiert und Burnout war – wenn überhaupt – ein sehr verstecktes Phänomen bzw Tabu-Thema.
Andere Unternehmen ergreifen Korrekturmaßnahmen im Rahmen ihrer Kerngeschäftsaktivitäten und zeigen, dass das Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, EX) erhebliche Vorteile für das Kundenerlebnis (Customer Experience, CX) mit sich bringt. Mojang Studios, bekannt für Minecraft, erkannte zum Beispiel den zusätzlichen Stress, dem die Mitarbeitenden während der Pandemie ausgesetzt waren, als eine dringende Deadline für ein Update von Minecraft Live anstand. Das Unternehmen beschloss, das Update zu verschieben, um die Mitarbeitenden zu entlasten, und teilte die Nachricht in einem Blogbeitrag mit. Die Nutzer des weltweit beliebtesten Spiels waren zwar enttäuscht, respektierten dennoch diese Entscheidung. Das Ergebnis: die monatlichen aktiven Nutzer von Minecraft erreichten ein Rekordniveau.
Dass ein höheres Wohlbefinden der Mitarbeitenden sich positiv auf den Ertrag auswirkt, ist kein Einzelfall. In einer 2020 von Fortune durchgeführten Studie wurden Unternehmen nach dem Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden bewertet. Diejenigen, die zu den höchsten 10 % gehörten, meldeten einen Anstieg der Eigenkapitalrendite um 27,2 % und einen Gewinnzuwachs von 24,8 %, also deutlich mehr als andere ihrer Fortune-500-Kollegen.
Der Einsatz steigt. In dem Ausmaß, in dem sich die Unternehmen an die wachsenden Anforderungen anpassen, wird eine ganzheitliche Strategie für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden noch wichtiger werden. Die Sorge um die gesamte Person – nicht nur um die, die sie bei der Arbeit ist – ist jetzt ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht, Talente anzuziehen, einzustellen und zu halten. Wenn sich Unternehmen um ihre Mitarbeitenden kümmern, kümmern sich diese auch um das Unternehmen.
Flexibilität: Entwicklung einer gezielten, flexiblen Arbeitsplatzstrategie
Zur Freude vieler ist das hybride Arbeiten auf dem Vormarsch. Die Maßnahmen, die ursprünglich die Telearbeit regeln sollten, wurden in einer Zeit großer Panik und in einem Umfeld der Verzweiflung und Unsicherheit eingeführt.
Bei der Ausarbeitung ihrer langfristigen Richtlinien haben Unternehmen die Möglichkeit, aus den Experimenten mit flexibler Arbeit aus der COVID-Ära zu lernen, und zu formalisieren, was als Ad-hoc-Lösung begann. Da hybrides Arbeiten zum neuen Mittelweg wird, muss Flexibilität ein fester Bestandteil des Mitarbeitererlebnisses werden. Die Mitarbeitenden wollen Entscheidungen treffen, die für sie am besten geeignet sind, und dabei ihre Familie, den Arbeitsweg und die Work-Life-Balance berücksichtigen.
Die 3.000 Mitarbeiter von Dropbox arbeiten jetzt die meiste Zeit aus der Ferne und gehen ausschließlich für die Zusammenarbeit und Teambildung ins Büro. Das Unternehmen hat seine Räumlichkeiten umgestaltet, um diese Umstellung zu ermöglichen, und einzelne Schreibtische abgeschafft.
Finanzdienstleistungsunternehmen wie Goldman Sachs haben eine Grenze gezogen und wollen, dass die Mitarbeitenden fünf Tage pro Woche im Büro arbeiten. In Deutschland haben die Aussagen von Tesla-Gründer Elon Musk einmal mehr Wogen geschlagen – als er letztes Jahr ankündigte, „Jeder bei Tesla muss mindestens 40 Stunden in der Woche im Büro verbringen.“ Doch aufgrund des robusten Arbeitsmarktes sind Mitarbeitende nur ungern bereit, auf flexible Arbeitsbedingungen zu verzichten. Wie können Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden wieder die ganze Woche im Büro haben wollen, mit anderen konkurrieren, die hybride Arbeitsformen zulassen?
Prophet arbeitete mit einem der führenden Finanzunternehmen Großbritanniens zusammen, um eine langfristige Arbeitsplatzstrategie zu entwickeln. Zu Beginn wurde das Unternehmen für seine rasche Umstellung auf eine ortsunabhängige Arbeitsweise gelobt. Doch im Laufe der Monate stellte das Unternehmen fest, dass Kultur, Moral und Engagement zu schwinden begannen. Der gelobte Ansatz hatte weitere unbeabsichtigte Folgen, wie z. B. einen erhöhten Druck auf die Führungskräfte, die sich mit dem Führen von vollständig Homeoffice-basierten Teams auseinandersetzen mussten.
Das wirft auch die Frage auf: Wie können Unternehmen die Vorteile der persönlichen Zusammenarbeit beibehalten, die nachweislich seit langem bewährte Methoden darstellen, um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, und gleichzeitig die Möglichkeit der Fernarbeit bewahren?
Dieses Modell betrachtet Organisationen als Makrokosmos eines Individuums – mit DNA, Geist, Körper und Seele – und bietet einen Rahmen, um das Mitarbeitererlebnis abzubilden und alle organisatorischen Faktoren anzusprechen, die sich auf das Mitarbeitererlebnis auswirken. In diesem Fall haben wir uns die wichtigsten Mitarbeiter-Figuren und -rollen („personas“) genauer angesehen. Während viele Mitarbeitenden von einer verbesserten Arbeitsmoral und einem höheren Engagement berichteten, bestand ein erhöhtes Risiko, das Gefühl der Zusammengehörigkeit und Teilhabe an der Unternehmenskultur zu verlieren.
Wir halfen unserem Kunden aus dem Finanzdienstleistungssektor bei der Entwicklung einer Strategie für das Mitarbeitererlebnis, das die Bedürfnisse aller Beteiligten in Einklang bringt. Das bedeutete eine Verlagerung von einer auf individuellen Bedürfnissen basierenden Flexibilität hin zu einer Flexibilität, die für alle funktioniert. Anstatt die Mitarbeitenden zu überlassen, von wo aus sie arbeiten wollen, werden sie nun gebeten, von dort aus zu arbeiten, wo es für sie und ihre Teams sinnvoll ist. Dadurch werden sie ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die ihre individuellen Bedürfnisse mit den Bedürfnissen des Teams und den Anforderungen des Unternehmens in Einklang bringen. Sie werden auch ermutigt, Entscheidungen zu treffen, die „von der Arbeit geleitet“ sind. Das umfasst mehr als nur die Aufgaben auf ihrer To-Do-Liste – sondern auch Lernen und Entwicklung, Teambildung, Karrieregespräche und Führung. Dadurch fühlen sie sich stärker mit der allgemeinen Mission des Unternehmens verbunden.
Wir haben eng mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um eine transparente Kommunikation über diese Veränderungen sicherzustellen. Die Mitarbeitenden sollen verstehen, dass es nicht darum geht, dass das Unternehmen sein Versprechen für Flexibilität zurückfährt. Das würde das Vertrauen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmenden beschädigen, das das Unternehmen seit Beginn der Pandemie so sorgfältig aufgebaut hatte.
Stattdessen arbeitete das Unternehmen daran, hybride Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen, die „Freiheit innerhalb eines Rahmens“ bieten.
Ein großer Teil der Aufmerksamkeit galt den Führungskräften, die dafür sorgen sollten, dass sie in hybriden und Remote-Szenarien effektiv arbeiten können, z. B. in Feedbackgesprächen, beim Erkennen von Bedürfnissen zur Verbesserung der mentalen Gesundheit und bei wichtigen Entscheidungsfindungen. Außerdem wurde der Bedeutung der Mitarbeiterführung und die Rolle der Führungskräfte als Vorbild mehr Aufmerksamkeit gewidmet. Die Art und Weise, wie Teams geführt werden, ist sowohl das größte Risiko für ein positives Mitarbeitererlebnis als auch der beste Verstärker.
Wir halfen dem Unternehmen auch bei der Erweiterung der verschiedenen Tools und Technologien, die zur Aufrechterhaltung des Leistungsniveaus eingesetzt werden, und bei der Initiierung von Gesprächen im gesamten Unternehmen darüber, wie gute Leistung aussieht. Heute können sie viel leichter inklusive Praktiken fördern, um gleiche Wachstumschancen für alle Talente zu gewährleisten.
