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Interview zur Luxusstudie „Juwelier der Zukunft“

Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt

Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.

Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?

Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück.  Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.

Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.

“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”

Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?

Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.

Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?

Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen.  Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.

Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen.  Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.

Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?

Jan Döring: Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss.  Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.

“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”

Jörg Meurer:  Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.

Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?

Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?

Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?

Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.

Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?

Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.


Abschließende Überlegungen

Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.

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Markenrelevanz 2022: Was Marken von Apple, Peloton, Spotify und Bose lernen können

Der gerade von Prophet herausgegebene Brand Relevance Index® (BRI) für 2022 zeigt eindrucksvoll, wie sehr sich die Landschaft dominanter Marken verändert. Zweifelsohne ist beim Thema Relevanz immer Bewegung drin. Dennoch belegt der diesjährige BRI – unser siebter – deutlich, wie schnell Marken die Gunst der Verbraucher gewinnen oder verlieren können. Eine Analyse der Ergebnisse zeigt, dass beim Thema Relevanz ein neues Muster entstanden ist. Am besten schneiden dabei Marken ab, die es verstehen, mit dem Menschen hinter dem Verbraucher einen direkten Draht zu knüpfen.

Einige Marken zielen dabei unmittelbar auf unser Herz und versuchen so, eine emotionale Bindung herzustellen. Andere packen uns bei der Ratio und überzeugen uns mit praktischen Vorteilen. Und die Besten machen beides. So verwundert es nicht, dass diese dauerhaft relevanten „All Stars“ in diesem Jahr in unserem Index die ersten drei Plätze belegen. An der Spitze Apple, das zum siebten Mal in Folge den ersten Platz belegt, gefolgt von Peloton auf dem zweiten und Spotify auf dem dritten Rang. Wenngleich Peloton und Spotify in jüngster Zeit aus verschiedenen Gründen in den Schlagzeilen waren, halten ihnen die Kunden die Treue. Auf den nächsten Plätzen finden sich Bose und Android. Instant Pot, PlayStation, Fitbit, TED und USAA machen schließlich die Top 10 komplett.

Natürlich haben einige Marken aufgrund der pandemiebedingten Veränderungen an Einfluss gewonnen. So haben etwa Verbraucher in den USA neue Arbeitsweisen und Fortbildungsmöglichkeiten für sich entdeckt. Folglich handelt es sich bei 23 der Top 25 um Marken, deren Angebote hauptsächlich im häuslichen Umfeld Anwendung finden. Die Tatsache, dass auch der Reise- und Hospitality-Sektor wieder anzieht, lässt aber auch erkennen, dass wir erfreulicherweise wieder aus dem „Winterschlaf-Modus“ herauskommen.

Die Methode für die Ermittlung unserer Ergebnisse zur Relevanz ist seit 2015 unverändert. 13.500 US-Verbraucher wurden von uns zu den vier wesentlichen Treibern und Attributen von Relevanz befragt. In diesem Jahr haben wir die Ergebnisse außerdem noch durch zwei zusätzliche Brillen begutachtet. So haben wir gefragt, wie Marken zum einen den Kopf und zum anderen das Herz ansprechen. Auf diese Weise konnten wir wichtige Schlussfolgerungen für Marken ziehen, die für ihre Kunden noch unentbehrlicher werden wollen.

Marken, die vor allem unseren Kopf ansprechen, sind die ultimativen Problemlöser. Bei ihnen geht es um rigorosen Pragmatismus und umfassende Innovation. Dies sind zwei der elementaren Treiber von Relevanz, die während der Pandemie in dem Maße wichtiger geworden sind, in dem die Verbraucher nach größerer Autarkie streben.

Bei diesen Marken geht es um Kompetenz und Zuverlässigkeit. Angeführt von Unternehmen wie Bose (Platz 4), Instant Pot (Platz 6) und KitchenAid (Platz 18) wiegen sie uns in der Gewissheit, dass das Leben in geordneten Bahnen weiterlaufen wird, komme was wolle.

Andere Marken sprechen unser Herz an. Obsession und Inspiration sind hier die Kerntreiber der Kundenansprache. Leidenschaft und Begeisterung, die Verbraucher zu glühenden Anhängern werden lassen. Dies gelingt aber nur, wenn jede Begegnung mit dem Produkt bei Kunden ein Wohlgefühl und Wohlbefinden auslöst – egal, ob es sie zum Schwitzen bringt, wie bei Peloton, oder ihnen ein Lächeln ins Gesicht zaubert, wie bei Pixar (Platz 17).

Die Unternehmen auf den Spitzenplätzen beherrschen die gesamte Klaviatur – sie bringen unsere Herzen virtuos zum Klingen und überzeugen gleichzeitig durch kompromisslose Qualität. Überlegen Sie nur, wie uns Marken wie Apple, Spotify oder Android am Arbeitsplatz und im Privatleben mit der Welt verbinden. Diese All-Stars der Markenwelt unterstützen uns, unsere Ziele zu erreichen und gleichzeitig Glück und Stärke zu finden.

Wie Marken relevanter werden können

Egal, auf welchem Platz eine Marke in diesem Jahr gelandet ist – auf Grundlage der von uns ermittelten Trends sind wir der Überzeugung, dass jede Marke eine größere Nähe zu ihren Kunden herstellen kann. Folgende Schritte können dabei helfen:

Technologie menschlicher machen – Apple, Peloton, Spotify und Android beweisen, dass Technik besonders dann angenommen wird, wenn sie personalisiert ist und uns hilft, mit anderen in Kontakt zu treten. Unabhängig davon, ob wir direkt über Textnachrichten und Social Media kommunizieren, uns einer neuen Gruppe anschließen oder neue Inhalte und Meinungen entdecken, verleihen uns diese Marken die Macht, uns mit Hilfe von Technik auszudrücken.

Selbstfürsorge unterstützen – In einem Zeitalter der Angst schneidet die Schlaf- und Meditations-App „Calm“ (Platz 12) in der Kategorie „Baut zu mir eine emotionale Verbindung auf“ von allen 293 Marken am besten ab. Peloton hat trotz Produktionsproblemen und sinkender Erträge weiterhin begeisterte Kunden, weil die Marke sie glücklich macht. Und der Fitness-Tracker Fitbit hilft uns auf dem Weg zu besserer Gesundheit auf die Sprünge.

Versprechen halten – Wenn Menschen mehr Zeit zuhause verbringen, sind sie auch ständig in der Nähe ihrer Geräte. Zuverlässigkeit wird damit umso wichtiger. Und wer gibt sich schon mit dem Zweitbesten zufrieden, wenn er Monate darauf warten muss. Neben Instant Pot und KitchenAid haben auch Dyson (Platz 19), Whirlpool (Platz 45) und Keurig (Platz 34) so gut abgeschnitten, weil ihre Kunden davon überzeugt sind, dass ihre Produkte besser sind als die der Konkurrenz.

Zur Autonomie ermutigen – Etwas ganz alleine geschafft zu haben, gibt einem einfach ein großartiges Gefühl – egal, ob es um die Zubereitung eines Hühnchens in der Heißluftfritteuse geht oder um das Ausfüllen der Steuererklärung. Dementsprechend haben auch Anbieter von Finanz-Produkten gut abgeschnitten, wie etwa Afterpay (Platz 11), ein Finanzierungsservice für Online-Transaktionen, TurboTax (Platz 46) oder Zelle (Platz 39). Hochgradig digitalisiert und individuell anpassbar bieten diese Dienste ihren Kunden eine größere Kontrolle und sind ebenso benutzerfreundlich wie zuverlässig.

Wunder wahr werden lassen – Auch im dritten Jahr der Pandemie suchen Verbraucher immer noch nach Marken, die sie von zuhause aus nutzen können und die zugleich eine Flucht ermöglichen. So verwundert es nicht, dass sich dieses Jahr auf den oberen Rängen zahlreiche Content-Anbieter tummeln. Marvel (Platz 14) und Pixar (Platz 17) liegen dabei sogar noch vor Netflix (Platz 29) und belegen in der Kategorie „Macht mich glücklich“ die Plätze eins bzw. drei. Spielekonsolen wie PlayStation (Platz 7), Nintendo (Platz 23) und Xbox (Platz 35) nahmen im Alltag der Verbraucher ebenfalls großen Raum ein.

Authentizität betonen – Plattformen jeglicher Art, die dem Nutzer eine Bühne geben, haben ebenfalls gut abgeschnitten – von Etsy (Platz 24) über Pinterest (Platz 41) und YouTube (Platz 70) bis zu TikTok (Platz 144). Menschen beim Kreativsein zuzuschauen – egal ob sie tanzen, stricken oder Noodles den Mops interviewen – ist mehr als nur reine Unterhaltung. Vielmehr demokratisieren diese Plattformen das Kreativsein und laden andere ein, die Freude daran zu teilen und sich inspirieren zu lassen.


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Prophets Transformations-Highlights in der DACH-Region und ein Ausblick auf 2022

Als wir im vergangenen Sommer weltweit auf die rückläufigen Zahlen der Corona-Infizierten schauten, schlugen unsere Herzen höher. Für eine kurze Zeit schien die Pandemie besiegt und wir konnten aufatmen. In den Unternehmen und zuhause hofften wir, das Schlimmste überstanden zu haben und freuten uns auf die kommenden Monate. Doch das alles fühlt sich nun schon wieder sehr lange her an – mit dem Herbst kamen höhere Infektions-Zahlen, stärkere Einschränkungen, für viele auch erneut das Home-Office und damit einhergehend die zunehmende soziale Isolation. Die Frage nach dem „neuen Normal“ rückte wieder in den Mittelpunkt der Diskussion.

Unternehmenskulturelle Realitäten

Wohl dem daher, der sich von den Zahlen nicht hatte blenden lassen und konsequent an der Mammut-Aufgabe Transformation dranblieb. Intelligente Unternehmen nutzen die Pandemie als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, schreibt mein Kollege Bernhard Schaar zu recht in seiner erfolgreichen Serie zum Thema. Er betonte schon im vergangenen Sommer, dass die Notwendigkeit der Transformation unabhängig von der Existenz eines gefährlichen Virus sei. Vorausschauende Manager passen sich der neuen Arbeitsrealität an und versuchen den Bedürfnissen der Kunden in der digitalen Welt gerecht zu werden, sich fundamental zu transformieren. So wie etwa die Schweizer Finanzkonzerne UBS und Swiss Re. Sie betrachten das Thema Transformation ganzheitlich, verstehen, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind und diese sich insbesondere auf den Menschen ausrichten sollte, analysiert Tosson El Noshokaty im Gespräch mit Entscheidern beider Firmen.

Der Mensch steht (nach wie vor) im Zentrum der Transformation

Drei Welten stoßen bei der Transformation aufeinander: Die Chancen der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen, beobachtet Experience Design Expertin Layla Kramat, die kürzlich als Partnerin im Berliner Büro begonnen hat. Jetzt, wo die Pandemie womöglich zu einem ständigen Begleiter wird, verlagert sich immer mehr Aktivität aus der realen Welt ins Netz. In der digitalen Welt zählen allerdings nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung, meint Expertin Layla.

Bei allem steht der Mensch im Vordergrund. Die von der Pandemie beschleunigten digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung, die wir bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Die digitale Transformation sollte nicht allein durch technische Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel müsse mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen, meint Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead. Human first.

Prophets Transformation in der DACH-Region

Wie viele andere Unternehmen hat auch Prophet die vergangenen Monate genutzt, um sich von Grund auf zu transformieren und sich besser auf die Wünsche der Kunden zu fokussieren. Daher haben wir die Strategieberatung KEYLENS, mit Sitz in München und Hamburg, übernommen. Wir versprechen uns von dieser Akquisition, gerade unseren Kunden in Deutschland über alle Branchen hinweg noch besser bei den kunden- und mitarbeiterzentrierten Transformationen ihrer Geschäftsmodelle und der Entwicklung von End-to-End Lösungen (vom Konzept zur Umsetzung) unterstützen zu können – denn die Grenze zwischen Beratung und Umsetzung ist mittlerweile fließend. Wir freuen uns sehr über die Zusammenarbeit mit dem Team um die beiden KEYLENS-Gründer Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser.

Auch ein alter Bekannter ist wieder zu uns gestoßen, wird uns als Partner sehr verstärken: Andreas Back kommt vom „Hidden Champion“ Zeiss, wo er als Head of Brand der Zeiss Gruppe das Markenmanagement und die Transformation vorangetrieben hat. Andreas, der bereits in den Jahren 2004 bis 2007 unter anderem in London und Dubai für Prophet gearbeitet hat, wird künftig das Geschäft mit technologiegetriebenen deutschen, marktführenden Unternehmen weiter ausbauen und uns noch schlagkräftiger machen. Welcome back!

In der Schweiz stieß zuletzt Thomas Wildberger als Partner hinzu. Der gebürtige Zürcher und langjährige Kreativchef sowie CEO der Kommunikationsagentur Publicis Schweiz übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung des Schweizer Prophet-Büros. Er betreute in seiner Karriere bereits viele nationale und internationale Konzerne wie Migros, Ferrero, UBS, BMW, Mini und SWISS. „Es ist das Zeitalter der Transformation. Warum also nicht gleich bei mir selbst anfangen?“, kommentiert er seinen Wechsel und sagt: „Ich möchte in meiner neuen Position das Thema Kreativität mit den strategischen Themen Wachstum und Transformation verbinden.“

Jede Transformation beginnt im Innern

Doch mit unser Transformation beginnen wir in unserem Kern. Prophet steht heute weltweit – mehr als je zuvor – für die Werte Vielfalt und Inklusion. Das ist kein Lippenbekenntnis, sondern wird durch zahlreiche Initiativen gelebt. Wir wollen ein Klima schaffen, in dem sich unsere Kollegen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Mit unseren „ERGs“ wie Black@Prophet, Pride@Prophet, Lations@Prophet usw. unterstützen wir unsere Kolleg*innen in internen und externen Initiativen.  „Das WomenInLeadership-Team“ fördert und stärkt Frauen auf Ihrem Karrierepfad, u.a. mit internen Mentorenprogrammen. Mit unserem Prophet Impact Programm (ehemals „Prophet for Nonprofit“) unterstützen wir jährlich mit mehreren Millionen Dollar wohltätige Vereine durch pro-bono Beratungsleistungen und helfen darüber hinaus in der Nachbarschaft unserer 14 Standorte. Und für eine bessere Work-Life-Balance der Propheteers in diesen belastenden Zeiten, wurden mit Beginn der Pandemie monatliche „Prophet Days Off“ eingeführt und viele weitere freie Tage und zusätzliche Leistungen ermöglicht.


