Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!
10. KEYLENS Kompetenzprojekt für Bauzulieferer!
Das KEYLENS Kompetenzprojekt der Bauzulieferindustrie feiert 2022/23 sein zehnjähriges Bestehen. Seit 10 Jahren bieten wir Entscheidern der Bauzuliefererindustrie eine erfolgreiche Plattform, um sich zu aktuell relevanten Fragestellungen auszutauschen, Best Practices zu diskutieren sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS Handlungsempfehlungen zu profitieren.
Das 10. Kompetenzprojekt widmet sich dem Thema Nachhaltigkeit. Seit Jahren steht sie im Fokus der Unternehmen, begleitet von hoher Komplexität und breitem Anforderungsspektrum sowie aktuell im Spannungsfeld von Rohstoffknappheit, Energiekrise, Zinssteigerung und Inflation. Diese neuen Spielregeln bedeuten neue Aufgaben – aber auch neue Chancen für die Herstellerunternehmen!
Von gesetzlichen Vorschriften bis hin zu Wettbewerbsvorteilen – die Integration von Nachhaltigkeit in Geschäftsmodelle ist divers
Bauzulieferer stehen vor der Herausforderung, verschiedene Treiber von Nachhaltigkeit zu bündeln und diese in eigene Strategien einzubinden. Während die Relevanz unumstritten ist, so gibt es doch unterschiedlichste Herangehensweisen und Schwerpunkte. Bauzulieferer sehen sich mit den Fragen konfrontiert: „Wie können regulatorische Anforderungen, Erwartungen der Endkunden sowie eigenen Fähigkeiten kombiniert werden, um einen mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg zu garantieren? Und wo ergeben sich neue Potentiale?”
Die Antworten auf diese Fragen fallen bei den deutschen Bauzulieferern sehr unterschiedlich aus. In einigen Fällen ist Nachhaltigkeit ein existenzieller Bestandteil des Geschäftsmodells, zum Beispiel durch (fast) ausschließlich nachhaltige Produktlinien oder ständige Innovation als modus operandi. Gleichzeitig gibt es Unsicherheiten, Intransparenz und auf Kundenseite eine Diskrepanz zwischen Einstellung und Handeln (sog. Attitude-Behaviour Gap).
Neue Marktzugangskriterien, neue Komplexität – Spielfelder im Markt verändern sich
Der Impuls für Nachhaltigkeit kommt von allen Seiten. Von Gesetzen, Hauseigentümern oder von den Wettbewerbern. Hinzu kommt die hohe Komplexität des Themas. Eine Möglichkeit, das Thema zu strukturieren, ist das ESG-Framework. Im ESG-Kontext wird zwischen Umwelt (E), Sozialem (S) und Unternehmensführung (G) unterschieden, wobei der Schwerpunkt in der Bauzulieferindustrie eindeutig auf der Umweltdimension liegt, zum Beispiel auf Klimaneutralität oder Energie- und Ressourceneffizienz.
Das ESG-Framework ist durch die Hersteller der Bauzulieferindustrie auf ein nicht weniger komplexes, mehrdimensionales Spielfeld aus Marktsegmenten, Phasen im Gebäude-Lebenszyklus und Stakeholder Buying Center anzuwenden. Diese Komplexität unter der Wahrung der ökomischen Ziele zu meistern, stellt eine große Herausforderung für die Hersteller dar.
In unserem 10. Kompetenzprojekt in der Bauzulieferindustrie fokussieren wir uns auf marktgerichtete Fragestellungen und blicken auf Veränderungen:
Auf der Herstellerseite Welche Hersteller der Bauzulieferindustrie setzen welche Schwerpunkte im Bereich Nachhaltigkeit? Wer steht in Bezug auf die Umsetzung wo? Wie gelingt die Verzahnung mit Unternehmens- und Bereichsstrategien? Wie ist Nachhaltigkeit in der Organisation verankert?
In den Marktsegmenten Wie beeinflusst die Regulatorik die Zugänge zu und die Spielregeln in den Marktsegmenten für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Welche Hersteller-Geschäftsmodelle sind wie betroffen? Wo liegen die wichtigsten Veränderungen, Chancen und Risiken für die Hersteller der Bauzulieferindustrie? Wie gehen sie damit um?
Bei den Endkunden Wie stehen private und gewerbliche Endkunden zum Thema Nachhaltigkeit? Was erwarten Endkunden von Beteiligten im Buying Center, was ist ihnen wichtig und welche Rollen können die Hersteller übernehmen? Wie verändern sich Customer Journeys? Was ist Endkunden Nachhaltigkeit wert?
Im Buying Center Welche Rolle nehmen Hersteller heute unter dem Aspekt Nachhaltigkeit im Buying Center ein? Wo stehen die jeweils anderen Beteiligten (Architekten/Planer, Handel, Verarbeiter etc.) im Buying Center? Was erwarten sie beim Thema Nachhaltigkeit voneinander und insbesondere von den Herstellern?
Wir glauben, um die Herausforderungen langfristig zu meistern, ist eine Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg erforderlich. Geht es auf der Supply-Seite um eine enge Zusammenarbeit der Hersteller mit Lieferanten, sind auf der Demand-Seite gemeinsame Lösungen mit Protagonisten auf Planungs-, Handels- und Verarbeiterstufe essenziell, ebenso wie die Einbindung von privaten/gewerblichen Endkunden. Und am Ende geht es um die Frage, welche neue Rolle Hersteller der Bauzulieferindustrie darin einnehmen können bzw. wollen.
Diskutieren Sie mit
Nehmen Sie als eines von bis zu 15 Unternehmen an unserem 10. Kompetenzprojekt ‚Game Changer Nachhaltigkeit. Neue Regeln, neue Chancen!‘ teil! Profitieren Sie vom Erfahrungsaustausch mit anderen Eigentümern, Geschäftsführern und Entscheidern aus der Bauzulieferindustrie, von Benchmarks und aktuellen Best-Practice-Beispielen sowie von unternehmensindividuellen KEYLENS-Empfehlungen für Ihr Unternehmen.
Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH
Prophets weltweite Studie zeigt auf, was Unternehmen tun müssen, um agil und resilient auf die Hindernisse effektiver Kooperation zu reagieren.
Explodierende Preise, drohende Rezession, Krieg in der Ukraine: Über der Weltwirtschaft ziehen dunkle Wolken auf, das ökonomische Umfeld für Unternehmen wird immer schwieriger zu handeln. Was tun? Fachleute haben für diese komplizieren Rahmenbedingungen einen englischen Begriff geschaffen: VUCA (Volatility, Uncertainity, Complexity, Ambiguity). Die kaum steuerbare Komplexität erfordert von Unternehmen, dass ihre Organisation agil und konsequent auf Veränderungen und Krisen reagieren kann.
Mit der zunehmenden Zahl von Hybrid- und Remote-Arbeitsplätzen werden die Herausforderungen für eine funktionierende Kooperation noch komplizierter. Prophets weltweite Umfrage („Catalysts 2022: The Collaborative Advantage“) erforscht, wie effektiv wir in Unternehmen tatsächlich zusammenarbeiten und welches momentan die größten Probleme für eine wertschaffende Zusammenarbeit sind. Die Ergebnisse geben Antworten zu den Anforderungen an Organisation und Zusammenarbeit in Unternehmen mit Blick auf die drohende Krise und bietet Lösungsansätze für eine Optimierung Ihrer Organisation.
Wie Silos entstehen und beseitigt werden können
Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt. Die Herausforderung besteht also weniger im Glauben und Willen in der Organisation, sondern viel eher in der effektiven Ausführung. Interessanterweise scheint es in den Unternehmen unterschiedliche Wahrnehmungen zu geben, was den aktuellen Fortschritt der Kooperation und Zusammenarbeit betrifft. Führungskräfte haben oft einen positiveren Blick und denken, dass diese Herausforderungen schon bewältigt werden – währenddessen hat das mittlere Management einen anderen Eindruck: Nach wie vor gibt es „Silos“ in den Unternehmen, nach wie vor kommt es oft vor, dass Arbeiten und Aktivitäten verrichtet werden, die das Ziel der Organisation nicht wirklich sinnvoll unterstützen; Arbeit der Arbeit wegen, anstatt effizient und gemeinsam an höheren Zielsetzungen zu basteln. Die Hälfte der befragten Unternehmen haben Schwierigkeiten mit cross-funktionalem Arbeiten.
„Unsere Untersuchungen zeigen, dass über 80 Prozent der Befragten die organisations-übergreifende Zusammenarbeit schätzen und glauben, dass sie zu besseren Ergebnissen führt.”
Bernhard Schaar, Organisationsexperte
Die größten Hindernisse lauten wie folgt:
Den Mitarbeitern fehlt Klarheit über den Zusammenhang ihrer Arbeit an der weitergefassten Geschäftsstrategie
Mitarbeiter haben nicht die Chance, über verschiedene Teile des Unternehmens hinweg zu arbeiten und verharren deshalb in Silo-Denken und Silo-Wissen
Führungskräfte führen ihre Vorbildfunktion nicht aus und/oder fördern die Zusammenarbeit nicht
Falsch ausgerichtete Anreize (formell und informell), die organisationsübergreifende Zusammenarbeit hemmen
Anerkennung und Wertschätzung konzentrieren sich auf die Ergebnisse, nicht auf die Mittel oder zugrunde liegende Prozesse
Dabei ist die Entwicklung einer unternehmensweiten Fähigkeit für eine effektive Zusammenarbeit keine neue Herausforderung für Führungskräfte moderner Organisationen. Tatsächlich ist das Streben nach einem „kollaborativen Muskel“ so etwas wie der heilige Gral der vergangenen Jahrzehnte. Als das historische Modell von Command-and-Control bzw. rein hierarchischer Führung angesichts multinationaler Organisationen langsam schwand, wuchs der Wert der Zusammenarbeit. Dann, mit dem Aufstieg der komplexeren Matrix-Organisationsstrukturen, wurde Zusammenarbeit zur Notwendigkeit. Heute ist der Wert einer wertschaffenden Zusammenarbeit erkannt, aber nur wenige Organisationen haben ihn fest in ihrem Kern verankert.
Was wir unter echter und effizienter Zusammenarbeit verstehen
Wir definieren organisationsübergreifende Zusammenarbeit wie folgt: Einzelpersonen aus mehreren Teams, Gruppen, Funktionen oder Geschäftseinheiten, die Verantwortung teilen und gemeinsam an einer Initiative arbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. In Krisenzeiten kann eine schnelle und fokussierte Zusammenarbeit das Gefühl von Zusammengehörigkeit und Zugehörigkeit erzeugen – wir sind eben alle ein einem Boot und trotzen gemeinsam dem Sturm. Aber effektive Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen sollte nicht nur auf Krisenreaktion beschränkt werden. Um neue Kunden, neue Märkte und neue globale Anforderungen zu bedienen, müssen Unternehmen von schneller Reaktion zu kontinuierlicher Proaktivität und Resilienz wechseln.
Ein fortschrittliches Verständnis von Zusammenarbeit erfolgt in drei Phasen:
Im ersten Schritt, der Koordination, werden aus traditionell isoliert agierenden Gruppen teilweise horizontal zusammenarbeitende Teams, die aus einem klar nachvollziehbaren Grund nun an einem Strang ziehen. Damit dies klappt, ist es unabdingbar, dass die Führungskräfte einen klaren Nordstern vorgeben und den Teams deutlich zu verstehen geben, wo, wann und warum die Zusammenarbeit gewünscht ist. Die Teams müssen noch koordiniert und geführt werden, von daher der Name dieser Phase.
Phase 2, die Kooperation, erfordert schon ein gewisses Maß an Eigenständigkeit und gegenseitigem Vertrauen: Die Teams arbeiten nun selbständiger, wissen wie ihre Arbeit ins große Ganze passt und müssen verstehen, welche Fähigkeiten wie am besten eingebracht werden können – was dann eine klarere Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Rollenverständnis ermöglicht.
„Organisations-übergreifende Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet.”
Bernhard Schaar, Associate Partner
Wie organisationsübergreifende Teams eine Art „Flow“ erreichen
Phase 3 entspricht dem, was wir als wertsteigernde Zusammenarbeit definieren: Wenn proaktive Kooperation ein gemeinsames Verständnis geschaffen hat über ehemals unabhängige Gruppen hinweg, entstehen Synergien. Der Fortschritt an der gemeinsamen Arbeit, neue Wege der Zusammenarbeit, neue Ansätze, all das wird genauso wertgeschätzt wie die eigentlichen Resultate der Arbeit. Organisations-übergreifende Teams erreichen eine Art „Flow“ und sehen eine Qualitätssteigerung in ihrer Arbeit. Die Teams sind offener, neue Wege zu gehen, zu experimentieren – Dinge zu tun, die in der Welt von heute immer wichtiger werden, wo Stillstand oft Rückschritt bedeutet. Und während so Einzelpersonen und Teams sich an die neue Arbeitsweise und Zusammenarbeit gewöhnen, ersetzen Innovation und Disruption alte und ineffektive Arbeitsweisen.