Ein wesentliches Ergebnis dieser Art von Arbeit ist, dass die Führungskräfte im gesamten Unternehmen besser verstehen, warum das alles so wichtig ist und wie wertvoll eine flexible Strategie für das Mitarbeitererlebnis ist. Eine bewusstere Definition von „Flexibilität“ in einem Unternehmen führt nicht nur zu einer zufriedeneren Belegschaft. Es stärkt das Unternehmen und erweitert den Talentpool für den Arbeitgeber. Über die geografische Reichweite hinaus gewinnt das Unternehmen an Attraktivität bei potenziellen Mitarbeitenden, die von zu Hause aus arbeiten müssen, da sie Familienangehörige pflegen, und bei denen, die einfach nur Remote-Arbeit bevorzugen.
Dieser Vorteil bei der Suche nach und Einstellung von Mitarbeitenden wird jedoch langsam schwinden, da immer mehr Unternehmen ihre Version von Flexibilität entwickeln und kommunizieren werden. Das bedeutet, dass jedes Unternehmen Flexibilität auf eine Art und Weise definieren muss, die mit seinen Abläufen, seiner Kultur, seiner Technologie und seinem übergeordneten Zweck übereinstimmt. Richtig praktiziert, macht dies das Wertversprechen eines Unternehmens für seine Mitarbeitenden unverwechselbar und relevant und wird zu einem Wettbewerbsvorteil beim „War of Talent“.
Repräsentation und Vielfalt sind wichtig
Arbeitnehmende wollen zunehmend ein Gefühl der Verbundenheit mit ihren Teams, der gesamten Belegschaft und dem breiteren Auftrag des Arbeitgebers (wieder)herstellen. Früher gab es die Kaffee-Ecke, um Smalltalk zu führen und sich über die neuesten Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten. Oft wurden dort Vertrauen, Kameradschaft und Beziehungen aufgebaut. Doch in zunehmend hybriden und digitalen Umgebungen fällt es den Unternehmen immer noch schwer, die Spontanität und die organischen Momente nachzubauen, in denen solche Beziehungen entstehen.
Auch Repräsentation ist ein wichtiger Faktor für diese Verbundenheit. Arbeitgeber müssen sich darüber im Klaren sein, was Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration für sie bedeuten und wie dies mit den Werten des Unternehmens in Einklang steht. Dies muss in den kulturellen Normen und in den Prozessen fest verankert sein, und es müssen entsprechende Messgrößen entwickelt werden. Untersuchungen zeigen, dass heterogene Teams in bis zu 87% der Fälle besser abschneiden als einzelne Entscheidungsträger. Und Initiativen zu Diversität, Gleichstellung und Inklusion sind auch für Arbeitssuchende von Bedeutung: 64% der Bewerbenden geben an, dass Vielfalt und Integration bei der Bewertung eines Stellenangebots ein wichtiger Faktor sind.
Die Unternehmen suchen nach greifbaren Ergebnissen ihrer Bemühungen, um in turbulenten Zeiten wichtige Talente anzuziehen, zu halten und zu motivieren. Wir haben festgestellt, dass kleine Maßnahmen zur Integration und Inklusion die größte Wirkung haben. Starke interne Mitarbeiter-Netzwerke bspw. für POC und LGBTQ+-Mitarbeitende sind ein Muss, um Verbundenheit und Zugehörigkeit zu fördern. Gleiches gilt übrigens immer noch auch für Netzwerke für Frauen, die nach wie vor häufiger ihren Arbeitsplatz aufgeben als Männer.
Die globale Prophet-Studie „The Collaborative Advantage“ zeigt, dass eines der größten Hindernisse für eine effektive Zusammenarbeit in Unternehmen darin besteht, dass die Verbindung zwischen der Arbeit der Einzelnen und der breiteren Unternehmensstrategie nicht klar ist. Unternehmen versäumen es oft, ihren Mitarbeitenden zu zeigen, wie eine engere Zusammenarbeit dazu beiträgt, persönliche und Unternehmensziele zu erreichen. Obwohl 80 % der Führungskräfte davon überzeugt sind, dass Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt, tun sich viele immer noch schwer damit, die Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen und Arbeiten in Silos zu überwinden (siehe auch entsprechenden Artikel zur „Zukunft der Arbeit“)
Der Mensch ist grundsätzlich eine soziale Spezies, und die Menschen wollen dazugehören, Teil eines Teams sein. Und sie wollen, dass diese Teams gut funktionieren und auf eine Weise zusammenarbeiten, die für alle Beteiligten lohnend ist. Unsere Forschungen zeigen, dass Menschen, die in Organisationen mit besserer Zusammenarbeit arbeiten, nicht nur produktiver und zufriedener sind. Sie sind sich auch bewusst, dass sie dadurch wertvolle neue Fähigkeiten erlernen und ihre Netzwerke erweitern.
Verbundenheit beginnt mit dem Onboarding der Mitarbeitenden
Unternehmen erkennen, dass sie bei der Schaffung von Verbindungen und Beziehungen bewusster vorgehen und neue Wege finden müssen – von formalen Arbeitsaufgaben und Teamverantwortlichkeiten bis hin zu Freundschaften und „Kaffee-Gesprächen“.
Es ist besonders wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen. Die Onboarding-Erfahrung kann bestimmen, wie engagiert die Mitarbeitenden in ihrer Rolle sind und wie lange sie im Unternehmen verbleiben. Wir haben mit Reltio zusammengearbeitet, einem wachstumsstarken Unternehmen im Bereich Datenmanagement, um das Onboarding-Erlebnis zu verbessern, zu standardisieren und zu skalieren.
In Gesprächen mit Mitarbeitenden aller Funktionen und Ebenen stellten wir fest, dass neue Mitarbeitende von den Beziehungen profitieren, die in dieser kritischen Phase aufgebaut werden. In der Remote-First-Umgebung von Reltio herrschte bereits eine Kultur der virtuellen Verbundenheit und Hilfsbereitschaft, die für die Fähigkeit eines Mitarbeitenden, Kontakte zu knüpfen und wichtige Informationen über das Unternehmen zu erhalten, entscheidend war.
Um diesen informellen Ansatz besser zu unterstützen, formulierten wir „Beziehungen fördern“ als einer der fünf Mitarbeitererlebnisprinzipien, die nun die Art und Weise bestimmen, wie Reltio neue Mitarbeitende empfängt. Durch die Anerkennung von Beziehungen als grundlegendes Bedürfnis wird sichergestellt, dass Mitarbeitende weiterhin in Kontakt bleiben und sich gegenseitig unterstützen können, während sie ihren Weg innerhalb des Unternehmens finden. Dieses Prinzip wurde in verschiedenen Konzepten umgesetzt, darunter Buddy-Systeme, im Voraus geplante Meetings für alle neuen Mitarbeitenden, Zugang zu Organigrammen, in denen Rollen und Teams beschrieben sind, und persönliche Kaffeegespräche.
Die hohen Kosten des Stillstands
All dies führt dazu, dass Unternehmen ihr Mitarbeitererlebnis verbessern und erweitern müssen. Selbst solche Unternehmen, die als äußerst fortschrittliche Arbeitgeber gelten, verlieren jeden Tag Talente. Und es sieht nicht so aus, als würde sich dieses Phänomen in nächster Zeit verlangsamen.
Arbeitnehmende, von den begehrtesten Führungskräften in der Technologiebranche bis hin zu Fast-Food-Angestellten, wissen, dass sie die Oberhand haben. Sie wissen, dass sie einen Arbeitgeber finden können – und werden -, der bereit ist, ihr Wohlbefinden zu unterstützen und auch eine Gehaltserhöhung zu bieten. Rezession hin oder her, die Erwartungen der Arbeitnehmenden haben sich grundlegend geändert.
Vor zwanzig Jahren mussten Marketing-Verantwortliche akzeptieren, dass das Zeitalter des Kundenerlebnisses (CX) angebrochen war. Jetzt ist das Mitarbeitererlebnis (EX) an der Reihe. Unternehmen können sich nicht mehr den Luxus leisten, das Mitarbeitererlebnis als zweitrangigen Gedanken zu behandeln. Sie müssen bei jeder Interaktion bewusster vorgehen – bei der Rekrutierung und Einstellung und bei der Förderung von Beziehungen. Sie müssen anerkennen, dass die individuellen Bedürfnisse nicht immer mit den Zielen des Teams oder des Unternehmens übereinstimmen.
