In Zeiten der Pandemie und weltweiter Proteste für „Racial Justice“ scheint das Thema Transformation wichtiger denn je zu sein. Echter Wandel erfordert allerdings auch eine neue Mentalität auf der Führungsebene. Um die Widerstandskraft und Robustheit aufzubauen, die erforderlich sind, um ein Unternehmen durch diese unruhigen Zeiten zu führen, bedarf es eines Ansatzes, der sich zentral am Menschen orientiert.

Für unsere neueste Studie mit dem Titel „Catalysts in Action: Applying the Cultural Levers of Transformation“ haben wir mit 500 Verantwortlichen für das Thema Transformation aus den USA, Großbritannien, Deutschland und China gesprochen. Dabei stellte sich heraus, dass die Unternehmen, denen der Wandel am besten gelang, fünf gemeinsame Eigenschaften haben und dabei den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen:

Basierend auf unserer Studie sind das die fünf Führungseigenschaften, die erforderlich sind, um Ihr Unternehmen in diesem Jahr neu zu beleben und neu auszurichten:

1. Stimmen und Meinungen aus dem ganzen Unternehmen berücksichtigen

Führungskräfte neigen dazu, sich selbst als die wichtigste treibende Kraft von Veränderungen zu sehen. Tatsächlich kann eine Transformation so aber nicht funktionieren. Eine zentrale Führungseigenschaft, die wir im Rahmen unserer Studie in jeder der vier Regionen gefunden haben, ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter in geeigneter Weise einzubinden. Damit meinen wir, dass die Ideen, die Meinungen und das Feedback aller Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens Gehör finden sollten, um eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen und entsprechendes Engagement zu entwickeln. Führungskräfte, die dies umsetzen, haben erkannt, dass es häufig nicht das oberste Führungsteam ist, das den Wandel am effektivsten vorantreibt, sondern die mittlere Managementebene. Die Mitarbeiter zu ermuntern, Ideen einzubringen und an der Gestaltung des Wandels aktiv mitzuwirken, ist ein Schlüsselelement der Unternehmenstransformation.

2. Empathie zeigen

Empathie ist an sich kein neues Konzept. Es geht darum, zu verstehen, wie Menschen mit der Unsicherheit umgehen, die durch Veränderung entsteht. In Zeiten stetigen Wandels müssen Transformationsverantwortliche dementsprechend nachvollziehen, welche Empfindungen dies bei ihren Mitarbeitern auslöst, und sie müssen ihnen helfen, mit diesem Wandel zurechtzukommen. Im gegenwärtigen Kontext bedeutet dies, die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, die Arbeit im Home Office zu fördern und zu erleichtern, sowie umfassende Desinfektions- und Schutzmaßnahmen für die Mitarbeitenden zu ergreifen. Vor allem bedeutet es aber auch, die Mitarbeiter emotional zu schützen, ihre Gefühle zu verstehen und anzuerkennen, dass Veränderung für sie mit Ungewissheit verbunden ist. Führungskräfte müssen Empathie zeigen und Sicherheit sowie Veränderungsbereitschaft ausstrahlen. Nur so können sie bei den Mitarbeitern Vertrauen aufbauen und ihnen vermitteln, dass sie in der Lage sind, den Wandel sicher zu managen, selbst wenn dieser zum Regelfall wird.

Dass man (mehr) Empathie für die Mitarbeiter zeigen sollte, wurde besonders von Führungskräften in Großbritannien und Deutschland hervorgehoben.

3. Agilität und Neugier zulassen

Agilität hilft Unternehmen grundsätzlich dabei, neue Richtungen einzuschlagen und auf unterschiedliche Weise Werte zu schaffen. Aber um überhaupt die Ideen zu entwickeln, aus denen sich dann diese neuen Richtungen herauskristallisieren, bedarf es Neugier. Die Neugier ist es, die Führungskräfte veranlasst, neue Dinge auszuloten und auszuprobieren. Agilität wiederum ermöglicht ihnen, sich neue Abläufe und Verfahren schnell zu eigen zu machen. Zusammengenommen bilden beide Aspekte eine durchschlagskräftige Kombination.