Der Nutzen eines auf den Menschen zentrierten Ansatzes
Heutzutage befinden sich Organisationen in einem Paradoxon der Zusammenarbeit. Viele Verantwortliche erkennen, dass die Bedeutung effektiver organisationsübergreifender Zusammenarbeit noch nie so groß war wie heute, aber sie ist auch immer schwieriger in der Ausführung geworden. Prophets auf den Menschen zentrierte Ansatz baut auf ein Grundverständnis von Zusammenarbeit auf: es sind Menschen, die mit anderen Menschen zusammenarbeiten. Damit dies funktioniert, bedarf es mehr als nur der Prozesse und Mechanismen (Body), mehr als nur der Fähigkeiten des einzelnen (Mind): es braucht vor allem auch eine Vision, ein übergeordneter Zweck, der die Zusammenarbeit sinnvoll erscheinen lässt (DNA), und die richtigen Motivatoren, Anreize und das richtige Mindset (Soul). Mehr dazu in Prophets Human-Centred Transformation Modell™.
Unsere weltweite Umfrage offenbart die größten Hindernisse einer effektiven Zusammenarbeit und zeigt was zu tun ist, damit Organisationen agil und resilient auf Veränderungen reagieren. Laden Sie die Studie jetzt herunter (Sprache: Englisch).
Wenn Sie außerdem mehr darüber erfahren möchten, wie Sie die Zusammenarbeit in Ihrer Organisation effektiver gestaltet können, folgen Sie Bernhard Schaars Xing Insider Profil und setzen Sie sich noch heute mit unseren Experten in Verbindung.
Wie Ihr Unternehmen eine datenbasierte Vermarktungsstrategie gezielt zur Kundengewinnung nutzen kann.
Wer im Marketing die Möglichkeiten der digitalen Welt effizient nutzen und neue Kund:innen gewinnen möchte, der kommt um das Thema Lead Management nicht herum. Gab es in den meisten Unternehmen bislang noch ein recht traditionelles Verständnis vom Marketing (eher Brand Marketing, weniger Performance Marketing), hat die Pandemie das vieldiskutierte Thema rasant in den Vordergrund und auf den Projektlisten der Unternehmen weit nach oben katapultiert. Marken sollten eben viel mehr als bisher in die direkte Kommunikation mit ihren Käufer:innen gehen, mehr über sie wissen und ihnen passende Inhalte anbieten.
Weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie
Doch was genau bedeutet Lead Management und in welchen Branchen, für welche Marken ist dieser Ansatz besonders sinnvoll? Ein Lead ist der Kontakt einer Person mit einer Marke. Ein Lead ist also ein potenzieller Kunde, der das Interesse an dem jeweiligen Service oder einer bestimmten Marke durch digitale Spuren gezeigt hat – etwa das Lesen eines Newsletters oder durch den Besuch einer Homepage. Als Lead Management gelten dann alle Aktivitäten oder strukturierten Prozesse, die aus dem anonymen Kontakt eine/n zahlende/n Kund:in macht, also die komplette Strecke vom ersten Kontakt bis zum Kauf in Griff hat.
Entscheidend bei diesem Prozess ist das Sammeln personenbezogener Daten, auf deren Basis die Interessen des/r potenziellen Kund:in beobachtet und konsequent verfolgt werden können. Daten können insbesondere dann gesammelt und ausgewertet werden, wenn der Kontakt die Zustimmung (Consent) zur direkten Ansprache gegeben hat – die Einhaltung des Rechtsrahmens ist gerade in Deutschland sehr wichtig. Über Newsletter, Checklisten, Fragebögen oder Informationen zu neuen Produkten wird der/die potenzielle Kund:in an die jeweilige Marke und schließlich den Kauf herangeführt.
„Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen.“
So entsteht ein transparentes System, mit dem sich der Reifegrad des Leads definieren, beobachten und bewerten lässt (Lead Scoring) – man bewegt sich also weg vom Bauchgefühl hin zu einer datenbasierten Vermarktungsstrategie. Über ein derart strukturiertes Lead Management verfügen laut Schätzung von Expertin Vera Kuhlo nicht einmal 10 Prozent aller Unternehmen in Deutschland.
In welchen Branchen ist gutes Lead Management besonders wichtig?
Besonders sinnvoll ist dieser Analyse-Ansatz in B2C-Branchen mit teuren, edlen Marken oder Services – also etwa Luxus, Schmuck, Autos, Küchen oder auch Schiffsreisen. Mit dem Kauf von hochpreisigen Produkten beschäftigen sich Interessent:innen häufig sehr lange und intensiv, die Lead-Zeit ist entsprechend lang. Im Luxusbereich kann es bis zu zwei Jahre dauern, bis aus einem Lead tatsächlich ein zahlender Kunde wird. Die Interessent:innen erwarten, dass sie über die gesamte Zeit Content und Infos erhalten, emotional mitgenommen werden.
„Wenn wir heute einen Lead generieren, heißt es auch bei uns nicht, dass dieser morgen gleich eine Reise bucht. Der Vorlauf vom ersten Kontakt bis zur Buchung kann schnell zwei Jahre dauern. Das Thema Effizienz ist dabei noch entscheidender als vorher“, sagt etwa Carsten Sühring, Vertriebsleitung bei Hapag-Lloyd Cruises, dem Fachmagazin markenartikel. Und Wolfram Gast, Chief Digital Officer von Poll Immobilen, meint: „Unablässig bei allen Schritten ist eine umfassende Erfolgsmessung – die Basis für unsere zunehmende datengetriebene Service- und Produktentwicklung. Nur so können wir uns permanent überprüfen und optimieren.“
Lead Management auch für den B2B-Bereich sehr sinnvoll
Während das Thema Lead Management zunächst in der digitalen Welt Anwendung fand, erkennen die Unternehmen nun immer mehr, dass es ebenso in analogen Strukturen genutzt werden kann und im Idealfall ein kombiniertes und nahtloses Lead Management zwischen beiden Bereichen geben sollte. Mehr und mehr Marken haben auch im B2B Bereich gelernt, dass das reine Produkt nicht mehr ausreicht – zugehörige Services und Inhalte müssen individueller angeboten werden als das ursprüngliche Standardprodukt.
Im B2B-Bereich wie etwa der Bauindustrie läuft der Vertrieb häufig nach wie vor über den traditionellen Außendienst – auch wenn die Pandemie hier schon einiges verändert hat, ist es im Zweifelsfall der Außendienstler, der seine (potenziellen) Kund:innen am besten kennt, und sie so mit speziellen Inhalten erreichen kann. Zwar werden die direkten menschlichen Kontakte niemals wegfallen, aber digitale Tools bieten teilweise ganz andere Möglichkeiten des Lead Management. In der Pharma-Industrie zählt besonders das Expertenwissen – aber dieses kann inzwischen auf sehr unterschiedlichen Kanälen übermittelt werden. Und um die Inhalte relevant und leadspezifisch zu machen, ist es schon wichtig zu wissen, ob ein bestimmter Kontakt gerade von der Universität kommt, oder seit 35 Jahren in einer Klinik arbeitet. Farb- und Autolackhersteller arbeiten ebenfalls teilweise mit Leadzeiten von mehreren Jahren und die Anzahl der potenziellen Einkäufer:innen auf Kundenseite ist teilweise limitiert – umso wichtiger ist ein ordentliches Lead Management vom Erstkontakt an. Kein Unternehmen möchte es heute noch riskieren, dass ein erfolgreicher Außendienstler nach seinem Ausscheiden auch sein gesamtes Kundenwissen mitnimmt.
Wie kann Ihr Unternehmen Lead Management erfolgreich für sich nutzen?
Wie aber kann ein Unternehmen das Thema Lead Management im Unternehmen einführen und erfolgreich aufbauen. Welche Punkte sind dabei zu beachten? Und wie wichtig ist das Thema Technik?
Lead Management reißt die tradierten Grenzen zwischen Marke, Marketing, Vertrieb und Technologie ein. Die hier erforderlichen neuen Workflows passen häufig nicht mehr ins Korsett starrer Abteilungsgrenzen und erfordern neue Organisationsstrukturen. Der Chief Marketing Officer der Zukunft braucht Querschnittskompetenzen.
Es gibt erstaunlich viel positiven Handlungsbedarf beim Datenschutz. Hier sind gerade Luxusmarken oftmals restriktiver bei der Datennutzung als rechtlich erforderlich. Schon eine sogenannte vorvertragliche Vereinbarung kann beispielsweise ausreichen, um Interessent:innen per E-Mail anschreiben zu dürfen – ohne weiteres Opt-in.
Gleichklang von Marketing/Vertrieb und IT/Technik – der Aufbau eines performanten Lead Managements funktioniert nur, wenn beide Kompetenzfelder Hand in Hand gehen. Sonst drohen entweder schöne Konzepte ohne datenseitige Umsetzbarkeit oder im Extremfall Lähmung durch mehrjährige Datenprojekte. Besser sind ein mutiges, geteiltes Zielbild und pragmatische erste Umsetzungen, die Erfolge aufweisen – zum Beispiel eine funktionierende Lead-Schnittstelle zwischen Social Media, E-Mail-Marketing und der CRM-Datenbank.
„Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. ”
Noch wichtiger als das die technologischen Herausforderungen, die in der Regel beherrschbar sind, ist es bei allen Verantwortlichen im Unternehmen von einer transaktionalen Denke zu einer relationalen Sichtweise zu kommen. Der traditionelle KPI-Ansatz – ich investiere jetzt die Summe 10 und erhalte morgen 10 + x zurück – ist überholt. Die Erfolge von Geschäftsführung und Mitarbeiter:innen werden noch immer vorrangig an Umsätzen gemessen. Diese Sicht ist aber zu kurzfristig. Ein Lead ohne Umsatz ist eben auch ein Asset, hat einen Wert. Denn hier wird ein/e potenzielle/r Kund:in aufgebaut, der/die womöglich erst in zwei Jahren eine Kreuzfahrt bucht, eine neue Küche kauft oder einen Service in Anspruch nimmt.
Und hier darf eine entscheidende Sache nicht vergessen werden: Personalisierung ist schön und gut und von den allermeisten Kund:innen sogar gewünscht, doch selbst wenn man bereits sehr genau weiß, wer der Lead ist und wie er tickt, stellt sich noch immer die Frage, was genau dieser Person nun kommuniziert werden soll. Content und Informationen sollten daher zur Positionierung und Strategie des Unternehmens passen und auf einem ganzheitlichen Kommunikationskonzept beruhen, welches auch unterhaltsames Storytelling zulässt.
Lead Management bedeutet, bereits heute an die Kund:innen von morgen zu denken. Unsere Expert:innen unterstützen Sie beim Aufbau einer datenbasierten Vermarktungsstrategie für Ihr Unternehmen.
Dr. Jörg Meurer und Jan Döring über die neusten Entwicklungen im Luxusmarkt
Journalist Andreas Nölting im Gespräch mit den Luxusexperten Dr. Jörg Meurer von Keylens, a Prophet company, und Jan Döring von Prophet zu den Ergebnissen der kürzlich veröffentlichten Luxusstudie.
Dr. Meurer, Sie haben gemeinsam mit Dr. Julia Riedmeier von CODE \ LUXE eine Studie zum Thema „Juwelier der Zukunft“ veröffentlicht und Kernthemen der Branche wie Marke, Kunde, Digitalisierung oder Verkaufen analysiert. Und Sie, Herr Döring, sind ein ebenso ausgewiesener Experte und Stratege für das Thema Luxus. An Sie beide die Frage: Wie gut sind Juweliere oder auch Luxuskonzerne angesichts von Herausforderungen wie Digitalisierung, Corona oder Krieg auf die kommenden Jahre vorbereitet?
Jörg Meurer: Es gibt ein treffendes Wort, das die Unsicherheit der Branche auf den Punkt bringt: VUCA. Es beschreibt sehr schön den aktuellen Zustand der Welt: volatil, uncertain, complex und ambiguous. In einem solchen Umfeld bewegt sich auch der Luxus-Markt. Neue digitale Wettbewerber betreten das Spielfeld, der E-Commerce boomt, die junge Generation wird als Konsument wichtiger und die Juweliers-Anzahl geht kontinuierlich zurück. Wenn wir allerdings das stabile Segment der Premium-Juweliere betrachten, die sich mit Luxus-Schmuck und edlen Uhren beschäftigen, sehen wir, dass diese Unternehmen durchaus Krisengewinner sind. Sie haben von der Corona Entwicklung und der Unsicherheit profitiert. Angesichts von Inflations- und Kriegsangst wird diese Entwicklung weiter genährt. Luxusobjekte scheinen der sichere Hafen zu sein, der Halt in herausfordernden Zeiten gibt. Bei Themen wie Digitalisierung und neue, junge Zielgruppen haben die meisten Juweliere allerdings noch großen Handlungsbedarf.