Sie können – und sollten – ihre Employer Brand (also die Art und Weise, wie sie sich den Mitarbeitenden gegenüber darstellen) nicht über Nacht umgestalten. Aber wenn sie sich auf die einfache Gleichung Flexibilität + Verbundenheit = Wohlbefinden konzentrieren, können sie ihre EX-Vision gestalten und einen Fahrplan erstellen, auf den sie im Laufe der Zeit hinarbeiten können.
Indem sie diese turbulenten Zeiten nutzen, um das Mitarbeitererlebnis neu zu gestalten, können sich Unternehmen auf die nächste Wachstumsphase vorbereiten.
Vier allgemeinen Leitlinien können hierbei helfen:
Fragen Sie sich bei jedem potenziellen neuen Mitarbeitererlebnis: Ist das wünschenswert? Langfristig durchführbar? Machbar?
Passen Sie Strategie und -gestaltung des Mitarbeitererlebnisses so an, dass sie die Unternehmenswerte und Elemente des Wertversprechens für die Mitarbeitenden klar symbolisieren und mit dem Unternehmenszweck und der Unternehmensstrategie übereinstimmen.
Konzentrieren Sie sich auf die Momente, die wirklich wichtig sind. Mitarbeitende haben viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, und das, was ein Unternehmen für einen Berufseinsteiger großartig macht, kann sich von dem unterscheiden, was für eine erfahrene Führungskraft wichtig ist. Verstehen Sie die verschiedenen Personas an Mitarbeitenden – welche unterschiedliche Mitarbeiterfiguren und -rollen müssen Sie abbilden?
Machen Sie eine ausgewogene, gesunde und heterogene Belegschaft zum neuen Ziel, indem Sie Flexibilität und Verbundenheit nutzen, um das Wohlbefinden zu fördern.
Das Design des Mitarbeitererlebnisses („Employee Experience Design“) ist eine schnell wachsende Disziplin. Auf diese Weise können Unternehmen ihren Vorteil im Kampf um Talente maximieren und von den großen Verschiebungen in den Arbeitsstrukturen profitieren. Wenn das Mitarbeitererlebnis zu einer zentralen Säule in der Personalstrategie eines Unternehmens wird, ist es einfacher, sie mit Marken, Geschäftsstrategie und Kundenerlebnis in Einklang zu bringen.
Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt
Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.
Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?
Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück. Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.
Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.
“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”
Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?
Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.
Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?
Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen. Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.
Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen. Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.
Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?
Jan Döring:Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss. Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.
“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”
Jörg Meurer: Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.
Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?
Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?
Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?
Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.
Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?
Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.
Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.
Markenrelevanz 2022: Was Marken von Apple, Peloton, Spotify und Bose lernen können
Der gerade von Prophet herausgegebene Brand Relevance Index® (BRI) für 2022 zeigt eindrucksvoll, wie sehr sich die Landschaft dominanter Marken verändert. Zweifelsohne ist beim Thema Relevanz immer Bewegung drin. Dennoch belegt der diesjährige BRI – unser siebter – deutlich, wie schnell Marken die Gunst der Verbraucher gewinnen oder verlieren können. Eine Analyse der Ergebnisse zeigt, dass beim Thema Relevanz ein neues Muster entstanden ist. Am besten schneiden dabei Marken ab, die es verstehen, mit dem Menschen hinter dem Verbraucher einen direkten Draht zu knüpfen.
Einige Marken zielen dabei unmittelbar auf unser Herz und versuchen so, eine emotionale Bindung herzustellen. Andere packen uns bei der Ratio und überzeugen uns mit praktischen Vorteilen. Und die Besten machen beides. So verwundert es nicht, dass diese dauerhaft relevanten „All Stars“ in diesem Jahr in unserem Index die ersten drei Plätze belegen. An der Spitze Apple, das zum siebten Mal in Folge den ersten Platz belegt, gefolgt von Peloton auf dem zweiten und Spotify auf dem dritten Rang. Wenngleich Peloton und Spotify in jüngster Zeit aus verschiedenen Gründen in den Schlagzeilen waren, halten ihnen die Kunden die Treue. Auf den nächsten Plätzen finden sich Bose und Android. Instant Pot, PlayStation, Fitbit, TED und USAA machen schließlich die Top 10 komplett.
Natürlich haben einige Marken aufgrund der pandemiebedingten Veränderungen an Einfluss gewonnen. So haben etwa Verbraucher in den USA neue Arbeitsweisen und Fortbildungsmöglichkeiten für sich entdeckt. Folglich handelt es sich bei 23 der Top 25 um Marken, deren Angebote hauptsächlich im häuslichen Umfeld Anwendung finden. Die Tatsache, dass auch der Reise- und Hospitality-Sektor wieder anzieht, lässt aber auch erkennen, dass wir erfreulicherweise wieder aus dem „Winterschlaf-Modus“ herauskommen.
Die Methode für die Ermittlung unserer Ergebnisse zur Relevanz ist seit 2015 unverändert. 13.500 US-Verbraucher wurden von uns zu den vier wesentlichen Treibern und Attributen von Relevanz befragt. In diesem Jahr haben wir die Ergebnisse außerdem noch durch zwei zusätzliche Brillen begutachtet. So haben wir gefragt, wie Marken zum einen den Kopf und zum anderen das Herz ansprechen. Auf diese Weise konnten wir wichtige Schlussfolgerungen für Marken ziehen, die für ihre Kunden noch unentbehrlicher werden wollen.
Marken, die vor allem unseren Kopf ansprechen, sind die ultimativen Problemlöser. Bei ihnen geht es um rigorosen Pragmatismus und umfassende Innovation. Dies sind zwei der elementaren Treiber von Relevanz, die während der Pandemie in dem Maße wichtiger geworden sind, in dem die Verbraucher nach größerer Autarkie streben.
Bei diesen Marken geht es um Kompetenz und Zuverlässigkeit. Angeführt von Unternehmen wie Bose (Platz 4), Instant Pot (Platz 6) und KitchenAid (Platz 18) wiegen sie uns in der Gewissheit, dass das Leben in geordneten Bahnen weiterlaufen wird, komme was wolle.
Andere Marken sprechen unser Herz an. Obsession und Inspiration sind hier die Kerntreiber der Kundenansprache. Leidenschaft und Begeisterung, die Verbraucher zu glühenden Anhängern werden lassen. Dies gelingt aber nur, wenn jede Begegnung mit dem Produkt bei Kunden ein Wohlgefühl und Wohlbefinden auslöst – egal, ob es sie zum Schwitzen bringt, wie bei Peloton, oder ihnen ein Lächeln ins Gesicht zaubert, wie bei Pixar (Platz 17).
Die Unternehmen auf den Spitzenplätzen beherrschen die gesamte Klaviatur – sie bringen unsere Herzen virtuos zum Klingen und überzeugen gleichzeitig durch kompromisslose Qualität. Überlegen Sie nur, wie uns Marken wie Apple, Spotify oder Android am Arbeitsplatz und im Privatleben mit der Welt verbinden. Diese All-Stars der Markenwelt unterstützen uns, unsere Ziele zu erreichen und gleichzeitig Glück und Stärke zu finden.
Wie Marken relevanter werden können
Egal, auf welchem Platz eine Marke in diesem Jahr gelandet ist – auf Grundlage der von uns ermittelten Trends sind wir der Überzeugung, dass jede Marke eine größere Nähe zu ihren Kunden herstellen kann. Folgende Schritte können dabei helfen:
Technologie menschlicher machen – Apple, Peloton, Spotify und Android beweisen, dass Technik besonders dann angenommen wird, wenn sie personalisiert ist und uns hilft, mit anderen in Kontakt zu treten. Unabhängig davon, ob wir direkt über Textnachrichten und Social Media kommunizieren, uns einer neuen Gruppe anschließen oder neue Inhalte und Meinungen entdecken, verleihen uns diese Marken die Macht, uns mit Hilfe von Technik auszudrücken.