Abschließende Überlegungen

Die Summe dieser Initiativen führt zu einer gestärkten Firmenkultur, die wiederum Prophets Wachstum und die damit einhergehende Transformation beflügelt. Denn auch in diesem Jahr haben wir wieder so einiges vor – von der Zusammenarbeit mit unseren neuen Partnern von KEYLENS, über die Eröffnung eins neuen Büros in EMEA, bis hin zum Relaunch unserer Website – Sie dürfen gespannt sein.

Wir wünschen Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2022 – und stehen Ihnen als Partner bei Ihrer Transformation zur Seite. Nehmen Sie gerne noch heute Kontakt mit uns auf.

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Nichts ist für Millennials wichtiger als Freiheit

Frage: Immer mehr junge Menschen wollen Produkte nicht besitzen, sondern teilen oder mieten. Wie erklären Sie diesen Trend und was bedeutet er für die Geschäftsmodelle etablierter Konzerne?

Jan Döring: Die sogenannten Millennials – also junge Menschen, die zwischen 1980 und 2000 geboren sind – werden unsere Wirtschaft in der Tat umgestalten und mit der Art und Weise wie sie konsumieren viele Unternehmen zwingen, ihre traditionellen Strategien zu überdenken und neue Geschäftsmodelle zu finden. Den Millennials geht es dabei vor allem um Freiheit. Sie wollen sich nicht durch Konsum binden und einschränken lassen, sie lehnen unnötige Regeln und Zwänge ab, sie wollen die Welt so erleben wie es ihnen passt. Stattdessen wenden sie sich Dienstleistungen zu, die den Zugang zu Produkten ohne die Last des Eigentums ermöglichen, was zu einer so genannten „Sharing Economy“ führt. Dieses Phänomen zeigt sich auch in einer aktuellen Online-Umfrage unseres Hauses unter 1.000 Bundesdeutschen im Alter von 18 bis 34 Jahren. Fast 70 Prozent der Befragten antworteten, dass Geschäftsmodelle bei denen sie Produkte oder Services ad hoc, flexibel und ohne Bindung nutzen könnten, ihr Gefühl von Freiheit erhöhen würden. Und 55 Prozent meinen, dass es ihnen dabei nicht ums Geld, sondern ein bewussteres und leichteres Leben geht.

Frage: Wie reagieren die Unternehmen auf den Drang junger Verbraucher nach Freiheit und neuen Konsummodellen?

Jan Döring: Viele Unternehmen wirken auf mich noch etwas ratlos wie sie dem Trend begegnen sollten. Mir scheint, dass nur wenige Firmen tatsächlich die Bedürfnisse der Millennials verstehen und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle, Angebote oder Customer Experience für diese Zielgruppe wirklich anzupassen. Car Sharing ist sicherlich ein Vorreiter und ein gutes Beispiel wie Unternehmen ein neues Geschäftsmodell testen, um so den Wünschen der Millennials entgegenzukommen. Junge, urbane Menschen wollen eben kein eigenes Auto besitzen, weil der Besitz sie einengt, ihnen das Gefühl von Unabhängigkeit und Flexibilität nimmt. Wenn man Millennials als Zielgruppe identifiziert sollte sich dieser Drang nach Freiheit also in Geschäftsmodellen, Angeboten und Customer Experience widerspiegeln. Es ist wichtig sogenannte „Signature Moments“ zu kreieren, die den jungen Kunden das Gefühl geben, frei zu sein. Der Hamburger Otto Konzern etwa hat die Tochterfirma „Otto now“ gegründet. Kunden können dort Haushalts- oder technische Geräte für einen Monatsbeitrag mieten, der Vertrag kann jederzeit gekündigt werden. Otto liefert die Geräte kostenlos und holt sie auch wieder ab. Das bringt Flexibilität ins Leben.

Frage: Welche betriebswirtschaftlichen Effekte hat der Schwenk vom Verkaufen zum Vermieten für einen Konzern und welche Branchen könnten Vorreiter sein?

Jan Döring: Klar ist, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Anpassung der Organisation zunächst eine Investition in die Zukunft ist. Aber diese Transformation muss unweigerlich angegangen werden. Schnelle Profite wird es dabei kaum geben. Viel wichtiger ist, dass ein Unternehmen und seine Marken langfristig relevant bleiben, indem sie auf den Zeitgeist einer jungen Generation reagieren. In unserer Umfrage wünschen sich eben 72 Prozent der Teilnehmer, dass Unternehmen noch mehr Alternativen zum Kaufen entwickeln, um als Konsument flexibel zu bleiben. Solche Sharing- oder Mietmodelle kann ich mir in vielen Branchen vorstellen. Jeder Hersteller und jede Marke muss sich dann aber genau überlegen, wie man eine überzeugende Customer Experience für Millennials innerhalb dieser neuen Geschäftsmodelle kreiert, die an relevanten Kontaktpunkten erlebbar wird und somit Begeisterung und Loyalität zur Marke nachhaltig sicherstellt.

Frage: Steht die Ökonomie des Teilens tatsächlich für eine menschlichere und sauberere Wirtschaft?

Jan Döring: Die jungen Konsumenten sehen es zumindest so. In unserer Umfrage finden 70 Prozent der Teilnehmer das gemeinsame Teilen von Produkten „gesellschaftlich sinnvoll“, weil sich in ihren Augen der Wohlstand für alle erhöht und ein Gefühl der Zusammengehörigkeit entsteht. Wir sollten also akzeptieren, dass diese Generation so leben als auch konsumieren möchte und entsprechende Angebote machen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen einen übergeordneten „Purpose“ für ihre Marken definieren, der ihnen eine gesellschaftliche Daseinsberechtigung und Glaubwürdigkeit gibt.

Frage: Was muss ein Markenverantwortlicher beachten, wenn er eine Customer Experience entwickeln will, die Millennials das Gefühl von Freiheit gibt?

Jan Döring:  Freiheit ist ein weitläufiger Begriff und wird subjektiv und individuell immer anders interpretiert und wahrgenommen. Grundsätzliche rate ich zu folgenden Schritte:

  1. Versuchen Sie zu verstehen, was Freiheit für Kunden bedeutet – geht es etwa um Flexibilität oder Authentizität?
  2. Überprüfen Sie das eigene Angebot und die bestehende Customer Experience. Wo sind Einschränkungen real oder auch nur gefühlt, was sind die „Freedom Pain Points“?
  3. Evaluieren Sie, ob in der bestehenden Customer Experience neue „Freedom Moments“ integriert werden können und/oder ob ein zusätzliches Angebot oder sogar ein neues Geschäftsmodell erforderlich ist.
  4. Entwickeln Sie eine Marken- und Kommunikationsstrategie, die „Freedom Moments“ erlebbar machen und die Bedürfnisse der Zielgruppe adressieren.

Verstehen Sie die Bedeutung des Customer Experience für Ihre Marke.


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Wie fünf europäische Marken US-Konsumenten von sich überzeugen

Der Prophet Brand Relevance Index® stuft hunderte von Marken nach den Merkmalen und Eigenschaften ein, die US-Konsumenten besonders bedeutsam finden. Und während an der Spitze wieder viele der üblichen Verdächtigen stehen, haben ein Jahr Pandemie und politische Turbulenzen zu wesentlichen Verschiebungen geführt. Die Akzeptanz, aber auch die Ablehnung von Marken erfolgt dabei auf komplett unterschiedliche Art und Weise.

Dies ist die sechste Auflage unserer jährlichen Untersuchung, welche als einzige Studie ausschließlich auf den Meinungen der Konsumenten und auf den Kernprinzipien der Relevanz basiert. Hierfür messen wir, ob eine Marke außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, kontinuierlich innovativ und einzigartig kreativ ist.

Fünf europäische Marken haben ihre Markenrelevanz beträchtlich gesteigert und zeigen unabhängig von Branche und Kategorie, welche Strategie einer Marke in den USA zum Erfolg verhelfen kann.

LEGO: Kreative kleine Fluchten für alle Generationen

Die dänische Marke LEGO belegt in diesem Jahr Rang 5 und hat damit 23 Plätze gut gemacht. Wettbewerber im Spielzeugsegment wie Mattel, Fisher-Price und American Girl haben in Zeiten, in denen Eltern ihre Sprösslinge unerwarteterweise zu Hause unterhalten und unterrichten müssen, zwar ebenfalls an Relevanz gewonnen, LEGO war jedoch die Marke mit den besten Noten für Innovation. Die Kunden honorieren, dass das Unternehmen sie „auf neue und kreative Weise anspricht“, und sind der Auffassung, dass es im Vergleich zu seinen Konkurrenten die besseren Produkte, Dienstleistungen und Erlebnisse anbietet.

Der Purpose von LEGO gründet sich zum großen Teil auf sein Bestreben, Kinder zu kleinen Baumeistern zu machen. Das Unternehmen hat jedoch auch verstanden, dass Erwachsene ebenfalls das Bedürfnis nach kreativem Spiel verspüren und deshalb Produkte wie die LEGO Botanical Collection aufgelegt. Aus ihren bioplastischen Komponenten lassen sich Blumenbouquets und Bonsaibäume bauen.

Spotify: Trifft die persönlichen Sweet Spots

In der Pandemie verliert das Streamen von Musik an Relevanz, u.a., weil weniger Menschen zur Arbeit pendeln. Dem schwedischen Audio-Streaming-Dienst Spotify (Platz 12) ist es in diesem Umfeld trotzdem gelungen, alle anderen Medien- und Unterhaltungsunternehmen hinter sich zu lassen, darunter auch Pixar und Netflix. Besonders gute Bewertungen fährt der Dienst in Sachen Kundenorientierung ein. In den Kategorien „Ist eine Marke, zu der ich eine emotionale Bindung habe“ und „Macht mich glücklich“ belegt er unter allen Marken den vierten Platz.

Ein Grund für diesen Erfolg besteht sicherlich darin, dass er intuitive, anpassungsfähige und hochgradig personalisierte Produkte anbietet. Diese Vorteile kommuniziert er mittels zielgerichtetem und konsequentem Marketing. So plaudern zur Einführung von Spotify Premium Duo in den USA hinreißende Puppen in einem Werbespot augenzwinkernd über die Herausforderungen, vor denen Paare stehen, die sich ein Konto teilen. Und als die Menschen verzweifelt nach Wegen suchten, um im Lockdown zu Hause produktiv die Zeit zu nutzen, stellte Spotify eine digitale Kampagne namens „Music, Meet Podcasts“ vor.

Die Relevanz von Spotify basiert allerdings vor allem darauf, dass es die tieferen Sehnsüchte seiner Nutzer versteht. „Listening is Everything“ z.B. ist eine Markenplattform, die die Menschen stetig an alles erinnert, was sie an Musik lieben. Dazu ist sie stark personalisiert und punktet mit erfindungsreichen Social-Media-Interaktionen. Eine markante Marketing-Strategie also, die die emotionalen Sweet Spots der Nutzer punktgenau trifft.

Dyson: Für das „Apple der Haushaltsgeräte“ gibt es keine Grenzen

Nur bei sehr wenigen Unternehmen lässt sich ein ähnliches Maß an Markentreue und Kundenvertrauen beobachten wie bei der britischen Marke Dyson. Das Unternehmen, das in der diesjährigen Rangliste von Rang 51 auf Rang 30 vorgerückt ist, hat sich der kontinuierlichen Innovation verschrieben. Dadurch disruptiert es Märkte und lässt die Konkurrenz hinter sich. Die Marke denkt profane Haushaltsgeräte wie Staubsauger, Luftreiniger und Haartrockner neu und verbessert ihren Nutzen auf spektakuläre Weise. Und da im letzten Jahr mehr Menschen Zeit zu Hause verbracht haben, wurden auch mehr Haushaltsgeräte gekauft.

Die Befragten stuften Dyson als überaus modern und am Puls der Zeit ein. Das Unternehmen entwickelt Technologien, um aktiv schädliche Gase aus der Luft zu beseitigen und unsere Hände schnell zu trocknen – in einer Zeit, in der die gesamte Welt der Handhygiene hohen Stellenwert beimisst, beweist es damit gutes Timing.

Aber gute Produkte allein reichen heute nicht aus, um die Gunst der Kunden zu gewinnen. Genauso wenig wie Innovation als Selbstzweck. Kunden möchten Produkte und Dienstleistungen, die mit ihren persönlichen Werten in Einklang stehen und auf einzigartige Weise einem größeren Ganzen dienen. Als eine auf „Lean Engineering“ basierende Marke arbeitet Dyson daran, Dinge bei geringerem Ressourcenverbrauch effizienter zu machen – der Nachhaltigkeitsaspekt steht damit im Zentrum seiner Geschäftstätigkeit. Ob die Produkte von Dyson nun besser für den Planeten sind oder für die Menschen – oder für beide – der Erwerb eines recht teuren, aber umweltgerechten Dyson-Produkts gibt dem Käufer das Gefühl, eine gute Kaufentscheidung getroffen zu haben.