Jan Döring: Der stationäre Handel in Deutschland ist noch oft transaktional und kaum emotional aufgestellt. Der Fokus liegt auf dem Produkt, weniger auf dem Erlebnis. Die Juweliere sollten sich zu einem Lifestyle-Unternehmen wandeln und diese Haltung auch im Netz zeigen. Ich beobachte häufig, dass Luxusmarken mit Second-Hand-Artikeln zusammen getragen werden. Es wird frei gemischt, Hauptsache man fühlt sich wohl bei seinem persönlichen Style. Juweliere bleiben gerne in ihrem Hochpreissegment, alles ist eher einheitlich, es wird kaum variiert. Es fehlen coole Accessoires, mit denen man seinen eigenen Stil kreieren kann. Gerade junge Konsumenten, so glaube ich, interessiert mehr der individuelle Style als der pure Luxus. Zudem beobachte ich, dass am Point of Sale nicht viel passiert, alles wirkt verstaubt und statisch. Dabei schauen die Kunden nicht unbedingt nur nach sehr teuren Marken, sondern sie suchen ein Erlebnis.
“Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.”
Woher kommt der besondere Reiz des Luxus?
Jörg Meurer: Luxus definiert sich immer aus Knappheit. Wenn etwas rar und begehret erscheint, ist es teuer und für wenige erschwinglich. Das ist Luxus. Früher galt der Besitz etwa von großen Autos oder Yachten als Luxus. Heute zählt das Erlebnis. Ich sammle eben nicht teure Gegenstände, sondern besondere Erlebnisse – etwa, dass ich die Antarktis bereist habe, den Amazonas heruntergefahren bin oder ganz besonderen Wein trinke. Nun gehen wir noch einen Schritt weiter, suchen einen tieferen Sinn im Luxus und interessieren uns für die Unternehmen, die hinter dem Phänomen Luxus stehen. Gerade junge Menschen wollen wissen, wie nachhaltig die Hersteller arbeiten. Sie wollen eben keine Diamanten, die durch Kinderarbeit gefördert werden. Sie fordern einen Purpose und wollen Themen wie Nachhaltigkeit und Achtsamkeit mit Luxus verbinden.
Wie sollten Juweliere und Hersteller auf diese Sinnsuche reagieren, beobachten wir gerade einen fundamentalen Trend oder ein Modephänomen?
Jan Döring: Nachhaltigkeit muss nicht langweilig sein. Die Juweliere sollten nicht befürchten, dass ihr Shop Glanz und Glamour verlieren könnte. Themen wir Achtsamkeit und Nachhaltigkeit kann man auch verlockend verpacken. Die Juweliere sind eigentlich Meister der kreativen Darstellung. Von dieser Kreativität können auch globale Luxuskonzerne – ob es nun Kleidung oder Reisen sind – sich etwas abschauen und von den Erfahrungen der Juweliere lernen. Aber im Moment schrecken sie vor diesem Thema zurück, sie trauen sich nicht und verstehen kaum, dass Sustainability auch etwas Aufregendes sein kann. Juweliere sollten daher die Betonung der Nachhaltigkeit ihres Sortiments viel mehr in das Zentrum ihres Tuns und Handelns stellen. Ihnen fehlt vielleicht das richtige Storytelling.
Jörg Meurer: Wir haben für unsere Studie etliche jungen Menschen der Gen Z und Millenials befragt, wie sie die Juweliere heute und in fünf Jahren aufgestellt sehen. Der Juwelier heute ist ein klischeehaft altes Unternehmen, erscheint arrogant und man ist nicht unbedingt geneigt in das Geschäft zu gehen, weil es eine schleusenhafte Kontrolle am Eingang gibt. Innen gelangen die jungen, potenziellen Kunden in Verkaufsräume und erleben dort ein Geschäftsgebaren, das eher abstößt als einlädt. Der Luxus-Juwelier der Zukunft ist digitaler, moderner, jünger, achtsamer. Wie würden etwa Apple oder Tesla Schmuck und Uhren verkaufen, sollten sich die Juweliere fragen. Bei Apple finden sie eine völlig andere Warenpräsentation, ein Spiel mit Licht und Farben, eine exzellente Einbindung der Digitalisierung und junge, moderne gut geschulte Verkäufer. Alle Produkte können dort angefasst und getestet, dann wunderbar online bestellt und nach Hause geliefert werden.
Graben sich die Juweliere mit Online-Shops nicht selbst das Wasser ab? Schließlich könnten die Hersteller sie umgehen und im Internet direkt an ihre Kunden verkaufen (also Direct-to-consumer, kurz DTC / D2C)?
Jan Döring:Der digitale Kanal ist eher für Information, Education und Entertainment. Er ist die Einfahrt in den Shop, zieht Kunden in das Geschäft. Ich persönlich würde keine Uhr für 10.000 Euro direkt Online kaufen. Die Vorstellung, ich ordere eine Rolex im Onlineshop, sie kommt im Karton und ich packe sie auf dem Küchentisch neben der Butter aus – das klingt etwas schräg. Das ist nicht der Wunsch der meisten Kunden. Sie wollen im Laden ein richtig schönes Erlebnis haben – welches aber über das Glas Champagner hinaus gehen sollte. Kurz: Digital ersetzt den Point of Sale (POS) nicht. Er bleibt im Luxus- und Schmuckbereich der wichtigste Touchpoint für den Verkauf und den Abschluss. Der POS muss allerdings angepasst werden: Junge Verkäufer, coole Umgebung, Achtsamkeit und Style. Der Store muss so attraktiv sein, dass die führenden Luxus-Marken dort vertreten sein wollen – ein Juwelier of dreams, der Altes und Neues vereint.
“Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse.”
Jörg Meurer: Die Verlockung, dass große Schmuck- und Uhrenmarken einen eigenen Online-Store aufbauen, ist groß. Ein guter Hersteller ist aber noch lange kein guter Händler. Dieses Lehrgeld haben schon einige bezahlt. DTC ist ein sich im Rahmen bewegendes Risiko für die Juweliere. Auf der anderen Seite sage ich klar: Es kann keinen nicht digitalen Juwelier mehr geben. Das ist keine Option. Jeder Juwelier muss seine Antwort auf die Digitalisierung finden. Wir sprechen viel über den Begriff phygital, also die Verbindung physischer und digitaler Markenerlebnisse. Das ist eine interessante und gestaltungsoffene Verbindung für einen Juwelier. Ein digitaler Showroom und spannende Newsletter können ihm durchaus neue Kunden bringen. Wir sprechen hier gerne von einem digitalen Schleppnetz. Wir haben einen Juwelier getroffen, der aus Hamburg ein bundesweit, digital getriebenes Geschäft für Siegelringe aufgebaut hat. Das funktioniert bestens, gerade auch bei jungen Leuten, die Siegelringe mögen, weil sie sich als Teil einer Mehrgenerationen-Familie begreifen und dies demonstrieren wollen. Bingo, für diese Geschäftsidee, die die junge Tochter eingebracht hat. Ein anderer Juwelier setzt auf das Thema Labor-Diamanten und damit auf Nachhaltigkeit, auch das kommt sehr gut an.
Wie können die Juweliere für Themen wie Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Purpose stehen, ohne unglaubwürdig zu wirken?
Jan Döring: Als Juwelier muss ich mein Sortiment blitzblank und sauber aufstellen. Juweliere und Hersteller sollten sich die Frage stellen, woher genau etwa die Diamanten und Perlen kommen. Viele Perlenzüchter sitzen im asiatischen Raum. Einkäufer können dort hinreisen und die Produktionsbedingungen anschauen, untersuchen und dokumentieren, wie nachhaltig dort produziert wird. Der Juwelier kann seine Marken auf Nachhaltigkeit überprüfen. Hier ist enormes Fachwissen wichtig. Wo etwa ist das Gold produziert worden, woher kommen die Diamanten?
Sie nennen in Ihrer Studie sechs Trends, die die Zukunft der Juweliere bestimmen werden: Nachhaltigkeit, Achtsamkeit, Individualisierung, Digitalisierung, Second Life und Casualisierung. Welcher Trend hat Sie am meisten überrascht?
Jörg Meurer: Second Life finde ich ein superspannendes Thema. Es ist sehr gut digital spielbar und kommt immer mehr aus der schmuddeligen Ecke der Pfandhäuser in Bahnhofsnähe heraus. Das Geschäft kann – siehe Chronext und der Erfolg mit Vintage-Uhren – deutlich professionalisiert werden. Wenn man Jahrgangsuhren verkauft, die Story hinter der Uhr kennt, weiß, wer sie früher getragen hat, die Uhr erstklassig zertifiziert und dann digital verkauft, ist dies ein hervorragendes Geschäftsmodell.
Welcher Betriebstyp hat in den kommenden Jahren das höchste Erfolgspotential? Wie muss ein Juwelier der Zukunft aufgestellt sein?
Jörg Meurer: Wir haben in unserer Studie sechs unterschiedliche Betriebstypen definiert. Spannend ist der sogenannte „Hersteller-Loyalist“, der sehr stark von seiner Markentreue zu Rolex oder Patek Philippe profitiert. Eine hohe Loyalität zu den Top Marken zu haben und zu halten, das ist enorm wichtig, um mit der Attraktivität der Marken gemeinsam zu wachsen. Das wird ein wichtiges Geschäftsmodell sein und bleiben. Das zweite erfolgreiche Modell lautet: All Business is local and it is getting even more local – etwa der Regionalchampion in einer mittelgroßen Stadt. Er sieht, dass 20 Kilometer um hin herum tausende von potenziellen Kunden leben, die das Einkommen und die Lust auf guten Schmuck oder Uhren haben. Wenn der Juwelier es schafft, diese Zielgruppe auf eine angenehme Art im Shop zu begeistern und mit einem digitalen Schleppnetz an sich zu binden, wird er Freund und Begleiter dieser Menschen. So ist der regionale Champion ein erfolgreiches Geschäftsmodell für die kommenden Jahre.
Der Luxusmarkt unterliegt aktuell bemerkenswerten Entwicklungen, die das Luxusverständnis, die Teilmärkte Uhren und Schmuck sowie das Konsumverhalten grundlegend beeinflussen. Sprechen Sie mit unseren Luxusexperten oder fordern Sie noch heute Ihre persönliche Kopie der „Juwelier der Zukunft“-Studie an.
Wir haben das Glück, eine Vielfalt an Führungskräften bei Prophet zu haben, die einzigartiges Fachwissen und Erfahrung mit in ihre Position einbringen. So treiben sie den Wandel unseres Unternehmens voran und fördern den Nachwuchs unserer Community, während sie gleichzeitig als Berater:innen und Verbündete für Kund:innen und Kolleg:innen da sind. Tag für Tag sehen wir dabei zu, wie sie mit gutem Beispiel vorangehen und das Wachstum von Prophet ankurbeln.
Darüber hinaus gibt es auch eine Reihe von erfahrenen Berater:innen im Hintergrund, die eine aktive Rolle in der Geschäftsentwicklung von Prophet spielen und uns mit differenzierten Ansichten bei wichtigen strategischen Entscheidungen helfen.
Wir haben Vorstandsmitglieder zu ihrer Erfahrung in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen befragt – und zu den schönsten Geschichten, die sie bei Vorstandssitzungen erlebt haben.
Wenn ich bei einer Prophet-Vorstandssitzung Mäuschen spielen würde, was bekäme ich wohl zu sehen und zu hören?
Niels Nielsen: „Es ähnelt sehr dem, was man in den Kundenteams des Unternehmens sieht und hört: ehrliche und manchmal hitzige Diskussionen mit dem Ziel, greifbare Ergebnisse zu erzielen. Mehr Fragen und Vorschläge als einfache Aussagen. Eine Tonlage ohne Gnade und ohne Boshaftigkeit. Ein paar Scherze und Sticheleien hier und da. Viel Gelächter und gute Laune.“
Chan Suh: „Wenn ich die Frage wortwörtlich nehmen müsste, würde ich sagen: ein Haufen Leute, die in einem Raum zusammengepfercht sind – oder manchmal auch über Zoom – und im Laufe der Stunden werden sie ein bisschen träge. Der Tisch wird unordentlich und es sind eine Menge Zucker und Kalorien im Spiel. Die von uns gestellten Fragen sind immer ernst zu nehmen – aber das gilt nicht für uns selbst. Die gute Laune ist bemerkenswert und sorgt für eine unbeschwerte und unterhaltsame Zeit miteinander. Wir verbringen zwar viel Zeit gemeinsam als Hauptvorstand, aber auch viele Stunden in Gesprächen und im Informationsaustausch mit anderen Führungskräften und Kolleg:innen. An jeder Vorstandssitzung können fünf bis sieben verschiedene Teams teilnehmen, die sich an der Diskussion beteiligen.“
William Dean Donovan: „Ich war immer überzeugt, dass die beste Beratung von Expert:innen kommt, die die Kunst der konstruktiven Auseinandersetzung beherrschen. In unseren Vorstandssitzungen finden Sie eine ganze Menge davon. Das Prophet-Team arbeitet hart daran, dem Vorstand qualitativ hochwertige Ideen zu präsentieren, und bittet uns, ihre Überlegungen stets zu hinterfragen, um die beste Entscheidung zu treffen und das Verständnis zwischen den Mitgliedern des Teams zu fördern.“
Michelle Bottomley: „Sie sehen ein großes Maß an Teamgeist und echter Wertschätzung für die Vision/Strategie/Arbeit und die soliden Ergebnisse, die vom operativen Team geliefert werden, mit Wertschätzung für die entsprechenden Fähigkeiten und Perspektiven am Tisch. Sie würden eine gute Mischung aus Gelächter und Unbeschwertheit zusammen mit handfesten Diskussionen/Debatten über wichtige strategische Themen hören. Unser Vorstand hat ein ausgewogenes Verhältnis von externen und internen Vorstandsmitgliedern, die sich mit unterschiedlichen Perspektiven und professionellen Erfahrungen ergänzen und so die Prophet-Strategie stärken.“
Was haben Sie gelernt, seit Sie Teil des Vorstands von Prophet sind? Was haben Sie anderen Mitgliedern beigebracht?