Selbstfürsorge unterstützen – In einem Zeitalter der Angst schneidet die Schlaf- und Meditations-App „Calm“ (Platz 12) in der Kategorie „Baut zu mir eine emotionale Verbindung auf“ von allen 293 Marken am besten ab. Peloton hat trotz Produktionsproblemen und sinkender Erträge weiterhin begeisterte Kunden, weil die Marke sie glücklich macht. Und der Fitness-Tracker Fitbit hilft uns auf dem Weg zu besserer Gesundheit auf die Sprünge.
Versprechen halten – Wenn Menschen mehr Zeit zuhause verbringen, sind sie auch ständig in der Nähe ihrer Geräte. Zuverlässigkeit wird damit umso wichtiger. Und wer gibt sich schon mit dem Zweitbesten zufrieden, wenn er Monate darauf warten muss. Neben Instant Pot und KitchenAid haben auch Dyson (Platz 19), Whirlpool (Platz 45) und Keurig (Platz 34) so gut abgeschnitten, weil ihre Kunden davon überzeugt sind, dass ihre Produkte besser sind als die der Konkurrenz.
Zur Autonomie ermutigen – Etwas ganz alleine geschafft zu haben, gibt einem einfach ein großartiges Gefühl – egal, ob es um die Zubereitung eines Hühnchens in der Heißluftfritteuse geht oder um das Ausfüllen der Steuererklärung. Dementsprechend haben auch Anbieter von Finanz-Produkten gut abgeschnitten, wie etwa Afterpay (Platz 11), ein Finanzierungsservice für Online-Transaktionen, TurboTax (Platz 46) oder Zelle (Platz 39). Hochgradig digitalisiert und individuell anpassbar bieten diese Dienste ihren Kunden eine größere Kontrolle und sind ebenso benutzerfreundlich wie zuverlässig.
Wunder wahr werden lassen – Auch im dritten Jahr der Pandemie suchen Verbraucher immer noch nach Marken, die sie von zuhause aus nutzen können und die zugleich eine Flucht ermöglichen. So verwundert es nicht, dass sich dieses Jahr auf den oberen Rängen zahlreiche Content-Anbieter tummeln. Marvel (Platz 14) und Pixar (Platz 17) liegen dabei sogar noch vor Netflix (Platz 29) und belegen in der Kategorie „Macht mich glücklich“ die Plätze eins bzw. drei. Spielekonsolen wie PlayStation (Platz 7), Nintendo (Platz 23) und Xbox (Platz 35) nahmen im Alltag der Verbraucher ebenfalls großen Raum ein.
Authentizität betonen – Plattformen jeglicher Art, die dem Nutzer eine Bühne geben, haben ebenfalls gut abgeschnitten – von Etsy (Platz 24) über Pinterest (Platz 41) und YouTube (Platz 70) bis zu TikTok (Platz 144). Menschen beim Kreativsein zuzuschauen – egal ob sie tanzen, stricken oder Noodles den Mops interviewen – ist mehr als nur reine Unterhaltung. Vielmehr demokratisieren diese Plattformen das Kreativsein und laden andere ein, die Freude daran zu teilen und sich inspirieren zu lassen.
Prophets Transformations-Highlights in der DACH-Region und ein Ausblick auf 2022
Als wir im vergangenen Sommer weltweit auf die rückläufigen Zahlen der Corona-Infizierten schauten, schlugen unsere Herzen höher. Für eine kurze Zeit schien die Pandemie besiegt und wir konnten aufatmen. In den Unternehmen und zuhause hofften wir, das Schlimmste überstanden zu haben und freuten uns auf die kommenden Monate. Doch das alles fühlt sich nun schon wieder sehr lange her an – mit dem Herbst kamen höhere Infektions-Zahlen, stärkere Einschränkungen, für viele auch erneut das Home-Office und damit einhergehend die zunehmende soziale Isolation. Die Frage nach dem „neuen Normal“ rückte wieder in den Mittelpunkt der Diskussion.
Unternehmenskulturelle Realitäten
Wohl dem daher, der sich von den Zahlen nicht hatte blenden lassen und konsequent an der Mammut-Aufgabe Transformation dranblieb. Intelligente Unternehmen nutzen die Pandemie als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, schreibt mein Kollege Bernhard Schaar zu recht in seiner erfolgreichen Serie zum Thema. Er betonte schon im vergangenen Sommer, dass die Notwendigkeit der Transformation unabhängig von der Existenz eines gefährlichen Virus sei. Vorausschauende Manager passen sich der neuen Arbeitsrealität an und versuchen den Bedürfnissen der Kunden in der digitalen Welt gerecht zu werden, sich fundamental zu transformieren. So wie etwa die Schweizer Finanzkonzerne UBS und Swiss Re. Sie betrachten das Thema Transformation ganzheitlich, verstehen, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind und diese sich insbesondere auf den Menschen ausrichten sollte, analysiert Tosson El Noshokaty im Gespräch mit Entscheidern beider Firmen.
Der Mensch steht (nach wie vor) im Zentrum der Transformation
Drei Welten stoßen bei der Transformation aufeinander: Die Chancen der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen, beobachtet Experience Design Expertin Layla Kramat, die kürzlich als Partnerin im Berliner Büro begonnen hat. Jetzt, wo die Pandemie womöglich zu einem ständigen Begleiter wird, verlagert sich immer mehr Aktivität aus der realen Welt ins Netz. In der digitalen Welt zählen allerdings nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung, meint Expertin Layla.
Bei allem steht der Mensch im Vordergrund. Die von der Pandemie beschleunigten digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung, die wir bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Die digitale Transformation sollte nicht allein durch technische Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel müsse mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen, meint Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead. Human first.
Prophets Transformation in der DACH-Region
Wie viele andere Unternehmen hat auch Prophet die vergangenen Monate genutzt, um sich von Grund auf zu transformieren und sich besser auf die Wünsche der Kunden zu fokussieren. Daher haben wir die Strategieberatung KEYLENS, mit Sitz in München und Hamburg, übernommen. Wir versprechen uns von dieser Akquisition, gerade unseren Kunden in Deutschland über alle Branchen hinweg noch besser bei den kunden- und mitarbeiterzentrierten Transformationen ihrer Geschäftsmodelle und der Entwicklung von End-to-End Lösungen (vom Konzept zur Umsetzung) unterstützen zu können – denn die Grenze zwischen Beratung und Umsetzung ist mittlerweile fließend. Wir freuen uns sehr über die Zusammenarbeit mit dem Team um die beiden KEYLENS-Gründer Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser.
Auch ein alter Bekannter ist wieder zu uns gestoßen, wird uns als Partner sehr verstärken: Andreas Back kommt vom „Hidden Champion“ Zeiss, wo er als Head of Brand der Zeiss Gruppe das Markenmanagement und die Transformation vorangetrieben hat. Andreas, der bereits in den Jahren 2004 bis 2007 unter anderem in London und Dubai für Prophet gearbeitet hat, wird künftig das Geschäft mit technologiegetriebenen deutschen, marktführenden Unternehmen weiter ausbauen und uns noch schlagkräftiger machen. Welcome back!
In der Schweiz stieß zuletzt Thomas Wildberger als Partner hinzu. Der gebürtige Zürcher und langjährige Kreativchef sowie CEO der Kommunikationsagentur Publicis Schweiz übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung des Schweizer Prophet-Büros. Er betreute in seiner Karriere bereits viele nationale und internationale Konzerne wie Migros, Ferrero, UBS, BMW, Mini und SWISS. „Es ist das Zeitalter der Transformation. Warum also nicht gleich bei mir selbst anfangen?“, kommentiert er seinen Wechsel und sagt: „Ich möchte in meiner neuen Position das Thema Kreativität mit den strategischen Themen Wachstum und Transformation verbinden.“
Jede Transformation beginnt im Innern
Doch mit unser Transformation beginnen wir in unserem Kern. Prophet steht heute weltweit – mehr als je zuvor – für die Werte Vielfalt und Inklusion. Das ist kein Lippenbekenntnis, sondern wird durch zahlreiche Initiativen gelebt. Wir wollen ein Klima schaffen, in dem sich unsere Kollegen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Mit unseren „ERGs“ wie Black@Prophet, Pride@Prophet, Lations@Prophet usw. unterstützen wir unsere Kolleg*innen in internen und externen Initiativen. „Das WomenInLeadership-Team“ fördert und stärkt Frauen auf Ihrem Karrierepfad, u.a. mit internen Mentorenprogrammen. Mit unserem Prophet Impact Programm (ehemals „Prophet for Nonprofit“) unterstützen wir jährlich mit mehreren Millionen Dollar wohltätige Vereine durch pro-bono Beratungsleistungen und helfen darüber hinaus in der Nachbarschaft unserer 14 Standorte. Und für eine bessere Work-Life-Balance der Propheteers in diesen belastenden Zeiten, wurden mit Beginn der Pandemie monatliche „Prophet Days Off“ eingeführt und viele weitere freie Tage und zusätzliche Leistungen ermöglicht.