Wir haben erwartet, dass Agilität besonders in China erhebliche Bedeutung beigemessen werden würde. Als wir unsere Untersuchung durchführten, war COVID-19 dort bereits in vollem Maße ausgebrochen, und den Führungskräften war klar, dass sie als Reaktion auf die Pandemie vollkommen neue Wege würden beschreiten müssen. Aber auch in allen anderen Regionen war dieser Aspekt essenziell und eng mit der gefühlten Fähigkeit der Führungskräfte verknüpft, ihr jeweiliges Unternehmen durch eine globale Krise zu steuern.

4. Andere in ihrer Entwicklung unterstützen

Führungskräfte von heute müssen dezidierte Ansätze entwickeln, um die Entwicklung von Agilität umfassend zu fördern und die gesamte Belegschaft für das digitale Zeitalter zu rüsten, ohne jemanden zurückzulassen. Dieses Bekenntnis zur Entwicklung von Talenten wurde überall hoch angesiedelt, insbesondere in China und den USA. Auf Grundlage der Erkenntnis, dass Transformation ein hohes Maß an persönlicher Weiterentwicklung verlangt, sollten Führungskräfte die Entwicklung anderer aktiv unterstützen und eine „Fail-Fast & Learn“-Mentalität verankern, bei der experimentiert werden darf und Fehlschläge erlaubt sind. Nur dadurch erhalten sowohl die einzelnen Mitarbeiter als auch das Unternehmen als Ganzes die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln – denn sinnvollere individuelle Beiträge sind ausschlaggebend dafür, dass das Unternehmen seine Ziele besser und schneller erreicht.

5. Auf Kurs bleiben

Die Führungskräfte, die sich am optimistischsten zeigten, haben sich auf eindrucksvolle Weise der persönlichen Weiterentwicklung verschrieben, wobei sich viele stark mit der Wachstumsmentalität („Growth Mindset“) identifizieren, die erstmals von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck untersucht und beschrieben wurde. Nach Überzeugung dieser Führungskräfte können sie ihre eigenen Talente und Fähigkeiten durch Einsatz, Ausdauer und Fortbildung weiterentwickeln und optimal zur Entfaltung kommen lassen. Und sie glauben, dass dies auch für diejenigen gilt, mit denen sie arbeiten. Besonders ausgeprägt ist diese Sichtweise in den USA und Großbritannien. Auch im Kontext von COVID-19 werden die Führungskräfte, die in der aktuellen Situation auf das Zusammenspiel von persönlicher Entwicklung und Optimismus setzen und die schwierige Lage als Lerngelegenheit begreifen, aus der Krise gestärkt hervorgehen und besser in der Lage sein, einen Weg vorwärts zu finden.

Wie geht es weiter?

Unsere Studie zeigt, dass die genannten individuellen Führungseigenschaften von großer Bedeutung sind. Allerdings wissen diejenigen, die sie besitzen, auch  sehr genau, dass das Individuum bei einer Transformation weniger zählt als das Kollektiv. Die betreffenden Führungskräfte sehen sich selbst gut gerüstet, um die Zusammenarbeit und das Engagement aufzubauen, die funktionsübergreifend für einen wirklichen Wandel erforderlich sind.

Nach der Pandemie wird die Lage noch komplexer sein – im Moment gibt es keine Gewissheiten. Als Folge läuft eine Transformation in zwei Geschwindigkeiten ab, was Führungskräfte noch stärker unter Druck setzt. So versuchen sie zum einen, einen Wandel anzustoßen, um die inmitten der Disruption vorhandenen unmittelbaren Bedürfnisse zu erfüllen, und zum anderen eine Transformation umzusetzen, durch die ihre Unternehmen fit für die Zukunft werden. Nur eines von beiden wäre schon schwierig genug; einen Wandel in zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist jedoch eine besondere Herausforderung und der Grund, weshalb eine moderne Art der Führung heute so wichtig ist. Unserer Überzeugung nach werden die beschriebenen Eigenschaften in den vor uns liegenden schwierigen Zeiten noch bedeutsamer werden. Unternehmen sind immer noch fast ausnahmslos durch Silos gekennzeichnet. Und trotz jahrelanger Anstrengungen, sie abzubauen, stellen diese Silos bei einer Transformation weiterhin immense Hindernisse dar. Sie machen es teilweise sogar bereits schwierig, nur zu definieren, was wirkliche Zusammenarbeit bedeutet.