IKEA: Offering initiatives that support a shared sense of purpose

In der Pandemie müssen Millionen Menschen zu Hause bleiben. Die Wohnzimmercouch gewinnt dadurch einen ganz anderen Stellenwert. In Wäschekammern werden Büronischen eingerichtet, an Küchentischen findet jetzt auch Home Schooling statt und das Schlafzimmer wird zum Rückzugsraum, um zum Rest der Familie etwas Abstand zu gewinnen. All dies hat IKEA in die Karten gespielt. Das Unternehmen sprang von Rang 93 auf 42 und ließ dabei Firmen wie Home Depot, Lowe’s und Wayfair problemlos hinter sich.

IKEA beweist von jeher Sinn für die praktischen Dinge des Lebens, hat sich der Fertigung erschwinglicher, funktionaler Möbel verschrieben und sich dadurch in den USA eine starke Position erarbeitet. Die höchsten Werte erzielt das Unternehmen in der Kategorie „vertritt Überzeugungen und Werte, die mit meinen eigenen in Einklang stehen“. Bei allem, was der Möbelhersteller seit seiner Gründung im Jahr 1943 in die Wege geleitet hat – er hat dabei niemals den Purpose aus den Augen verloren. Initiativen wie #buybackFriday, bei der das Unternehmen nicht mehr gewollte IKEA-Möbelstücke zurückkauft, zeigen, dass es weit über Küchenschränke hinausdenkt. So setzt das Unternehmen auch Zeichen für Vielfalt und Toleranz. Im Rahmen seiner Kampagne „Be someone’s home“ vermittelt es den Menschen die Botschaft, alle sexuellen Orientierungen und Geschlechtsidentitäten zu akzeptieren.

BMW: Linking heritage to innovation

Die Marke, die sich im Automobilsektor am besten entwickelt hat, ist BMW. Im Prophet Brand Relevance Index® machte das Unternehmen 45 Plätze gut und liegt jetzt auf Rang 67. Seine wachsende Relevanz in den USA könnte erklären, weshalb BMW 2020 die meistverkaufte Luxusautomarke im Land war und damit die Marken Lexus und Mercedes-Benz hinter sich gelassen hat.

In einer Zeit, in der die Menschen mehr Zeit haben, sich über neue Anschaffungen wie Autos Gedanken zu machen, hebt sich BMW von anderen Marken ab, indem es aggressiv jene Aspekte hervorhebt, für die das Unternehmen schon immer gestanden hat: Gut konzipierte Fahrzeuge mit ansprechendem Design, die Erwartungen übertreffen und Grenzen hinausschieben.

Autobegeisterte sehen bereits erwartungsvoll dem BMW iX entgegen, einem vollelektrischen SUV, der in den USA im nächsten Jahr auf den Markt kommen und mit Tesla konkurrieren wird. Zudem erregt das Unternehmen mit seinen Remote Software Upgrades Aufsehen. So überrascht es nicht, dass es in der Kategorie „Bringt immer wieder neue, innovative Angebote auf den Markt, die meinen Bedürfnissen entsprechen“ derart hohe Bewertungen erhält.

Auf der U.S. Consumer Electronics Show zeigte BMW einen Kurzfilm, in dem die innovative Geschichte des Unternehmens sowohl gewürdigt als auch auf die Schippe genommen wird. Gezeigt wird eine Auseinandersetzung zwischen einem 20 Jahre alten „Opa“-Modell und einem nicht auf den Mund gefallenen, vollelektrischen „Jungspund“. Die gekonnte Verschmelzung von Sicherheit und Vertrautheit in seiner Markenstrategie baut bei den US-Konsumenten Vertrauen auf, während gleichzeitig Design und Innovation betont werden. Dadurch zeigt das Unternehmen seinen Anspruch, sich kontinuierlich zu verbessern.


Abschließende Überlegungen

Wir wissen natürlich, dass die Marken, die im Prophet Brand Relevance Index® ganz oben stehen, sich nicht alle nur auf einen Parameter konzentrieren. Die führenden relevanten Marken fahren allesamt mehrgleisig.

Deshalb führen wir im Folgenden vier zentrale Aspekte auf, auf die man sich konzentrieren sollte, wenn man engere Beziehungen zu den Kunden aufbauen möchte:

Konsequent kundenorientiert denken.

Ein Unternehmen muss seine Kunden so gut wie möglich kennenlernen. Auf dieser Grundlage kann es Produkte und Dienstleistungen anbieten, die in den Augen der Kunden tatsächlich wichtige Bedürfnisse erfüllen.

Innovation ist essenziell.

Ohne Innovation können Unternehmen nicht wachsen und gedeihen. Viele bewegen sich mit zwei Geschwindigkeiten. Sie führen einerseits Produkte und Dienstleistungen ein, um unmittelbare Bedürfnisse zu befriedigen, und verfolgen andererseits eine nach vorn gerichtete Innovationsstrategie, die den Weg für Wachstum und Erfolg in der Zukunft ebnet.

Möchten Sie mehr über die relevantesten Marken erfahren? Laden Sie noch heute den Prophet Brand Relevance Index® herunter. Wenn Sie beim Aufbau und Erhalt Ihrer Markenrelevanz Hilfe benötigen, steht Ihnen unser Expertenteam gerne zur Verfügung. Nehmen Sie Kontakt auf.

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Rethink Brand Strategy – Die Top CMO Prioritäten für 2021

Die Markenstrategie geht Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie und definiert die richtigen Prioritäten im Umgang mit dem Kunden. Während in turbulenten Zeiten viele Unternehmen nach wie vor Wachstum als oberste Maxime sehen, setzen andere auf eine Intensivierung bestehender Beziehungen. Das Streben nach Relevanz stellt die Präferenztreiber Sinnhaftigkeit (Purpose) und Langfristigkeit zunehmend über Geschwindigkeit und Höchstleistung.

Mit verstärktem Kundenfokus verschieben sich die Prioritäten der Verantwortlichen für Strategie und Marke zunehmend. Das strategische Fundament wird zwar weiter verdichtet und stärker mit Purpose aufgeladen, die grossen Investitionen gehen aber in die Flexibilisierung und Individualisierung der Kundenaktivierung. Direct-to-Consumer (DTC) ist als Geschäftsmodell aber auch als Mindset in aller Munde. Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht konsequentes Monitoring und der professionellere Umgang mit Daten verbessert und intensiviert das Kundenerlebnis. Es wird vermehrt dort investiert wo der Wertbeitrag maximal ist. Was wir also sehen: Relevanz erfährt ein Comeback und sticht Differenzierung zunehmend aus. Jedoch liegt der Fokus nicht auf der Perfektionierung des Strategieframeworks, sondern auf der kraftvollen Umsetzung von Kundenerlebnissen im Sinne der Marke. Produkte und Dienstleistungen, Verhalten und Prozesse, Kommunikation und Kampagnen die aus dem Markenversprechen heraus entwickelt – stets gemäß gemessener Relevanz.

Die folgenden vier Prinzipen helfen die Relevanz weiter voranzutreiben:

1. Always-on Empathie

Im Kern der Marketingbemühungen bleibt das Kundenverständnis. Wer den Wünschen und Erwartungen der Kunden mit Empathie begegnet vertieft die Beziehung und erhöht die Loyalität. Dazu muss das Sensorium der Marke kontinuierlich auf Empfang sein. Natürlich muss man den Markt und die Trends verstehen, um den Lebenskontext, der das Handeln, die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen treibt, zu antizipieren. Das Kundenerlebnis ist ein weiterer Fundus an Erkenntnissen. Was treibt die Konsumenten der Kategorie? Wie entscheiden sie, und weshalb? Schliesslich ist die direkte Interaktion mit dem Kunden und Nutzer entscheidend. Wie verhält sich der Nutzer und wie gehe ich als Marke mit daraus gewonnenen Erkenntnissen und direktem Feedback um?

Die erfolgreichsten Unternehmen der letzten Jahre antizipieren Bedürfnisse und schaffen dadurch Nähe zum Kunden. Dazu sind datengetriebene Geschäftsmodelle wie diejenigen von Amazon oder Netflix prädestiniert. Aber auch Marken wie Lego, die Deutsche Bahn oder Sony Playstation fokussieren auf den Kunden und reagieren durch ausgesprochene Empathie sensibel und agil auf sich verändernde Bedürfnisse. Marktforschung ist teuer und oft statisch, weshalb der strategische Umgang mit Kundendaten oft eine wertvolle Ergänzung ist. Neben den richtigen Daten ist die Unternehmenskultur ein wichtiger Treiber erfolgreichen Kundenverständnisses. Empathie bedeutet, dass wir nicht nur targeten und optimieren, sondern verstehen, wie wir auf einzigartige Weise eine bessere Verbindung herstellen – zur Begeisterung der Kunden.

2. Purpose-basierte Strategie und Kultur

Die Sinnstiftung vieler Unternehmen wird in Zeiten kontinuierlichen Wandels permanent hinterfragt. Ein starker Unternehmenszweck baut auf geteilten menschlichen Werten auf und spricht Kunden, Mitarbeiter und andere Anspruchsgruppen gleichermassen an. Wieso existieren wir und welchen Unterschied machen wir in der Welt. Der Purpose ist aber nicht einfach in Stein gemeisselt. Markt- und Kundenbedürfnisse verändern sich, und auch der Purpose muss kontinuierlich hinterfragt und immer wieder neu aufgeladen werden. Wer eine klare Haltung hat und den Purpose mit der Ambition abgleicht, kann über längere Frist von einem sinnstiftenden Leitstern profitieren. Dabei werden neue Kunden und Generationen genauso angesprochen, wie den bestehenden Kunden die richtige Entscheidung bestätigt wird. Strategie und Kultur werden dadurch stabilisiert und gewinnen zunehmend an Momentum. Die richtige Incentivierung über harte und weiche Faktoren ermöglicht eine breite Abstützung im Unternehmen und eine Verankerung in der täglichen Arbeit.

Die Allianz hat mit «We secure your future» einen Purpose formuliert, der die Erwartungen der Versicherten an das Unternehmen nicht nur in Krisenzeiten widerspiegelt. Gleichzeitig unterstützt die konsequente interne Aktivierung des Purpose die herausfordernden Transformationsbemühungen des Unternehmens. Auch Tesla demonstriert täglich die Kraft ihrer visionären Mission «to accelerate the world’s transition to sustainable energy».

3. Einzigartige und durchgängige Markenerlebnisse

Das Markenerlebnis ist Pflicht und Kür zugleich. Nur wer den Kunden versteht und weiss wofür die Marke steht kann ein einzigartiges Erlebnis schaffen. Dabei sind die Herausforderungen kaum überschaubar. Vom Produkt und Service über die Kanäle, von den Botschaften über Convenience bis zum Pricing, jeder Berührungspunkt hat das Potential den Kunden zu überraschen. Dabei erwartet der Kunde oft einfach nur das alles funktioniert. Aber genau hier machen erfolgreiche Marken den Unterschied und schaffen es mit den richtigen Partnerschaften und einem durchgängigen Erlebnis Vertrauen, Loyalität und Begeisterung zu stärken. Konsistenz, Dynamik und Anpassungsfähigkeit gehen Hand in Hand und ermöglichen ein nahtloses Kundenerlebnis in jedem Kontext. Grundlage für die effiziente und begeisternde Gestaltung des Markenerlebnisses ist ein klares Verständnis und die Messbarkeit der Präferenz- und Zufriedenheitstreiber der Kunden. Diese ermöglichen die Priorisierung in Basisleistungen und in solche Leistungen die den Unterschied ausmachen, die magischen Momente oder Signature Experiences.

Wechat und Alipay haben durch den Einsatz von Artificial Intelligence, Big Data oder Gesichtserkennung und der kontinuierlichen Lancierung von neuen Features und Services wie etwa «Smile to Pay» eine nahtlose Integration in das Leben der Kunden und in das Ökosystem vieler Unternehmen geschafft. IKEA wiederum übersetzt das Versprechen «schönes Einrichtungsdesign zu attraktiven Preisen» an jedem Berührungspunkt des Kundenerlebnisses und stützt dabei auf eine starke Unternehmenskultur und eine klare Kernzielgruppe, den jungen Familien, ab.

4. Begeisternde Aktivierungsroadmap

Die nackte Markenstrategie löst in den seltensten Fällen Unternehmens- oder Marktweite Begeisterung aus. Aber auch in die Jahre gekommene, im Kern nach wie vor sehr relevante Purpose-, Visions- oder Missions-Statements verblassen oft. Nur eine kontinuierliche Aktivierung nach innen und nach aussen, über das Erlebnis und die Kommunikation können das positive Momentum einer begeisternden Zielvorgabe unterstützen. Die Relevanz für Mitarbeiter und Kunden wird dabei über die Aktivierungsroadmap und durch kontinuierliche Impulse aktiviert. Das können kleine, überraschende Themen sein. Das können aber auch marktverändernde Signature Moves sein. Die Definition, das Ausmass und die Priorität der Massnahmen kann sowohl kurzfristig, als auch langfristig wirken.

Shell hat durch die ürsprünglich interne Initiative «make a difference» weltweit ein starkes Mitarbeiter Engagement und als grösster Investor in erneuerbare Energien auch in der Öffentlichkeit und bei Investoren neues Vertrauen geschaffen. Epic Games trifft den Nerv der Fortnite Community mit immer neuen innovativen Partnerschaften wie Travis Scott oder Nike. Auch bei den Fortnite Events (Travis Scott mit insgesamt fast 100 Millionen Zuschauern) spielt der Einsatz neuer technologischer Plattformen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Aktivierung über klassische Produkt-, Angebots- oder Kommunikations-Initiativen wie etwa die «Bereit»-Plattform der Swisscom kann bei innovativen und wirklich aus Kundensicht gedachten Massnahmen (aktuell Swisscom Blue, als integriertes Entertainment Erlebnis) ein nachhaltiges Momentum erzeugen.