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Die Summe dieser Initiativen führt zu einer gestärkten Firmenkultur, die wiederum Prophets Wachstum und die damit einhergehende Transformation beflügelt. Denn auch in diesem Jahr haben wir wieder so einiges vor – von der Zusammenarbeit mit unseren neuen Partnern von KEYLENS, über die Eröffnung eins neuen Büros in EMEA, bis hin zum Relaunch unserer Website – Sie dürfen gespannt sein.
Frage: Immer mehr junge Menschen wollen Produkte nicht besitzen, sondern teilen oder mieten. Wie erklären Sie diesen Trend und was bedeutet er für die Geschäftsmodelle etablierter Konzerne?
Jan Döring: Die sogenannten Millennials – also junge Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind – werden unsere Wirtschaft in der Tat umgestalten und mit der Art und Weise wie sie konsumieren viele Unternehmen zwingen, ihre traditionellen Strategien zu überdenken und neue Geschäftsmodelle zu finden. Den Millennials geht es dabei vor allem um Freiheit. Sie wollen sich nicht durch Konsum binden und einschränken lassen, sie lehnen unnötige Regeln und Zwänge ab, sie wollen die Welt so erleben wie es ihnen passt. Stattdessen wenden sie sich Dienstleistungen zu, die den Zugang zu Produkten ohne die Last des Eigentums ermöglichen, was zu einer so genannten „Sharing Economy“ führt. Dieses Phänomen zeigt sich auch in einer aktuellen Online-Umfrage unseres Hauses unter 1.000 Bundesdeutschen im Alter von 18 bis 34 Jahren. Fast 70 Prozent der Befragten antworteten, dass Geschäftsmodelle bei denen sie Produkte oder Services ad hoc, flexibel und ohne Bindung nutzen könnten, ihr Gefühl von Freiheit erhöhen würden. Und 55 Prozent meinen, dass es ihnen dabei nicht ums Geld, sondern ein bewussteres und leichteres Leben geht.
Frage: Wie reagieren die Unternehmen auf den Drang junger Verbraucher nach Freiheit und neuen Konsummodellen?
Jan Döring: Viele Unternehmen wirken auf mich noch etwas ratlos wie sie dem Trend begegnen sollten. Mir scheint, dass nur wenige Firmen tatsächlich die Bedürfnisse der Millennials verstehen und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle, Angebote oder Customer Experience für diese Zielgruppe wirklich anzupassen. Car Sharing ist sicherlich ein Vorreiter und ein gutes Beispiel wie Unternehmen ein neues Geschäftsmodell testen, um so den Wünschen der Millennials entgegenzukommen. Junge, urbane Menschen wollen eben kein eigenes Auto besitzen, weil der Besitz sie einengt, ihnen das Gefühl von Unabhängigkeit und Flexibilität nimmt. Wenn man Millennials als Zielgruppe identifiziert sollte sich dieser Drang nach Freiheit also in Geschäftsmodellen, Angeboten und Customer Experience widerspiegeln. Es ist wichtig sogenannte „Signature Moments“ zu kreieren, die den jungen Kunden das Gefühl geben, frei zu sein. Der Hamburger Otto Konzern etwa hat die Tochterfirma „Otto now“ gegründet. Kunden können dort Haushalts- oder technische Geräte für einen Monatsbeitrag mieten, der Vertrag kann jederzeit gekündigt werden. Otto liefert die Geräte kostenlos und holt sie auch wieder ab. Das bringt Flexibilität ins Leben.
Frage: Welche betriebswirtschaftlichen Effekte hat der Schwenk vom Verkaufen zum Vermieten für einen Konzern und welche Branchen könnten Vorreiter sein?
Jan Döring: Klar ist, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Anpassung der Organisation zunächst eine Investition in die Zukunft ist. Aber diese Transformation muss unweigerlich angegangen werden. Schnelle Profite wird es dabei kaum geben. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen und seine Marken langfristig relevant bleiben, indem sie auf den Zeitgeist einer jungen Generation reagieren. In unserer Umfrage wünschen sich eben 72 Prozent der Teilnehmer, dass Unternehmen noch mehr Alternativen zum Kaufen entwickeln, um als Konsument flexibel zu bleiben. Solche Sharing- oder Mietmodelle kann ich mir in vielen Branchen vorstellen. Jeder Hersteller und jede Marke muss sich dann aber genau überlegen, wie man eine überzeugende Customer Experience für Millennials innerhalb dieser neuen Geschäftsmodelle kreiert, die an relevanten Kontaktpunkten erlebbar wird und somit Begeisterung und Loyalität zur Marke nachhaltig sicherstellt.
Frage: Steht die Ökonomie des Teilens tatsächlich für eine menschlichere und sauberere Wirtschaft?
Jan Döring: Die jungen Konsumenten sehen es zumindest so. In unserer Umfrage finden 70 Prozent der Teilnehmer das gemeinsame Teilen von Produkten „gesellschaftlich sinnvoll“, weil sich in ihren Augen der Wohlstand für alle erhöht und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entsteht. Wir sollten also akzeptieren, dass diese Generation so leben als auch konsumieren möchte und entsprechende Angebote machen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen einen übergeordneten „Purpose“ für ihre Marken definieren, der ihnen eine gesellschaftliche Daseinsberechtigung und Glaubwürdigkeit gibt.
Frage: Was muss ein Markenverantwortlicher beachten, wenn er eine Customer Experience entwickeln will, die Millennials das Gefühl von Freiheit gibt?
Jan Döring: Freiheit ist ein weitläufiger Begriff und wird subjektiv und individuell immer anders interpretiert und wahrgenommen. Grundsätzliche rate ich zu folgenden Schritte:
Versuchen Sie zu verstehen, was Freiheit für Kunden bedeutet – geht es etwa um Flexibilität oder Authentizität?
Überprüfen Sie das eigene Angebot und die bestehende Customer Experience. Wo sind Einschränkungen real oder auch nur gefühlt, was sind die „Freedom Pain Points“?
Evaluieren Sie, ob in der bestehenden Customer Experience neue „Freedom Moments“ integriert werden können und/oder ob ein zusätzliches Angebot oder sogar ein neues Geschäftsmodell erforderlich ist.
Entwickeln Sie eine Marken- und Kommunikationsstrategie, die „Freedom Moments“ erlebbar machen und die Bedürfnisse der Zielgruppe adressieren.
Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen
Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.
Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.
Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.
LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen
Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.
Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.
Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots
In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.
Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.
Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.
Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen
Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.
Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.
Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.
IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose
In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.
IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.
BMW: Linking heritage to innovation
Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.
In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.
Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.
Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.
Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.
Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:
Konsequent kundenorientiert denken.
Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.
Innovation ist essenziell.
Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.
Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.
Rethink Brand Strategy – Die Top CMO Prioritäten für 2021
Die Markenstrategie geht Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie und definiert die richtigen Prioritäten im Umgang mit dem Kunden. Während in turbulenten Zeiten viele Unternehmen nach wie vor Wachstum als oberste Maxime sehen, setzen andere auf eine Intensivierung bestehender Beziehungen. Das Streben nach Relevanz stellt die Präferenztreiber Sinnhaftigkeit (Purpose) und Langfristigkeit zunehmend über Geschwindigkeit und Höchstleistung.
Mit verstärktem Kundenfokus verschieben sich die Prioritäten der Verantwortlichen für Strategie und Marke zunehmend. Das strategische Fundament wird zwar weiter verdichtet und stärker mit Purpose aufgeladen, die grossen Investitionen gehen aber in die Flexibilisierung und Individualisierung der Kundenaktivierung. Direct-to-Consumer (DTC) ist als Geschäftsmodell aber auch als Mindset in aller Munde. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht konsequentes Monitoring und der professionellere Umgang mit Daten verbessert und intensiviert das Kundenerlebnis. Es wird vermehrt dort investiert wo der Wertbeitrag maximal ist. Was wir also sehen: Relevanz erfährt ein Comeback und sticht Differenzierung zunehmend aus. Jedoch liegt der Fokus nicht auf der Perfektionierung des Strategieframeworks, sondern auf der kraftvollen Umsetzung von Kundenerlebnissen im Sinne der Marke. Produkte und Dienstleistungen, Verhalten und Prozesse, Kommunikation und Kampagnen die aus dem Markenversprechen heraus entwickelt – stets gemäß gemessener Relevanz.