Zusammenarbeit bedeutet nicht einfach „Kooperation“, sondern das Einbringen und Zusammenführen verschiedener Standpunkte, das Aufbrechen althergebrachter Normen und das Ausloten von Möglichkeiten. All dies kann unbequem sein. Unternehmen müssen daher häufig behutsam vorgehen, sie bilden spezielle Teams, die neue Arbeitsweisen entwickeln sollen. Dies kann aber nur dann geschehen, wenn der Prozess vollkommen transparent, empathisch und interaktiv ist – und wenn alle etwas lernen können.

Die gute alte Teeküche.

Hier machen die Kollegen Pause und sprechen miteinander. Hier halten sie sich über die neuesten Nachrichten auf dem Laufenden. Viele innovative Ideen haben hier ihren Ursprung:  Wenn sich Kollegen zwanglos in der Teeküche, der Kantine oder an der Tischtennisplatte treffen, lösen sich plötzlich hierarchische Barrieren auf, kommen Kollegen aus verschiedenen Teams zusammen. Die dadurch geknüpften Verbindungen stärken nicht nur den Zusammenhalt im Unternehmen. Sie schaffen auch Vertrauen und sorgen für eine offenere Kommunikation. Beides ist für eine gesunde Unternehmenskultur von enormer Bedeutung.

Aber jetzt, da so viele von uns im Homeoffice arbeiten, nimmt der Austausch immer mehr geschäftlichen, formellen Charakter an und erfolgt meist mit Kollegen des eigenen Teams. Außer bei gelegentlichen digitalen „Cocktail Hours“ auf Zoom kommen spontane, lockere Gespräche praktisch nicht mehr zustande. Eine aktuelle Untersuchung hat herausgefunden , dass mittlerweile 62 Prozent der US-Beschäftigten im Homeoffice sind, und viele werden es auch bleiben. Wenngleich wir uns an diese Arbeitsweise weltweit sehr schnell gewöhnt haben, fragen sich die Unternehmen mittlerweile zu Recht, wie sich dieser Zustand dauerhaft auf ihre Kultur auswirkt. Daher sollten wir uns Gedanken machen, wie Unternehmen den spontanen Austausch in der Teeküche in einem virtuellen Arbeitsumfeld in Ansätzen nachbilden können.

Das richtige Umfeld schaffen

Die Arbeit im Homeoffice zwingt uns darüber nachzudenken, wie wir unsere Kollegen besser unterstützen können. Sie versuchen zwar alles, um produktiv zu bleiben, fühlen sich aber im Homeoffice häufig isoliert und überfordert. Daher sollten wir den Teams die richtigen digitalen Tools und geeigneten Anwendungen bereitstellen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Das ist sozusagen die Pflicht. Die Kür besteht aus Lösungen für das Problem, wie informelle Gespräche und Netzwerke aufrechterhalten werden können, insbesondere, wenn echte Räume wie eine Kaffeeküche, eine Kantine oder die Pizzeria nebenan fehlen.

In einem physischen Umfeld werden „Teeküchenmomente“ durch Symbole, Rituale und Gegenstände gefördert und angeregt — der Imbissbereich erhält einen Namen, Orte informeller Begegnung werden auf kreative Weise möbliert und erhalten so eine individuelle Note. In einer virtuellen Umgebung dagegen müssen wir Teeküchenmomente eindeutiger als solche definieren, um die Kommunikation zu fördern und zum Verweilen einzuladen. Bevor wir uns möglichen Lösungen zuwenden, sollten wir definieren, was einen guten „Teeküchenmoment“ ausmacht:

• Vertrauen ist ein Schlüsselfaktor. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, Fragen stellen, Ideen äußern und auch mal falsch liegen zu dürfen, ohne dass dies Folgen für sie hat. Informelle Gespräche werden die Mitarbeiter nicht über das Intranet führen, wenn sie sich dort beobachtet fühlen.
• Ein solcher Moment ist zwanglos und locker. Chancen für den ungezwungenen Austausch ergeben sich im normalen Tagesablauf, auf dem Weg zur nächsten Sitzung oder in Pausen – etwa beim Mittagessen. Diese Momente sollten sich nicht wie ein weiterer Punkt auf der To-Do-Liste anfühlen, sondern Spaß machen. Man sollte sich problemlos ein- und wieder ausklinken können.
• Alle wissen um den Wert informeller Kommunikation. Es wird nicht immer so explizit gesagt, aber der spontane Austausch zwischen den Mitarbeitern gilt als essenziell für die Unternehmenskultur. Erfolgreiche Führungskräfte leben gewünschte Verhaltensweisen vor, indem sie z. B. immer wieder Gelegenheiten für informelle Gespräche suchen und ihre Teams ermuntern, dasselbe zu tun.
• Teeküchenmomente sind Mosaiksteine in einem vertrauensbildenden Prozess, der auf einem kontinuierlichen Dialog aufbaut und ihn weiterspinnt. Sie erfordern weder offiziellen Input noch werden von ihnen vorzeigbare Ergebnisse erwartet. Der Weg ist das Ziel.

Einfache Ideen zum Einstieg

Durch die Arbeit im Home Office werden bestimmte traditionelle Unternehmensnormen bereits aufgebrochen. Obwohl das eigentliche Unternehmensumfeld fehlt, werden Entscheidungen getroffen und die betrieblichen Abläufe funktionieren weiter, in einigen Fällen sogar schneller und effizienter als jemals zuvor. Die Pandemie hat in atemberaubender Geschwindigkeit ein Test-and-Learn-Umfeld für neue Formen des Arbeitens geschaffen und bietet die Chance, Mitarbeiter trotz der räumlichen Distanz auf sinnvollere und persönlichere Weise miteinander kommunizieren zu lassen:

Geeignete Technologie einsetzen:

• Erwägen Sie den Einsatz von Tools wie der Slack-App Donut. Sie vermittelt virtuelle Coffee-Dates, indem sie in regelmäßigen Intervallen zwei Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen für eine zwanglose Plauderei zusammenbringt.
• Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, während des Arbeitstags bei ihrer Meeting-App (z. B. Zoom) angemeldet zu bleiben und ab und zu für ein kurzes Gespräch oder ein Brainstorming hereinzuschauen.
• Führen Sie unterhaltsame Umfragen zu Lieblings-Cocktails, -Rezepten oder -Ausflügen durch. Stellen Sie dabei eine Kommentarfunktion bereit, um einen zusätzlichen Austausch über das jeweilige Thema zu ermöglichen.
• Erstellen Sie im Intranet einen #aboutme-Hashtag, über den die Mitarbeiter ihre Hobbies, Interessen und Leidenschaften teilen und sich in Themengruppen zusammenfinden können.

Kollaborative Momente schaffen:

• Bilden Sie funktionsübergreifende Arbeitsteams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Regionen oder betrieblichen Ebenen und mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder Kenntnissen, um gesellschaftliche Themen aufzugreifen (Community Outreach, LGBQT, Black Lives Matter).
• Richten Sie Gruppenchats auf einer Messaging-Plattform zu Themen ein, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, wie etwa Trends in der Popkultur, Kindererziehung, Mode oder Musik.
• Hosten Sie virtuelle Brown Bag Lunches, um zusammen zu kochen, zu essen und sich informell auszutauschen.

Spaß haben:

• Veranstalten Sie ein virtuelles Konzert, in dem Mitarbeiter und ihre Familien ein Lied aufführen, ein Instrument spielen oder Karaoke ausprobieren können.
• Fördern Sie die Einrichtung von Buch- oder Filmclubs, in denen die Mitarbeiter etwa die neuesten Netflix-Serien diskutieren können.
• Richten Sie einen virtuellen Spieleabend aus, wo Teams ein Brett- oder ein Online-Videospiel spielen können.

Dass wir in diesen Tagen alle remote arbeiten, bedeutet nicht, dass die Teeküche kalt bleiben muss. Der informelle, spontane Austausch ist für die Kultur Ihres Unternehmens von essenzieller Bedeutung. Er muss lediglich an die neuen Verhältnisse angepasst werden. Denken Sie nicht zu viel darüber nach. Bitten Sie die Mitarbeiter um Vorschläge. Die Lösungen müssen nicht perfekt oder messbar sein, sondern lediglich die Kultur aufrechterhalten, die ihr Unternehmen auszeichnet.