Abschließende Überlegungen

Veränderungen in der Gesellschaft und zunehmender Wettbewerbsdruck führen dazu, dass im Marketing, der Markenführung und der Produkt-, Service-Experience oder Customer Centricity wieder vermehrt Relevanz über Differenzierung gestellt wird. Always-on Empathie, ein starker Purpose, durchgängige Markenerlebnisse und Aktivierung mit Begeisterung sind dabei die Top Prioritäten für die Markenführung 2021.

Wie können Sie die Relevanz Ihrer Marke steigern? Kontaktieren Sie uns noch heute, um es herauszufinden.

Dieser Artikel im Markenartikel Magazin (Ausgabe Dezember 2020) veröffentlicht.

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Die Beschleunigung der digitalen Transformation in Europa

Im Januar jeden Jahres gibt das Prophet-Team seine Prognose darüber ab, was das kommende Jahr bringen könnte. Für 2020 sagten wir unter anderem voraus, dass es das Jahr sein würde, in dem die Folgen fehlgeschlagener Initiativen zur digitalen Transformation offenbar werden würden.

Und dann nahm 2020 seinen Lauf.

Seit COVID-19 zu Beginn des Jahres in Asien erstmals auftauchte und dann im März in Europa Einzug hielt, leben wir in einer Phase dramatischer Veränderungen, deren Geschwindigkeit niemand hätte voraussagen können.

Dies gilt insbesondere für die Übernahme digitaler Technologien in unser Berufs- und Privatleben. In Großbritannien schnellte der Anteil des E-Commerce am gesamten Einzelhandel in nur zwei Monaten von 20 % auf 30 %, und selbst als der Lockdown gelockert wurde, stiegen die online getätigten Lebensmitteleinkäufe weiter an, von Mitte Mai bis Mitte Juni war fast eine Verdoppelung zu verzeichnen. In Frankreich gab es im März in gerade einmal einer Woche fast eine halbe Millionen Telemedizinberatungen, im Vergleich zu 40.000 im Monat zuvor. Und nach einem rasanten Anstieg des Home Streamings im März erklärte sich Netflix bereit, die Bitrate für seine Streams EU-weit zu drosseln, um die Netze nicht über Gebühr zu belasten.

Für ihren  The 2020 State of Digital Transformation Report (Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020) haben meine Kollegen vom Prophet-Unternehmen Altimeter Führungskräfte rund um den Globus befragt, um zu ermitteln, wie deren Unternehmen auf die Veränderungen und Trends reagieren, die ihre digitale Transformation letztendlich bestimmen.

Uns in Europa vermittelt der Bericht auf faszinierende Weise, wie umfassend das Coronavirus die Rolle verändert, die die Technologie bei der Transformation von Unternehmen spielt.

„Agil“— mehr als nur ein Buzzword

Eine der wichtigsten Verschiebungen zeigt sich laut der diesjährigen Studie bei den wesentlichen Triebkräften, die den Transformationsmaßnahmen zugrunde liegen. 2019 waren der Haupttreiber für die digitale Transformation die Wachstumsmöglichkeiten in neuen Märkten. 2020 hingegen haben die Unternehmensführer als Reaktion auf die Pandemie und den damit verbundenen wirtschaftlichen Druck ihr Hauptaugenmerk auf die internen Betriebsabläufe gelegt.

In diesem Bereich zeigt sich für uns einer der Hauptunterschiede zwischen den Transformationsmaßnahmen in Europa und denen in Nordamerika. Während in Nordamerika die Steigerung der Produktivität und die Verschlankung der internen Abläufe als wichtigste Triebfedern der Transformation gelten (41%), ist es in Europa eher die Notwendigkeit, agiler zu werden (35%).

Der Bedarf für agile Geschäftsprozesse ist in Europa besonders drängend, da der Kontinent einen schnelleren und tiefer gehenden Lockdown erlebte als Nordamerika. Er zwang die Unternehmensführungen dazu, ihre Transformationsmaßnahmen anzupassen, um den sich schnell ändernden Bedürfnissen der Kunden Rechnung zu tragen.

Europa weist bei der Zusammenarbeit der Mitarbeiter die Richtung

COVID-19 hat den Umstieg auf virtuelle Arbeitsmethoden beschleunigt. Dementsprechend erleben Tools für die virtuelle Zusammenarbeit einen Boom. Der 2020 State of Digital Transformation Report zeigt, dass Europa in diesem Bereich richtungweisend ist. 58 % der Befragten erklärten entweder, dass Plattformen, die die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ermöglichen, ein wichtiges strategisches Ziel für digitale Investitionen darstellen, oder dass Mitarbeiter häufig über digitale Plattformen in Verbindung stünden. Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Deutschland. Hier ordnen sich sogar 65 % der Befragten in puncto Mitarbeiterzusammenarbeit und -Einbindung im oberen Bereich ein.

Optimale Experiences rechtfertigen einen Preisaufschlag

Die schnelle Umstellung auf digitale Technologien während der Pandemie wirft ein Schlaglicht auf die Punkte, an denen Experiences scheitern – Probleme mit der Technik sind in diesem Zusammenhang der häufigste Grund für Beschwerden.

Dies spiegelt sich auch im 2020 State of Digital Transformation Report wider. 52 % der Befragten berichten, dass sie noch kein optimal funktionierendes Verkaufs- und Service-Erlebnis anbieten können.

Die Vorteile einer solchen reibungslosen Experience liegen jedoch auf der Hand, und Europa gibt auch in dieser Hinsicht die Richtung vor, was sich in der relativ gesehen stärkeren Verwendung digitaler Tools für Verkaufsteams zeigt.

29 % der europäischen Befragten erklärten, dass sie aufgrund ihres nahtlosen Verkaufs- und Service-Erlebnisses im Netz einen höheren Preisaufschlag verlangen können. In Nordamerika erklärten dies nur 15 %, in China sogar nur 9 %.

Die Zeit nach COVID

Die Pandemie hat unser Verhältnis zur Technik zweifellos verändert, viele Unternehmen nennen sie als Hauptantriebskraft für ihre eigene digitale Transformation.

Und angesichts der von der Pandemie vorgegebenen „neuen Normalität“ ist es für Unternehmen von essenzieller Bedeutung, digital ausgereifter zu werden. Der 2020 State of Digital Transformation Report gibt ihnen in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, anhand bestimmter Bezugspunkte den digitalen Reifegrad zu bestimmen, den sie bis jetzt erreicht haben.

Zudem ermuntert er europäische Unternehmen dazu, die Zukunft zu planen. Für Unternehmen, die in EMEA ansässig sind, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die höchste Stufe digitaler Reife erreicht haben, doppelt so hoch wie für Unternehmen aus Nordamerika. Da sie ein starkes digitales Fundament aufgebaut haben, konzentrieren sie sich jetzt auf den Einsatz von Daten und KI, um anspruchsvolle Customer Experiences zu entwickeln.

Unternehmen dabei zu unterstützen, ihren digitalen Reifegrad zu erhöhen, ist für uns bei Prophet eine der zentralen Aufgaben. Das Marketing haben wir dabei genauso im Blick wie die Marke, die Experience und die Unternehmenskultur. Wir würden uns freuen, von Ihnen zu erfahren, an welchen Stellen Sie mit ihren Transformationsmaßnahmen in den nächsten Monaten und Jahren schwerpunktmäßig ansetzen möchten. Schreiben Sie einfach unten einen Kommentar, oder kontaktieren Sie uns direkt.


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David Aaker über sein neues Buch, COVID-19 und dessen Auswirkungen auf Marken

Branding-Experte David Aaker hat vor kurzem sein 17. Buch veröffentlicht. Es trägt den Titel Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in a Digital Age. Associate Partner Bernhard Schaar aus dem Berliner Büro von Prophet hat sich mit David Aaker, dem Vice Chairman von Prophet, über den Hintergrund seines neuen Buchs sowie über die Auswirkungen unterhalten, die COVID-19 seiner Einschätzung nach auf Marken und Branding hat.

Bernhard Schaar: Im April ist Ihr neues Buch, „Owning Game-Changing Subcategories: Uncommon Growth in the Digital Age“, auf den Markt gekommen. Weshalb ist Wachstum für Unternehmen so wichtig, und was genau meinen Sie mit „Uncommon Growth“, „außergewöhnlichem Wachstum“?

David Aaker: Wachstum ist gesund, weil es den verschiedenen Stakeholdern Vorteile bringt. Bei den Kunden erzeugt es Vertrauen und Glaubwürdigkeit, häufig auch Energie und Begeisterung. Für Unternehmen bedeutet es Dynamik – Wachstum schafft Wachstum. Für Mitarbeiter schließlich eröffnen sich aus Wachstum Chancen, es entsteht Stolz auf das Unternehmen, für viele erhält das Arbeitsleben dadurch einen Sinn. Fehlendes Wachstum hingegen kann entmutigend oder sogar deprimierend sein. Arbeitsplätze können gefährdet werden.

Außergewöhnliches Wachstum ist Wachstum, das das von Jahr zu Jahr erwartete Wachstum substanziell übertrifft. Es geht über das Übliche hinaus.

Bernhard Schaar: Es geht im Buch also um außergewöhnliches Wachstum – was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die es vermittelt?

David Aaker: Ich würde vier zentrale Aspekte hervorheben.

  • Erstens: Wirkliches Wachstum entsteht durch die Schaffung neuer Unterkategorien, die Attribute aufweisen, die von den Kunden als „Must-Haves“ angesehen werden. Es entsteht nicht durch eine Strategie, bei der es darum geht, mit seiner jeweiligen Marke der Beste zu sein. Mit lediglich schrittweisen Verbesserungen in den Wettbewerb zu treten, reicht nicht mehr aus.
  • Zweitens: Wenn man wachsen will, muss man zur Vorreiter-Marke einer Unterkategorie werden, um diese zu positionieren, sie zu skalieren und um Barrieren für Wettbewerber zu errichten.
  • Drittens sind Marken-Communities für Kunden ein wichtiger Weg, um die Unterkategorie zu erleben und mit der Marke eine Verbindung einzugehen – aber auch mit anderen, mit denen man gemeinsame Interessen und/oder Aktivitäten teilt.
  • Viertens hat die Schaffung von Unterkategorien durch die Digitalisierung enorm an Dynamik gewonnen, insbesondere durch den rasanten Aufschwung des E-Commerce, durch die sozialen Medien sowie durch Live Streaming, Online-to-Offline (O2O) und das Internet of Things (IoT).

Bernhard Schaar: Lassen Sie uns auf diese vier Punkte näher eingehen, um Ihren Ansatz besser verstehen. Was meinen Sie mit Unterkategorien, und weshalb sind sie für das Wachstum wichtig?

David Aaker: Ein Schlüsselelement, um im Wettbewerb mit Unterkategorien Erfolg zu haben, ist das Branding, das in den meisten Büchern über Innovation und Strategien jedoch außen vor bleibt. Mein Anliegen war es, die Marke in den Themenbereich der strategischen Innovation und Marktdisruption einzuführen. Neben der kontinuierlichen Verbesserung und dem Testen der „Must-Haves“ hat eine Vorreiter-Marke drei Aufgaben: Sie muss die Unterkategorie positionieren (die „Must-Haves“ sichtbar machen), sie skalieren (die Dynamik für schnelles Wachstum erzeugen) und Barrieren errichten (Markeninnovationen etc.). Dies kann z.B. mittels Storytelling erfolgen, ein Thema, das ich in meinem vorangegangenen Buch „Signature Stories“ sehr detailliert behandelt habe.

Bernhard Schaar: In Ihrem Buch gehen Sie auch auf die zentrale Rolle der Marken-Communities ein. Auf welche Weise helfen sie Marken, eine Unterkategorie zu besetzen?

David Aaker: Marken-Communities sind Gruppen von Menschen, die sich zusammenfinden, weil sie Aktivitäten oder Interessen teilen, die mit einer Marke in Verbindung stehen. Marken-Communities schaffen oder vertiefen Markenbeziehungen, liefern Energie, sorgen für Einbindung und Glaubwürdigkeit und errichten Barrieren gegenüber Wettbewerbern. Es ist schwierig, einen Kunden zu gewinnen, der einer Marken-Community angehört. Nehmen wir Nike. Nike hat eine starke Marken-Community aus Sportbegeisterten aufgebaut, deren Mitglieder dieselbe Leidenschaft und dieselben Ziele teilen. Dass der Aufbau in dieser Form gelungen ist, lässt sich zum Teil darauf zurückführen, dass Nike seine digitalen Plattformen integriert hat, um mit seinen Communities intensiv interagieren und sich mit ihnen austauschen zu können. Die Agilität und Kreativität des Unternehmens zeigte sich, als es über die Nike Training Club-App schnell virtuelle Workout-Kurse einführte.

Bernhard Schaar: Welche Rolle spielt die Digitalisierung bei der Schaffung neuer Unterkategorien?

David Aaker: Die Schaffung neuer Unterkategorien war, von wenigen Ausnahmen abgesehen, immer der einzige Weg, um wirkliches Wachstum zu erzielen. Die in den letzten zwei Jahrzehnten erfolgte Digitalisierung hat dem Ganzen jedoch enormen Schwung verliehen. Man findet Unterkategorien heute häufiger, sie wachsen wesentlich schneller und haben durch wesentlich mehr Potenzial. Im digitalen Zeitalter wurde also eine riesige Zahl von Unterkategorien durch die Entwicklung in folgenden Bereichen erzeugt oder ermöglicht:

  • Durch IoT sind Smart Homes entstanden, mit Produkten wie dem NEXT-Thermostat und Herstellern wie Bosch, die ihrem Produktportfolio digitale Features hinzufügen. Andere technische Fortschritte wie GPS haben das Entstehen von Uber ermöglicht. Das erweiterte Internet schließlich war die Grundlage für die Entwicklung des iPhones und Tausender weiterer Produkte.
  • E-Commerce. Unternehmer stehen nicht mehr länger vor der Hürde, über den Einzelhandel verkaufen bzw. einen Außendienst aufbauen zu müssen. Marken wie das weltweit agierende AirBnB, deutsche Modemarken wie Zalando und AboutYou, Digitalpioniere wie eBay und Online-Autohändler wie mobile haben fast umgehend Verbreitung und Zugang zu den Märkten gefunden.
  • Soziale Medien. Wenn man es versteht, Social Media und Websites geschickt zu nutzen, kann dies Monate der Planung und ein riesiges Medienbudget ersetzen, weil sich schnell und manchmal sehr kostengünstig kommunizieren lässt. Dollar Shave Club z.B. begann mit einem Video, das 5.000 Dollar kostete und ihm binnen zwei Tagen 12.000 Mitglieder bescherte. Das war der Anfang eines Unternehmens, das vier Jahre später für eine Milliarde Dollar verkauft wurde.