Die folgenden vier Prinzipen helfen die Relevanz weiter voranzutreiben:
1. Always-on Empathie
Im Kern der Marketingbemühungen bleibt das Kundenverständnis. Wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden mit Empathie begegnet vertieft die Beziehung und erhöht die Loyalität. Dazu muss das Sensorium der Marke kontinuierlich auf Empfang sein. Natürlich muss man den Markt und die Trends verstehen, um den Lebenskontext, der das Handeln, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen treibt, zu antizipieren. Das Kundenerlebnis ist ein weiterer Fundus an Erkenntnissen. Was treibt die Konsumenten der Kategorie? Wie entscheiden sie, und weshalb? Schliesslich ist die direkte Interaktion mit dem Kunden und Nutzer entscheidend. Wie verhält sich der Nutzer und wie gehe ich als Marke mit daraus gewonnenen Erkenntnissen und direktem Feedback um?
Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre antizipieren Bedürfnisse und schaffen dadurch Nähe zum Kunden. Dazu sind datengetriebene Geschäftsmodelle wie diejenigen von Amazon oder Netflix prädestiniert. Aber auch Marken wie Lego, die Deutsche Bahn oder Sony Playstation fokussieren auf den Kunden und reagieren durch ausgesprochene Empathie sensibel und agil auf sich verändernde Bedürfnisse. Marktforschung ist teuer und oft statisch, weshalb der strategische Umgang mit Kundendaten oft eine wertvolle Ergänzung ist. Neben den richtigen Daten ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Treiber erfolgreichen Kundenverständnisses. Empathie bedeutet, dass wir nicht nur targeten und optimieren, sondern verstehen, wie wir auf einzigartige Weise eine bessere Verbindung herstellen – zur Begeisterung der Kunden.
2. Purpose-basierte Strategie und Kultur
Die Sinnstiftung vieler Unternehmen wird in Zeiten kontinuierlichen Wandels permanent hinterfragt. Ein starker Unternehmenszweck baut auf geteilten menschlichen Werten auf und spricht Kunden, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gleichermassen an. Wieso existieren wir und welchen Unterschied machen wir in der Welt. Der Purpose ist aber nicht einfach in Stein gemeisselt. Markt- und Kundenbedürfnisse verändern sich, und auch der Purpose muss kontinuierlich hinterfragt und immer wieder neu aufgeladen werden. Wer eine klare Haltung hat und den Purpose mit der Ambition abgleicht, kann über längere Frist von einem sinnstiftenden Leitstern profitieren. Dabei werden neue Kunden und Generationen genauso angesprochen, wie den bestehenden Kunden die richtige Entscheidung bestätigt wird. Strategie und Kultur werden dadurch stabilisiert und gewinnen zunehmend an Momentum. Die richtige Incentivierung über harte und weiche Faktoren ermöglicht eine breite Abstützung im Unternehmen und eine Verankerung in der täglichen Arbeit.
Die Allianz hat mit «We secure your future» einen Purpose formuliert, der die Erwartungen der Versicherten an das Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten widerspiegelt. Gleichzeitig unterstützt die konsequente interne Aktivierung des Purpose die herausfordernden Transformationsbemühungen des Unternehmens. Auch Tesla demonstriert täglich die Kraft ihrer visionären Mission «to accelerate the world’s transition to sustainable energy».
3. Einzigartige und durchgängige Markenerlebnisse
Das Markenerlebnis ist Pflicht und Kür zugleich. Nur wer den Kunden versteht und weiss wofür die Marke steht kann ein einzigartiges Erlebnis schaffen. Dabei sind die Herausforderungen kaum überschaubar. Vom Produkt und Service über die Kanäle, von den Botschaften über Convenience bis zum Pricing, jeder Berührungspunkt hat das Potential den Kunden zu überraschen. Dabei erwartet der Kunde oft einfach nur das alles funktioniert. Aber genau hier machen erfolgreiche Marken den Unterschied und schaffen es mit den richtigen Partnerschaften und einem durchgängigen Erlebnis Vertrauen, Loyalität und Begeisterung zu stärken. Konsistenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit gehen Hand in Hand und ermöglichen ein nahtloses Kundenerlebnis in jedem Kontext. Grundlage für die effiziente und begeisternde Gestaltung des Markenerlebnisses ist ein klares Verständnis und die Messbarkeit der Präferenz- und Zufriedenheitstreiber der Kunden. Diese ermöglichen die Priorisierung in Basisleistungen und in solche Leistungen die den Unterschied ausmachen, die magischen Momente oder Signature Experiences.
Wechat und Alipay haben durch den Einsatz von Artificial Intelligence, Big Data oder Gesichtserkennung und der kontinuierlichen Lancierung von neuen Features und Services wie etwa «Smile to Pay» eine nahtlose Integration in das Leben der Kunden und in das Ökosystem vieler Unternehmen geschafft. IKEA wiederum übersetzt das Versprechen «schönes Einrichtungsdesign zu attraktiven Preisen» an jedem Berührungspunkt des Kundenerlebnisses und stützt dabei auf eine starke Unternehmenskultur und eine klare Kernzielgruppe, den jungen Familien, ab.
4. Begeisternde Aktivierungsroadmap
Die nackte Markenstrategie löst in den seltensten Fällen Unternehmens- oder Marktweite Begeisterung aus. Aber auch in die Jahre gekommene, im Kern nach wie vor sehr relevante Purpose-, Visions- oder Missions-Statements verblassen oft. Nur eine kontinuierliche Aktivierung nach innen und nach aussen, über das Erlebnis und die Kommunikation können das positive Momentum einer begeisternden Zielvorgabe unterstützen. Die Relevanz für Mitarbeiter und Kunden wird dabei über die Aktivierungsroadmap und durch kontinuierliche Impulse aktiviert. Das können kleine, überraschende Themen sein. Das können aber auch marktverändernde Signature Moves sein. Die Definition, das Ausmass und die Priorität der Massnahmen kann sowohl kurzfristig, als auch langfristig wirken.
Shell hat durch die ürsprünglich interne Initiative «make a difference» weltweit ein starkes Mitarbeiter Engagement und als grösster Investor in erneuerbare Energien auch in der Öffentlichkeit und bei Investoren neues Vertrauen geschaffen. Epic Games trifft den Nerv der Fortnite Community mit immer neuen innovativen Partnerschaften wie Travis Scott oder Nike. Auch bei den Fortnite Events (Travis Scott mit insgesamt fast 100 Millionen Zuschauern) spielt der Einsatz neuer technologischer Plattformen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Aktivierung über klassische Produkt-, Angebots- oder Kommunikations-Initiativen wie etwa die «Bereit»-Plattform der Swisscom kann bei innovativen und wirklich aus Kundensicht gedachten Massnahmen (aktuell Swisscom Blue, als integriertes Entertainment Erlebnis) ein nachhaltiges Momentum erzeugen.
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Veränderungen in der Gesellschaft und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass im Marketing, der Markenführung und der Produkt-, Service-Experience oder Customer Centricity wieder vermehrt Relevanz über Differenzierung gestellt wird. Always-on Empathie, ein starker Purpose, durchgängige Markenerlebnisse und Aktivierung mit Begeisterung sind dabei die Top Prioritäten für die Markenführung 2021.
Seit COVID-19 zu Beginn des Jahres in Asien erstmals auftauchte und dann im März in Europa Einzug hielt, leben wir in einer Phase dramatischer Veränderungen, deren Geschwindigkeit niemand hätte voraussagen können.
Für ihren The 2020 State of Digital Transformation Report (Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020) haben meine Kollegen vom Prophet-Unternehmen Altimeter Führungskräfte rund um den Globus befragt, um zu ermitteln, wie deren Unternehmen auf die Veränderungen und Trends reagieren, die ihre digitale Transformation letztendlich bestimmen.
Uns in Europa vermittelt der Bericht auf faszinierende Weise, wie umfassend das Coronavirus die Rolle verändert, die die Technologie bei der Transformation von Unternehmen spielt.