Chiaki Nishino: „Als Vorstandsmitglied, das auch gleichzeitig operativ bei Prophet tätig ist und sich um das Tagesgeschäft kümmert, war es für mich wertvoll, neben der Kunden- und Mitarbeiterperspektive, die ich sonst habe, auch eine externe Perspektive als Aktionär einzunehmen. Es hilft mir dabei, Abstand zu gewinnen und Prophet vierteljährlich unter dem Gesichtspunkt der längerfristigen Wertschöpfung zu betrachten. Unsere Vorstandsmitglieder kommen aus sehr unterschiedlichen Bereichen, daher sind die Fragen, die in den Vorstandssitzungen gestellt werden, genauso wertvoll wie die Diskussionen, die wir dort führen.“
Niels Nielsen: „Von den mehr als 35 Vorständen, in denen ich tätig bin bzw. war, ist der von Prophet einer der wenigen, der es verstanden hat, dass der Aufbau eines Unternehmens viel mehr ist als nur das Geschäftswachstum. Ich bin stolz darauf, Teil eines Unternehmens zu sein, dass kontinuierlich erfolgreich ist, und das deshalb erfolgreich ist, weil es mit seinen Mitarbeiter:innen wächst, durch seine Mitarbeiter:innen wächst und stets danach strebt, das Richtige zu tun.“
Gian Fulgoni: „Ich habe festgestellt, dass das Prophet-Team unübertroffen ist, wenn es darum geht, das breite Spektrum an Geschäftsproblemen in Angriff zu nehmen, die es für seine Kunden weltweit löst. Ich kann das mit Überzeugung sagen, weil ich als Vorstandsmitglied und auch auf Kundenseite Erfahrungen aus erster Hand sammeln konnte.“
Michael Dunn: „Management-Teams stehen dem Vorstand manchmal eher ablehnend gegenüber und verbringen mehr Zeit damit, Informationen für den Vorstand zu „verpacken“, als sich mit den tatsächlichen Problemen des Unternehmens zu befassen. Aber ich sehe es eher als einen Raum für Bereicherung und Erforschung. Diese Denkweise hat es uns ermöglicht, das Unternehmen in eine viel authentischere Richtung zu lenken und zu führen. Wir können uns glücklich schätzen, so ein starkes Team an Mitarbeiter:innen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Kompetenzen zu haben. Ich habe verstanden, dass wir umso mehr von der gemeinsamen Zeit profitieren, je offener und transparenter wir mit den Schlüsselfragen umgehen, die uns beschäftigen. Wenn wir offen über unsere Schwierigkeiten und Schwächen sprechen, sind wir in der Lage, gründliche Diskussionen zu führen, die zu einer besseren Denkweise führen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass unsere Lösungen erfolgreich sein werden.“
Was begeistert Sie am meisten an der Entwicklung und dem Wachstumsfortschritt von Prophet?
Gian Fulgoni: „Es ist immer wieder faszinierend, an einer erfolgreichen und schnell wachsenden Transformation eines Unternehmens beteiligt zu sein – ich hatte das Glück, dies sowohl bei Prophet selbst als auch auf Kundenseite zu erleben. Es ist ebenfalls spannend zu erkennen, dass die digitale Transformation heute nicht nur die Transformation von Unternehmen bedeutet, die noch nicht digital waren, sondern auch die von Unternehmen, die bereits digital waren, aber nicht mit dem Wandel Schritt gehalten haben.“
William Dean Donovan: „Prophet ist die Schnittstelle zwischen Analytik, Design, Marke und Marketingstrategie. Diese Fäden können eine enorme Wirkung erzielen, wenn sie geschickt miteinander verwoben werden. Der interdisziplinäre Ansatz von Prophet verbindet die einzelnen Elemente auf einzigartige Weise. Das erzeugt einzigartige Denkweisen und eine große Wirkung.“
Michelle Bottomley: „Prophet hat auf unserem starken Fundament in den Bereichen Forschung, Insights und Branding als Plattform für Unternehmenstransformation aufgebaut, um praktische Lösungen unter Einsatz moderner Hilfsmittel zur Generierung von Nachfrage, Markenbindung und Markenumsetzung durch Mitarbeiter:innen zu liefern. Diese Kombination aus einer starken, auf Insights basierenden Strategie und der Fähigkeit, Programme zu implementieren, die die Differenzierung und das Wachstum fördern, ist etwas, das ich gerne genutzt hätte, als ich selbst noch CMO war. Außerdem bin ich enorm von dem talentierten Führungspersonal beeindruckt – sie sind in ihren jeweiligen Bereichen weltweit führend – sowie von der Kompetenz, neue Praktiken einzuführen, die den Kunden mithilfe von Prophet genau dort zum Erfolg verhelfen, wo sie es am meisten brauchen, um die Marke zu erweitern.“
Chan Suh: „Transformation und Wachstum sind die ultimativen Ziele einer Marketing-, Marken-, Organisations- und Erlebnisberatung. Nach außen hin braucht die Welt dies in einer Art und Weise, die wir jetzt formulieren konnten. Ich habe wirklich das Gefühl, dass wir den Nagel auf den Kopf getroffen haben, was Relevanz und Bedarf angeht. Was mich persönlich am meisten begeistert, ist die Vielfalt. Und solange wir diese große Bandbreite beibehalten, werden wir in der Lage sein, viele Fähigkeiten zu erwerben, die wir noch nicht haben, und wir werden in der Lage sein, unser Fachwissen zu erweitern und der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein.“
Welchen Grundsatz von Prophet teilen Sie am meisten?
Chiaki Nishino: „Dauerhafte Bindungen – wir diskutieren im Vorstand ständig darüber, wie wir nicht nur mit unseren Kund:innen, sondern auch untereinander als Teammitglieder auf eine Weise zusammenarbeiten, die so einzigartig und authentisch ist. Und nicht nur während meiner Zeit im Vorstand, sondern generell während meiner Zeit hier bei Prophet habe ich jeden Moment dieser Unternehmenskultur sehr zu schätzen gewusst. Ich bin fest davon überzeugt, dass unser Erfolg nicht nur auf den Fähigkeiten beruht, die wir für unsere Kunden gezielt einsetzen, sondern vielmehr auf der Art und Weise, wie unsere Mitarbeiter:innen zusammenarbeiten und miteinander umgehen.“
Chan Suh: „Viele Stimmen, ein Team“ ist ein Grundsatz, den wir tagtäglich demonstrieren und leben. Das zeigt sich sowohl in unserer Arbeitsweise als auch in der Art und Weise, wie wir das Unternehmen führen. Wir sind ständig darum bemüht, ein Team zu schaffen. Es ist schon etwas komisch, das so zu sagen, denn in vielerlei Hinsicht sind diese beiden Dinge recht gegensätzlich. Es gibt genug Toleranz in unserer Unternehmenskultur, und wir glauben alle an etwas Gemeinsames. Wir mögen in verschiedenen Bereichen arbeiten, unterschiedliche Fähigkeiten oder Fachkompetenzen haben, aber wir glauben alle an ein zentrales Ziel, das größer ist als die Summe seiner kleinen Untereinheiten. Und wir wollen immer mehr Stimmen Gehör verschaffen, nicht nur vielen, sondern auch verschiedenen Stimmen. Und es ist natürlich schwierig, „ein Team“ zu bilden, aber wir müssen weiter daran arbeiten, denn wir wissen instinktiv, dass es das Richtige ist. Und ich stehe zu 100 % dahinter.“
Michael Dunn: „Es ist ein Wettkampf zwischen „Unerschrocken menschlich“ und „Viele Stimmen, ein Team“. Unser Wert „Unerschrocken menschlich“ hilft uns dabei, den Fokus auf die Menschlichkeit unserer alltäglichen Erfahrungen zu richten. Indem wir das gesamte Prophet-Team dazu ermutigen, sich von seiner authentischsten Seite zu zeigen, schaffen wir eine Reihe positiver Impulse. Es stellt uns vor die Herausforderung, uns ein bisschen mehr zu bemühen, Risiken einzugehen und aus unserer Komfortzone auszubrechen … und dadurch bleiben wir neugierig und werden bescheidener. Ich schätze außerdem „Viele Stimmen, ein Team“, weil es uns vor Augen führt, dass wir gemeinsam stets noch besser sind. Es inspiriert uns dazu, offen für neue Arbeitsmethoden und Problemlösungen zu sein und nutzt das „kollektive Genie“, das nur durch das Einbeziehen vieler Perspektiven zustande kommt. Es motiviert uns auch als Unternehmen, denn es bedeutet, dass wir immer wieder neue Dinge verstehen müssen, um unsere eigenen Erfahrungen zu bereichern.
Wir sind dankbar für die enorme Unterstützung dieser hochkarätigen Gruppe von Führungskräften – Individuen, die beeindruckende Karrieren hinter sich haben und sich dafür einsetzen, etwas weiterzugeben. Während unser Unternehmen kontinuierlich wächst, danken wir dem Vorstand dafür, dass er die Richtung unseres Unternehmens vorgibt und uns während unserer Transformation berät.
Der Krieg verändert alles. Betrifft die ‚Zeitenwende‘ auch die Bauzulieferindustrie?
– Quintessenz aus drei virtuellen C-Circle Meetings zum Ukraine-Krieg –
Der Krieg in der Ukraine erschüttert unsere Gesellschaft und macht gerade auch Unternehmer betroffen. Eine Zeitenwende, heißt es. In der Tat: Viele Unternehmen haben seit Jahren menschliche und geschäftliche Beziehungen in die Ukraine und Russland. Mit einem Angriffskrieg in der Region rechneten sie nicht. Im Gegenteil: In der Hoffnung auf wirtschaftlichen Aufschwung haben sie investiert, beschäftigen dort Menschen, bauten Fabriken und Produktionsanlagen. Nun tragen sie Verantwortung für die Beschäftigten und ihr unternehmerisches Handeln. Eine schwere Last.
Was tun? Wir von Keylens, a Prophet Company, haben für Unternehmer der Bauzulieferindustrie einen virtuellen Raum eingerichtet, in dem wir uns mehrmals im März und April vertraulich über die Folgen des Krieges auf Menschen und Geschäft ausgetauscht haben. Wir diskutierten darüber, wie wir mit russischen und ukrainischen Werken umgehen sollten, wie wir den Beschäftigten helfen und ihnen Wertschätzung entgegenbringen können und welche ökonomischen Folgen nicht mehr funktionierende Lieferketten auf die heimischen Werke und die wirtschaftliche Perspektive in Deutschland haben könnten.
In Zeiten von Covid hielten wir das Heft des Handelns noch in der Hand. Wir konnten als Unternehmer entscheiden, ob und wie wir weiter produzieren, wie wir aus der Distanz arbeiten, wann und wo Masken getragen werden oder wie wir mit Impfgegnern umgehen. Covid öffnete uns den Weg zum virtuellen Arbeiten und schob die Digitalisierung des Landes endlich voran. Die Krise im Osten allerdings hat Rahmenbedingungen geschaffen, die das Potenzial haben, existenzbedrohend zu sein. Bis dato noch Bauboom, sich verschärfender Materialmangel und explodierende Preise. Bisher funktionierende Ketten brechen zusammen. Unternehmern fehlen die Vorprodukte, erschlagen die Energiekosten, sie können Produktion und Preise nur schwer vorausplanen, sie sprechen mit ihrem Betriebsrat über mögliche Kurzarbeit bei einem Gasembargo und legen zwangsweise Kapazitäten still, weil etwa Holz oder Aluminium nicht mehr aus Russland exportiert werden darf.
Und doch – von Fatalismus oder Aufgeben ist in der Branche wenig zu spüren. Viele meiner Kunden sehen die politische Disruption als Möglichkeit, ihr Geschäft weiterzuentwickeln und suchen neue Wege der Produktion, neue Rezepturen für die Produktion. Welches also sind die dringendsten Probleme und wie gehen Unternehmer damit um?