Bernhard Schaar: Was empfehlen Sie Markenverantwortlichen, die durch „Game-Changing Subcategories“ außergewöhnliches Wachstum erzielen möchten?

David Aaker: Bei Start-Ups ist das bereits der grundlegende geschäftliche Ansatz. Große etablierte Firmen jedoch müssen sich dieser neuen Realität anpassen, indem sie mit der technischen Entwicklung Schritt halten, ihren Vertrieb um E-Commerce ergänzen und ihre Kommunikation für das digitale Zeitalter optimieren. Strategisch gesehen muss erkannt werden, dass der beste Weg zu Wachstum darin besteht, neue Unterkategorien zu schaffen, die die Customer Experience oder die Markenbeziehung verändert.

Bernhard Schaar: Ihr Buch wurde vor COVID-19 geschrieben. Jetzt, da wir uns in Richtung auf eine neue Normalität bewegen, zeigen sich Veränderungen – sowohl auf Seiten der Verbraucher als auch bei den Marken verschieben sich die Prioritäten. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung? Wie verändern sich die Verbraucher und ihre Erwartungen?

David Aaker: Die Krise hat das Verhalten in vielerlei Hinsicht verändert, z.B. erfahren die grundlegenden Dinge eine stärkere Wertschätzung. Die Suche nach Einfachheit und Verlässlichkeit ist ausgeprägter. Wenn man es grundsätzlicher ausdrückt, haben sich die Werte der Menschen verändert, dass, was ihnen wirklich wichtig ist. Soziale Kontakte, Vertrauen, Authentizität, die Frage nach dem Sinn im Leben, Sicherheit – alle diese Aspekte haben an Bedeutung gewonnen. Und einige dieser Veränderungen eröffnen Chancen, Kunden auf neue Art und Weise zu bedienen.

Bernhard Schaar: Was hält Marken davon ab, genau dies zu tun? Was können z.B. deutsche Unternehmen tun, um mehr dieser von Ihnen hervorgehobenen „Game-Changing Subcategories“ zu schaffen und zu nutzen?

David Aaker: Das ist wahrscheinlich eine unternehmensspezifische Frage. Hier kommt vieles von dem zum Tragen, was wir bei Prophet in Sachen Managementkultur und digitale Transformation diskutieren. Das grundlegende Problem ist, dass etablierte Geschäftsbereiche in großen Unternehmen gute Gewinne erwirtschaften und die finanzielle und politische Kontrolle über Budgets und Strategien ausüben. Operativ funktionieren sie gut, sie machen schrittweise Fortschritte bei Angebot und Marketing und erzielen mit diesen Verbesserungen nachweislich Erfolge und Renditen. Gut sind sie auch darin, auf Fehler in Strategien hinzuweisen, die nicht in vollem Umfang ausgearbeitet und getestet wurden. Als Folge werden wirklich ambitionierte Unterfangen unterminiert oder gleich ganz begraben.

Ein gutes Rezept, um Fortschritte zu erzielen, besteht darin, Maßnahmen zur Schaffung einer neuen Unterkategorie zu schützen, indem für sie ein separates Budget und vielleicht sogar ein separates Unternehmen bzw. ein separater Bereich eingerichtet wird, das/der vom Kernunternehmen auch physisch getrennt ist. Eine flache Organisationsstruktur kann ebenfalls hilfreich sein. Schließlich kann ein Unternehmen an seiner Kultur und seinen Entscheidungsprozessen arbeiten, um die Innovationen, die sich rund um neue Unterkategorien herausbilden, auch zur Entfaltung kommen zu lassen. In der Beurteilung von Mitarbeitern muss auch die Bereitschaft, risikoreichere Aufgaben anzugehen, gewürdigt werden. Sie darf nicht nur darauf ausgerichtet sein, dass das bestehende Geschäft gut geführt wird. Game-Changing Subcategories schaffen sich nicht selbst, sie müssen gefunden und unterstützt werden.

Bernhard Schaar: Was möchten Sie uns zum Schluss noch mitgeben?

David Aaker: In normalen und mehr noch in schwierigen Zeiten wie heute werden diejenigen Marken fortwährend außergewöhnliches Wachstum erzielen, die den Markt durch die Schaffung neuer Unterkategorien umwälzen, die wiederum durch eine Reihe von „Must-Haves“ und effektive Vorreiter-Marken definiert sind. Wenn eine loyale Marken-Community aufgebaut werden kann, ist der Erfolg gewiss. Meiner Meinung nach werden in Zukunft die Marken Erfolg haben, die agil und flexibel sind, die digitalen Möglichkeiten effektiv umsetzen, sich durch wirkliche Empathie auszeichnen, einem übergeordneten Zweck dienen und Wege finden, mit Kunden in sinnvoller und ansprechender Weise eine Verbindung einzugehen.


Abschließende Überlegungen

Möchten Sie Dave interviewen oder ihn in Ihrem nächsten Podcast vorstellen? Bitte setzen Sie sich mit David Aaker in Verbindung.

Finden Sie heraus, wie David Aaker und Prophet Ihrem Unternehmen helfen können, einzigartige Marken zu schaffen, die sowohl bei Ihren Kunden als auch bei Ihren Mitarbeitern Anklang finden.

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Luxus neu definiert – 7 Massnahmen für Luxusmarken, um das Wachstum Post-COVID-19 zu beschleunigen

Wie die Digitale Transformation und die Corona-Krise die Luxusindustrie zwingt, ihre Transformationsbemühungen zu verstärken und sich auf ein neues Werte-Set und neue Verhaltensgrundsätze einzustellen.

Relevanz und Widerstandskraft zu verbessern ist gleichzeitig ein Sprint und ein Marathon

Luxusmarken waren lange herausragend in der Fähigkeit starke Kundenloyalität zu schaffen – viele haben ihr Vermächtnis gar auf generationenübergreifenden Beziehungen aufgebaut – weit über die Produkte und Dienstleistungen hinaus, basierend auf Werten die sie verkörpern und die sie so klar vom Wettbewerb abgrenzen, dem Kunden Orientierung und Identität vermitteln und eine starke emotionale Bindung schaffen.

COVID-19 hat zu einem abrupten Stopp von nicht lebensnotwendigen Verkäufen geführt. Die weltweite Pandemie hat die Konsumentenstimmung grundsätzlich verändert und wird die sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Luxusgüterindustrie nachhaltig beeinflussen. Die ganze Wertschöpfungskette ist bedroht, aber insbesondere auf die neuen Kundenbedürfnisse muss die Industrie rasch Antworten liefern. Ein wichtiger Treiber wird der nachhaltige und verantwortungsbewusste Konsum, der in anderen Industrien schon lange als Grundlage vorausgesetzt wird. Jetzt, mehr denn je, müssen die Ikonen des Luxus – wie jede andere Marke auch – durch Neugierde, Kreativität und Agilität die Kunden überraschen und deren Erwartungen übertreffen. Zur Steuerung des gezielten und konsequenten Vorgehens empfehlen wir sieben Massnahmen, die Luxusmarken spätestens jetzt ergreifen müssen, um das Wachstum zu schützen und zu beschleunigen:

1. Den Kern hinterfragen

Wie relevant ist deine Kern DNA heute noch? Provoziert sie immer noch dieses unbändige Verlangen, welches sie einmal auslöste? Bist Du ihr treu geblieben und hast Du sichergestellt, dass deine Mission – dein Raison d’Être – immer noch strahlt und Anklang findet im modernen Zeitalter? Sind die Geschichten und Themen noch relevant? Nach einer längeren Phase des Erfolgs wird eine einzigartige Herkunft oft überdeckt durch opportunistische Aktionen und Botschaften. Fokussiere auf das was dich auszeichnet und stark macht. Verabschiede Dich von unnötigen Nebengeräuschen und wirf jetzt jeglichen Balast ab. Und es geht dabei nicht um die Fassade oder das Logo, geh tiefer, finde Deinen Nordstern, deine herausragenden Qualitäten, die deinen frühen Erfolg geleitet haben.

2. Definiere deine Zielgruppe und höre genau zu

Das sollte eigentlich ganz einfach sein, handelt es sich doch per Definition um eine sehr ausgewählte und kleine Anzahl von Leuten, oder? Aber genau hier liegt eine systembedingte Herausforderung. Ein unumstrittener Erfolgsfaktor der Luxusindustrie war während Generationen die Priorisierung der Kreativität und Handwerkskunst, also die Qualität des Produkte- und Dienstleistungs-Designs über der Analyse und dem Verständnis der Markt- und Kundenbedürfnisse. Die umgekehrte Herangehensweise zur Konsumgüterindustrie (FMCG) mit den führenden Unternehmen wie P&G und Unilever, welche der qualitativen und quantitativen Marktforschung wesentlich mehr Gewicht gegeben haben.

Den Kunden zu kennen ist heute eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Marken und Produkte. Gerade eine Luxusmarke muss sicherstellen, dass sie die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse im Detail kennt. Was sie anbietet ist zwar erreichbar, aber exklusiv und äusserst attraktiv für die Zielgruppe – eine Community an Individuen mit einzigartigen und spezifischen Bedürfnissen und Erwartungen. Denke in ihrem Kontext, stell dir ihre Träume vor. Was treibt diese Individuen und Kohorten an? So findest Du zu deiner eigenen Mikrosegmentierung und ergänzt die allgemeineren soziodemografischen oder auf Reifegrad basierten Segmentierungen. Berücksichtige regionale Eigenheiten und stelle sicher, dass Du auf Fakten und nicht nur auf dein Bauchgefühl abstützt. Wann habt ihr euch zuletzt auf zwei bis drei Personas geeinigt und Eure Aktivitäten konsequent darauf ausgerichtet? Stelle sicher, dass ihr das richtige Sensorium für Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen installiert habt. Versucht nicht einfach die zukünftigen Bedürfnisse vorauszusagen, schaut links und rechts, lernt von den Besten und kreiert die Bedürfnisse und Produkte gleichzeitig. Der zukünftige Erfolg basiert zunehmend auf der Kombination von kreativem Potential und Marktintelligenz und schafft so den notwendigen Vorsprung vor den Verfolgern.

3. Direct to Consumer (DTC) zuerst

Luxusmarken bedienen eine ausgewählte Anzahl Kunden. In vielen Fällen wird die direkte Kundenbeziehung nach wie vor einem Intermediär überlassen. Die direkte Beziehung zum Kunden wird jedoch zunehmend zur Währung. Auch wenn die Händler sorgfältig ausgesucht werden, wird das Feedback aus der direkten Kundeninteraktion nur gefiltert zur Marke gelangen. Es ist viel schwieriger den Finger am Puls des Kunden und des Marktes zu haben, wenn weitere Stufen zwischen dem Kunden und der Marke eingeschaltet sind. Dies erschwert wiederum die Weiterentwicklung der Produkte, der Dienstleistungen und des gesamten Kundenerlebnisses. Auch die Qualität der Beziehung kann durch die zusätzlichen Nuancen der Kundeninformation erheblich verbessert werden. Natürlich will man mehr Reichweite erreichen, aber zunehmend ermöglichen neue Geschäftsmodelle und Technologien die direkte Interaktion, auch über die Distanz. E-Commerce steckt im Luxussegment immer noch in den Kinderschuhen, während Jahren intensiv diskutiert aber nur zögerlich umgesetzt. Es bestehen nach wie vor Vorbehalte, ob das hochwertige, authentische und exklusive Kundenerlebnis im digitalen Kontext bestehen kann. Aber Konzepte und Technologien entwickeln sich schnell und die traditionelle Rolle der Partner und Kanäle verschwimmt zunehmend. DTC ist ein gemeinsames Vorhaben und der Weg dahin ist wichtiger als ein perfekter Start.

Einige der am schnellsten wachsenden Marken im Premium- und Luxussegment eliminieren den Mittelsmann und interagieren direkt mit dem Kunden, so etwa Elektroauto-Marken Tesla und Polestar oder die Uhrenplattformen Chrono24 und Chronext. Richemont ist ein E-Commerce Pioneer mit NET-A-PORTER und MR PORTER und die Erfahrungen auf dem Weg zahlen sich langsam aus. Die neueste Kooperation mit Alibaba’s Luxury Pavilion wird die Expansion in Asien zusätzlich beschleunigen. Mitten in der COVID-19 Krise hat sogar Patek Philippe seinen autorisierten Händlern erlaubt Uhren Online zu verkaufen. Watches & Wonders, die Uhrenshow in Genf mit starker Richemont Unterstüzung, hat 2020 während der Corona Krise in wenigen Wochen auf ein komplett virtuelles Format umgestellt. Alle haben akzeptiert, dass es nicht perfekt war, und dennoch, es war ein erfrischender Erfolg.

4. Kuratiere ein einzigartiges Erlebnis

Damit Luxus auch bei grösseren Volumen funktioniert, müssen die Geschichten emotional sein und in Erinnerung bleiben, und gleichzeitig muss das Erlebnis multiplizierbar sein. Die Auswahl und Entwicklung des Kontextes und der richtigen Plattformen ist deshalb genauso wichtig geworden wie das kuratieren des lebenden Ecosystems. Das alles ohne klar definierte Erlebnisprinzipien? Unmöglich. Gekonnt mit der Plattform Vielfalt umgehen? Absolut notwendig.