„Agil“— mehr als nur ein Buzzword
Eine der wichtigsten Verschiebungen zeigt sich laut der diesjährigen Studie bei den wesentlichen Triebkräften, die den Transformationsmaßnahmen zugrunde liegen. 2019 waren der Haupttreiber für die digitale Transformation die Wachstumsmöglichkeiten in neuen Märkten. 2020 hingegen haben die Unternehmensführer als Reaktion auf die Pandemie und den damit verbundenen wirtschaftlichen Druck ihr Hauptaugenmerk auf die internen Betriebsabläufe gelegt.
In diesem Bereich zeigt sich für uns einer der Hauptunterschiede zwischen den Transformationsmaßnahmen in Europa und denen in Nordamerika. Während in Nordamerika die Steigerung der Produktivität und die Verschlankung der internen Abläufe als wichtigste Triebfedern der Transformation gelten (41%), ist es in Europa eher die Notwendigkeit, agiler zu werden (35%).
Der Bedarf für agile Geschäftsprozesse ist in Europa besonders drängend, da der Kontinent einen schnelleren und tiefer gehenden Lockdown erlebte als Nordamerika. Er zwang die Unternehmensführungen dazu, ihre Transformationsmaßnahmen anzupassen, um den sich schnell ändernden Bedürfnissen der Kunden Rechnung zu tragen.
Europa weist bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter die Richtung
COVID-19 hat den Umstieg auf virtuelle Arbeitsmethoden beschleunigt. Dementsprechend erleben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit einen Boom. Der 2020 State of Digital Transformation Report zeigt, dass Europa in diesem Bereich richtungweisend ist. 58 % der Befragten erklärten entweder, dass Plattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ermöglichen, ein wichtiges strategisches Ziel für digitale Investitionen darstellen, oder dass Mitarbeiter häufig über digitale Plattformen in Verbindung stünden. Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Deutschland. Hier ordnen sich sogar 65 % der Befragten in puncto Mitarbeiterzusammenarbeit und -Einbindung im oberen Bereich ein.
Optimale Experiences rechtfertigen einen Preisaufschlag
Die schnelle Umstellung auf digitale Technologien während der Pandemie wirft ein Schlaglicht auf die Punkte, an denen Experiences scheitern – Probleme mit der Technik sind in diesem Zusammenhang der häufigste Grund für Beschwerden.
Dies spiegelt sich auch im 2020 State of Digital Transformation Report wider. 52 % der Befragten berichten, dass sie noch kein optimal funktionierendes Verkaufs- und Service-Erlebnis anbieten können.
Die Vorteile einer solchen reibungslosen Experience liegen jedoch auf der Hand, und Europa gibt auch in dieser Hinsicht die Richtung vor, was sich in der relativ gesehen stärkeren Verwendung digitaler Tools für Verkaufsteams zeigt.
29 % der europäischen Befragten erklärten, dass sie aufgrund ihres nahtlosen Verkaufs- und Service-Erlebnisses im Netz einen höheren Preisaufschlag verlangen können. In Nordamerika erklärten dies nur 15 %, in China sogar nur 9 %.
Die Zeit nach COVID
Die Pandemie hat unser Verhältnis zur Technik zweifellos verändert, viele Unternehmen nennen sie als Hauptantriebskraft für ihre eigene digitale Transformation.
Und angesichts der von der Pandemie vorgegebenen „neuen Normalität“ ist es für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, digital ausgereifter zu werden. Der 2020 State of Digital Transformation Report gibt ihnen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, anhand bestimmter Bezugspunkte den digitalen Reifegrad zu bestimmen, den sie bis jetzt erreicht haben.
Zudem ermuntert er europäische Unternehmen dazu, die Zukunft zu planen. Für Unternehmen, die in EMEA ansässig sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die höchste Stufe digitaler Reife erreicht haben, doppelt so hoch wie für Unternehmen aus Nordamerika. Da sie ein starkes digitales Fundament aufgebaut haben, konzentrieren sie sich jetzt auf den Einsatz von Daten und KI, um anspruchsvolle Customer Experiences zu entwickeln.
Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren digitalen Reifegrad zu erhöhen, ist für uns bei Prophet eine der zentralen Aufgaben. Das Marketing haben wir dabei genauso im Blick wie die Marke, die Experience und die Unternehmenskultur. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu erfahren, an welchen Stellen Sie mit ihren Transformationsmaßnahmen in den nächsten Monaten und Jahren schwerpunktmäßig ansetzen möchten. Schreiben Sie einfach unten einen Kommentar, oder kontaktieren Sie uns direkt.
David Aaker über sein neues Buch, COVID-19 und dessen Auswirkungen auf Marken
Branding-Experte David Aaker hat vor kurzem sein 17. Buch veröffentlicht. Es trägt den Titel Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in a Digital Age. Associate Partner Bernhard Schaar aus dem Berliner Büro von Prophet hat sich mit David Aaker, dem Vice Chairman von Prophet, über den Hintergrund seines neuen Buchs sowie über die Auswirkungen unterhalten, die COVID-19 seiner Einschätzung nach auf Marken und Branding hat.
Bernhard Schaar: Im April ist Ihr neues Buch, „Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age“, auf den Markt gekommen. Weshalb ist Wachstum für Unternehmen so wichtig, und was genau meinen Sie mit „Uncommon Growth“, „außergewöhnlichem Wachstum“?
David Aaker: Wachstum ist gesund, weil es den verschiedenen Stakeholdern Vorteile bringt. Bei den Kunden erzeugt es Vertrauen und Glaubwürdigkeit, häufig auch Energie und Begeisterung. Für Unternehmen bedeutet es Dynamik – Wachstum schafft Wachstum. Für Mitarbeiter schließlich eröffnen sich aus Wachstum Chancen, es entsteht Stolz auf das Unternehmen, für viele erhält das Arbeitsleben dadurch einen Sinn. Fehlendes Wachstum hingegen kann entmutigend oder sogar deprimierend sein. Arbeitsplätze können gefährdet werden.
Außergewöhnliches Wachstum ist Wachstum, das das von Jahr zu Jahr erwartete Wachstum substanziell übertrifft. Es geht über das Übliche hinaus.
Bernhard Schaar: Es geht im Buch also um außergewöhnliches Wachstum – was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die es vermittelt?
David Aaker: Ich würde vier zentrale Aspekte hervorheben.
Erstens: Wirkliches Wachstum entsteht durch die Schaffung neuer Unterkategorien, die Attribute aufweisen, die von den Kunden als „Must-Haves“ angesehen werden. Es entsteht nicht durch eine Strategie, bei der es darum geht, mit seiner jeweiligen Marke der Beste zu sein. Mit lediglich schrittweisen Verbesserungen in den Wettbewerb zu treten, reicht nicht mehr aus.
Zweitens: Wenn man wachsen will, muss man zur Vorreiter-Marke einer Unterkategorie werden, um diese zu positionieren, sie zu skalieren und um Barrieren für Wettbewerber zu errichten.
Drittens sind Marken-Communities für Kunden ein wichtiger Weg, um die Unterkategorie zu erleben und mit der Marke eine Verbindung einzugehen – aber auch mit anderen, mit denen man gemeinsame Interessen und/oder Aktivitäten teilt.
Viertens hat die Schaffung von Unterkategorien durch die Digitalisierung enorm an Dynamik gewonnen, insbesondere durch den rasanten Aufschwung des E-Commerce, durch die sozialen Medien sowie durch Live Streaming, Online-to-Offline (O2O) und das Internet of Things (IoT).
Bernhard Schaar: Lassen Sie uns auf diese vier Punkte näher eingehen, um Ihren Ansatz besser verstehen. Was meinen Sie mit Unterkategorien, und weshalb sind sie für das Wachstum wichtig?
David Aaker: Ein Schlüsselelement, um im Wettbewerb mit Unterkategorien Erfolg zu haben, ist das Branding, das in den meisten Büchern über Innovation und Strategien jedoch außen vor bleibt. Mein Anliegen war es, die Marke in den Themenbereich der strategischen Innovation und Marktdisruption einzuführen. Neben der kontinuierlichen Verbesserung und dem Testen der „Must-Haves“ hat eine Vorreiter-Marke drei Aufgaben: Sie muss die Unterkategorie positionieren (die „Must-Haves“ sichtbar machen), sie skalieren (die Dynamik für schnelles Wachstum erzeugen) und Barrieren errichten (Markeninnovationen etc.). Dies kann z.B. mittels Storytelling erfolgen, ein Thema, das ich in meinem vorangegangenen Buch „Signature Stories“ sehr detailliert behandelt habe.