Materialmangel. Mittlerweile ist fast jedes Unternehmen der Branche direkt oder indirekt von den Kriegsfolgen betroffen. Es fehlen etwa Holz, Stahl, Aluminium oder Bitumen. Bestimmte Produkte können daher nicht mehr produziert werden. Die Gefahr einer Verknappung ist überall dort festzustellen, wo die Ukraine, Russland oder Belarus Teil der Lieferkette sind. Die betroffenen Unternehmen versuchen die fehlenden Vorprodukte durch andere Materialien zu substituieren, tüfteln an Innovationen, um ihre Rezeptur zu verändern und auf bestimmte Rohstoffe ganz zu verzichten.
Energiepreise. Die stark steigenden Energiepreise besonders bei Gas und Öl verunsichern die Zulieferindustrie. Steine, Dachziegel oder Keramik benötigen hohe Temperaturen für das Brennen und Produzieren. Natürlich schauen sich Unternehmen nach neuen Gaslieferanten um, diese sind aber kaum zu finden und auch selten zu bewegen, an neue Kunden zu liefern, wenn es schon für ihre alten Abnehmer eng wird. So machen sich viele Unternehmen gerade Gedanken, wie sie Gas etwa durch Öl oder Naturstrom substituieren könnten. Und sie denken auch an den schlimmsten Fall – also die Einstellung der Produktion -, wenn sie sich nicht mehr rechnet bzw. wenn der Energieträger Gas nicht mehr verfügbar ist.
Nachfrage. Wenn Holz, Sand oder Stahl teurer werden, gibt aktuell der jeweilige Produzent die Preissteigerungen an den nächsten in der Lieferkette weiter – die Bauzulieferer an den Handel, der an den Verarbeiter und schließlich an den Endkunden. Jeder achtet auf seine Marge. Das ging bisher gut, weil Immobilien kontinuierlich an Wert gewannen. Nun ändern sich die Parameter. Wir haben eine Inflation von über sieben Prozent. Das trifft u.a. die Immobilienfinanzierung. Es gibt also zwei Parameter, die die Bauindustrie treffen: Die Material- und Herstellungskosten und die Finanzierungskosten. Beide Positionen steigen derart stark, dass Bauherren für das Geld, das sie haben, deutlich weniger bekommen. Daher werden Bauvorhaben zurückgestellt bzw. einzelne Marktteilnehmer wie Bauträger halten sich bei neuen Projekten zurück, weil Kosten unkalkulierbar werden. Kurz: Wir sind in einer vertrackten Situation: Erstmals seit langem wird über die Gefahr eines Tipping Point gesprochen, der möglich erscheint, sobald die Bauvorhaben aus den Vorjahren abgearbeitet sind.
Fazit:
Der in der Politik kürzlich geprägte Begriff der ‚Zeitenwende‘ hat das Potenzial, auch Einzug in die Bauzulieferindustrie zu halten. Nach Jahren des Booms bedarf es nun eines besonnenen Umgangs mit einem kriegsinduzierten hochexplosiven Gemisch aus Materialmangel, steigender Energiepreise oder Verfügbarkeit von Energieträgern und einer unsicheren Nachfrage. Hier ist die gesamte Bauindustrie mit all ihren Marktteilnehmern in allen Wertschöpfungsstufen gefordert, verantwortungsvoll und unternehmensübergreifend zum Wohle aller zu agieren und sich nicht einzeln auf Kosten anderer zu optimieren. Auf der anderen Seite entstehen aus den Herausforderungen Innovationen, um sich an die neue Situation anzupassen. So hat ein Kunde von uns – gezwungen durch das Fehlen von Rohmaterialien und auf der Suche nach Alternativen – in den USA eine KI-Software entdeckt, die mögliche Substitutions-Materialien vorschlägt, um die Lieferfähigkeit sichern.
Unabhängig von allem sind wir alle als Unternehmer und Menschen gefordert, dazu beizutragen, Eskalationen zu vermeiden und Leid zu mindern, um diesen grauenhaften und unnötigen Krieg schnell zu beenden.
Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH
Privater Endkunde als Takt- und Richtungsgeber für die erfolgreiche und wachstumsorientierte Marktbearbeitung in der Bauzulieferindustrie
Mit Blick auf die nächsten drei bis fünf Jahre betrachten 95 % der über 40 befragten Eigentümer, Geschäftsführer sowie Führungskräfte aus Marketing und Vertrieb von 16 namhaften Unternehmen aus diversen Branchen der Bauzulieferindustrie den privaten Endkunden als eine zentrale Zielgruppe für eine weiterhin erfolgreiche und wachstumsorientierte Marktbearbeitung. Diese im Vergleich zu heute signifikant steigende Relevanz des privaten Endkunden führt zu neuen und komplexen Themenstellungen, wie z. B. endkunden-orientierte Markenpositionierung und -erlebnis, endkunden-gerechte Customer Journey und Experience, Endkunden Customer Insights & Lead Management, endkunden-orientierte Mitarbeiterkompetenzen und Mindset etc., mit denen sich die Hersteller der Bauzulieferindustrie in Zukunft im Rahmen der Endkundenstrategie intensiv beschäftigen müssen.
Richtungsweisende Erkenntnisse zur inhaltlichen Ausgestaltung der Endkundenstrategie aus Konsumgenerationen-Studie
Eine aktuelle Studie (2022), die im Rahmen des 9. KEYLENS Kompetenzprojekts unter über 1.000 privaten Endkunden aus den fünf gegenwärtigen Konsumgenerationen (Gen Z bis Silent Generation) zu ihren Werteeinstellungen sowie dem Informations-, Entscheidungs- und Kaufverhalten durchgeführt wurde, offenbart wichtige Erkenntnisse für die (Weiter-)Entwicklung der endkunden-orientierten Marktbearbeitung – startend von einer endkunden-orientierten, generationen-spezifischen Markenpositionierung, über endkunden-gerechte Customer Journeys bis hin zu einem durchgängigen Endkunden-Lead Management-Prozess.
Bekannte Marke für den privaten Endkunden als Orientierung wichtig Produkte bekannter Marken sind dem privaten Endkunden beim Neubau oder der Renovierung über alle Gewerke hinweg wichtig. Während die Markenrelevanz der Gen X und Silent Generation um bis zu 10 %-Punkte über dem Durchschnittswert aller Generationen liegt, ist sie bei der Gen Z über alle Gewerke hinweg am geringsten.
Hersteller ein zentraler Anlaufpunkt bei der Informationssuche Private Endkunden informieren sich bei den Herstellern meist vorab online (z. B. im Konfigurator) und/oder offline (z. B. im Showroom) über die Materialen und Produkte. Wie bei der Markenrelevanz liegt auch bei der Vorab-Information die Gen X deutlich über dem Durchschnittswert aller Generationen (bis zu 8 %-Punkte), während die Gen Z über alle Gewerke hinweg das geringste Bedürfnis nach Vorab-Informationen bei den Herstellern verspürt.
Der Fachhandwerker bei der finalen Kaufentscheidung meist mit dem letzten Wort Trotz der hohen Markenrelevanz sowie der hohen Relevanz von Vorab-Informationen vertrauen gewerke-übergreifend fast zwei Drittel aller privaten Endkunden bei der finalen Kaufentscheidung auf die Erfahrung und die Kompetenz des entsprechenden Fachhandwerkers oder des beauftragen Planers/Architekten.
Zielkontinuum Endkundenstrategie: Von Marken-Awareness bis Partizipation am Customer Lifetime Value
Für eine erfolgreiche Endkundenstrategie in der Bauzulieferindustrie gibt es keine allgemeingültige Vorlage. Relevanz, Zielsetzung und damit auch inhaltliche Ausgestaltung sind einerseits abhängig von der Größe des emotionalen/finanziellen Endkunden-Interesses und andererseits von der Beschaffenheit des Leistungsangebots (einmalig vs. kontinuierlich). Mit steigendem Endkunden-Interesse und größerer Kontinuität des Leistungsangebots erhöht sich auch die Relevanz einer Endkundenstrategie für die Herstellerunternehmen (siehe Grafik).
Entsprechend der Relevanz des Themas Endkundenstrategie lässt sich ein Zielkontinuum definieren, in dem sich die Unternehmen verorten müssen:
Geringere Relevanz Endkundenstrategie: Mehr Marken- Awareness und Erzeugung eines stärkeren Pull-Effektes durch den Endkunden im mehrstufigen Vertrieb (z. B. Social-Media-Aktivitäten) als Ziel – der Endkunde ist hier nur ‚Mittel zum Zweck‘, Hauptgeschäftspartner der Hersteller bleiben weiterhin Fachhandwerker und Handel.
Höhere Relevanz Endkundenstrategie: Stärkere Partizipation am Customer Lifetime Value – der Endkunde ist das Ziel und steht mit dem Hersteller in kontinuierlicher oder wiederkehrender, direkter Beziehung (z. B. Endkunden- Serviceverträge). Der Endkunde wird je nach Ausgestaltung der endkunden-orientierten Marktbearbeitung eine deutlich aktivere und damit wichtigere Rolle bei den Herstellern einnehmen.
Unsere Handlungsempfehlungen: Der KEYLENS-Ansatz ‚Endkundenstrategie‘
Der KEYLENS-Ansatz zur (Weiter-)Entwicklung einer Endkundenstrategie besteht prinzipiell aus drei Schritten, deren Module in Abhängigkeit von der individuellen Unternehmenssituation mit unterschiedlicher Priorität und Intensität angewendet werden: 1) Rahmenbedingungen für die Endkundenstrategie analysieren; 2) Übergeordnetes Endkundenzielbild definieren; 3) Strategische Bausteine für die Endkundenstrategie ausarbeiten.
Zusammen geben die detaillierten Rahmenbedingungen sowie das konkretisierte Zielbild die Richtung vor, welche strategischen Bausteine im Rahmen der Ausarbeitung der Endkundenstrategie nun mit welcher Priorität sowie Intensität bearbeitet werden müssen. Im Folgenden sind hier auszugsweise vier der neun strategischen Bausteine aus den beiden Blöcken endkunden-orientierte und -relevante Marktbearbeitung (WAS) sowie endkunden-orientiertes Betriebsmodell (WIE) kurz konkretisiert:
WAS: Marke endkunden-relevant inszenieren und aktivieren Glaubwürdig sein, Endkundenbedürfnisse in der Markenpositionierung verankern und eine konsistente Markenwahrnehmung entlang aller Kontaktpunkte schaffen.
WAS: Kommunikations- und Vertriebsaufgaben nachgelagerter Vertriebsstufen übernehmen Aufgaben im Pre-Sales (z. B. Inspiration, Präsentation, Beratung), Sales (z. B. Ersatzteile) und After-Sales (z. B. Wartung) proaktiv übernehmen, die bis dato fast ausschließlich beim Handel/Verarbeiter lagen.
WIE: Klare Verantwortlichkeiten schaffen, neue Prozesse und Steuerungslogiken definieren Endkundenorientierung in die Aufbauorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten, neuen übergreifenden Prozessen (z. B. Endkunden-Lead Mgmt.) und neuen KPIs zur Marketing- und Vertriebssteuerung integrieren.
WIE: Dem Endkunden ein Gesicht geben – Wissen aufbauen Detailliertes Endkundenwissen (z. B. spezifische Bedürfnisse) aufbauen und notwendige IT-Lösungen zur Datenspeicherung/-analyse sowie zur differenzierten/(teil-)automatisierten Marktbearbeitung implementieren.
Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren
Gerne würden wir mit Ihnen in die Diskussion zum Thema Endkundenstrategie in Ihrem Unternehmen einsteigen, Ihre Fragen gemeinsam diskutieren, Ihnen unsere Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Bauzulieferindustrie vorstellen und auf dieser Basis gemeinsam erste Ideen und Ansätze entwickeln. Lassen Sie uns einen virtuellen oder persönlichen Termin vereinbaren – Sie werden bereits von unseren ersten Diskussionen profitieren!
Dieser Beitrag wurde ursprünglich von KEYLENS veröffentlicht, heute Teil der Prophet Germany GmbH
Der Stand – und der Erfolg – der digitalen Transformation variiert weltweit beträchtlich, zwischen den digitalen „haves“ und „have-nots“ gibt es deutliche Unterschiede. Die aktuelle globale Studie von Altimeter, a Prophet company, liefert nicht nur Erkenntnisse zu den Unterschieden zwischen einzelnen Märkten, sondern gibt auch Auskunft über einige wichtige globale Entwicklungen in diesem Bereich. Der US-Markt beispielsweise schaut bereits größtenteils über die digitale Transformation hinaus. In den vergangenen zehn Jahren haben US-Firmen umfassend investiert, um veraltete Infrastruktur zu ersetzen und mehr Aktivitäten in die Cloud zu verlagern. Die Unternehmen konzentrieren sich jetzt auf strategische Innovationen wie zum Beispiel stärkere Kundenorientierung und die Entwicklung digitaler Produkte. China, das niemals mit veralteten Systemen zu kämpfen hatte, sprang direkt zu modernen Apps und immersiven digitalen Erfahrungen.