Ein schönes Beispiel ist das sorgfältig kuratierte Las Vegas Resort The Cosmopolitan, welches verführerische Geschichten, Gäste, Plattformen und soziale Medien zusammenführt, kontinuierlich lernt und sich an verändernde Bedürfnisse und Trends anpasst. Auch die Auktionshäuser wie etwa Phillips oder Sotheby’s sind Meister der Kuration. Der Verkauf etwa der Rolex Paul Newman Daytona im Oktober 2017 durch Phillips war ein Meisterstück von Kuration, Storytelling und Partnerschaften. Das Resultat war ein neuer Massstab für die Auktionsindustrie.

Bestimme deine Kernplattform für die Kundenbeziehung – das wird neben dem persönlichen Kontakt oft die Website sein – vermittle deine DNA konsequent und optimiere die Plattform kontinuierlich entlang der Kundenbedürfnisse. Stelle sicher, dass du jeden Schritt deines Publikums verstehst. Es gibt eine Vielzahl von Hilfsmitteln, die dir helfen das Verhalten zu verstehen und darauf optimal zu reagieren. Und denke daran, die erfolgreichsten Luxusmarken müssen nicht die digital Reifsten sein, aber sie haben gelernt ein herausragendes Erlebnis über die wichtigsten Plattformen und Kanäle zu kuratieren. Sie erzählen die besten Geschichten, und diese Geschichten glänzen in allen Kanälen.

5. Kombiniere Intuition und Daten

Während Jahrhunderten waren diejenigen besser in der Lage die Bedürfnisse der Anspruchsvollen zu bedienen, die mehr über sie wussten und mit diesen Informationen umzugehen konnten. Das hat sich bis heute nicht geändert. Heute erwartet jeder Einzelne nicht weniger als das perfekte personalisierte Erlebnis, jederzeit. Alltagsmarken wie Apple, Netflix oder AirBnb haben uns dazu konditioniert. Von Luxusmarken wird in der Folge noch mehr erwartet. Dies führt zu einer ganz neuen Dimension in Bezug auf die Notwendigkeit von Informationen und Daten. Die Datensammlung geht weit über die Transaktions- und Kreditkartendaten des POS hinaus. Loyalitätsprogramme und Suchverhalten im Netz ergänzen das Set an Daten und die sozialen Medien werden zunehmend genutzt, um die Daten in den richtigen Kontext zu stellen. Obwohl ein grosse Zurückhaltung oder gar allergische Reaktion in Bezug auf die Offenlegung intimerer Daten besteht, erwarten Kunden von Luxusmarken, dass sie ihre Vorlieben genau kennen, die Bedürfnisse antizipieren und so in der Lage sind passgenaue Produkte und Dienstleistungen anzubieten um die Bindung an das klar abgegrenzte Ökosystem weiter zu verstärken. Die richtige Datenstrategie zu haben, welche demografische, transaktionale und Verhaltens-Daten zusammenbringt ist genauso wichtig geworden wie darauf die passende Content Strategie aufzubauen. Wer es schafft fundierte Expertise und herausragende Intuition mit einem neuen Set an qualitativen Daten zu verbinden, wird bevorstehende Veränderungen antizipieren und den Wettbewerb aus dem Spiel manövrieren.

Die Hospitality- oder Reiseindustrien haben jahrzehntelange Erfahrung mit ihren Loyalitätsprogrammen wie z.B. Bonvoy von Marriott oder Miles & More von Lufthansa. Sie nutzen Kundeninsights und agile Prozesse, um mit einzigartigen Services oder Angeboten aufzuwarten, die Loyalität weit über Awards hinaus ermöglichen. Wie von den besten FMCG Marken kann die Luxusindustrie viel von den Amazons im Westen und den Alibabas im Osten lernen, wenn es um das Sammeln und Nutzen von Daten geht. Stell dir vor wie detailliert z.B. Pictet, Patek Philippe oder Aman Resorts die Verhaltensmuster ihrer treuen Kunden sezieren könnten, wenn sie die durch die Produkte- oder Kundenregistrierung gewonnen Daten mit Sozial-, Transaktions- und Verhaltensdaten ergänzen würden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse würden eine einzigartig tiefe und direkte Interaktion mit den Gästen ermöglichen und die wertvolle Loyalität sicherstellen.

6. Wachse mit den richtigen Partnern

Der richtige Umgang mit Partnern entlang des Markenerlebnisses ist zu einer weiteren Hochleistungsdisziplin geworden. Ursprünglich etwas, das auf die Doppelsignatur der 50er und 60er Jahre zurückgeht, als High-end Distributoren wie etwa Asprey, Cairelli, Tiffany oder Beyer mit den Produkten von Rolex, Patek Philippe oder Zenith das Co-Branding eingeführt haben, sind es heute Technologien und neue Kundengenerationen die Partnerschaften geradezu heraufbeschwören. Händler, Ambassadoren, Autoritäten, Berühmtheiten, Influencer, Markenpartner und viele weitere Spezialisten sind heute involviert um dieses High-end Erlebnis zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um die nächste Transaktion oder den nächsten Verkauf, sondern es geht darum einzigartige Geschichten und emotionale Erlebnisse zu kreieren die man alleine ganz einfach nicht liefern kann. Es ist heute weitherum akzeptiert entlang jedem Schritt der Erlebniskette zu kollaborieren, von der Kommunikation über das Produkt bis hin zum After Sales, und natürlich auch im weiteren Ökosystem des Markenerlebnisses. Für wenige Kunden ist es von Bedeutung, dass Du alle selber machst, solange das perfekte Markenerlebnis entsteht. In neuester Vergangenheit, von den sozialen Medien stark unterstützt, hat der Trend zum Co-Branding als Möglichkeit zur Expansion in neue Segmente oder zur Repositionierung des Kerns wieder Momentum gewonnen. Erfolgreiche Beispiele von Louis Vuitton mit Supreme, Caran d’Ache oder Leica mit Paul Smith oder Rimowa mit OFF-WHITE illustrieren dies auf inspirierende Weise. Gehe Partnerschaften mit den Besten ein.

7. Selbstbewusst, fokussiert – bleib deinem Plan treu

Das Marketing Budget wird zukünftig noch effizienter auf die Marke einzahlen müssen, also braucht es Fokus. Bleib Dir selber treu und behalte immer im Auge für welche Zielgruppe die Massnahmen geplant sind. Welcher Content inspiriert die anspruchsvollen Klienten, und was ist der richtige Spannungsbogen? Was sind die wichtigen Berührungspunkte, wo tauchen die Kunden ein, wie brechen sie aus und fühlen sich richtig entspannt? Wo packst du sie, was sind die richtigen Botschaften? Neben der gegenseitigen höchsten Wertschätzung geht es auch darum zur richtigen Zeit den richtigen Ton zu treffen, wie beim ersten Date!

Entwickle einen klaren und detaillierten Plan, halte dich daran, nicht stur, aber doch mit Rückgrat, sei kreativ und überrasche. Und denke immer daran, Du hast dich gerade schmerzhaft von einer Menge Ballast befreit, behalte deine Fitness, fange nicht wieder damit an unnötigen Lärm hinzuzufügen. Du kannst und willst es nicht jedem Recht machen, bleibe fokussiert.

Nach der Übernahme durch den Finanzinvestor CVC hat die Schweizer Uhrenmarke Breitling unter der Führung von Georges Kern das Unternehmen und die Marke konsequent fokussiert und positioniert und ist u.a. aus den traditionellen Messen ausgestiegen. Die Investitionen wurden auf die eigenen innovativen Erlebnisplattformen fokussiert. Breitling hat als eine der ersten Marken eine komplette Kollektion via Webcasts lanciert. Eine glückliche Entscheidung in einer Zeit, in der sich die meisten schwer tun, mit Hochdruck virtuell und on-brand präsent zu sein.

Die Autoindustrie tut sich hier ebenfalls schwer. Neue elektrische Mobilitätskonzepte kommen nur sehr zögerlich aus der Startzone. BMW z.B., ein mutiger und pionierhafter Innovator mit der Präsentation des i3 Serie Konzeptes an der IAA in 2011 hat es nicht geschafft das grossartige Momentum des Innovators zu nutzen und den Abstand zum Wettbewerb zu halten oder gar auszubauen, Tesla war konsequenter.

Schlussgedanken zur Entwicklung von Luxusmarken Post-COVID

Jetzt ist der Zeitpunkt klare Haltung zu zeigen und für den neuen Luxus einzustehen. Exzessiver Konsum ist nicht mehr angesagt und wir beobachten den Wunsch nach einem neuen, leisen, bewussteren und bescheideneren Luxus. Der Trend hat sich lange vor COVID angekündigt, aber die Krise hat als Brandbeschleuniger gewirkt. Purpose und Erlebnis statt Prestige und Status rücken in den Vordergrund. Schuldgefühle müssen aktiv adressiert und eliminiert werden, ein ethischer Lebensstil, Nachhaltigkeit und ein positives Vermächtnis ersetzen extravaganten Konsum als neuen Leitstern des Luxuskonsums.

Denke immer daran, dass alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse und Erwartungen deiner ausgewählten Kunden zugeschnitten werden sollten. Die Zielgruppen verschieben sich immer schneller, zunehmend aus aufstrebenden Märkten, weiblich und immer jünger. Stimmt die Value Proposition noch für diese Kunden? Ist die fundierte chinesische Perspektive abgedeckt, in einem Markt, der bis 2025 zu 50 Prozent durch chinesische Konsumenten bestritten wird?

Jetzt ist der richtige Zeitpunkt inne zu halten, eine Justierung vorzunehmen und mit einem fokussierten Versprechen durchzustarten. Jetzt geht es darum Neues zu erschaffen und Ideen umzusetzen, von denen wir lange geträumt haben. Etwas luxuriöses Neues.

Mehr Insights zu den aktuellen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Luxussegment geben unsere Experten gern im persönlichen Gespräch.

Dieser Artikel wurde gemeinsam mit Roland Ott verfasst. Er ist Experte in Luxury Brand Management mit Fokus auf die globale Uhrenindustrie. Er war Teil der erfolgreichen Wachstumsteams der Richemont Maisons IWC Schaffhausen und Roger Dubuis und hat den Relaunch von Carl F. Bucherer in Brand, Marketing & Communications Management verantwortet. Er ist ein Alumni der Universität St. Gallen und der Stanford Graduate School of Business.


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Die Krise und die Schweiz als Innovationshub

Beschleunigt die Corona-Krise die Transformation der Marke Schweiz zum globalen Innovationshub?

Das Corona Virus treibt die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft weltweit voran. Erhalten dadurch auch die Bemühungen der Schweiz einen zusätzlichen Schub, sich als Vorreiter der digitalen Transformation und globaler Innovationshub zu etablieren? Und welche „Signature Moves“ können die Profilierung und den Markenaufbau weiter vorantreiben?

Corona hat die Welt und auch die Schweiz hart getroffen. Als kurzfristige Reaktion haben Solidarität und nationale Isolation weltweit einen höheren Stellenwert erhalten. Durch die geografische, kulturelle und wirtschaftliche Nähe zu den Infektionsherden Norditaliens und des französischen Elsass, hatte die Schweiz zwar rasch eine sehr hohe Infektionsrate, aber aufgrund der eingeführten Schutzmassnahmen und der Qualität des Gesundheitssystems vergleichsweise wenige Opfer zu beklagen. Die wirtschaftlichen Auswirkungen werden jedoch erheblich sein, insbesondere aufgrund der aussenwirtschaftlichen Abhängigkeiten und der Reiserestriktionen. Obwohl wir heute noch nicht wissen, wie sich die Welt aufgrund der Krise verändern wird, scheint sich das „Schweizer Modell“ gut zu bewähren. Das enge Zusammenspiel von Gesellschaft, Regierung, Wissenschaft und Wirtschaft hat wissenschaftlich fundierte Entscheidungen ermöglicht, die Bevölkerung geschützt und die Wirtschaft rasch mit Liquidität versorgt.

Doch hat Corona auch langfristige Auswirkungen? Entsteht tatsächlich etwas Neues, leben wir nach der Krise demütiger und verantwortungsvoller? Schafft eine nachhaltige, digitale Marktwirtschaft 4.0 den Durchbruch? Und was bedeutet das für die weltweit vernetzte Schweiz als digitaler Innovationshub?

Natürlich kann die kleine Schweiz eine Transformation nicht losgelöst vom Rest der Welt angehen, aber sie kann ihre starke Ausgangslage nutzen und mit einem klaren Plan und entschlossenen Massnahmen das Morgen gestalten, aus der Krise führen und ihre Vorreiterrolle als globaler Innovationshub weiter ausbauen.

Was die Schweiz für die digitale Elite so attraktiv macht. Vier Faktoren:

1. Vernetzung und #1 in Innovation

Aufgrund der geopolitischen Lage und der fehlenden natürlichen Rohstoffe war die Schweiz immer auf eine starke internationale Vernetzung und einen hohen Innovationsgrad angewiesen. Die Handelshäuser im 16 Jh. und die Pioniere der Industrialisierung im 19. Jh. sind frühe Zeugen der Innovationskraft. 25 Nobelpreisträger, die meisten Patente pro Kopf in Europa und die Auszeichnung als innovativstes Land (#1 im Global Innovation Index, vor Schweden und den USA) unterstreichen den Innovationsanspruch als moderne Wissensgesellschaft. Das duale Bildungssystems ermöglicht allen die gleichen Karrierechancen. Die Investitionen in die höhere Ausbildung wie etwa in die regionalen Fachhochschulen, die kantonalen Universitäten und die nationalen technischen Hochschulen von Weltruf (ETH und EPFL) sind gesellschaftlich breit abgestützt. Wissenschaftliche Projekte wie das CERN in Genf oder das Human Brain Project in Lausanne basieren auf der Zusammenarbeit führender Wissenschaftler aus der ganzen Welt. Die Präsenz von über 40 internationalen Organisationen wie etwa des Roten Kreuzes, der WHO, des UNHCR oder von UNICEF unterstreichen die traditionell humanitäre Ausrichtung der Schweiz auch im internationalen Vergleich. Die enge Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft und die internationale Vernetzung ermöglichen Marktzugang und die rasche Umsetzung von Innovationen auf höchstem Niveau.