Im Zuge der stetigen Veränderungen und wachsenden Unsicherheit in der letzten Zeit ist die Unternehmenskultur zunehmend ins Blickfeld gerückt. Viele Unternehmen arbeiten daran, ihr jene Resilienz zu verleihen, die erforderlich ist, um die Transformation zu beschleunigen. Associate Partner Bernhard Schaar befragt hierzu Helen Rosethorn, Partner und Co-Lead des Bereichs „Organisation & Culture“ bei Prophet, wie Unternehmen ihre Maßnahmen mit Hilfe der neuesten Forschungsergebnisse optimieren können.

1. Welches Modell kommt zum Einsatz, wenn Prophet die kulturelle Transformation zusammen mit einem Kunden in Angriff nimmt?

Ein Unternehmen mag noch so digital aufgestellt sein – es besteht doch weiterhin aus Menschen. Damit eine nachhaltige Transformation gelingt, müssen diese Menschen das, was sie tun, ebenso nachhaltig ändern. Wir haben das Human-Centred Transformation Modell entwickelt, das diese Grundüberzeugung widerspiegelt.

Genau wie Menschen besitzen alle Unternehmen eine DNA: eine Kodierung, die sie lenkt und leitet. Dies können ihr übergeordneter Zweck („Purpose“), ihre Werte, ihre Marke oder ihre Strategie sein. Zudem haben Unternehmen eine Seele. Dabei handelt es sich um die Rituale, Symbole und Verhaltensweisen, in denen sich ihre Überzeugungen widerspiegeln. Auch der Verstand ist vorhanden. Damit sind jene Fähigkeiten gemeint, die erforderlich sind, damit ein Unternehmen überhaupt operieren kann – z. B. Talent, kontinuierliches Lernen und Weiterbildung. Über diese Aspekte stellt ein Unternehmen sicher, dass es immer die Fähigkeiten und die Expertise besitzt, die zum Erreichen der gesteckten Ziele vorhanden sein müssen. Schließlich haben Unternehmen auch einen Körper. Damit meinen wir das Geschäftsmodell und das Organisationsmodell, aus denen sich die jeweilige Funktionsweise eines Unternehmens ablesen lässt, und die sich in entsprechenden Prozessen, Systemen und bestimmten Governance-Aspekten manifestieren.

Mit Hilfe dieses Ansatzes haben viele unserer Kunden verstanden, dass die Unternehmenskultur als ganzheitliches Ökosystem aufgefasst werden muss, und dass Führungskräfte heute über jeden Aspekt dieses Ökosystems nachdenken müssen, wenn es gelingen soll, eine Transformation erfolgreich umzusetzen.

2. Eine Transformation kann erst einmal abschreckend wirken. Wo sollten Unternehmen mit der kulturellen Transformation beginnen, an welchen Stellen sollten sie mit den Veränderungen ansetzen?

Im Rahmen unserer letztjährigen Forschungsarbeit („Catalysts: The Cultural Levers of Growth in the Digital Age“) haben wir mit Führungskräften gesprochen, um zu verstehen, WELCHE Aspekte der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Transformation im digitalen Zeitalter entscheidend sind. In diesem Jahr haben wir uns mit dem WIE beschäftigt – wie und wo sind Maßnahmen zu konzentrieren, um die Transformation von innen heraus voranzutreiben.

Dabei haben wir vier Eckpunkte identifiziert, die Führungskräften als Orientierung dienen sollen, um im Human-Centred Transformation Model auf Grundlage des von ihnen ermittelten unmittelbaren Transformationsbedarfs den richtigen Anfangspunkt zu finden. Diese Schlüsselfrage wird uns immer wieder gestellt: Wo soll ich anfangen? Mit Hilfe der genannten Eckpunkte können Führungskräfte jetzt ziemlich genau bestimmen, wo sie ansetzen sollten. Zwei Dinge sind allerdings zu beachten. Zum einen beginnen Unternehmen häufig dort mit dem Wandel, wo es für sie im Rahmen ihres kulturellen Kontexts am bequemsten erscheint. Der betreffende Bereich muss aber nicht zwangsläufig der richtige sein. So gibt es z. B. Unternehmen, die bei der Einleitung von Veränderungen den Schwerpunkt auf die Kommunikation legen. Es erscheint logisch, alle zu informieren und „Bescheid wissen“ zu lassen. Danach passiert dann aber nichts Nachhaltiges mehr, die Veränderungsmaßnahmen versanden und laufen ins Leere. Zum anderen sollte man das Human-Centred Transformation Modelä in seiner Gesamtheit betrachten, um wirklich nachhaltige Veränderungen auf den Weg zu bringen. Auch wenn man sich bei der Umsetzung der Transformation beispielsweise auf Talentsysteme konzentriert, weil man das Gefühl hat, hier Nachholbedarf zu haben, zählt im Endeffekt immer das große Ganze.