In Europa hingegen zeigen sich, was die digitale Reife angeht, große Unterschiede. Während der britische Markt mehr dem US-Markt ähnelt, ist Deutschland mit seiner digitalen Transformation noch nicht ganz so weit. Die am weitesten fortgeschrittenen Firmen in Europa haben zwar denselben digitalen Reifegrad erreicht wie die Digital Leaders in China und den USA, das durchschnittliche europäische Unternehmen hinkt jedoch seinem weltweiten Vergleichsumfeld hinterher.
Europa holt bei der digitalen Transformation auf – doch schnell genug?
Wenn man die Daten von Altimeter genauer anschaut und einen Blick auf die Unterstützung digitaler Transformationsinitiativen durch die erste Führungsebene wirft, so wird in Großbritannien tendenziell eher ein CDO oder CIO und in Deutschland oder den USA eher dem CIO oder CEO zufällt. Außerdem vermelden mehr amerikanische und chinesische Firmen hervorragende Ergebnisse ihrer Transformationsprogramme, während eine etwas größere Zahl europäischer Unternehmen lediglich gute oder mittelprächtige Resultate berichtet.
Dies könnte daran liegen, dass die Transformationsansätze europäischer Firmen insgesamt etwas konservativer angelegt sind. So räumen z. B. deutsche Unternehmen der Einbindung der Mitarbeiter, digitaler Kompetenz und operativer Effizienz in ihrer Transformationsagenda genauso viel Priorität ein wie dem Faktor Wachstum. Innovation ist dagegen eher nachgeordnet. US-Firmen sind in ihren Transformationsprogrammen im Vergleich zu ihren europäischen Pendants erheblich stärker auf Rentabilität und Umsatz fokussiert. Viele europäische Unternehmen scheinen sich stark darauf zu konzentrieren, mit ihren Partnerfirmen und Wettbewerbern Schritt zu halten. Dies gilt insbesondere für Deutschland. Die Vermutung liegt nahe, dass etliche etablierte europäische Unternehmen immer noch damit beschäftigt sind, für die Zukunft erst einmal ein digitales Fundament aufzubauen.
Britische Unternehmen geben am ehesten zu Protokoll (69 Prozent), dass sie die digitale Technologie als Chance verstehen, effizienter zu werden. Darin scheint sich zumindest teilweise die Notwendigkeit widerzuspiegeln, beim Produktivitätslevel den Rückstand gegenüber den USA (46 Prozent), Deutschland (42 Prozent) und China (52 Prozent) aufzuholen.
Insbesondere deutsche Unternehmen (58 Prozent) räumen Investitionen in digitale Technologie Priorität ein, um veraltete oder überholte Technologie zu ersetzen. In Großbritannien sind es 40 Prozent, in den USA 39 Prozent und in China 18 Prozent.
Europa investiert langfristig, Großbritannien übernimmt agile Arbeitsmethoden
Im Vergleich zu US-Firmen legen europäische Unternehmen ihre Transformationsinvestitionen längerfristig an. Mindestens 40 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland und Großbritannien gehen davon aus, dass es mindestens zwei Jahre dauert, bis diese Investments positive Ergebnisse erkennen lassen. In den USA sind es dagegen nur 31 Prozent. Ein Grund für diesen längeren Zeithorizont ist der relative Mangel an ausreichend digital geschultem Personal. In Deutschland und Großbritannien ist dies ein größeres Problem als in China oder den USA.
Aber natürlich darf man Europa nicht als einen monolithischen Markt betrachten. Zwischen Großbritannien und Deutschland beispielsweise gibt es substanzielle Unterschiede. So haben sich die befragten britischen Firmen besser an die digitale Transformation angepasst; sie haben agile Arbeitsmethoden in größerem Umfang übernommen als deutsche Unternehmen, deren Kulturen stärker prozessgesteuert sind. Datensilos stellen in Deutschland ein wesentlich größeres Problem dar als in Großbritannien, das im Bereich Data Science eine führende Rolle einnimmt.
In Deutschland wird beim Thema Digital Marketing immer noch hauptsächlich an Werbekampagnen gedacht. Was die Schaffung einer Customer Experience angeht, liegt das digitale Marketing dagegen in beiden Ländern unter dem Durchschnitt. Auch die Prioritäten, die für die Zukunft gesetzt werden, unterscheiden sich. Im Rahmen der digitalen Transformation legen britische Firmen weniger Wert auf die Einstellung und Schulung von Mitarbeitern, während in Deutschland Änderungen des Geschäftsmodells weniger wahrscheinlich erscheinen. Cybersicherheit und die Inanspruchnahme von Clouds haben in Großbritannien hohe Priorität, während in Deutschland funktionsübergreifende Kooperationsplattformen weniger bedeutend sind.
Konzentrieren Sie sich nicht auf die Infrastruktur, sondern auf den Aufbau eines agilen Unternehmens
Sowohl unsere Untersuchungen zur digitalen Transformation als auch unsere Markterfahrung lassen den Schluss zu, dass Unternehmen besser damit gedient ist, wenn sie sich auf organisatorische Veränderungen und größere Agilität konzentrieren und weniger auf die Aktualisierung der Infrastruktur. Diese Aufgabe ist niemals abgeschlossen, denn Infrastruktur entwickelt sich letztendlich stetig weiter. Demgegenüber tragen eine stärkere organisatorische Anpassungsfähigkeit und Agilität dazu bei, dass sich Unternehmen besser an fortlaufende Veränderungen anpassen und sie sogar proaktiv vorantreiben können.
Diese Herausforderungen auf die richtige Weise anzugehen, ist von zentraler Bedeutung. Unternehmen sollten dabei folgenden dreistufigen Ansatz verfolgen:
Digitales Benchmarking: Führen Sie ein schnelles Heatmap Assessment durch, um unternehmensweit den digitalen Reifegrad zu bestimmen. Stellen Sie fest, wo es Möglichkeiten zur Verbesserung gibt, und wie Ihr Unternehmen gegenüber der Best-in-Class-Reife abschneidet, und zwar sowohl in Ihren Märkten als auch weltweit.
Digitale Immersion: Führen Sie in Ihrem Unternehmen mit den wichtigsten Stakeholdern einen oder mehrere digitale Innovationsworkshops zu den neuesten digitalen Trends durch. Beziehen Sie sich dabei nicht nur spezifisch auf Ihre Branche, sondern greifen Sie auch auf Erkenntnisse aus anderen Sektoren zurück. Loten Sie die Kunst des digital Machbaren aus, um zu ermitteln, wie sich Ihre eigene digitale Transformation verbessern lässt.
Digitale Mobilisierung: Erstellen Sie eine Vision und eine Roadmap zur digitalen Transformation – oder überarbeiten Sie bereits bestehende – und stellen Sie sicher, dass alle im Rahmen der Roadmap definierten Initiativen mit einem wirtschaftlichen Wert verknüpft und Tracking-Mechanismen vorhanden sind. Mit Letzterem soll gewährleistet werden, dass dieser Wert auch realisiert wird.
Blickt man in die Zukunft, müssen Unternehmen in Europa, insbesondere in Deutschland, vielfach dieselben Herausforderungen angehen. US-Firmen, und die digital reiferen Unternehmen in Europa, sind bereits dabei, diese Herausforderungen zu überwinden. Im Einzelnen bedeutet dies den Abbau von Datensilos, die Umwandlung von Rohdaten in umsetzbare Erkenntnisse und die Übernahme agilerer Arbeitsmethoden.
Wie weit ist Ihr Unternehmen wirklich in der digitalen Transformation? Setzen Sie sich noch heute mit uns in Verbindung, wenn Sie wissen möchten, wo Sie stehen und wie Sie sich wandeln müssen, um das Potenzial Ihres Unternehmens in vollem Umfang freizusetzen.
Markenrelevanz 2022: Was Marken von Apple, Peloton, Spotify und Bose lernen können
Der gerade von Prophet herausgegebene Brand Relevance Index® (BRI) für 2022 zeigt eindrucksvoll, wie sehr sich die Landschaft dominanter Marken verändert. Zweifelsohne ist beim Thema Relevanz immer Bewegung drin. Dennoch belegt der diesjährige BRI – unser siebter – deutlich, wie schnell Marken die Gunst der Verbraucher gewinnen oder verlieren können. Eine Analyse der Ergebnisse zeigt, dass beim Thema Relevanz ein neues Muster entstanden ist. Am besten schneiden dabei Marken ab, die es verstehen, mit dem Menschen hinter dem Verbraucher einen direkten Draht zu knüpfen.
Einige Marken zielen dabei unmittelbar auf unser Herz und versuchen so, eine emotionale Bindung herzustellen. Andere packen uns bei der Ratio und überzeugen uns mit praktischen Vorteilen. Und die Besten machen beides. So verwundert es nicht, dass diese dauerhaft relevanten „All Stars“ in diesem Jahr in unserem Index die ersten drei Plätze belegen. An der Spitze Apple, das zum siebten Mal in Folge den ersten Platz belegt, gefolgt von Peloton auf dem zweiten und Spotify auf dem dritten Rang. Wenngleich Peloton und Spotify in jüngster Zeit aus verschiedenen Gründen in den Schlagzeilen waren, halten ihnen die Kunden die Treue. Auf den nächsten Plätzen finden sich Bose und Android. Instant Pot, PlayStation, Fitbit, TED und USAA machen schließlich die Top 10 komplett.
Natürlich haben einige Marken aufgrund der pandemiebedingten Veränderungen an Einfluss gewonnen. So haben etwa Verbraucher in den USA neue Arbeitsweisen und Fortbildungsmöglichkeiten für sich entdeckt. Folglich handelt es sich bei 23 der Top 25 um Marken, deren Angebote hauptsächlich im häuslichen Umfeld Anwendung finden. Die Tatsache, dass auch der Reise- und Hospitality-Sektor wieder anzieht, lässt aber auch erkennen, dass wir erfreulicherweise wieder aus dem „Winterschlaf-Modus“ herauskommen.
Die Methode für die Ermittlung unserer Ergebnisse zur Relevanz ist seit 2015 unverändert. 13.500 US-Verbraucher wurden von uns zu den vier wesentlichen Treibern und Attributen von Relevanz befragt. In diesem Jahr haben wir die Ergebnisse außerdem noch durch zwei zusätzliche Brillen begutachtet. So haben wir gefragt, wie Marken zum einen den Kopf und zum anderen das Herz ansprechen. Auf diese Weise konnten wir wichtige Schlussfolgerungen für Marken ziehen, die für ihre Kunden noch unentbehrlicher werden wollen.
Marken, die vor allem unseren Kopf ansprechen, sind die ultimativen Problemlöser. Bei ihnen geht es um rigorosen Pragmatismus und umfassende Innovation. Dies sind zwei der elementaren Treiber von Relevanz, die während der Pandemie in dem Maße wichtiger geworden sind, in dem die Verbraucher nach größerer Autarkie streben.
Bei diesen Marken geht es um Kompetenz und Zuverlässigkeit. Angeführt von Unternehmen wie Bose (Platz 4), Instant Pot (Platz 6) und KitchenAid (Platz 18) wiegen sie uns in der Gewissheit, dass das Leben in geordneten Bahnen weiterlaufen wird, komme was wolle.
Andere Marken sprechen unser Herz an. Obsession und Inspiration sind hier die Kerntreiber der Kundenansprache. Leidenschaft und Begeisterung, die Verbraucher zu glühenden Anhängern werden lassen. Dies gelingt aber nur, wenn jede Begegnung mit dem Produkt bei Kunden ein Wohlgefühl und Wohlbefinden auslöst – egal, ob es sie zum Schwitzen bringt, wie bei Peloton, oder ihnen ein Lächeln ins Gesicht zaubert, wie bei Pixar (Platz 17).
Die Unternehmen auf den Spitzenplätzen beherrschen die gesamte Klaviatur – sie bringen unsere Herzen virtuos zum Klingen und überzeugen gleichzeitig durch kompromisslose Qualität. Überlegen Sie nur, wie uns Marken wie Apple, Spotify oder Android am Arbeitsplatz und im Privatleben mit der Welt verbinden. Diese All-Stars der Markenwelt unterstützen uns, unsere Ziele zu erreichen und gleichzeitig Glück und Stärke zu finden.
Wie Marken relevanter werden können
Egal, auf welchem Platz eine Marke in diesem Jahr gelandet ist – auf Grundlage der von uns ermittelten Trends sind wir der Überzeugung, dass jede Marke eine größere Nähe zu ihren Kunden herstellen kann. Folgende Schritte können dabei helfen:
Technologie menschlicher machen – Apple, Peloton, Spotify und Android beweisen, dass Technik besonders dann angenommen wird, wenn sie personalisiert ist und uns hilft, mit anderen in Kontakt zu treten. Unabhängig davon, ob wir direkt über Textnachrichten und Social Media kommunizieren, uns einer neuen Gruppe anschließen oder neue Inhalte und Meinungen entdecken, verleihen uns diese Marken die Macht, uns mit Hilfe von Technik auszudrücken.