2. Höchste Lebensqualität

Die Schweiz liegt im Herzen Europas und ist zu einem Magnet für digitale Talente aus der ganzen Welt geworden (#1 und attraktivstes Land für hochqualifizierte Arbeitskräfte, INSEAD Index 2019). Die üppige Natur umgibt die urbanen Zentren wie Zürich, Basel oder Genf. Das Tessin und die Romandie fühlen sich aufgrund der Berge, Seen und der lateinischen Kultur an wie die sonnenverwöhnte Riviera. Die Zufriedenheit der Bevölkerung ist die höchste innerhalb der OECD, und die Arbeitszeiten sind im Vergleich zu anderen Hotspots wie Singapur oder New York moderat. Die Lebenshaltungskosten sind zwar immens, aber das Lohnniveau ermöglicht insbesondere für internationale Talente eine hohe Kaufkraft. Das politische System und die relative Gleichverteilung des Wohlstandes ermöglichen schliesslich einen Sicherheitsstandard auf hohem Niveau.

3. Infrastruktur „Made in Switzerland“

Die Schweiz ist ein kleines aber topografisch anspruchsvolles Land. Die Wege sind kurz und die Infrastruktur ist weit ausgebaut. Logistik und öffentlicher Verkehr gelten weltweit als Benchmark, Mobilfunk- und Datenkommunikation sind mit 5G und FTTH ebenfalls Weltklasse. Das Gesundheitssystem ist engmaschig und qualitativ auf hohem Niveau. Die Energie kommt zu etwa 60 Prozent aus erneuerbaren Ressourcen. Ein starkes Finanzsystem berücksichtigt Unternehmer und Unternehmen gleichermassen und ist seit Generationen mit den übrigen Sektoren verbunden.

4. Vielfalt und Verantwortung

Die Schweiz ist ein Schmelztiegel der Kulturen. Der Anteil der ausländischen Wohnbevölkerung von 25 Prozent (Spanien oder USA 4 Prozent, Frankreich 6 Prozent,), die Tradition der Migration und vier lebendige Landessprachen sind Zeugnis gelebter Vielfalt und erhöhen die erfolgreiche Integration von Talenten. Das demokratische System verankert die politische Entscheidungsfindung stark in der Bevölkerung und das Milizsystem, sowohl in Politik als auch Armee, verhindert abgegrenzte Gruppen und fördert individuelle Verantwortung. Die Stabilität, die unternehmerische Erwartungssicherheit und das Vertrauen in die staatlichen Behörden und die Politik sind hoch. Die Staatsquote mit 33 Prozent noch vergleichsweise niedrig. Ausländerfeindlichkeit und Populismus finden in der Schweiz wenig Gehör. Das föderalistische System stärkt zudem die dezentrale Verantwortung und schafft zusätzliche regionale Identität.

Die Geschwindigkeit der Veränderungen hält einige Herausforderungen bereit

Viele Werte und Trends, die in der Krise an Bedeutung gewonnen haben, sind Grundwerte und Eckpfeiler der Schweizer Identität. Aber der Wettbewerb holt auf und verlangt nach einer agilen und kontinuierlichen Optimierung des Ökosystems und eine klare und strategische Markenführung. Und hier ist die Schweiz gefordert, es braucht Fokus und die richtigen Rahmenbedingungen.

  • Das regulatorische Umfeld muss mit den rasanten Veränderungen Schritt halten und so Wettbewerbsnachteile vermeiden. Dabei sind die hohe Stabilität des Systems und die Anpassungsfähigkeit kein Widerspruch, sondern es geht darum innovative Lösungen zu entwickeln.
  • Spitzenleistungen müssen gefördert und die Risikobereitschaft weiter erhöht werden. Neben exzellenten technischen Lösungen sind vermehrt Visionen und neue kreative Ideen gefragt. Trotz hohem Wohlstand müssen Neugierde und Offenheit kontinuierlich aufrechterhalten werden. Die Forschungs- und Entwicklungs-Ausgaben sind zwar hoch, aber die Gesellschaft muss an Fehlerkultur zulegen und Unternehmertum fördern. Die Chancen und Risiken neuer Technologien müssen fundiert und im Kontext des Wettbewerbs beurteilt werden.
  • Der freie Zugang zu Märkten ist für Schweizer Unternehmen und Talente von existentieller Bedeutung. Die physische und digitale Infrastruktur muss kontinuierlich auf höchstem Niveau gehalten und Handelshemmnisse womöglich minimiert werden. Jegliche Isolations- oder Abschottungstendenzen sind Gift für die Zukunft der Marke Schweiz.

Massnahmen zur Stärkung der Marke Schweiz als globaler Innovationshub

Die Schweiz als Innovationshub hat alle Zutaten, um stark aus der Krise zu kommen. Für die schlagkräftige Vermarktung muss der Kern der Marke jedoch klar definiert und breit abgestützt sein. Aufgrund der Vielzahl an Akteuren braucht es klare Verantwortlichkeiten, eine abgestimmte Planung von Massnahmen und gemeinsame Botschaften.

Jetzt ist der Zeitpunkt, um in Ideen und Projekte zu investieren welche die Attraktivität und Relevanz der Schweiz als Innovationshub stärken und die Sehnsucht nach Veränderungen der Gesellschaft adressieren.  Neben der Vielzahl geplanter Massnahmen wird es eine handvoll „Signature Moves“ benötigen, um der Marke und der Kommunikation mehr Kraft zu verleihen. Für deren Priorisierung muss die ausgezeichnete Vernetzung genutzt werden, um sich links und rechts von den Besten inspirieren zu lassen. Vorbilder können dabei etablierte Grosskonzerne genauso sein, wie Tech-Startups, Nachhaltigkeits-Experten, innovative Städte, visionäre Nationen oder überzeugende NGOs.

Erste „Signature Moves“Ideen für die Marke Schweiz liegen auf der Hand:

  • Digital first: Substantielles Über-Investment in digitale Technologien und Modelle. Schulen zuerst, E-Government, kontaktloses Zahlen, innovativer Datenschutz der individuellen Schutz sichert und die Nutzung erlaubt.
  • Die Schweiz ist kein Museum: Loslassen und anpassen. Moderne Gleichstellung, Elternzeit, Kinderbetreuung, Städte kompakter bauen, Wert auf Ästhetik und Design legen.
  • Innovative Talente sind das neue Kapital: Bildungssysteme weiter modernisieren, Visionen und Erfolge feiern. Höchstleistung neben Integration und Gleichberechtigung ermöglichen. Kultur und Kreativität als Basiskompetenzen stärken. Partnerschaften pflegen.
  • Vorreiter in Nachhaltigkeit: Im Verhalten, Umweltschutz, bei Innovationen in Infrastruktur und neue Mobilität, City Road Toll, C02 Kostentransparenz.

Abschließende Überlegungen

Der Erfolg wird sich durch die Bündelung der Kräfte und die fokussierte, konsequente und konsistente Umsetzung von ausgewählten innovativen Ideen einstellen. Vielleicht hat es den disruptiven Schock der Corona Krise gebraucht, damit die Schweiz sich auf ihre Stärken fokussiert und vereint zu neuen Höchstleistungen streben kann.

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Markenrelevanz in extremen Zeiten

Die COVID-19-Pandemie stellt unser tägliches Leben auf den Kopf. Eine große Menge an Informationen aus den verschiedensten Quellen stürzt auf uns ein. Angesichts dessen wird eines mehr als deutlich: Wir befinden uns in einer Periode großer Ungewissheit. Wie viele Menschen erkranken werden, in welchem Ausmaß sich eine Rezession einstellen wird und wie lange unsere bislang gewohnten täglichen Routinen beeinträchtigt sein werden – all dies ist zum heutigen Zeitpunkt leider noch unklar.

In derartigen Zeiten sind Marken gut beraten, ihre Produkte und Services bzw. sämtliche Experiences mit der Marke zu hinterfragen und ggf. neu zu justieren, ohne dabei ihre übergeordnete Positionierung aufzugeben. Sie können so für ihre Kunden sowohl auf authentische Weise relevant bleiben und sind zugleich gefordert, ihrer Verantwortung gerecht zu werden, konkret zu helfen, die in Teilen drastischen Herausforderungen der Krise zu meistern. Dadurch bleibt auch weiterhin jene Art von Verbindung lebendig bestehen, an die sich die Konsumenten im Laufe der Zeit positiv gewöhnt haben.

Vor uns liegen voraussichtlich schwierige wirtschaftliche Zeiten. Marken, denen es gelingt, während dieser Krise dauerhaft relevant zu bleiben, werden jedoch zweifellos gestärkt aus ihr hervorgehen. Unternehmen müssen sich daher auf die bewährten Faktoren konzentrieren, auf deren Grundlage sich Markenrelevanz entwickelt. Sie müssen zeigen, dass sie auch weiterhin außerordentlich kundenorientiert, rigoros pragmatisch, einzigartig kreativ und kontinuierlich innovativ agieren. Diese Aspekte, die maßgeblich dazu beitragen, dass eine Marke auch in Krisenzeiten ihre Relevanz behält, werden wir im Folgenden näher beleuchten.

Außergewöhnliche Kundenorientierung

Marken müssen angesichts der ernsten Herausforderungen, denen sich die Menschen gegenübersehen, sowie der Bedürfnisse, die sie in dieser Zeit haben, Empathie zeigen. Dazu müssen sie verstehen, welche Leistungen und Aspekte den Konsumenten am wichtigsten sind, und welche Bedürfnisse die Konsumenten nicht selbst erfüllen können. Anschließend müssen sie zwingende Lösungen anbieten, die diese Leistungen bereitstellen bzw. die ermittelten Bedürfnisse erfüllen.

Marken, die beispielhaft für eine solche Empathie stehen, sind z. B.:

  • Marcus von Goldman Sachs. Die Online-Plattform ermöglicht den Kunden, ihre Darlehenszahlungen für einen Monat aufzuschieben und erlässt ihnen für diesen Zeitraum auch die Zinsen. Sie hat also verstanden, dass sich die Kunden in einer Zeit, in der sie eventuell nicht arbeiten können oder nicht bezahlt werden, ein hohes Maß an Flexibilität wünschen.
  • Snapchat wiederum weiß, dass sich seine Kunden gestresst fühlen und Angst haben. Aus diesem Grund bietet es die Funktion „Here For You“ an. Wenn die Nutzer nach Themen suchen, die ihre psychische Verfassung betreffen, werden Ihnen jetzt Informationen und Ressourcen angezeigt, die ihnen weiterhelfen könnten.
  • Die Deutsche Bahn verzichtet angesichts der Corona-Krise vorübergehend auf die Miete in ihren Bahnhöfen. Als schnelle und pragmatische Lösung bietet sie ihren Mietern an, ihre Mieten zu stunden und habe sich entschieden, die Mieter partnerschaftlich zu unterstützen.

Rigoroser Pragmatismus

Marken müssen für ihre Kunden da sein, ihre Produkte müssen zur Verfügung stehen, wo und wann immer die Kunden sie benötigen. Dabei sollten sie auch über neue Kanäle und Geschäftsmodelle sichtbar werden. Marken müssen agil, flexibel und willens sein, strategische Entscheidungen zu treffen, die zwar unkonventionell sind, aber trotzdem ihrem zentralen Purpose Rechnung tragen.

Marken mit einer derartigen Präsenz sind z. B.:

  • Comcast’s NBCUniversal. Das Unternehmen macht seine Filme an dem Tag, an dem sie weltweit in die großen Kinosäle kommen, auch für das Heimkino verfügbar, weil die Kunden momentan halt nicht ins große Kino gehen können.
  • Der Volkswagen Konzern spendet medizinische Ausrüstung – Atemschutzmasken, Handschuhe, Desinfektionsmittel, Fieberthermometer, Schutzbrillen und Schutzanzüge – im Wert von rund 40 Millionen Euro zur Versorgung von medizinischen Einrichtungen.
  • BMW hat 100.000 Atemschutzmasken gespendet und auch Kuka möchte Atemschutzmasken aus seinem Bestand weitergeben.
  • Audi unterstützt in der Corona-Krise medizinische und soziale Einrichtungen in seinen Heimatregionen und leistet humanitäre Hilfe auf nationaler und internationaler Ebene. Dafür stellt das Unternehmen fünf Millionen Euro Soforthilfe bereit.

Einzigartige Kreativität

Marken müssen zu ihren Kunden in dieser zutiefst belastenden Zeit eine emotionale Beziehung und Vertrauen aufbauen, dabei aber gleichzeitig ihrem Markenzweck treu bleiben. Um dies in kurzer Zeit umsetzen zu können, müssen Marken erkennen, wie beispiellos die gegenwärtige Situation ist, und sich darauf konzentrieren, „Gutes zu tun“, während sie gleichzeitig weiter zweckgeleitet agieren und darüber nachdenken müssen, ihren Zweck eventuell weiter zu fassen und neu auszurichten. Den Konsumenten wird dadurch vermittelt, dass die Marke die aktuelle Lage realisiert hat.