Bernhard Schaar: In Ihrem Buch gehen Sie auch auf die zentrale Rolle der Marken-Communities ein. Auf welche Weise helfen sie Marken, eine Unterkategorie zu besetzen?
David Aaker: Marken-Communities sind Gruppen von Menschen, die sich zusammenfinden, weil sie Aktivitäten oder Interessen teilen, die mit einer Marke in Verbindung stehen. Marken-Communities schaffen oder vertiefen Markenbeziehungen, liefern Energie, sorgen für Einbindung und Glaubwürdigkeit und errichten Barrieren gegenüber Wettbewerbern. Es ist schwierig, einen Kunden zu gewinnen, der einer Marken-Community angehört. Nehmen wir Nike. Nike hat eine starke Marken-Community aus Sportbegeisterten aufgebaut, deren Mitglieder dieselbe Leidenschaft und dieselben Ziele teilen. Dass der Aufbau in dieser Form gelungen ist, lässt sich zum Teil darauf zurückführen, dass Nike seine digitalen Plattformen integriert hat, um mit seinen Communities intensiv interagieren und sich mit ihnen austauschen zu können. Die Agilität und Kreativität des Unternehmens zeigte sich, als es über die Nike Training Club-App schnell virtuelle Workout-Kurse einführte.
Bernhard Schaar: Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Schaffung neuer Unterkategorien?
David Aaker: Die Schaffung neuer Unterkategorien war, von wenigen Ausnahmen abgesehen, immer der einzige Weg, um wirkliches Wachstum zu erzielen. Die in den letzten zwei Jahrzehnten erfolgte Digitalisierung hat dem Ganzen jedoch enormen Schwung verliehen. Man findet Unterkategorien heute häufiger, sie wachsen wesentlich schneller und haben durch wesentlich mehr Potenzial. Im digitalen Zeitalter wurde also eine riesige Zahl von Unterkategorien durch die Entwicklung in folgenden Bereichen erzeugt oder ermöglicht:
Durch IoT sind Smart Homes entstanden, mit Produkten wie dem NEXT-Thermostat und Herstellern wie Bosch, die ihrem Produktportfolio digitale Features hinzufügen. Andere technische Fortschritte wie GPS haben das Entstehen von Uber ermöglicht. Das erweiterte Internet schließlich war die Grundlage für die Entwicklung des iPhones und Tausender weiterer Produkte.
E-Commerce. Unternehmer stehen nicht mehr länger vor der Hürde, über den Einzelhandel verkaufen bzw. einen Außendienst aufbauen zu müssen. Marken wie das weltweit agierende AirBnB, deutsche Modemarken wie Zalando und AboutYou, Digitalpioniere wie eBay und Online-Autohändler wie mobile haben fast umgehend Verbreitung und Zugang zu den Märkten gefunden.
Soziale Medien. Wenn man es versteht, Social Media und Websites geschickt zu nutzen, kann dies Monate der Planung und ein riesiges Medienbudget ersetzen, weil sich schnell und manchmal sehr kostengünstig kommunizieren lässt. Dollar Shave Club z.B. begann mit einem Video, das 5.000 Dollar kostete und ihm binnen zwei Tagen 12.000 Mitglieder bescherte. Das war der Anfang eines Unternehmens, das vier Jahre später für eine Milliarde Dollar verkauft wurde.
Bernhard Schaar: Was empfehlen Sie Markenverantwortlichen, die durch „Game-Changing Subcategories“ außergewöhnliches Wachstum erzielen möchten?
David Aaker: Bei Start-Ups ist das bereits der grundlegende geschäftliche Ansatz. Große etablierte Firmen jedoch müssen sich dieser neuen Realität anpassen, indem sie mit der technischen Entwicklung Schritt halten, ihren Vertrieb um E-Commerce ergänzen und ihre Kommunikation für das digitale Zeitalter optimieren. Strategisch gesehen muss erkannt werden, dass der beste Weg zu Wachstum darin besteht, neue Unterkategorien zu schaffen, die die Customer Experience oder die Markenbeziehung verändert.
Bernhard Schaar: Ihr Buch wurde vor COVID-19 geschrieben. Jetzt, da wir uns in Richtung auf eine neue Normalität bewegen, zeigen sich Veränderungen – sowohl auf Seiten der Verbraucher als auch bei den Marken verschieben sich die Prioritäten. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung? Wie verändern sich die Verbraucher und ihre Erwartungen?
David Aaker: Die Krise hat das Verhalten in vielerlei Hinsicht verändert, z.B. erfahren die grundlegenden Dinge eine stärkere Wertschätzung. Die Suche nach Einfachheit und Verlässlichkeit ist ausgeprägter. Wenn man es grundsätzlicher ausdrückt, haben sich die Werte der Menschen verändert, dass, was ihnen wirklich wichtig ist. Soziale Kontakte, Vertrauen, Authentizität, die Frage nach dem Sinn im Leben, Sicherheit – alle diese Aspekte haben an Bedeutung gewonnen. Und einige dieser Veränderungen eröffnen Chancen, Kunden auf neue Art und Weise zu bedienen.
Bernhard Schaar: Was hält Marken davon ab, genau dies zu tun? Was können z.B. deutsche Unternehmen tun, um mehr dieser von Ihnen hervorgehobenen „Game-Changing Subcategories“ zu schaffen und zu nutzen?
David Aaker: Das ist wahrscheinlich eine unternehmensspezifische Frage. Hier kommt vieles von dem zum Tragen, was wir bei Prophet in Sachen Managementkultur und digitale Transformation diskutieren. Das grundlegende Problem ist, dass etablierte Geschäftsbereiche in großen Unternehmen gute Gewinne erwirtschaften und die finanzielle und politische Kontrolle über Budgets und Strategien ausüben. Operativ funktionieren sie gut, sie machen schrittweise Fortschritte bei Angebot und Marketing und erzielen mit diesen Verbesserungen nachweislich Erfolge und Renditen. Gut sind sie auch darin, auf Fehler in Strategien hinzuweisen, die nicht in vollem Umfang ausgearbeitet und getestet wurden. Als Folge werden wirklich ambitionierte Unterfangen unterminiert oder gleich ganz begraben.
Ein gutes Rezept, um Fortschritte zu erzielen, besteht darin, Maßnahmen zur Schaffung einer neuen Unterkategorie zu schützen, indem für sie ein separates Budget und vielleicht sogar ein separates Unternehmen bzw. ein separater Bereich eingerichtet wird, das/der vom Kernunternehmen auch physisch getrennt ist. Eine flache Organisationsstruktur kann ebenfalls hilfreich sein. Schließlich kann ein Unternehmen an seiner Kultur und seinen Entscheidungsprozessen arbeiten, um die Innovationen, die sich rund um neue Unterkategorien herausbilden, auch zur Entfaltung kommen zu lassen. In der Beurteilung von Mitarbeitern muss auch die Bereitschaft, risikoreichere Aufgaben anzugehen, gewürdigt werden. Sie darf nicht nur darauf ausgerichtet sein, dass das bestehende Geschäft gut geführt wird. Game-Changing Subcategories schaffen sich nicht selbst, sie müssen gefunden und unterstützt werden.
Bernhard Schaar: Was möchten Sie uns zum Schluss noch mitgeben?
David Aaker: In normalen und mehr noch in schwierigen Zeiten wie heute werden diejenigen Marken fortwährend außergewöhnliches Wachstum erzielen, die den Markt durch die Schaffung neuer Unterkategorien umwälzen, die wiederum durch eine Reihe von „Must-Haves“ und effektive Vorreiter-Marken definiert sind. Wenn eine loyale Marken-Community aufgebaut werden kann, ist der Erfolg gewiss. Meiner Meinung nach werden in Zukunft die Marken Erfolg haben, die agil und flexibel sind, die digitalen Möglichkeiten effektiv umsetzen, sich durch wirkliche Empathie auszeichnen, einem übergeordneten Zweck dienen und Wege finden, mit Kunden in sinnvoller und ansprechender Weise eine Verbindung einzugehen.
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