Selbstfürsorge unterstützen – In einem Zeitalter der Angst schneidet die Schlaf- und Meditations-App „Calm“ (Platz 12) in der Kategorie „Baut zu mir eine emotionale Verbindung auf“ von allen 293 Marken am besten ab. Peloton hat trotz Produktionsproblemen und sinkender Erträge weiterhin begeisterte Kunden, weil die Marke sie glücklich macht. Und der Fitness-Tracker Fitbit hilft uns auf dem Weg zu besserer Gesundheit auf die Sprünge.
Versprechen halten – Wenn Menschen mehr Zeit zuhause verbringen, sind sie auch ständig in der Nähe ihrer Geräte. Zuverlässigkeit wird damit umso wichtiger. Und wer gibt sich schon mit dem Zweitbesten zufrieden, wenn er Monate darauf warten muss. Neben Instant Pot und KitchenAid haben auch Dyson (Platz 19), Whirlpool (Platz 45) und Keurig (Platz 34) so gut abgeschnitten, weil ihre Kunden davon überzeugt sind, dass ihre Produkte besser sind als die der Konkurrenz.
Zur Autonomie ermutigen – Etwas ganz alleine geschafft zu haben, gibt einem einfach ein großartiges Gefühl – egal, ob es um die Zubereitung eines Hühnchens in der Heißluftfritteuse geht oder um das Ausfüllen der Steuererklärung. Dementsprechend haben auch Anbieter von Finanz-Produkten gut abgeschnitten, wie etwa Afterpay (Platz 11), ein Finanzierungsservice für Online-Transaktionen, TurboTax (Platz 46) oder Zelle (Platz 39). Hochgradig digitalisiert und individuell anpassbar bieten diese Dienste ihren Kunden eine größere Kontrolle und sind ebenso benutzerfreundlich wie zuverlässig.
Wunder wahr werden lassen – Auch im dritten Jahr der Pandemie suchen Verbraucher immer noch nach Marken, die sie von zuhause aus nutzen können und die zugleich eine Flucht ermöglichen. So verwundert es nicht, dass sich dieses Jahr auf den oberen Rängen zahlreiche Content-Anbieter tummeln. Marvel (Platz 14) und Pixar (Platz 17) liegen dabei sogar noch vor Netflix (Platz 29) und belegen in der Kategorie „Macht mich glücklich“ die Plätze eins bzw. drei. Spielekonsolen wie PlayStation (Platz 7), Nintendo (Platz 23) und Xbox (Platz 35) nahmen im Alltag der Verbraucher ebenfalls großen Raum ein.
Authentizität betonen – Plattformen jeglicher Art, die dem Nutzer eine Bühne geben, haben ebenfalls gut abgeschnitten – von Etsy (Platz 24) über Pinterest (Platz 41) und YouTube (Platz 70) bis zu TikTok (Platz 144). Menschen beim Kreativsein zuzuschauen – egal ob sie tanzen, stricken oder Noodles den Mops interviewen – ist mehr als nur reine Unterhaltung. Vielmehr demokratisieren diese Plattformen das Kreativsein und laden andere ein, die Freude daran zu teilen und sich inspirieren zu lassen.
Prophets Transformations-Highlights in der DACH-Region und ein Ausblick auf 2022
Als wir im vergangenen Sommer weltweit auf die rückläufigen Zahlen der Corona-Infizierten schauten, schlugen unsere Herzen höher. Für eine kurze Zeit schien die Pandemie besiegt und wir konnten aufatmen. In den Unternehmen und zuhause hofften wir, das Schlimmste überstanden zu haben und freuten uns auf die kommenden Monate. Doch das alles fühlt sich nun schon wieder sehr lange her an – mit dem Herbst kamen höhere Infektions-Zahlen, stärkere Einschränkungen, für viele auch erneut das Home-Office und damit einhergehend die zunehmende soziale Isolation. Die Frage nach dem „neuen Normal“ rückte wieder in den Mittelpunkt der Diskussion.
Unternehmenskulturelle Realitäten
Wohl dem daher, der sich von den Zahlen nicht hatte blenden lassen und konsequent an der Mammut-Aufgabe Transformation dranblieb. Intelligente Unternehmen nutzen die Pandemie als Gelegenheit für die Verbesserung der Employee Experience und gleichermaßen als Chance, die eigene digitale Transformation voranzutreiben, schreibt mein Kollege Bernhard Schaar zu recht in seiner erfolgreichen Serie zum Thema. Er betonte schon im vergangenen Sommer, dass die Notwendigkeit der Transformation unabhängig von der Existenz eines gefährlichen Virus sei. Vorausschauende Manager passen sich der neuen Arbeitsrealität an und versuchen den Bedürfnissen der Kunden in der digitalen Welt gerecht zu werden, sich fundamental zu transformieren. So wie etwa die Schweizer Finanzkonzerne UBS und Swiss Re. Sie betrachten das Thema Transformation ganzheitlich, verstehen, dass alle Teile ihrer Organisation betroffen sind und diese sich insbesondere auf den Menschen ausrichten sollte, analysiert Tosson El Noshokaty im Gespräch mit Entscheidern beider Firmen.
Der Mensch steht (nach wie vor) im Zentrum der Transformation
Drei Welten stoßen bei der Transformation aufeinander: Die Chancen der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen, beobachtet Experience Design Expertin Layla Kramat, die kürzlich als Partnerin im Berliner Büro begonnen hat. Jetzt, wo die Pandemie womöglich zu einem ständigen Begleiter wird, verlagert sich immer mehr Aktivität aus der realen Welt ins Netz. In der digitalen Welt zählen allerdings nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung, meint Expertin Layla.
Bei allem steht der Mensch im Vordergrund. Die von der Pandemie beschleunigten digitalen Transformationsprozesse bestätigen eine wesentliche Überzeugung, die wir bei Prophet in unsere Arbeit einbringen: Die digitale Transformation sollte nicht allein durch technische Möglichkeiten angetrieben sein. Der Wandel müsse mit den Kunden und Mitarbeitern beginnen, meint Tobias Bärschneider, Senior Partner und EMEA Regional Lead. Human first.
Prophets Transformation in der DACH-Region
Wie viele andere Unternehmen hat auch Prophet die vergangenen Monate genutzt, um sich von Grund auf zu transformieren und sich besser auf die Wünsche der Kunden zu fokussieren. Daher haben wir die Strategieberatung KEYLENS, mit Sitz in München und Hamburg, übernommen. Wir versprechen uns von dieser Akquisition, gerade unseren Kunden in Deutschland über alle Branchen hinweg noch besser bei den kunden- und mitarbeiterzentrierten Transformationen ihrer Geschäftsmodelle und der Entwicklung von End-to-End Lösungen (vom Konzept zur Umsetzung) unterstützen zu können – denn die Grenze zwischen Beratung und Umsetzung ist mittlerweile fließend. Wir freuen uns sehr über die Zusammenarbeit mit dem Team um die beiden KEYLENS-Gründer Dr. Jörg Meurer und Dr. Stephan Schusser.
Auch ein alter Bekannter ist wieder zu uns gestoßen, wird uns als Partner sehr verstärken: Andreas Back kommt vom „Hidden Champion“ Zeiss, wo er als Head of Brand der Zeiss Gruppe das Markenmanagement und die Transformation vorangetrieben hat. Andreas, der bereits in den Jahren 2004 bis 2007 unter anderem in London und Dubai für Prophet gearbeitet hat, wird künftig das Geschäft mit technologiegetriebenen deutschen, marktführenden Unternehmen weiter ausbauen und uns noch schlagkräftiger machen. Welcome back!
In der Schweiz stieß zuletzt Thomas Wildberger als Partner hinzu. Der gebürtige Zürcher und langjährige Kreativchef sowie CEO der Kommunikationsagentur Publicis Schweiz übernimmt mit sofortiger Wirkung die Leitung des Schweizer Prophet-Büros. Er betreute in seiner Karriere bereits viele nationale und internationale Konzerne wie Migros, Ferrero, UBS, BMW, Mini und SWISS. „Es ist das Zeitalter der Transformation. Warum also nicht gleich bei mir selbst anfangen?“, kommentiert er seinen Wechsel und sagt: „Ich möchte in meiner neuen Position das Thema Kreativität mit den strategischen Themen Wachstum und Transformation verbinden.“
Jede Transformation beginnt im Innern
Doch mit unser Transformation beginnen wir in unserem Kern. Prophet steht heute weltweit – mehr als je zuvor – für die Werte Vielfalt und Inklusion. Das ist kein Lippenbekenntnis, sondern wird durch zahlreiche Initiativen gelebt. Wir wollen ein Klima schaffen, in dem sich unsere Kollegen wertgeschätzt, gehört, beachtet und unterstützt fühlen. Mit unseren „ERGs“ wie Black@Prophet, Pride@Prophet, Lations@Prophet usw. unterstützen wir unsere Kolleg*innen in internen und externen Initiativen. „Das WomenInLeadership-Team“ fördert und stärkt Frauen auf Ihrem Karrierepfad, u.a. mit internen Mentorenprogrammen. Mit unserem Prophet Impact Programm (ehemals „Prophet for Nonprofit“) unterstützen wir jährlich mit mehreren Millionen Dollar wohltätige Vereine durch pro-bono Beratungsleistungen und helfen darüber hinaus in der Nachbarschaft unserer 14 Standorte. Und für eine bessere Work-Life-Balance der Propheteers in diesen belastenden Zeiten, wurden mit Beginn der Pandemie monatliche „Prophet Days Off“ eingeführt und viele weitere freie Tage und zusätzliche Leistungen ermöglicht.
Nichts verpassen
Melden Sie sich an, um von unseren neuesten Erkenntnissen zu profitieren.
Die Summe dieser Initiativen führt zu einer gestärkten Firmenkultur, die wiederum Prophets Wachstum und die damit einhergehende Transformation beflügelt. Denn auch in diesem Jahr haben wir wieder so einiges vor – von der Zusammenarbeit mit unseren neuen Partnern von KEYLENS, über die Eröffnung eins neuen Büros in EMEA, bis hin zum Relaunch unserer Website – Sie dürfen gespannt sein.
Sieben Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Markenmigration
Die weltweiten M&A-Aktivitäten befinden sich in diesem Jahr auf Rekordniveau und sollen im Jahr 2022 sogar noch weiter zunehmen. Damit wird „Post Merger Integration“ (PMI) ganz oben auf der strategischen Agenda vieler Unternehmen stehen und die Aufmerksamkeit und Ressourcen der Führungskräfte massiv fordern, sowohl in Bezug auf Finanzinvestitionen als auch Mitarbeiter. Der Erfolg oder Misserfolg von PMI entscheidet darüber, ob der Business Case für eine Akquisition aufgeht.
Während die meisten Unternehmen etablierte Prozesse für die Integration von IT-Systemen, Personalmanagement, Finanzberichten und anderen wichtigen Geschäftsabläufen etabliert haben, ist die Markenmigration ein häufig unterschätzter Faktor für eine erfolgreiche Integration. Und die Folgen dieser Vernachlässigung könnten verheerend sein. Der Wechsel von einer vertrauten zu einer neuen Marke ist für Kunden, Geschäftspartner, Mitarbeiter und alle anderen, die positive Erfahrungen mit dieser Marke gemacht haben, disruptiv und verängstigend.
Typische Fehler bei der Markenmigration
In den letzten drei Jahrzehnten haben wir bei Prophet zahlreiche Organisationen bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion unterstützt und dabei gelernt was funktioniert – und was nicht. Obwohl jedes PMI-Szenario einzigartig ist und einen maßgeschneiderten Ansatz erfordert, gibt es unabhängig von Branche, Region oder Marktdynamik gemeinsame Grundregeln.
Beginnen wir mit einigen der häufigsten Fehler, die bei der Markenmigration nach einer Übernahme oder Fusion gemacht werden:
Markenmigration den Marketing- oder Kommunikationsteams überlassen
Markenmigration als bloße Umbenennungs- Maßnahme positionieren
Mit der Planung der Markenmigration nicht bis nach dem Vertragsabschluss warten
Markenmigrationsplan ohne detailliertes Kunden Feedback erstellen
Ein festes Enddatum für die Markenmigration definieren, ohne alle Wirkungszusammenhänge verstanden zu haben
Unterläuft auch nur einer der oben genannten Fehler, dann endet die Markenmigration häufig in einer Katastrophe.
Die wichtigsten Zielstellung und Erfolgsfaktoren
Eine erfolgreiche Markenmigration beginnt mit der Definition geeigneter Ziele. Zusätzlich zu den unternehmensspezifischen Zielen haben sich diese drei generischen Markenmigrationsziele als sehr wertvoll erwiesen, um alle damit verbundenen Aktivitäten in die richtige Richtung zu lenken.
Die Markenmigration muss:
die Nutzung von Synergien, die aus der Fusion erwartet werden, erleichtern und ermöglichen
inkrementelles Wachstum freisetzen
so erfolgen, dass der Verlust wichtiger Kunden, Geschäftspartner oder Mitarbeiter vermieden wird
Auf der Suche nach einem Erfolgsrezept können wir aus zahlreichen Markenmigrations-Projekten schöpfen, an denen Prophet bisher beteiligt war.