Zu den Marken, die kreativ eine Beziehung und Vertrauen aufbauen, gehören:

  • Zoom verfolgt den Zweck, Reibungspunkte zu beseitigen und sie durch eine bestechende Kommunikation zu ersetzen, die die Menschen motiviert und in die Lage versetzt, mehr zu leisten. Die Marke bleibt diesem Zweck treu, während sie gleichzeitig zu den Kunden eine emotionale Bindung aufbaut, indem sie K-12-Schulen ihre Videokonferenz-Tools kostenlos zur Verfügung stellt und damit jene Schulen und Familien versorgt, die nicht über die erforderlichen Ressourcen verfügen, um Unterricht anzubieten bzw. diesen in Anspruch zu nehmen.
  • Sweetgreen möchte Menschen gesünder machen, indem es sie mit gesundem Essen in Kontakt bringt. Das Unternehmen erweitert diesen Zweck jetzt, indem es Pflegepersonal und Ersthelfern kostenlose Mahlzeiten liefert. Auf diese Weise nimmt es Verbindung zu Menschen auf, die rund um die Uhr arbeiten und oft nicht die Zeit haben, sich Essen zu holen oder selbst zuzubereiten.
  • Die Deutsche Bahn hat den Anspruch Guter Gastgeber zu sein und unterstützt in Zeiten der Corona-Krise die Aktion „Kochen für Helden“ spontan und unkompliziert, indem sie Mahlzeiten aus der Bordgastronomie spendet. Diese kommen Menschen in Funktionsberufen wie bspw. Ärzten, Pflegern, Mitarbeitern in Apotheken und Supermärkten zu Gute. #deutschebahn #starkeschiene
  • Mercedes Benz will medizinische Geräte herstellen und nutzt seine 3D-Drucker im Prototypenbau und in der Kleinserienfertigung. Jetzt will der Autobauer damit Bauteile fertigen, die derzeit in der Medizintechnik dringend benötigt werden.
  • Siemens stellt seine 3D-Druck-Platform Additive Manufacturing Network (AM Network) zur Bewältigung der Corona-Pandemie zur Verfügung. Ärzte, Krankenhäuser und Organisationen können sich kostenlos beim Netzwerk anmelden, wenn sie medizinische Teile benötigen. Ziel sei es, einen schnellen und unkomplizierten 3D-Druck von Ersatzteilen wie Ventilatoren zu ermöglichen.

Kontinuierliche Innovation 

Marken müssen kreative Lösungen finden und sich schnell an das vollkommen veränderte Umfeld anpassen. Sie müssen darüber nachdenken, wie die Pandemie die Art und Weise, in der die Gesellschaft funktioniert, verändern wird, und moderne, innovative Lösungen anbieten, durch die sie ihr Geschäft auch in Zukunft aufrechterhalten können. Sie müssen sich darauf konzentrieren, Geschäftsmodelle, Lösungen, Produkte und Erfahrungen zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, langfristig profitabel zu bleiben.

Marken, die sich mittels Innovation anpassen, sind z. B.:

  • Disney. Das Unternehmen musste Disneyland und Disneyworld zwar schließen, dafür ging es Ende März in weiteren europäischen Ländern mit seinem Streaming Dienst Disney+ an den Start und konnte sich durch die vorgezogene Bereitstellung von „Die Eiskönigin 2“ auch in den Vereinigten Staaten neue Abonnementen sichern.
  • Die Dienste von Resy, einer Website und App zur Restaurantreservierung, wurden nach Einleitung der Quarantänemaßnahmen und aufgrund des Social Distancing immer weniger in Anspruch genommen. Um gegenzusteuern, stellt das Unternehmen eine Liste mit Restaurants zusammen, die jeweils in der Nähe der Kunden Lieferdienste anbieten, oder bei denen die Mahlzeiten abgeholt werden können. Diese Liste wird ständig aktualisiert.
  • Bosch hat einen Schnelltest entwickelt, der bereits Anfang April auf den Markt kommen soll. Die Sensation: Bisher dauert ein Test 24 bis 48 Stunden – das Bosch Gerät liefert nach 2,5 Stunden! Ein Bosch-Sprecher: „Der vollautomatisierte COVID-19-Schnelltest kann medizinische Einrichtungen wie Arztpraxen, Krankenhäuser, Labore und Gesundheitszentren bei einer raschen Diagnose unterstützen.“ #inventedforlife #LikeABosch
  • Die Biotech-Firma CureVac entwickelt im Kampf gegen das Coronavirus einen Impfstoff und will offenbar bereits im Frühsommer mit den Tests am Menschen beginnen. Ein Impfstoff könnte im Idealfall schon im Herbst verfügbar sein, sagte SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp, der Mehrheitsaktionär des Tübinger Biotechnologieunternehmens ist.

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Trends sind Schall und Rauch

Für Finanzdienstleister gilt 2020 folgende To-Do-Liste

Wie alle anderen auch habe ich mich in letzter Zeit durch zahllose Prognosen zur vermeintlichen Entwicklung des Finanzdienstleistungssektors im nächsten Jahr gekämpft. Dabei habe ich mich gefragt, wie solche Listen wohl aussehen würden, wenn ich meinen eigenen Rat beherzigen und mich auf die Bedürfnisse der Kunden und nicht die der Branche konzentrieren würde.

Als Berater kenne ich die Ziele meiner Kunden und die Entwicklungen, die ihnen dabei helfen würden, diese Ziele zu erreichen. Als Verbraucher jedoch – weil letztlich bin ich genauso Konsument von Finanzdienstleistungen wie ich Berater bin – würde ich es begrüßen, wenn mehr Anbieter versuchten, die Welt mit meinen Augen zu sehen.

Auch ich suche nach den schnellsten und einfachsten Möglichkeiten, meine Rechnungen zu bezahlen, meinen morgendlichen Kaffee zu kaufen und meiner Frau und mir einen optimalen Überblick über unsere Finanzen zu ermöglichen. Meine Familie lebt in Berlin, ich arbeite hingegen in London und bin geschäftlich viel unterwegs, reise z. B. nach Zürich oder Doha. Dementsprechend jongliere ich ständig mit verschiedenen Währungen.

Wie bei den meisten Verbrauchern steigen meine Erwarten immer weiter an, insbesondere, wenn es um digitale Transaktionen geht. Und ich weiß nur zu gut, dass das Vertrauen in Marken immer mehr nachlässt und die Menschen jedem neuen Angebot eher misstrauisch gegenüberstehen.

Auf dieser Grundlage lassen sich fünf Punkte benennen, die Verbraucher kurzfristig von Finanzdienstleistern erwarten:

1. Behaltet Google im Auge

Ein Leben ohne Google kann ich mir nur schwer vorstellen. Ich mag es, wie sich alles – von Drive über Photos bis zu Waze – nahtlos nutzen lässt. Aber jetzt, da Google plant, in das Bankgeschäft einzusteigen, in den USA Girokonten anbietet und die Google-Holding Alphabet auf einen Börsenwert von 1 Billionen Dollar zusteuert, gehen die Emotionen in der Öffentlichkeit merklich hoch.

Ich erinnere mich noch an die heftige Reaktion auf die Übernahme von Fitbit. Damals war von einem Ausverkauf der Privatsphäre die Rede. Jedem Manager eines Finanzdienstleisters, der sich auf die Möglichkeit freut, Daten zu Geld machen zu können, stehen zehn Kunden gegenüber, für die dies eine Horrorvorstellung ist.

Google ist mächtig. Es verfügt mit Android über das weltweit meistgenutzte Betriebssystem. Es möchte zum Gateway für Finanzen werden, so wie es bereits das Zugangsportal für Informationen ist. Die weiteren Schritte von Google werden auf Banken große Auswirkungen haben: Werden sie zu reinen Versorgungsunternehmen degradiert, während jemand anderes die Kundenbeziehung steuert? Diese Sorge erklärt, weshalb Unternehmen wie HSBC und ING ebenfalls diesen Gateway-Ansatz verfolgen, unabhängig davon, ob sie selbst über die dafür erforderlichen Produkte verfügen.

Google ist bereits im Zahlungsverkehr aktiv und möchte sich einerseits gegenüber Amazon behaupten, das über mehr Kreditkartendaten verfügt, sowie andererseits Facebook und Apple etwas entgegensetzen. Während Facebook über eine immense Reichweite verfügt, hat Apple Vorteile im Bereich der Hardware.

Aber Google sollte aufpassen: Facebook wird sich vom Cambridge-Analytica-Skandal eventuell niemals vollständig erholen. Sobald die Menschen den Eindruck haben, dass Google mit ihren Finanzdaten Schindluder treibt, hat es ein Problem.

2. Hört auf, mit Online-Angeboten zu prahlen – tut lieber etwas Sinnvolles

Da die meisten Finanzdienstleister mittlerweile über (mehr oder weniger attraktive) digitale Lösungen verfügen, stellen Angebote wie ein mobiles Depot oder ein 24-Stunden-Service keine Innovationen mehr dar. Sie werden vorausgesetzt. Natürlich ist es wichtig, digitale Skills wie biometrische Lösungen, Stimmerkennungstools und Blockchain weiter zu entwickeln.

Aber da das Misstrauen gegenüber Banken wächst, verlangen die Kunden technische Lösungen, die zu mehr Transparenz führen. Und sie möchten, dass Unternehmen einen übergeordneten Zweck (Purpose) verfolgen. Mein liebstes Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Tomorrow Bank, ein neues Fintech-Unternehmen, das Kundenaktivitäten mit Nachhaltigkeitsinitiativen verknüpft und z. B. eine Karte anbietet, bei deren Einsatz der Kunde einen Beitrag zum Klimaschutz leistet.

3. Erweckt rennomierte Namen durch neue Produkte zu neuem Leben

In puncto Innovation haben Startups wie Lemonade, Monzo und Zopa im letzten Jahrzehnt alteingesessenen Unternehmen den Rang abgelaufen, weil letztere häufig durch jahrzehntelang aufgehäuften organisatorischen Ballast ausgebremst werden. Mittlerweile haben sie erkannt, dass interne Agilität von entscheidender Bedeutung ist, und dementsprechend hart daran gearbeitet, ihre internen Prozesse zu beschleunigen.

Einige rechtfertigen sich dabei fast für ihre Geschichte, was jedoch unnötig ist. Kunden honorieren es, wenn ältere Unternehmen Scheuklappen abwerfen und durchdachte Schritte unternehmen, um sich weiterzuentwickeln. Goldman Sachs etwa wollte die Bereitschaft der Kunden, Finanzprodukte online in Anspruch zu nehmen, unbedingt für sich nutzen. Anstatt wie viele seiner Wettbewerber lediglich ein rein digitales Girokonto anzubieten, wagte sich das Unternehmen mit der Online-Plattform Marcus, die Kredite vergibt und Spareinlagen hereinnimmt, in das Privatkundengeschäft.

Auch Tesco und Walmart führen neue Finanzprodukte ein und stoßen damit bei den Kunden auf positive Resonanz.

4. Vernetzt Euch!

Der Aufstieg von Anbietern wie Venmo und Square Cash hat deutlich gemacht, dass radikal andere Finanzdienstleistungen – wie Peer-to-Peer-Produkte, Crowd Sourcing und Kryptowährungen – insbesondere bei jüngeren Kunden viel Anklang finden. Diese Klientel denkt über Grenzen hinweg bzw. hinaus, und neue Modelle bereiten somit den Weg für eine globale Expansion, insbesondere in China. Alipay und Wechat Pay stehen mittlerweile beide auch für ausländische Reisende in China zur Verfügung, ohne dass dafür ein Bankkonto erforderlich wäre.

Aber Kunden erwarten gar nicht, dass jedes Unternehmen dermaßen innovativ ist. Sie sind Realisten. Sie verstehen, dass es häufig einfacher ist, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, als selbst Innovator zu sein. Sie bewundern Marken, die Ökosysteme schaffen. Jüngere Kunden sind besonders geschickte Netzwerker, und sie respektieren Marken, die dasselbe tun.

Ein Beispiel, das ich besonders gerne anführe, ist BBVA. Als das Unternehmen 2017 API Market einführte, war es eine der ersten Großbanken, die sich dem Open Banking öffnete, um den Kunden zusätzliche Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können.

BBVA API Market, das weithin als eines der fortschrittlichsten Portale der Welt gilt, ermöglicht Unternehmen, Startups und Entwicklern, neue Produkte und Dienstleistungen aufzubauen, indem sie auf die Bankdaten der Kunden – mit deren Erlaubnis – zugreifen und sie in ihre Anwendungen integrieren.

5. Stellt intelligente und reibungslos funktionierende Sicherheitslösungen bereit

Angesichts der Tatsache, dass Verbraucher und B2B-Kunden stetig verbesserte Sicherheitsfunktionen verlangen, die über den Datenschutz weit hinausgehen, können Befürchtungen in Bezug auf Cyberrisiken nicht ernst genug genommen werden. Die zunehmenden Ängste im Hinblick auf Daten- und Informationsmanagement bedeuten, dass die Menschen ein hohes Maß an Transparenz erwarten. Und sie möchten auf ihre Daten jederzeit und an jedem Ort zugreifen und sie jederzeit und überall kontrollieren und verwalten können, wobei allerdings die explosionsartige Ausbreitung von Mehrfaktor-Authentifizierungsmethoden zunehmend Frustration verursacht. Außerdem wählen sie Marken, die einfache, personalisierte, verbundene und bedeutsame Experiences bieten.

Die Atom Bank, die erste reine Digitalbank Großbritanniens, arbeitet daran, den Millenials ihre Ängste in Bezug auf Geld zu nehmen – mittels einfacher, sicherer und intuitiver Digital-Banking-Prozesse einschließlich Selfie-Verifizierung.


Abschließende Überlegungen

Es ist einfach zu verstehen, aber schwer umzusetzen: Da die Erwartungen der Menschen steigen, das Vertrauen in Marken jedoch abnimmt, hängt Relevanz von der konsequenten Ausrichtung auf die Kunden ab. Wenn man jedes Angebot aus der Perspektive des Verbrauchers betrachtet, kristallisiert sich der Weg hin zu mehr Wachstum klar und deutlich heraus.

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