3. Gibt es im Human-Centred Transformation Model einen Bereich, der gegenüber anderen Priorität erhalten sollte?

Wenn es einen Aspekt gibt, der kritischer ist als andere, so ist dies die DNA. Wenn man den gewünschten Wandel nicht klar definiert und sein weiteres Vorgehen nicht an dieser Definition ausrichtet, hat man sozusagen von Anfang an ein Loch unterhalb der Wasserlinie. Selbst wenn dieses Loch nur sehr klein ist, wird es einem immer wieder Schwierigkeiten bereiten. Besonders interessant ist in diesem Zusammenhang die Rolle, die Transformation Management Offices (TMO) sowohl für das Erreichen der angestrebten Ziele als auch für die entsprechende Roadmap spielen. Die Studie legt in diesem Zusammenhang überzeugende Daten zu Unternehmen vor, die ihre Transformation durch die Einrichtung eines solchen TMO erfolgreicher gestalten konnten.

4. Was sind die drei wichtigsten Erkenntnisse, die Prophet in der diesjährigen Studie gefunden hat?

• Zunächst einmal ist festzuhalten: Es gibt keine Patentlösung. Das kann ich gar nicht oft genug betonen. Damit eine effektive Transformation gelingt, muss das gesamte Ökosystem des Human-Centred Transformation Model in den Blick genommen werden.
• Zweitens ist die Auswahl des richtigen Startpunkts von großer Bedeutung. Sie führt zu wirklichen Fortschritten im Unternehmen, und nicht jeder Startpunkt wird für jedes Unternehmen funktionieren.
• Drittens müssen die vielen verschiedenen Stimmen und Meinungen in geeigneter Weise genutzt werden. Wenn man ein Führungsverhalten herausheben will, das die Transformation voranbringt, so ist dies die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens einzubinden und ihre Ideen, ihre Meinungen und ihr Feedback in optimaler Weise für die Transformation zu nutzen. Denn für eine erfolgreiche Transformation sind eine umfassende funktionsübergreifende Zusammenarbeit und das entsprechende Engagement unabdingbar.

5. Welche Auswirkungen hatte COVID-19 auf die kulturelle Transformation und die Ergebnisse der Studie „Catalysts in Action“?

COVID-19 beschleunigt in vielen Unternehmen den bereits laufenden Transformationsprozess, während andere gezwungen sind, sich komplett neu zu erfinden. Dazwischen gibt es alle erdenklichen Abstufungen. Die Pandemie führt zudem zu höherer Komplexität, weil momentan nur auf Sicht gefahren werden kann. Es gibt eine Transformation der zwei Geschwindigkeiten – oder vielleicht besser: Es findet gleichzeitig ein Übergang und eine Transformation statt. Nur eines von beiden wäre für ein Unternehmen schon schwierig genug, aber einen Wandel mit zwei Geschwindigkeiten zu bewältigen, ist eine besondere Herausforderung. Im gegenwärtigen Kontext lässt sich Veränderung jedoch nicht isoliert betrachten. Wir sind in einer Situation, in der eine Transformation keine „Privatsache“ ist. Sie wirkt sich bei allen Unternehmen auf das gesamte Stakeholder-Ökosystem aus. Dies wiederum bringt ein ganz neues Maß an Verantwortung mit sich, beginnend mit den Mitarbeitern und den Konsequenzen, die eine Transformation insbesondere für sie mit sich bringt. Unsere Studie, die in manchen Märkten inmitten, in anderen kurz vor der COVID19-Pandemie stattfand, hat die Richtigkeit, der in unserem Bericht 2019 skizzierten Hebel und Ansatzpunkte noch einmal untermauert. Deshalb sind wir der Überzeugung, dass die Ergebnisse auch unter anderen Umständen die gleichen gewesen wären.