Das sind die sieben wichtigsten Erfolgsfaktoren der Markenmigration:
1.Priorisieren Sie das Thema Marke frühzeitig
Machen Sie Markenüberlegungen von Anfang bis Ende des M&A-Prozesses zu einem festen Thema, dazu gehört:
Markenfit bereits beim Target-Screening als Filterkriterium nutzen
Bedenken von Mitarbeitern und Kunden genau verstehen, bevor mit der Markenmigration begonnen wird
Bereits während der Due Diligence Markenwerte der zu akquirierenden Marke und deren Migrationsfähigkeit bewerten
2. Definieren Sie Zielbild und Umsetzungsplan
Entwickeln Sie schon frühzeitig (während oder direkt nach der Due Diligence) einen Markenmigrationsplan. Definieren Sie das Zielbild für das Markenportfolio nach der Migration, und nehmen Sie dieses bereits in den LOI sowie später in den Vertrag auf.
3. Verbinden Sie die PMI-Arbeitsstränge Markenmigration und Personal/Kultur
Die Markenmigration ist nichts weniger als eine Geschäftstransformation für das übernommene Unternehmen. Marke und Kultur sind untrennbar miteinander verbunden und müssen in Bezug auf die organisatorische Integration in gemeinsam bearbeitet werden.
4. Nutzen Sie die vorhandenen Werte
Übertragen Sie systematisch die Werte der nicht weitergenutzten Marke auf die überlebende Marke, indem Sie das Kundenerlebnis der überlebenden Marke mit Elementen der einzustellenden Marke anreichern. Erst wenn dieser Wechsel sattgefunden hat, kann die endgültige Umstellung stattfinden.
5. Investieren Sie ausreichend
Investieren Sie vor dem Wechsel von der alten zur neuen Marke ausreichend Zeit und Ressourcen, um allen betroffenen Mitarbeitern die Vorteile der Markenmigration aufzuzeigen. Klären Sie alle Bedenken, die Mitarbeiter möglicherweise haben, damit diese sich befähigt und motiviert fühlen, die Umstellung zu unterstützen.
6. Definieren Sie Erfolgskennzahlen
Definieren und verfolgen Sie Erfolgskennzahlen für die Markenmigration während des gesamten Prozesses. Der Übergang von einer Phase zur nächsten im Migrationsprozess sollte vom Erreichen vordefinierter Schwellenwerte abhängig gemacht werden (z.B. vom Bekanntheitsgrad der fortgeführten Marke bei Kunden der nicht weitergenutzten Marke).
7. Machen Sie keine halben Sachen
Halten Sie nicht auf halbem Weg an. „Dual Branding“, also die Kombination beider Marken, kann ein notwendiger Zwischenschritt auf dem Weg zur vollständigen Migration sein. Doch auch wenn es verlockend ist, beim Dual Branding stecken zu bleiben, weil es intern und extern den geringsten Widerstand erzeugt, stellt es selten die langfristig effektivste Lösung dar. Es hindert in der Regel die stärkere der beiden Marken daran, ihr volles Potenzial zu entfalten. Wenn Sie neugierig und an weiteren Informationen zu diesem Thema interessiert sind, kontaktieren Sie uns noch heute.
Wie können Unternehmen die Kundenerlebnisse der Zukunft schaffen?
Ein Interview mit CX-Expertin und Prophet-Partnerin Layla Keramat zu Innovation und ganzheitlichem Design
Die Pandemie hat schonungslos offengelegt, wie sehr Deutschlands Unternehmen, Schulen oder Behörden in Sachen Digitalisierung hinterherhinken. In der digitalen Welt zählen nicht nur Technik und Programmierung, sondern auch das stimmige Kundenerlebnis, das Design der virtuellen Produkte sowie Services und eine intelligente Nutzerführung. Die Experience-Design-Expertin Layla Keramat erklärt was Unternehmen oder Behörden jetzt tun sollten, um digital wettbewerbsfähig zu werden.
Layla, du verantwortest künftig den Ausbau des Kundenerlebnis- und Innovations-Geschäfts von Prophet in Europa. Du bist eine Experience Designerin? Was genau ist das?
Drei Welten treffen sich: Die Möglichkeiten der Technologie, das Business und die Erlebnisse der Menschen. Dieses Trio bildet das Fundament unserer Arbeit. Die Pandemie gibt nun einen zusätzlichen Auslöser, die Experience Economy schwappt in die digitale Welt. Konzerne, Unternehmen, Behörden – sie alle sind gezwungen, den Bedürfnissen der Menschen gerecht zu werden und sich schneller zu transformieren. Dabei ist gutes Design enorm wichtig. Gemeinsam mit unseren Auftraggebern erforschen wir diese Veränderungen und entwickeln Lösungen, die wir auf den Markt bringen. Wir stellen das Kundenerlebnis breiter auf, es geht eben nicht nur um Transaktionen oder eine Anwendung, wir gestalten nahtlose Erlebnisse („seamless experiences“) für alltägliche bis hin zu komplexen Tätigkeiten. Die Menschen sollen Spaß daran haben, tägliche Aufgaben zu erledigen – sei es das Buchen von Flügen für den Urlaub, die Auswertung medizinischer Ergebnisse, Behördengänge oder das Aufladen des E-Autos. Für unsere Auftraggeber heißt das, das Verhalten der Menschen zu beobachten, damit Insights über deren Vorlieben und Handlungen zu sammeln und diese Erkenntnisse dann im Design in der Strategie und Technologie umzusetzen. Wir kommen aus verschiedenen Fachrichtungen wie Psychologie, Strategie, Technologie oder Design und bringen jetzt Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zusammen.
Wie kannst Du als Experience-Design-Expertin Unternehmen dabei helfen, wieder Anschluss zu finden?
In der Design-Strategie-Beratung haben wir die Möglichkeit, sehr breit und sehr tief zu arbeiten. Wir sind keine Generalisten, sondern schauen in die Prozesse hinein. Die Einblicke in Industrieanwendungen oder Verhaltensweisen in der Gesellschaft geben uns Impulse und liefern Insights und Best-Practice-Beispiele. Jede Aufgabe, jede Herausforderung ist ein Unikat. Die Beziehung zum Endnutzer muss neu gedacht werden. So brauchen wir nicht etwa schnellere Autos, sondern umwelt- und nutzerfreundlichere Mobilitätslösungen. Gerade tuen sich Chancen für fundamentale Veränderungen auf. Die Pandemie setzt bei all ihrem Leid auch ein optimistisches Zeichen für positiven Wandel. Wenn es diese Disruption nicht gegeben hätte, hätten wir einfach so weitergemacht, unsere Gesellschaft nicht ganzheitlich betrachtet. Speziell Unternehmen befinden sich auf einer Aufholjagd, die Customer Experience kontinuierlich zu verbessern. Sonst laufen ihnen die Kunden weg, denn wenn etwa digitale Dienste Schwierigkeiten bereiten, wandern Kunden einfach zu einem anderen Anbieter ab. Die Barrieren für den Wechsel werden durch innovative Lösungs-Ansätze immer wieder nach unten verschoben und neue Anbieter nutzen diese Chancen gezielt, um noch attraktivere, effizientere und reibungsfreiere Erlebnisse anzubieten. Allem Konkurrenzkampf zum Trotz gibt es also immer noch eine bessere Lösung – und damit einen guten Grund, unsere Zukunft mit Optimismus zu gestalten.
Du versuchst zu verstehen, was sich Menschen in 10 Jahren wünschen. Wie denken Futuristen?
Natürlich wissen wir nicht, was in den kommenden 10 Jahren passiert und wie sich das Verhalten konkret verändern wird. Aber wir gehen an diese Fragestellung pragmatisch heran. Wir fangen mit der Grundlagenforschung an, also mit ethnografischen und anthropologischen Techniken. Wie existiert die Person im Kontext der Umgebung? Wir analysieren den Ist-Zustand und wie sich dieser entwickelt hat. Das Design Research liefert uns eine Grundlage. Erst wenn wir diese Kenntnisse mit unseren Hypothesen zusammenbringen, können wir evaluativ mit einem Prototypen arbeiten, der so aussieht wie eine Software und können die Hypothesen überprüfen. In der dritten Phase testen wir dann die entwickelte Anwendung mit Personen und beobachten, wie sie das jeweilige Tool nutzen. Sind sie begeistert oder frustriert? Fühlt sich die Erlebniskette komplett neu an oder adaptiert sie bereits bekannte Mechanismen? Wie kann die Anwendung im Alltag erfolgreich eingebunden werden? Design bedingt also das Problem zu verstehen, das man lösen möchte. Wir arbeiten in multidisziplinären Teams, um alle Aspekte zu berücksichtigen. Die Visibility – eine Anlehnung an die Ingenieurswelt – untersucht, ob das Design überhaupt machbar ist. Die Viabilty beachtet die Business-Perspektive und analysiert, ob das Geschäftsmodell rentabel sein kann. Die Desirability betrachtet, ob der Mensch gerne und mit Vergnügen das Produkt oder den Service nutzt. Diese drei Funktionen sind heutzutage die Treiber. Daher ist der Begriff Design heute ein systemübergreifender, holistischer Begriff.
Was sind die Probleme der deutschen Unternehmen beim Design neuer Innovationen und zukunftstauglicher Kundenerlebnisse?
Ich hatte in den USA eine Chefin, die mich im optimistischen Denken geschult hat. Das Wort Problem gibt es aus US-Sicht nicht, es gibt nur Chancen. Die USA machen uns vor, wie Prozesse implementiert werden: einfache Lösungen suchen und schnelle Entscheidungen treffen. Man sollte keine Angst haben, mal einen Fehler zu machen, die Ursache zu beheben und sich neu zu sortieren. Wir in Deutschland gehen durch einen dunklen Tunnel, tauchen tief in die Details und verlieren oft den Bezug zur Oberfläche. Die Implementierung digitaler Lösungen ist hier in vielerlei Hinsicht nicht optimal gelaufen. Wichtig ist es, ständig neue Chancen zu identifizieren und diese direkt in die alltäglichen Entscheidungen einzubeziehen – das können wir von den Amerikanern lernen. Oder besser wieder erlernen, denn schließlich hat Optimismus Deutschland einst groß gemacht. Ich will nicht alles glorifizieren, was in den USA passiert. Der alte Kontinent holt auf. So schaut Kalifornien sehr neugierig auf den Umgang mit dem Datenschutz in Europa. Deutschland ist eines der Topländer in Europa. Wir müssen eine Zukunft gestalten, die funktioniert, uns nicht abschrecken lassen von Dystopie, sondern uns von Verbesserungen Dank der Fortschritte der Digitalisierung ermutigen lassen.
Wie kann Prophet Unternehmen aus der DACH-Region bei diesem Thema helfen?
Ganzheitliches Denken bzw. ganzheitliches Design sind die Schlüsselbegriffe und unser Anspruch. Wir optimieren Prozesse. Meistens kommen die besten Ideen aus den Unternehmen selbst, aber dort können sie nicht umgesetzt werden, zum Beispiel weil es Widerstand von Vorgesetzten oder anderen Abteilungen gibt. Mutige, innovative Mitarbeiter bekommen zuweilen kein Gehör, sie können ihre Ideen nicht ausreichend modellieren oder verargumentieren. Da hilft Prophet, gemeinsam mit den Mitarbeitern diese Veränderungs-Prozesse anzustoßen. Wir bringen auch neue Geschäftsbereiche in das Unternehmen und hinterfragen, was sich an den Strukturen ändern muss, um auf die kommenden Megatrends richtig reagieren zu können.
Aus meiner Sicht sind für die Transformation folgende drei Punkte besonders wichtig:
1. Das richtige Mindset.
Wenn wir etwa Elon Musk, Mark Zuckerberg oder Jeff Bezos alles wegnehmen würden, was sie aufgebaut haben – sie würden immer noch ihr positives Mindset haben und wieder etwas Neues schaffen. Die Chefs von Tesla, Facebook und Amazon lassen sich eben nicht durch Ängste bremsen.
2. Eine plausible Zukunftshypothese.
Unternehmer sollten eine Vision davon haben, wohin sich ihre Branche und das gesamte System künftig entwickelt. Dabei ist es hilfreich, sich mit externen Spezialisten wie uns von Prophet zu umgeben, um sich diese Zukunft vorzustellen und wichtige Fakten rechtzeitig zu erkennen.
3. Nachhaltige Führung.
Die Führungskräfte der Zukunft müssen ihre Mitarbeiter auf dem Weg des notwendigen Wandels der Unternehmenskultur mitnehmen, ihnen die Angst vor Veränderungen nehmen. Die Konsequenzen dieses Umbruchs sind gewaltig, weil alle internen Abläufe und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt werden müssen.
————–
Die Fragen stellte Andreas Nölting – www.noeltingmedia.com
